LV THS - Ví D

i
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ
THƯƠNG MẠI VÀ ĐẦU TƯ SAO THỦY
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Tp. Hồ Chí Minh, Năm 2021

ii
TÓM TẮT
Các nước trên thế giới và Việt Nam hiện đang trong đợt dịch Covid-19 thứ 4,
điều này đã khiến cả hệ thống chính trị phải cùng vào cuộc phòng chống dịch bệnh.
Đến nay dịch bệnh đã cơ bản được kiểm soát, hầu như việc tiêm ngừa hai mũi vắc-xin
cho người dân từ 18 tuổi đã được phủ khắp nước. Các doanh nghiệp cũng bắt tay vào
khôi phục sản xuất. Tuy nhiên, nhìn lại cả năm 2021 và những tháng giãn cách xã hội ở
nhiều cấp độ thì sức khỏe của doanh nghiệp đã không còn như trước. Doanh nghiệp
đang đối mặt với hàng ngàn khó khăn và thử thách như: đứt gãy chuỗi cung ứng, chuỗi
sản xuất, hơn nữa là khủng hoảng về lao động đang là thách thức với doanh nghiệp
trong thời điểm này.
Nghiên cứu này thực hiện nhằm xác định và định lượng mức độ ảnh hưởng của
các yếu tố đến động lực làm việc của người lao động tại CTCP DV-TM và ĐT Sao
Thủy, và đưa ra các hàm ý quản trị nhằm nâng cao động lực làm việc của người lao
động tại CTCP DV-TM và ĐT Sao Thủy. Dựa trên các lý thuyết liên quan đến động
lực làm việc của người lao động và kế thừa kết quả của các nghiên cứu trước, từ đó
bảng câu hỏi khảo sát được xây dựng. Mẫu trong nghiên cứu được thu thập từ tất cả
người lao động làm việc cho công ty tính đến tháng 07/2021 gồm 282 quan sát.
Bằng phương pháp hồi quy bội và phần mềm xử lý số liệu SPSS 25 gồm mô
tả mẫu, kết quả thống kê mô tả các biến, kiểm định độ tin cậy của các thang đo, phân
tích khám phá EFA và phân tích hồi quy. Kết quả nghiên cứu cho thấy có 7 nhân tố
ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động (DL), các nhân tố bao gồm:
Chính sách khen thưởng và công nhận (KT), Quan hệ đồng nghiệp (QH), Môi trường
và điều kiện làm việc (MT), Đào tạo và phát triển (PT), Phong cách lãnh đạo (LD),
Phúc lợi (PL) và Thu nhập (TN). Nghiên cứu cũng đưa ra một số hàm ý quản trị cho
Ban quản trị Công ty nhằm gia tăng động lực làm việc của người lao động theo bảy
yếu tố ảnh hưởng tại CTCP DV-TM và ĐT Sao Thủy.
1
CHƯƠNG 1 MỞ ĐẦU
1.1. Lý do thực hiện đề tài

Sự phát triển kinh tế – xã hội phụ thuộc vào nhiều yếu tố, nhiều điều kiện nhưng chủ
yếu nhất vẫn là phụ thuộc vào con người. Trong một tổ chức, con người được xem là yếu
tố căn bản, là nguồn lực có tính quyết định và là yếu tố bền vững, khó thay đổi nhất trong
mọi thời đại.
Ngày nay, chất lượng nguồn nhân lực có ý nghĩa rất quan trọng đối với sự phát triển
của doanh nghiệp, là yếu tố quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh
nghiệp.Vì vậy, làm thế nào để có được nguồn nhân lực chất lượng, sử dụng có hiệu quả
nguồn nhân lực, phát huy tối đa nhiệt tình và năng lực của người lao động là câu hỏi thách
thức đối với nhà lãnh đạo cũng như nhà quản trị nhân sự.
Thực tiễn đã chứng minh, con người chỉ hoạt động tích cực khi mà họ được thoả
mãn một cách tương đối những nhu cầu của bản thân. Những nhu cầu cần được thoả mãn
được thể hiện về cả hai mặt vật chất và tinh thần. Khi con người nhận thấy những nhu cầu
của mình được đáp ứng sẽ tạo tâm lý tốt thúc đẩy họ làm việc hăng say hơn. Điều này thể
hiện ở lợi ích mà họ được hưởng. Lợi ích là phương tiện để thoả mãn nhu cầu nên lợi ích
mà con người nhận được phải tương xứng với những gì họ cống hiến thì mới tạo ra động
lực cho họ làm việc. Khi có được động lực trong lao động, con người sẽ nỗ lực lớn hơn để
lao động học hỏi, đúc kết được những kinh nghiệm trong công việc, nâng cao kiến thức,
trình độ để tự hoàn thiện mình, gắn bó và trung thành hơn với tổ chức. Đây cũng chính là
điều mà các doanh nghiệp luôn mong muốn đạt được từ nhân viên của mình.
Việc xây dựng một đội ngũ nhân sự chuyên nghiệp đã khó, việc tạo động lực để kích
thích động viên để đội ngũ này phát huy hết khả năng, trí tuệ, tăng cường nỗ lực nhằm
hướng tới đạt được mục tiêu của tổ chức lại càng là thử thách thể hiện nghệ thuật và khoa
học của các nhà quản trị nhân lực nhất là trong giai đoạn dịch bệnh hiện nay. Có thể nói
đến nay dịch bệnh đã cơ bản đã được các quốc gia kiểm soát chặt chẽ, tại Việt Nam hầu
như việc tiêm ngừa hai mũi vắc-xin cho người dân từ 18 tuổi trở đã được phủ khắp nước.
2
Các doanh nghiệp cũng bắt đầu khôi phục sản xuất. Tuy nhiên, nhìn lại cả năm 2021 và
những tháng giãn cách xã hội ở nhiều cấp độ thì sức khỏe của doanh nghiệp đã không còn
như trước. Doanh nghiệp đang đối mặt với hàng ngàn khó khăn và thử thách như: đứt gãy
chuỗi cung ứng, chuỗi sản xuất, hơn nữa là khủng hoảng về lao động đang là thách thức
với doanh nghiệp trong thời điểm này. Việc đảm bảo nguồn nhân lực cũng như tạo động
lực cho người lao động làm việc là điều quan trọng nhất, và CTCP DV-TM và ĐT Sao
Thủy cũng không ngoại lệ.
Công ty cổ phần Dịch vụ, Thương mại và Đầu tư Sao Thủy; tên tiếng Anh: Mercury
Investment and Trading, Service joint stock company; Địa chỉ trụ sở chính: Tầng 22, Tòa
C5, số 119 Đường Trần Duy Hưng - Phường Trung Hoà - Quận Cầu Giấy - Hà Nội.
CTCP DV-TM và ĐT Sao Thủy thành lập từ năm 2013, được tách ra từ Công ty AMC
của Ngân hàng Techcombank. Trước đây, Công ty AMC đảm nhiệm gần như tất cả các
mảng dịch vụ hỗ trợ cho hoạt động Techcombank như: Quản lý tài sản, xử lý nợ, cải tạo
sửa sữa, quản lý xe chở tiền, xe phục vụ cán bộ… Sau khi hệ thống mạng lưới ngân hàng
Techcombank phát triển ngày càng lớn mạnh thì Công ty AMC không thể đảm nhiệm hết
tất các mảng nên thành lập thêm các công ty liên kết như: CTCP DV-TM và ĐT Sao
Thủy, Công ty Sao Mộc (chuyên về định giá), Công ty LA+ (chuyên về quản lý các tài
sản),…Mỗi Công ty đảm nhiệm những mảng dịch vụ khác nhau.
Hiện nay nhân lực Công ty có 300 người, tuy nhiên hiệu quả làm việc và năng suất
lao động trong những năm qua đạt được còn thấp, chưa đáp ứng một số chỉ tiêu mà Ngân
hàng Techcombank giao. Nhất là trong giai đoạn hiện nay, dịch bệnh đã làm cho nguồn
nhân sự cũng như động lực làm việc của người lao động giảm sút đáng kể, vì họ bi quan
về viễn cảnh tương lai sắp tới. Bên cạnh đó chủ trương của Ngân hàng Techcombank là
đẩy mạnh công tác nâng cao năng suất lao động, nâng cao chất lượng dịch vụ của CTCP
DV-TM và ĐT Sao Thủy. Do đó để sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực, tăng năng suất
lao động thì phải thực hiện tốt chính sách tạo động lực cho người lao động để hoàn thành
các chỉ tiêu mà cấp trên giao là yêu cầu cấp thiết.
3
Vì vậy, làm thế nào để người lao động có động lực làm việc phát huy tối đa sức sáng
tạo, sự nhiệt huyết, cống hiến năng lực của bản thân cho Công ty là câu hỏi thách thức đối
với Ban Giám đốc cũng như nhà quản trị nhân sự tại Công ty. Để giải quyết vấn đề này đề
tài nghiên cứu được thực hiện nhằm tìm ra các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
của người lao động tại CTCP DV-TM và ĐT Sao Thủy. Đây chính là lý do hình thành đề
tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần
Dịch vụ Thương mại và Đầu tư Sao Thủy” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn Thạc sĩ của
mình.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu
1.2.1. Mục tiêu chung
Đề tài nghiên cứu nhằm tìm ra các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
người lao động tại CTCP DV-TM và ĐT Sao Thủy, từ đó đưa ra các hàm ý quản trị cho
nhà quản lý.
1.2.2. Mục tiêu cụ thể
Đề tài được thực hiện với mục tiêu như sau:
(1) Xác định và đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người
lao động tại CTCP DV-TM và ĐT Sao Thủy.
(2) Đưa ra các hàm ý quản trị cho nhà quản lý tại CTCP DV-TM và ĐT Sao Thủy.
1.3. Câu hỏi nghiên cứu
Để đạt được mục tiêu trên luận văn này phải giải quyết được các vấn đề sau:
(1) Các yếu tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại CTCP
DV-TM và ĐT Sao Thủy và mức độ ảnh hưởng cũng những yếu tố này ra sao?
(2) Mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đến động lực làm việc của người lao động
tại CTCP DV-TM và ĐT Sao Thủy như thế nào?
(3) Những hàm ý quản trị nào được cung cấp cho nhà quản lý nhằm nâng cao
động lực làm việc của người lao động tại CTCP DV-TM và ĐT Sao Thủy?
1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.4.1 Đối tượng nghiên cứu
4
- Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người
lao động tại CTCP DV-TM và ĐT Sao Thủy.
- Khách thể nghiên cứu (đối tượng khảo sát): Toàn bộ người lao động tại CTCP
DV-TM và ĐT Sao Thủy. Người lao động ở đây được hiểu theo khái niệm của Bộ luật
Lao động 2019: “Người lao động là người làm việc cho người sử dụng lao động theo
thỏa thuận, được trả lương và chịu sự quản lý, điều hành, giám sát của người sử dụng
lao động”. Tuy nhiên trong nghiên cứu này tác giả sử dụng khái niệm người là động là
tất cả các thành viên trong công ty, trừ các thành viên thuộc cấp giám đốc lên.
1.4.2 Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi không gian: Toàn bộ CTCP DV-TM và ĐT Sao Thủy, gồm có trụ sở
chính và các chi nhánh tại cả 3 miền Bắc-Trung-Nam.
- Phạm vi thời gian:
Số liệu thứ cấp: Điều lệ, quy chế công ty, sách báo, tạp chí khoa học,…
Số liệu sơ cấp: Tiến hành điều tra, khảo sát và nhận kết quả từ tháng 7/2021 đến
9/2021.
- Phạm vi nội dung: Đề tài chỉ nghiên cứu một số nội dung chủ yếu liên quan
đến các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động
1.5. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu được tiến hành qua hai giai đoạn: nghiên cứu sơ bộ và nghiên
cứu chính thức. Với phương pháp định tính, nghiên cứu sơ bộ nhằm xây dựng bảng
khảo sát theo lý thuyết và phù hợp với điều kiện tại CTCP DV-TM và ĐT Sao Thủy ở
TP.HCM.
Nghiên cứu chính thức được thực hiện thông qua phát phiếu khảo sát đến tất cả
người lao động đang trực tiếp làm việc tại CTCP DV-TM và ĐT Sao Thủy gồm 288
phiếu. Sau khi loại bỏ các phiếu không hợp lệ, các phiếu hợp lệ còn lại gồn 282 phiếu
được tổng hợp thành bảng dữ liệu và đưa vào phần mềm SPSS 25 để tiếp tục phân tích
thống kê mô tả, phân tich nhân tố khám phá. Các bước thục hiện gồm có: phân tích
thống kê mô tả, đánh giá độ tin cậy của thang đo được kiểm định bằng hệ số
5
Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA. Kết quả phân tích được tác giả sử
dụng để xác định các yếu tố ảnh hưởng và mức độ ảnh hưởng đến động lực làm việc
của người lao động tại CTCP DV-TM và ĐT Sao Thủy và từ đó đưa ra các hàm ý quản
trị.
1.6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài nghiên cứu
Đề tài có ý nghĩa về mặt thực tiễn. Từ dữ liệu khảo sát thu thập thực tế tại CTCP
DV-TM và ĐT Sao Thủy, đề tài góp phần hỗ trợ thông tin hữu ích cho ban quản trị
Công ty có cơ sở ra quyết định cải thiện các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
của người lao động tại CTCP DV-TM và ĐT Sao Thủy, nhằm nâng cao nâng cao năng
suất lao động, nâng cao chất lượng dịch vụ của CTCP DV-TM và ĐT Sao Thủy.
Dữ liệu được thu thập trong bối cảnh khá đặc biệt đang diễn ra đợt bùng phát đại
dịch Covid-19 lần thứ 4 trong cả nước, đây sẽ là cơ hội để nắm bắt những yếu tố ảnh
hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại CTCP DV-TM và ĐT Sao Thủy
trong giai đoạn cực kỳ khó khăn này.
Kết quả của nghiên cứu này sẽ cung cấp các thông tin mang tính chất định hướng
cho ban quản trị CTCP DV-TM và ĐT Sao Thủy trong quá trình duy trì nhân sự và phát
triển hoạt động trong giai đoạn dịch bệnh hiện nay cũng như hội nhập kinh tế sau đại
dịch. Nghiên cứu còn là tư liệu tham khảo, so sánh đối chiếu cho các nhà nghiên cứu
quan tâm trong lĩnh vực này với các nghiên cứu trước, theo giai đoạn trước và trong đại
dịch về ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại CTCP DV-TM và ĐT
Sao Thủy.
1.7. Kết cấu của luận văn
Nội dung chính của đề tài được kết cấu thành 5 chương. Cụ thể:
Chương 1: Mở đầu. Chương này giới thiệu sơ lược tại sao tác giả lựa chọn đề tài,
đề tài được nghiên cứu trong phạm vi nào, bằng phương pháp gì và kết quả nghiên cứu
sẽ mang lại ý nghĩa như thế nào đối với ban quản trị CTCP DV-TM và ĐT Sao Thủy.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết, đây là chương làm rõ các khái niệm liên quan đến
động lực làm việc của nhân viên và các nghiên cứu trước liên quan về động lực làm
6
việc đề tài nghiên cứu, đồng thời tóm tắt các nghiên cứu tương tự đã được các tác giả
thực hiện, và kết quả nghiên cứu của đề tài và mô hình nghiên cứu đề xuất.
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu. Mô tả các giai đoạn thực hiện nghiên cứu,
các phương pháp nghiên cứu và tóm tắt các phương pháp phân tích dữ liệu thu thập
được từ kết quả khảo sát.
Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận. Tóm tắt kết quả thu được từ khảo sát
thực tế, mô tả các bước và phương pháp phân tích dữ liệu định lượng nhằm xác định kết
quả phân tích, phù hợp với các mục tiêu nghiên cứu khi thực hiện luận văn.
Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị. Từ kết quả phân tích của chương 4, tác giả
đưa ra nhận xét và đề xuất hàm ý cho các nhà quản trị theo từng mục tiêu nghiên cứu.
Cũng trong chương này tác giả cũng nêu các hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo của
đề tài.
7
CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.1. Các khái niệm về động lực làm việc của người lao động
2.2.1 Động lực
Trên thế giới có nhiều định nghĩa về động lực. Theo quan điểm của một nhà
nghiên cứu người Anh, động lực thể hiện quá trình tâm lí tạo ra sự thức tỉnh, định
hướng và kiên trì thực hiện các hoạt động tự nguyện nhằm đạt được mục tiêu (Mitchell,
1982). Một quan điểm khác cho rằng động lực là sự sẵn sàng để phát huy nỗ lực đạt
mục tiêu cao nhất của tổ chức, với điều kiện là tổ chức phải có khả năng đáp ứng một
số nhu cầu cá nhân (Robbins, 1998).
Tại Việt Nam, có một quan điểm tiêu biểu về động lực như sau: “Động lực là sự
khát khao và tự nguyện của con người nhằm tăng cường sự nỗ lực để đạt được mục đích
hay một kết quả cụ thể. Nói cách khác, động lực bao gồm tất cả các lý do khiến con
người hành động” (Nguyễn Ngọc Quân, 2012).
Động lực với nghĩa thứ nhất là năng lượng làm cho máy móc chuyển động, nghĩa
còn lại là cái thúc đẩy làm cho biến đổi, phát triển (Nguyễn Như Ý, 1999).
Như vậy, động lực có thể hiểu là sự thúc đẩy từ bên trong khiến con người hoạt
động một cách tích cực, có năng suất, chất lượng, hiệu quả, có khả năng thích nghi,
sáng tạo cao để hoàn thành công việc và nhiệm vụ của bản thân
2.2.2 Động lực làm việc
Động lực làm việc chính là một trường hợp cụ thể của động lực. Có thể nói, động
lực làm việc là trạng thái hình thành khi người lao động kì vọng rằng họ sẽ nhận được
kết quả, phần thưởng như mong muốn nếu họ nỗ lực thực hiện công việc (Vroom,
1964).
Theo quan điểm của hai nhà nghiên cứu người Việt Nam, động lực lao động là sự
khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc
đạt các mục tiêu của tổ chức (Nguyễn Ngọc Quân, 2012).
8
Một định nghĩa khác lại chỉ ra động lực của người lao động là những nhân tố bên
trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất,
hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt
được mục tiêu của tổ chức cũng như người lao động (Bùi AnhTuấn & Phạm Thúy
Hương, 2013).
Động lực là những phương tiện mà nhờ chúng các nhu cầu mâu thuẫn nhau có thể
được điều hòa hoặc một nhu cầu được đề cao hơn để sao cho chúng được ưu tiên hơn
các nhu cầu khác (Koontz, 2004).
Tóm lại, động lực làm việc có thể hiểu là một yếu tố tâm lí góp phần vào sự chủ
động, hăng say trong thái độ đối với công việc của người lao động. Động lực làm việc
không giống nhau ở tất cả người lao động, mà nó khác biệt theo từng cá nhân, từng
công việc, từng môi trường cụ thể. Tuy nhiên, kết quả chung mà nó mang lại chính là
năng suất lao động cao và hiệu quả công việc tốt
2.2. Một số học thuyết về tạo động lực trong lao động
2.2.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow
Maslow (1943) đã lập luận rằng: Hành vi của mỗi cá nhân con người có nhiều nhu
cầu khác nhau cần được thỏa mãn và ông đã phân chia các nhu cầu của con người thành
5 nhóm và sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao tại hình 2.1 như sau:
Nhu cầu sinh học: bao gồm những nhu cầu cơ bản để con người có thể tồn tại
như thức ăn, nước uống, quần áo mặc, nhà ở. Trong lao động, thể hiện qua việc người
lao động muốn nhận được mức tiền lương hợp lý đủ để trang trải cho các sinh hoạt và
đảm bảo cuộc sống của người lao động và gia đình.
Nhu cầu an toàn: là những mong muốn của con người được đảm bảo an toàn về
thân thể. Người lao động mong muốn có một công việc ổn định lâu dài, điều kiện làm
việc an toàn, đầy đủ, công tác an toàn bảo hộ lao động được quan tâm nhằm bảo vệ và
chăm sóc sức khỏe của người lao động.
Nhu cầu xã hội: là nhu cầu được quan hệ với những người khác để thể hiện và
chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc, giao lưu, gặp gỡ, tiếp xúc thiết lập các mối quan hệ
9
với những người khác trong cuộc sống và trong công việc. Tại nơi làm việc, có thể
được đáp ứng thông qua các hoạt động giao lưu, sinh hoạt tập thể ngoài giờ làm việc
giữa mọi người lao động trong tổ chức như bữa ăn trưa tập thể, các chuyến du lịch, nghỉ
mát...
NHU CẦU TỰ KHẲNG ĐỊNH
Tự phát triển.
Tự hoàn thiện.
Tầm quan trọng lên
nhiều người.
NHU CẦU ĐƯỢC TÔN TRỌNG
Thành đạt.
Tự tin.
Tự trọng.
Được công nhận.
NHU CẦU XÃ HỘI
Nhu cầu được yêu mến.

Mối quan hệ xã hội tốt.
NHU CẦU AN TOÀN
Sự đảm bảo.
Sự ổn định tương lai.
NHU CẦU SINH HỌC
Nhu cầu ăn uống, áo quần, nơi ở…
Nguồn: Maslow (1943)

Hình 2.1 Hệ thống nhu cầu của Maslow
10
Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác tôn trọng hay
thừa nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực của một cá nhân. Tại nơi làm việc,
những vật tượng trưng cho địa vị có thể thỏa mãn nhu cầu này như người lao động được
làm việc trong những căn phòng làm việc lớn, đầy đủ tiện nghi, phần thưởng xứng đáng
với thành tích đạt được... vì chúng chứng tỏ sự đánh giá và công nhận của tổ chức đối
với sự đóng góp của cá nhân.
Nhu cầu tự khẳng định: là cấp độ cao nhất thể hiện qua những nhu cầu về tự chủ
sáng tạo, mong muốn được phát triển toàn diện cả về thể lực và trí lưc. Trong công
việc, họ mong muốn làm các công việc có tính thách thức, đòi hỏi bản thân phải nỗ lực
để đạt được mục tiêu, được tự chủ trong công việc....
Maslow (1943) cho rằng cá nhân trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu và
chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Theo ông,
nhu cầu của con người phát triển từ thấp đến cao, khi nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn
thì về cơ bản nó không còn tạo ra động lực và nhu cầu bậc cao hơn sẽ trở nên mạnh hơn
và tác động quyết định đến hành vi của người lao động.
Vì thế, muốn tạo động lực cho người lao động cần phải hiểu được cấp bậc nhu cầu
hiện tại của người lao động, từ đó dùng các biện pháp nhằm hướng vào thỏa mãn các
nhu cầu đó của họ để làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao
đảm bảo đạt đến các mục tiêu của tổ chức
2.2.2 Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg và cộng sự
Phát hiện của Herzberg và cộng sự (1959) đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó
đã đảo lộn nhận thức thông thường. Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với
thỏa mãn là bất mãn và ngược lại. Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công
việc được gọi là nhân tố động viên – nhân tố bên trong. Các nhân tố liên quan đến bất
mãn được gọi là các nhân tố duy trì - nhân tố bên ngoài.
11
Bảng 2.1 Nhân tố động viên và duy trì của Herzberg và cộng sự (1959)
Nhân tố động viên Nhân tố duy trì
Đạt kết quả mong muốn. Chế độ, chính sách của tổ chức.
Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh Sự giám sát trong công việc không thích hợp.
đạo và đồng nghiệp.
Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong
Trách nhiệm. đợi của nhân viên.
Sự tiến bộ, thăng tiến Lương bổng, phúc lợi không phù hợp
Sự tăng trưởng như mong muốn. Quan hệ với các cấp không tốt
Nguồn: Herzberg và cộng sự (1959)

Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn từ đó
động viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không được giải
quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc gây bất mãn. Trong khi đó
đối với các nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nếu giải quyết
tốt sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc có tình trạng thoả mãn.
Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn
cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này.
2.2.3 Học thuyết kỳ vọng của Vroom
Học thuyết này được Vroom (1964) xây dựng dựa trên một số yếu tố tạo động lực
trong lao động như: tính hấp dẫn của công việc, mối liên hệ giữa kết quả và phần
thưởng, mối liên hệ giữa sự nỗ lực quyết tâm với kết quả lao động của họ (hình 2.2)
Vroom (1964) đã đặt mối quan hệ giữa các yếu tố tạo động lực cho người lao
động trong một tương quan so sánh với nhau. Vì vậy, để vận dụng lý thuyết này vào
trong quá trình quản lý đòi hỏi nhà quản trị phải có trình độ nhất định.
Khi con người nỗ lực làm việc họ sẽ mong đợi một kết quả tốt đẹp cùng với một
phần thưởng xứng đáng. Nếu phần thưởng phù hợp với nguyện vọng của họ thì nó sẽ có
tác động tạo ra động lực lớn hơn trong quá trình làm việc tiếp theo.
12
Nguồn: Vroom (1964)

Hình 2.2 Chu trình “nhân - quả” của Vroom
Ý nghĩa của học thuyết: Để tạo động lực cho người lao động, người quản lý nên
có các biện pháp để tạo nên sự kỳ vọng cho người lao động đối với các kết quả và phần
thưởng, tạo nên sự hấp dẫn của chính các kết quả và phần thưởng, cũng như giúp cho
người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực và thành tích, kết quả và
phần thưởng.
2.2.4 Học thuyết công bằng của Adams
Adam (1965) phát biểu rằng: “Mọi cá nhân trong tập thể đều muốn có sự công
bằng. Mỗi người lao động thường có xu hướng so sánh sự đóng góp và các quyền lợi
mà họ được hưởng với sự đóng góp của những người khác và quyền lợi của họ.”
Muốn tạo động lực cho người lao động, nhà quản lý phải tạo ra và duy trì sự công
bằng giữa sự đóng góp và các quyền lợi của cá nhân người lao động đạt được như sau:
- Nếu kết quả của sự so sánh đó là sự ngang bằng nhau tức công bằng thì người
lao động tiếp tục duy trì hiệu quả làm việc của mình.
- Nếu thù lao nhận được vượt quá mong đợi, người lao động sẽ có xu hướng gia
tăng công sức trong công việc. Ngược lại nếu thù lao nhận được thấp hơn so với đóng
13
góp, người lao động sẽ có xu hướng giảm bớt nỗ lực hoặc tìm cách đối phó như vắng
mặt trong giờ làm việc hoặc thôi việc.
- Người lao động không thể có động lực làm việc nếu nhận ra mình bị đối xử
không công bằng từ vấn đề lương bổng, cơ hội đào tạo thăng tiến đến sự hỗ trợ từ cấp
trên.
Do vậy để thiết lập và duy trì sự công bằng trong tổ chức nhằm tạo động lực cho
người lao động làm việc, doanh nghiệp cần phải xây dựng hệ thống đánh giá tốt, với
những tiêu thức đánh giá hợp lý phù hợp, phương pháp đánh giá chính xác công bằng,
công khai nhằm mục đích phản ánh chính xác kết quả công việc và đóng góp của người
lao động. Đồng thời tiến hành chi trả lương, thưởng và các hoạt động quản trị nhân lực
khác phải dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc. Bên cạnh đó, cần phải tránh sự
phân biệt đối xử giữa những người lao động trong tập thể vì bất kỳ lý do nào như giới
tính, tuổi, dân tộc hay tôn giáo...
Tóm lại: Các học thuyết về quá trình nhận thức có những tiếp cận khác nhau về
các khía cạnh cá nhân và tình huống công việc khi xem xét các yếu tố tạo nên động lực.
Từ việc phân tích học thuyết nhu cầu của Maslow (1943), thuyết hai yếu tố của
Herzberg và cộng sự (1959), học thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) và học thuyết công
bằng của Adam (1965) cho thấy để tạo động lực cho người lao động nhà quản lý cần
phải đưa ra những biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu hợp lý của người lao động trên cơ
sở đảm bảo sự công bằng.
2.3. Tổng quan các nghiên cứu trước có liên quan
2.2.1 Các nghiên cứu ở nước ngoài
Nghiên cứu của Ghoddousi và cộng sự (2014) về các yếu tố ảnh hưởng đến động
lực làm việc của nhân viên ngân hàng tại Tehran, Iran. Tác giả đã khám phá mối quan
hệ đáng kể giữa mười yếu tố liên quan đến công việc và động lực làm việc. Số người
được nghiên cứu bao gồm các nhân viên của tất cả ngân hàng, trong đó có 50 nhân viên
14
đã được lựa chọn ngẫu nhiên trong mẫu nghiên cứu. Các yếu tố này đã được xếp theo
thứ tự giảm dần theo ý nghĩa, như sau; nhu cầu xã hội, sự thỏa mãn công việc, tiền
lương, quyền lực, giao tiếp, hiệu quả công việc, thăng tiến công việc, sở thích công việc
và nhu cầu bản thân. Tầm quan trọng tương đối của các yếu tố tạo động lực cho cả nhân
viên toàn thời gian và bán thời gian đã được nghiên cứu ở Bangladesh. Các nhu cầu về
động lực là khác nhau đối với nhân viên bán thời gian và nhân viên toàn thời gian.
Không chỉ vậy, các yêu cầu về động lực cũng khác nhau dựa trên điều kiện kinh tế xã
hội, nhu cầu tình huống, kinh nghiệm và nền tảng của họ. Do đó, các kỳ vọng là khác
nhau.
Nghiên cứu của Chowdhury và cộng sự (2014) cũng về các yếu tố ảnh hưởng đến
động lực làm việc của nhân viên trong khu vực ngân hàng của Pakistan. Các tác giả tiến
hành xây dựng bảng câu hỏi khảo sát và thu thập ý kiến thông qua bảng khảo sát từ các
nhân viên làm việc tại cấp độ tổ chức khác nhau trong các ngân hàng của Pakistan
chẳng hạn như Ngân hàng First Women, Ngân hàng Quốc gia Pakistan và Ngân hàng
Sindh. Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng có 8 yếu tố tác động đến động lực làm việc của
nhân viên gồm: (1) Lương bổng và thăng tiến công bằng, (2) Y tế và các dịch vụ khác,
(3) Môi trường làm việc, (4) Đặc điểm công việc, (4) Nhu cầu bản thân, (5) Chính sách
và phong cách quản lý, (6) Lợi ích không bằng tiền (trừ tiền lương), (7) Thể thao, (8)
Thiết lập và xác định mục tiêu.
Nghiên cứu Aguinis (2019) nghiên cứu về ứng dụng nghiên cứu khoa học trong
công tác quản trị nguồn lao động trong cá tổ chức. Theo đó, tác giả đề cập rằng một tổ
chức phát triển lành mạnh khi mà người lao động được tự do sáng tạo, người lao động
được cư xử một cách dân chủ và mọi đóng góp của người lao động được công nhận.
Tuy nhiên để làm tốt thì phải có công cụ hỗ trợ phù hợp và có sự hỗ trợ kịp thời. Theo
tác giả, để tăng động lực nhân viên, lãnh đạo cần phải tạo cảm giác gắn kết cho người
15
lao động, tin tưởng nhân viên thể hiện thông qua việc trao quyền cho nhân viên trong
thực hiện công việc.
Bulto và Markos (2017) nghiên cứu sự ảnh hưởng của hệ thống đánh giá thành
tích nhân viên đến động lực nhân viên. Dữ liệu được thu thập thông qua bảng câu hỏi
được phát cho 200 nhân viên của Moha Soji Drinks Industry S.C., Ethiopia. Kỹ thuật
chọn mẫu ngẫu nhiên đơn giản phân tầng đã được sử dụng để chọn người trả lời. Phân
tích thống kê như mô tả, hệ số tương quan thời điểm sản phẩm Pearson và phân tích hồi
quy đơn giản đã được sử dụng để phân tích dữ liệu. Kết quả nghiên cứu cho thấy hệ
thống đánh giá thành tích nhân viên là thực hành quản trị có ảnh hưởng tích cực và
đáng kể đến động lực nhân viên và kết quả được dùng cho các quyết định quan trọng
như thăng chức, tăng lương, thưởng, ngưng hợp đồng và các đặc quyền khác.
Theo tác giả Kefey (2016) nghiên cứu về sự ảnh hưởng những yếu tố phi tài chính
đến động lực làm việc nhân viên. Theo đó, tăng động lực làm việc nhân viên là một
trong những chìa khóa để giúp cải thiện hiệu suất làm việc của nhân viên nói riêng và
hiệu suất của tổ chức nói chung, theo đó, giúp cải thiện kết quả hoạt động của tổ chức.
Yếu tố phi tài chính trong nghiên cứu này bao gồm đào tạo và phát triển, sự công nhận,
và thăng tiến. Trong đó, yếu tố đào tạo và phát triển được tập trung phân tích nhiều
nhất. Tác giả cho rằng hầu hết các tổ chức đều dùng các công cụ tài chính xem như là
công cụ quyền lực nhất để kích thích nhân viên làm việc nhiều hơn và để thưởng khi
nhân viên đạt được mục tiêu đặt ra, điều này không sai, tuy nhiên, vô hình chung tạo lối
nghĩ mặc định là chỉ có tiền thì họ mới làm tốt công việc được giao, không có động lực
khác để phấn đấu.
Nghiên cứu của Jung và cộng sự (2019) nghiên cứu về động lực nhân viên và sự
sáng tạo nhân viên. Theo đó, các tác giả nghiên cứu yếu tố cấu thành động lực nhân
viên gồm động lực nội lực và động lực từ bên ngoài. Động lực từ nội lực có ý nghĩa là
bản thân nhân viên nhận thức được sự muốn làm việc, trong khi động lực từ bên ngoài
16
là do người khác tác động với chủ ý nhắm đến việc tạo động lực cho nhân viên hoặc
tăng động lực nhân viên. Thiếu động lực ở nhân viên có thể gây dẫn đến lối suy nghĩ
tiêu cực, thiếu năng lượng tích cực để làm việc và dẫn đến ảnh hưởng đến hiệu suất cá
nhân và hiệu quả của tổ chức. Trong nghiên cứu này, tập trung vào yếu tố bản chất công
việc và văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến động lực nhân viên.
Nghiên cứu của Wahyono và cộng sự (2020)về tác động của sự thăng tiến, động
lực làm việc và cảm xúc đối với động lực làm việc của nhân viên. Những người trả lời
trong nghiên cứu này tại ngân hàng BRI Syariah KC tại Indonesia, thành phố
Semarang, nơi có 42 nhân viên là toàn bộ dân số Công ty. Cách tiếp cận được sử dụng
trong nghiên cứu này là cách tiếp cận định lượng (mô hình SEM) và bảng câu hỏi được
phát trực tiếp cho người trả lời. Kết quả cho thấy rằng sự thăng tiến không ảnh hưởng
đáng kể đến động lực làm việc của nhân viên BRI Syariah KC. Trong khi trí tuệ cảm
xúc có tác động tích cực và đáng kể đến động lực làm việc của BRI Syariah KC người
lao động. Kota Semarang, và động lực làm việc của nhân viên có tác động tích cực và
đáng kể đến hiệu suất của nhân viên BRI Syariah KC. Thành phố Semarang. Kết quả
của nghiên cứu này cung cấp những gợi ý cho công ty để đưa ra các quyết định đúng
đắn trong bối cảnh các tổ chức tài chính cạnh tranh rất năng động, các ngân hàng phải
tạo điều kiện làm việc thoải mái và thuận lợi để nhân viên bên trong cảm thấy được tạo
điều kiện tốt, để họ trung thành với công ty.
2.2.2 Các nghiên cứu trong nước
Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014)) nghiên cứu về các yếu tố ảnh
hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất ở Tổng Công ty lắp máy
Việt Nam (Lilama). Nghiên cứu được tiến hành bằng cách xây dựng bảng câu hỏi
phỏng vấn, được chọn theo phương pháp thuận tiện với đối tượng là 215 nhân viên trực
tiếp sản xuất tại các công ty thành viên của Lilama, sử dụng mô hình hồi qui bội và
phần mềm sử lý số liệu SPSS. Kết quả nghiên cứu cho thấy có 07 yếu tố ảnh hưởng đến
17
động lực làm việc nhân viên gồm (1) lương và chế độ phúc lợi, (2) văn hóa doanh
nghiệp, (3) mối quan hệ với đồng nghiệp, (4) điều kiện làm việc, (5) phong cách lãnh
đạo, (6) sự tự chủ trong công việc, (7) cơ hội đào tạo và phát triển. Trong đó, nhân tố
lương và chế độ phúc lợi với văn hóa doanh nghiệp là nhân tố tác động mạnh nhất, còn
yếu nhất là nhân tố cơ hội đào tạo và phát triển
Nghiên cứu của Phạm Thị Minh Lý (2015) nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng
đến động lực làm việc của nhân viên các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Thành phố Hồ
Chí Minh. Nghiên cứu được thực hiện nhằm mục đích xác định các nhân tố chính ảnh
hưởng đến động lực làm việc của nhân viên các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Tác giả thu
thập dữ liệu sơ cấp thông qua khảo sát 386 nhân viên văn phòng đang làm việc toàn thờ
gian tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Tp.HCM. Kết quả tìm ra được 4 nhân tố ảnh
hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, bao gồm: (1) Đồng nghiệp, (2) Trao
quyền, (3) Bản chất công việc, (4) Lãnh đạo.
Nghiên cứu của Phan Văn Sơn và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2019) phân tích các yếu
tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty Thủy Điện An
Khê-Ka Nak.. Nghiên cứu được thực hiện nhằm xác định và đánh giá mức độ tác động
của các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động. Từ 163 phiếu thu
được thông qua việc phỏng vấn trực tiếp người lao động đang làm việc tại Công ty
Thủy điện An Khê - Ka Nak. Kết quả nghiên cứu có được 6 nhân tố ảnh hưởng đến
động lực làm việc, sắp xếp theo mức độ tác động giảm dần như sau: (1) Thu nhập và
phúc lợi, (2) Điều kiện làm việc, (3) Mối quan hệ với đồng nghiệp, (4) Ảnh hưởng của
lãnh đạo, (5) Bản chất công việc, (6) Cơ hội đào tạo và thăng tiến.
Nghiên cứu của Bùi Văn Trịnh và Nguyễn Kim Dung (2020) nghiên cứu về các
yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên ngân hàng thương mại nhìn từ
trường hợp tại Agribank Chi nhánh Cần Thơ nhằm làm cơ sở cải thiện kết quả làm việc
của người lao động trong ngân hàng. Mẫu khảo sát được thu thập từ 160 cán bộ nhân
18
viên của Chi nhánh. Kết quả nghiên cứu động lực làm việc của cán bộ nhân viên
Agribank chi nhánh Cần Thơ chịu sự ảnh hưởng của 4 nhân tố chính: (1) Điều kiện việc
làm, (2) Thu nhập phúc lợi, (3) Đào tạo thăng tiến, (4) Ổn định công việc, trong đó
nhân tố ổn định công việc ảnh hưởng nhiều nhất đến động lực làm việc của cán bộ nhân
viên Agribank chi nhánh Cần Thơ.
Nghiên cứu của Thái Huy Bình (2020) nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến
động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Mocap Việt Nam. Nghiên cứu
khám phá các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên. Mô hình nghiên
cứu xác định 5 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên gồm: Điều kiện
phát triển nghề nghiệp (ĐKP), Thu nhập (TN), Bản chất công việc (CV), Điều kiện phát
triển nghề nghiệp (ĐKP), Các mối quan hệ trong tổ chức (QH). Kết quả nghiên cứu cho
thấy có 3 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc nhân viên gồm Điều kiện làm việc,
Bản chất công việc và cuối cùng là Các mối quan hệ trong tổ chức. Kết quả nghiên cứu
từ 177 nhân viên cho thấy có 3 nhân tố gồm: (1) Điều kiện làm việc, (2) Bản thân công
việc, (3) Các mối quan hệ trong tổ chức.
Nghiên cứu của Nguyễn Tiến Dũng và Nguyễn Trung Trí (2021) về “Các nhân tố
ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên khối văn phòng tại Công ty Cổ phần
Kết cấu Kim Loại và Lắp máy Dầu Khí- Thành phố Vũng Tàu” được thực hiện nhằm
xác định các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên khối văn phòng
với 187 mẫu khảo sát toàn bộ nhân viên đang làm việc tại Công ty Cổ phần Kết cấu
Kim Loại và Lắp máy Dầu Khí. Kết quả xác định được 6 nhân tố có tác động thuận
chiều đến động lực làm việc, theo mức độ tác động giảm dần như sau: (1) Lãnh đạo, (2)
Môi trường làm việc, (3) Bản chất công việc, (4) Đồng nghiệp, (5) Đào tạo và thăng
tiến, (6) Lương, thưởng và phúc lợi.
Bảng 2.2 Bảng tổng hợp các nghiên cứu liên quan
Nghiên Tiền Quan Nhu Phong Hiệu Thăng Đặc Động Môi Đào Thiết
cứu lương hệ cầu xã cách quả/đánh tiến/Quyề điểm lực/Nhu trường/Điều tạo và lập và
19
và đồng hội lãnh giá công n lực công cầu bản kiện làm phát xác
phúc nghiệp đạo việc việc thân việc triển định
lơi mục
tiêu
Ghoddous
i và cộng x x x x x x
sự (2014)
Aguinis
x x x x
(2019)
Bulto &
Markos x
(2017)
Kefey
x x
(2016)
Jung và
cộng sự x x x
(2019)
Wahyono
và cộng
x x x
suwjj
(2020)
Bùi Thị
Minh và
Lê
Nguyễn x x x x x x
Đoan
Khôi
(2014)
Phạm Thị
Minh Lý x x x x x
(2015)
Phan Văn
Sơn và Lê
Nguyễn
x x x x x x
Đoan
Khôi
(2019)
Bùi Văn
Trịnh và
Nguyễn x x x
Kim Dung
(2020)
Nguyễn x x x x x x
Tisn Dũng
và Nguyễn
Trung Trí
(2021)
Nguồn: Tổng hợp của tác giả

2.4. Mô hình nghiên cứu đề xuất
Dựa trên học thuyết nhu cầu của Maslow (1943), thuyết hai yếu tố của Herzberg
và cộng sự (1959), học thuyết kỳ vọng của Vroom (1964), học thuyết công bằng của
Adams (1965) và một số mô hình nghiên cứu trước cũng như xuất phát từ quan sát thực
tế khách quan tại CTCP DV-TM và ĐT Sao Thủy, tác giả kế thừa và đề xuất mô hình
nghiên cứu gồm có bảy yếu tố được xem xét đưa vào mô hình có ảnh hưởng đến động
lực làm việc của người lao động tại CTCP DV-TM và ĐT Sao Thủy gồm:
20
Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Trong đó:
(1) Thu nhập (TN): Là số tiền mà người lao động có được từ việc làm bao gồm
tiền lương, thưởng, các khoản trợ cấp, đây là mối quan tâm hàng đầu và là động lực làm
việc của người lao động trong bất cứ cơ quan, doanh nghiệp nào và chính là đòn bẩy
kích thích năng suất và hiệu quả làm việc của nhân viên. Thu nhập và phúc lợi là một
nhu cầu cơ bản, quan trọng thuyết nhu cầu của Maslow (1943). Và yếu tố này cũng
được nhiều nghiên cứu cho kết quả cùng có tác động đến động lực làm việc của người
lao động (Ghoddousi và c.s., 2014; Bùi Thị Minh Thu & Lê Nguyễn Đoan Khôi, 2014;
Phan Văn Sơn & Lê Nguyễn Đoan Khôi, 2019; Bùi Văn Trịnh & Nguyễn Kim Dung,
2020; Nguyễn Tiến Dũng & Nguyễn Trung Trí, 2021). Dựa trên kết quả của các nghiên
cứu được trình bày ở trên, giả thuyết nghiên cứu sau được phát biểu:
21
Giả thuyết H1: Thu nhập có tác động cùng chiều với động lực làm việc của người
lao động.
(2) Phúc lợi (PL): Tương tự như thu nhập, cũng theo Maslow (1943) thì đây
cũng là nhu cầu cơ bản của con người. Phúc lợi mà nhân viên nhận được bao gồm các
nội dung chính như: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, được nghỉ phép, nghỉ bệnh theo
luật định, nghỉ việc riêng khi có nhu cầu, được đi du lịch hàng năm … các chính sách
phúc lợi nhằm thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo đơn vị đến người lao động. Yếu tố ảnh
hưởng này cũng được tìm thấy trong các nghiên cứu Ghoddousi và cộng sự (2014), Bùi
Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014), Phan Văn Sơn và Lê Nguyễn Đoan
Khôi (2019), Bùi Văn Trịnh và Nguyễn Kim Dung (2020), Nguyễn Tiến Dũng và
Nguyễn Trung Trí (2021). Dựa trên kết quả của các nghiên cứu được trình bày ở trên,
giả thuyết nghiên cứu được phát biểu như sau:
Giả thuyết H2: Phúc lợi có tác động cùng chiều với động lực làm việc của người
lao động
(3) Quan hệ đồng nghiệp (QH): Khi nhân viên cần sự giúp đỡ của đồng nghiệp
khi cần thiết, cảm thấy thoải mái thân thiện khi làm việc với đồng nghiệp. Đồng nghiệp
là người đáng tin cậy, tận tâm giúp đỡ để công việc đạt kết quả tốt nhất. Đây là mối
quan hệ công việc giữa nhân viên và nhân viên. Mỗi hành động, thái độ cư xử của họ
đều có thể có ảnh hưởng gián tiếp đến sự thúc đẩy, động lực làm việc của nhân viên dựa
trên hai mặt tích cực hay tiêu cực. Nhiều nghiên cứu như Jung và cộng sự (2019), Bùi
Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014), Phạm Thị Minh Lý (2015), Phan Văn
Sơn và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2019), Thái Huy Bình (2020), Nguyễn Tiến Dũng và
Nguyễn Trung Trí (2021) đều tìm thấy ảnh hưởng tích cực của yếu tố này. Vì vậy, giả
thuyết nghiên cứu được phát biểu như sau:
Giả thuyết H3: Quan hệ đồng nghiệp có tác động cùng chiều với động lực làm
việc của người lao động.
(4) Đào tạo và phát triển: Đào tạo và phát triển được định nghĩa là chính sách
của công ty về tạo ra lộ trình đào tạo, cơ hội thăng tiến để phát triển bản thân. Đào tạo
22
để trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công
việc tốt hơn, đạt nhiều thành tích hơn. Theo Storey và Sisson (1993), đào tạo và thăng
tiến là dấu hiệu của sự gắn kết của nhân viên với tổchức. Đào tạo và thăng tiến cũng
giúp giảm sự luân chuyển công việc bằng cách đem lại động lực làm việc cho nhân viên
(Wentland, 2003). Phát triển để trao cho nhân viên những nhiệm vụ có tính thách thức
cao hơn, có cơ hội thăng tiến để khẳng định vị thế trong tổ chức và trước đồng nghiệp,
thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng của nhân viên. Sự đồng thuận về sự ảnh hưởng của
nghiên cứu này được tìm thấy trong các nghiên cứu của Kefey (2016), Bùi Thị Minh
Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014), Phạm Thị Minh Lý (2015), Phan Văn Sơn và Lê
Nguyễn Đoan Khôi (2019), Bùi Văn Trịnh và Nguyễn Kim Dung (2020), Nguyễn Tiến
Dũng và Nguyễn Trung Trí (2021). Vì vậy, giả thuyết nghiên cứu được phát biểu như
sau:
Giả thuyết H4: Đào tạo và phát triển có tác động cùng chiều với động lực làm
(5) Môi trường và điều kiện làm việc: Môi trường và điều kiện làm việc được
hiểu trong nghiên cứu này là điều kiện nơi người lao động thực hiện công việc được yêu
cầu, được trang bị đầy đủ các thiết bị, cơ sở vật chất để thực hiện công viện, thời gian
thực hiện công việc hợp lý, đảm bảo điều kiện vệ sinh và bảo hộ an toàn lao động. Nếu
người lao động được làm việc trong môi trường làm việc sạch sẽ, an toàn, nơi làm việc
có trang thiết bị hiện đại phù hợp, chế độ làm việc hợp lý, có thời gian nghỉ ngơi, là
những điều kiện tốt để đảm bảo tái tạo sức lao động, giảm thiểu rủi ro trong khi làm
việc và tăng năng suất lao động cho nhân viên. Môi trường và điều kiện làm việc tốt là
yếu tố giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Tác động có ý nghĩa được tìm thấy
trong các nghiên cứu sau: Aguinis (2019), Jung và cộng sự (2019), Wahyono và cộng
sự (2020), Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014), Phan Văn Sơn và Lê
Nguyễn Đoan Khôi (2019), Thái Huy Bình (2020), Nguyễn Tiến Dũng và Nguyễn
Trung Trí (2021). Vì vậy, giả thuyết nghiên cứu được phát biểu như sau:
23
Giả thuyết H5: Môi trường và điều kiện làm việc có tác động cùng chiều với
động lực làm việc của người lao động.
(6) Chính sách khen thưởng và công nhận: Nhân viên thường cảm thấy chán
nản nếu mọi nỗ lực làm việc của họ không được cấp trên chú ý và đánh giá đúng mức.
Ngược lại, khi được đánh giá đúng mức và được trân trọng vì những gì đã đóng góp thì
nhân viên sẽ cống hiến không ngừng. Thể hiện niềm tin của lãnh đạo sẽ góp phần nâng
cao tinh thần trách nhiệm của nhân viên. Các hoạt động quản lý nhân sự bao gồm đánh
giá hiệu quả công việc là đòn bẩy thông qua đó kích thích nhân viên làm việc (Albrecht,
2015). Việc công nhận thành tích và kết quả đạt được của người lao động cũng là yếu tố
ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên (Honore, 2009). Các nghiên cứu gần
đây cũng cho thấy chính sách khen thưởng và công nhận có tác động cùng chiều đến
động lực làm việc của người lao động. Các nghiên cứu gần đây cũng cho thấy yếu tố
này có tác động tích cực đến động lực làm việc của người lao động như Ghoddousi và
cộng sự (2014), Wahyono và cộng sự (2020), Phạm Thị Minh Lý (2015). Vì vậy, giả
thuyết nghiên cứu được phát biểu như sau:
Giả thuyết H6: Chính sách khen thưởng và công nhận có tác động cùng chiều với
động lực làm việc của người lao động.
(7) Phong cách lãnh đạo: Theo Joo và cộng sự ( 2012) định nghĩa thì lãnh đạo là
phải có khả năng ảnh hưởng và truyền cảm hứng cho tất cả nhân viên, tạo cảm giác
quan trọng đối với tổ chức, cam kết thúc đẩy và kích thích họ hướng tới tiềm năng cao
nhất. Shushok và Hulme (2006) cho thấy nhân viên sẽ tìm kiếm một công việc mới khi
người quản lý hiện tại của họ không phát triển nhân viên. Giám sát nhân viên thường
xuyên, rõ ràng và nhất quán trong việc phản hồi cấp dưới có thể làm tăng động lực nhân
viên. Động lực làm việc của nhân viên phụ thuộc vào hành vi của nhà lãnh đạo, quan hệ
làm việc, văn hóa của doanh nghiệp. Phong cách lãnh đạo của người quản lý có ảnh
hưởng mạnh mẽ đến sự gắn kết của nhân viên với công việc nên hô sẵn sàng đóng góp
công sức vào thành công của doanh nghiệp. Các nghiên cứu gần đây cũng cho thấy yếu
tố này có tác động tích cực đến động lực làm việc của người lao động như Aguinis
24
(2019), Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014), Phạm Thị Minh Lý
(2015), Phan Văn Sơn và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2019), Nguyễn Tiến Dũng và Nguyễn
Trung Trí (2021). Vì vậy, giả thuyết nghiên cứu được phát biểu như sau:
Giả thuyết H7: Phong cách lãnh đạo có tác động cùng chiều với động lực làm
Bảng 2.3 Bảng tổng hợp nguồn gốc các biến
STT Tên biến Nguồn gốc
1 Thu nhập Ghoddousi và cộng sự (2014), Bùi Thị Minh Thu và
Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014), Phan Văn Sơn và Lê
Nguyễn Đoan Khôi (2019), Bùi Văn Trịnh và
Nguyễn Kim Dung (2020), Nguyễn Tiến Dũng và
Nguyễn Trung Trí (2021).
2 Phúc lợi Ghoddousi và cộng sự (2014), Bùi Thị Minh Thu và
Nguyễn Đoan Khôi (2019), Bùi Văn Trịnh và
Nguyễn Kim Dung (2020), Nguyễn Tiến Dũng và
3 Quan hệ đồng nghiệp Jung và cộng sự (2019), Bùi Thị Minh Thu và Lê
Nguyễn Đoan Khôi (2014), Phạm Thị Minh Lý
(2015), Phan Văn Sơn và Lê Nguyễn Đoan Khôi
(2019), Thái Huy Bình (2020), Nguyễn Tiến Dũng
và Nguyễn Trung Trí (2021).
4 Đào tạo và phát triển Kefey (2016), Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn
Đoan Khôi (2014), Phạm Thị Minh Lý (2015), Phan
Văn Sơn và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2019), Bùi Văn
Trịnh và Nguyễn Kim Dung (2020), Nguyễn Tiến
Dũng và Nguyễn Trung Trí (2021)
25
5 Môi trường và điều Aguinis (Aguinis, 2019), Jung và cộng sự (2019),

kiện làm việc Wahyono và cộng sự (2020), Bùi Thị Minh Thu và
Nguyễn Đoan Khôi (2019), Thái Huy Bình (2020),
Nguyễn Tiến Dũng và Nguyễn Trung Trí (2021).
6 Chính sách khen Ghoddousi và cộng sự (2014), Wahyono và cộng sự
thưởng và công nhận (2020), Phạm Thị Minh Lý (2015)
7 Phong cách lãnh đạo Aguinis (Aguinis, 2019), Bùi Thị Minh Thu và Lê
Nguyễn Đoan Khôi (2014), Phạm Thị Minh Lý
(2015), Phan Văn Sơn và Lê Nguyễn Đoan Khôi
(2019), Nguyễn Tiến Dũng và Nguyễn Trung Trí
(2021).
Nguồn: Tổng hợp từ các nghiên cứu của tác giả trình bày trong cột “Nguồn gốc”
TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Chương 2 tác giả đã khái quát những vấn đề cơ bản về động lực và động lực làm
việc, trong chương 2 tác giả cũng giới thiệu các lý thuyết về động lực như: Maslow
(1943), thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959), học thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)
và học thuyết công bằng của Adams (1965) cho thấy để tạo động lực cho người lao
động nhà quản lý cần phải đưa ra những biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu hợp lý của
người lao động trên cơ sở đảm bảo sự công bằng, và một số nghiên cứu trong và ngoài
nước trước đây về động lực làm việc. Trên cơ sở các lý thuyết và các nghiên cứu trước,
tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu gồm bảy nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
người lao động tại CTCP DV-TM và ĐT Sao Thủy bao gồm: Chính sách khen thưởng và
công nhận (KT), Quan hệ đồng nghiệp (QH), Môi trường và điều kiện làm việc (MT),
Đào tạo và phát triển (PT), Phong cách lãnh đạo (LD), Phúc lợi (PL), và Thu nhập (TN).
26
CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1. Thiết kế nghiên cứu
3.1.1. Quy trình nghiên cứu

Quy trình nghiên cứu được thực hiện theo sơ đồ sau:
Xác định vấn đề, mục tiêu nghiên cứu
Cơ sở lý thuyết
Các khái niệm, vai trò của ĐLLV
Mô hình nghiên cứu về ĐLLV
Thang đo sơ bộ Nghiên cứu định tính (Thảo luận nhóm

chuyên gia, phỏng vấn trực tiếp người
lao động (n=10)
Thang đo chính thức
Nghiên cứu định lượng - Phân tích Cronbach’s Alpha

(Điều tra bảng câu hỏi) - Phân tích yếu tố khám phá (EFA)
- Phân tích hệ số tương quan
- Phân tích mô hình hồi quy tuyến tính
Kết quả nghiên cứu và
hàm ý quản trị
Hình 3.1: Sơ đồ quy trình nghiên cứu
Các bước thực hiện quy trình nghiên cứu được thể hiện qua bốn bước như sau:
Bước 1: Xuất phát từ vấn đề nghiên cứu là động lực làm việc của người lao động
tại CTCP DV-TM và ĐT Sao Thủy, tác giả tiến hành nhận định mục tiêu nghiên cứu là
xác định các yếu tố ảnh hưởng và mức độ ảnh hưởng đến động lực làm việc của người
27
lao động tại CTCP DV-TM và ĐT Sao Thủy nhằm nâng cao động lực làm việc của
người lao động tại CTCP DV-TM và ĐT Sao Thủy. Xác định thứ tự các yếu tố tác động
đến động lực làm việc của người lao động tại CTCP DV-TM và ĐT Sao Thủy. Bắt đầu
từ vấn đề nghiên cứu, tác giả tiến hành nghiên cứu cơ sở lý thuyết và những nghiên cứu
trước đây nhằm xác định mô hình nghiên cứu. Từ cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu
trước, tác giả tiến hành xác định các từ khóa để sưu tầm tài liệu. Bằng các từ khóa, tác
giả thực hiện tìm kiếm các lý thuyết và các nghiên cứu liên quan trên Google Scholar.
Các lý thuyết và các nghiên cứu liên quan được tổng hợp lại để tìm ra mô hình nghiên
cứu, lựa chọn ra các khái niệm và thang đo sơ bộ.
Bước 2: Nghiên cứu định tính
Trong bước này tác giả căn cứ vào các cơ sở lý thuyết đã được trình bày ở bước
1 và các nghiên cứu trước đây (thuộc chương 2) về vấn đề nghiên cứu đã được xác định
từ bước 1, từ đó đưa ra mô hình nghiên cứu đề xuất ban đầu và xây dựng phương pháp
nghiên cứu cụ thể. Tiếp theo, nghiên cứu tiến hành xây dựng thang đo sơ bộ (thang đo
nháp). Các thang đo sơ bộ được tiến hành thảo luận nhóm/chuyên gia để thu thập ý kiến
và điều chỉnh thang đo sơ bộ. Các thang đo đã điều chỉnh lần 1 sẽ được thảo luận với
đáp viên. Nếu đáp viên có thể hiểu được nội dung các câu hỏi, không cần có sự giải
thích thêm và không có đóng góp gì thêm, các thang đo sẽ được chuyển thành bảng
khảo sát chính thức. Nếu thang đo không đạt sẽ được thực hiện lại bước khảo sát
chuyên gia.
Bước 3: Nghiên cứu định lượng.
Sau khi thang đo đã được điều chỉnh, tác giả tiến hành thực hiện chọn mẫu khảo
sát. Sau khi khảo sát, số liệu sẽ được phân tích thống kê mô tả, Đánh giá chất lượng
thang đo qua CronBanch’ Alpha, phân tích EFA, Phân tích hồi quy, kiểm định các giả
thiết của mô hình hồi quy OLS, thảo luận kết quả hồi quy và phân tích sự khác biệt giữa
các nhóm.
Bước 4: Trình bày kết quả nghiên cứu và khuyến nghị
28
Kết quả phân tích sẽ được sử dụng để thảo luận chuyên gia nhằm tìm ra hàm ý
quản trị có thể áp dụng để đem lại những kiến nghị cụ thể cho doanh nghiệp.
3.1.2. Nghiên cứu định tính
3.1.2.1 Phương pháp nghiên cứu định tính
Sau khi tìm hiểu cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu trước đó có liên quan về
Động lực làm việc kết của người lao động với tổ chức, tác giả nhận thấy có khá nhiều
nhân tố tác động đến Động lực làm việc của người lao động với tổ chức. Tuy nhiên, ứng
với mỗi tổ chức khác nhau, ở không gian và thời điểm khác nhau thì các nhân tố tác
động khác nhau và kết quả nghiên cứu cho thấy mức độ tác động của các nhân tố này
cũng khác nhau. Vì vậy, nhằm xác định các nhân tố cũng như thang đo nghiên cứu phù
hợp để đưa vào mô hình nghiên cứu các nhân tố tác động đến Động lực làm việc của
người lao động, tác giả đã thực hiện nghiên cứu định tính tại CTCP DV-TM và ĐT Sao
Thủy . Dàn bài thảo luận được hình thành từ việc tổng hợp và kế thừa có chọn lọc thang
đo của các nghiên cứu trước đây.
Cách thức thực hiện: Nghiên cứu định tính được tác giả sử dụng phương pháp
thảo luận nhóm với 10 chuyên gia đang làm việc lâu năm và có vị trí cao tại CTCP DV-
TM và ĐT Sao Thủy. Mục đích nhằm xem xét các nhân tố tác động đến Động lực làm
việc của người lao động, điều chỉnh thang đo phù hợp với điều kiện thực tế của CTCP
DV-TM và ĐT Sao Thủy. Bước nghiên cứu này cũng nhằm kiểm tra mức độ rõ ràng của
từ ngữ, khả năng diễn đạt hay sự trùng lắp nội dung nếu có của các phát biểu trong thang
đo để có sự điều chỉnh phù hợp với điều kiện nghiên cứu. Nghiên cứu định tính được thực
hiện tại địa điểm do tác giả sắp xếp, đồng thời tác giả là người điều khiển buổi thảo luận
này dựa vào dàn bài thảo luận nhóm do tác giả soạn ra.
Nội dung dàn bài thảo luận gồm 02 phần:
-Phần 1 gồm các câu hỏi khám phá và khẳng định sự phù hợp của mô hình nghiên
cứu lý thuyết do tác giả đề xuất ở Chương 2
-Phần 2 gồm các thang đo tác giả đưa ra và nhờ sự đóng góp ý kiến của các thành
viên tham gia thảo luận nhằm bổ sung, điều chỉnh biến quan sát đo lường các thành phần
29
của các nhân tố ảnh hưởng đến sự động lực làm việc của người lao động với công ty. Qua
thảo luận, các phát biểu trong thang đo được hiệu chỉnh cho rõ nghĩa hơn. Cuộc thảo luận
được tiến hành cho đến khi nào không còn có thêm ý kiến mới thì dừng lại.
Thang đo sơ bộ sau khi hiệu chỉnh được gọi là thang đo chính thức và được sử
dụng trong nghiên cứu định lượng. Đó là thang đo Likert 5 bậc với sự lựa chọn từ 1 đến 5
như sau:
1: Rất không đồng ý; 2: Không đồng ý; 3: Trung lập; 4: Đồng ý; 5: Rất đồng ý.
3.1.2.2 Kết quả nghiên cứu định tính
Các thành viên của nhóm thảo luận đều thống nhất rằng các nhân tố tác động đến
Động lực làm việc của người lao động, với CTCP DV-TM và ĐT Sao Thủy do tác giả đề
xuất trong chương 2 là những nhân tố quan trọng và phù hợp với tình hình thực tế của
Công ty. Kết quả thảo luận nhóm được trình bày trong Phụ lục 2.
Kết quả nghiên cứu định tính:
Thang đo cho biến độc lập “Động lực làm việc (DL)”: thống nhất 3 thang đo do
tác giả đề xuất và bổ sung thêm một thang đo mới là : “Anh/Chị yên tâm làm việc lâu dài
cho công ty trong trường hợp dịch bệnh Covid19 kéo dài” để phù hợp với thực trạng
dịch bệnh do Covid19 hiện nay.
Thang đo cho biến độc lập “Chính sách khen thưởng và công nhận (KT)”: thống
nhất 3 thang đo do tác giả đề xuất và bổ sung thêm một thang đo mới là : “Các chỉ tiêu để
xét khen thưởng của công ty công khai, rõ ràng, hợp lý và dùng làm căn cứ để xem xét
thăng tiến dựa vào thành tích cá nhân một cách thỏa đáng” để phù hợp với thực trạng về
vấn đề này tại Công ty.
Thang đo cho biến độc lập “Quan hệ đồng nghiệp (QH)”: thống nhất 4 thang đo
do tác giả đề xuất
Thang đo cho biến độc lập “Môi trường và điều kiện làm việc (MT)”: thống nhất
4 thang đo do tác giả đề xuất
Thang đo cho biến độc lập “Đào tạo và phát triển (PT)”: thống nhất 4 thang đo do
tác giả đề xuất
30
Thang đo cho biến độc lập “Phong cách lãnh đạo (LD)”: thống nhất 4 thang đo do
tác giả đề xuất
Thang đo cho biến độc lập “Phúc lợi (PL)”: thống nhất 4 thang đo do tác giả đề
xuất
Thang đo cho biến phụ thuộc “Thu nhập (TN)”: thống nhất 3 thang đo do tác giả đề
xuất và bổ sung thêm một thang đo mới là : “Anh/Chị có thể đủ sống bằng thu nhập từ
Công ty trong giai đoạn dịch bệnh Covid19” để phù hợp với thực trạng dịch bệnh do
Covid19 hiện nay.
Kết quả cho thấy có 7 nhóm biến chính thức với 28 thang đo cho biến độc lập và 4
thang đo cho 1 biến phụ thuộc mà những người tham gia thảo luận nhóm đánh giá có tác
động đến Động lực làm việc của người lao động. Tổng cộng là 32 thang đo.
Dựa vào kết quả nghiên cứu định tính, tác giả bổ sung thêm các biến đặc điểm cá
nhân (Giới tính, thu nhập trung bình và kinh nghiệm công tác) để hình thành bảng câu hỏi
chính thức cho nghiên cứu định lượng.
3.1.3. Nghiên cứu định lượng
3.1.3.1. Thiết kế mẫu nghiên cứu
- Tổng thể mẫu: Đối tượng được chọn khảo sát là toàn bộ người lao động tại CTCP
DV-TM và ĐT Sao Thủy là 288 người.
- Phương pháp chọn mẫu: Để đạt được các mục tiêu nghiên cứu của đề tài, thiết kế
chọn mẫu phi xác suất và thuận tiện được xem là hợp lý để tiến hành nghiên cứu đề tài
này. Lý do để lựa chọn mẫu này vì người trả lời dễ tiếp cận, họ sẵn sàng trả lời bảng câu
hỏi nghiên cứu cũng như ít tốn kém về thời gian và chi phí để thu thập thông tin cần
nghiên cứu.
- Kích thước mẫu:
Để xác định kích thước mẫu, nghiên cứu sử dụng công thức của Slovin (1984;
trích dẫn bởi Võ Thị Thanh Lộc, 2010).
n = N/(1+N.e2)
Trong đó:
31
- n: kích thước mẫu.

- N: tổng thể quan sát
- e: sai số cho phép (thường từ 1% đến 10%, thông dụng nhất là 5%)
Nghiên cứu sử dụng sai số 5% cho phép. Áp dụng công thức trên ta có kích thước mẫu
cần lấy: n = 288/(1+288.0,052) = 167,4. Như vậy, kích thước mẫu tối thiểu của nghiên
cứu là 168 mẫu.
Tuy nhiên, để đảm bảo số lượng mẫu tối thiểu theo các phương pháp trên, tác giả
sẽ phát ra số bảng hỏi khảo sát lớn hơn cỡ mẫu tối thiểu vì trong quá trình thu thập dữ liệu
sẽ phải loại bỏ những bảng khảo sát không đạt yêu cầu. Mẫu nghiên cứu được thu thập từ
tất cả người lao động tại công ty tính đến tháng 07/2021 gồm 288 người (Tổng số thành
viên của Công ty có 300 người trong đó loại trừ 12 người thuộc cấp giám đốc trở lên), Sau
khi làm sạch bằng cách loại bớt những bảng trả lời không đạt yêu cầu, ví dụ như trả lời
cùng một mức cho tất cả các câu hỏi, mẫu chính thức đưa vào phân tích còn 282 quan sát.
3.1.3.2. Thiết kế bảng câu hỏi khảo sát
Sau khi thực hiện thảo luận nhóm, dựa trên thang đo sơ bộ tác giả thiết kế bảng câu
hỏi nghiên cứu sơ bộ với hình thức câu hỏi đóng.
Bảng câu hỏi khảo sát sơ bộ sẽ được tham vấn một số người lao động đang làm
việc tại CTCP DV-TM và ĐT Sao Thủy để xem họ có hiểu được các phát biểu hay
không? (đánh giá về mặt hình thức là bước kiểm tra mức độ phù hợp về mặt từ ngữ, ngữ
pháp trong các phát biểu đảm bảo tính thống nhất, rõ ràng, không gây nhầm lẫn cho người
được phỏng vấn). Kết quả tham vấn cho thấy bảng câu hỏi khảo sát đều có nội dng và hình
thức phù hợp. Như vậy, bảng câu hỏi sẽ thống nhất được dùng để khảo sát trong nghiên
cứu định lượng.
Bảng câu hỏi khảo sát được thiết kế theo 3 phần sau:
Phần mở đầu giới thiệu mục đích nghiên cứu và cam kết bảo mật thông tin của
cuộc khảo sát.
Phần 1: Thông tin khảo sát đánh giá của người lao động được khảo sát, bảng câu
hỏi được xây dựng để đo lường Động lực làm việc của người lao động tại CTCP DV-TM
32
và ĐT Sao Thủy. Các biến quan sát đều sử dụng thang đo Likert 5 bậc với các mức độ
tương ứng: mức 1 là hoàn toàn không đồng ý, mức 2 không đồng ý, mức 3 là bình thưởng,
mức 4 đồng ý và mức 5 là hoàn toàn đồng ý.
Phần 2: Thông tin cá nhân gồm các câu hỏi để người được khảo sát cung cấp
những thông tin cá nhân: Trình độ học vấn, thu nhập trung bình và thâm niên công tác và
giới tính.
Nội dung chi tiết của bảng câu hỏi khảo sát được trình bày ở phần phụ lục.
3.1.3.3. Phương pháp thu thập dữ liệu
Cuộc khảo sát chính thức được thực hiện trong tháng 07/2021- 9/2021 được thực
hiện bằng cách gửi bảng bằng gửi thư điện tử qua Email thông qua Zalo và Email để thu
thập dữ liệu, đối tượng khảo sát là tất cả các nhân viên hiện đang công tác tại CTCP
DV-TM và ĐT Sao Thủy. Phiếu khảo sát được gửi đến toàn bộ người lao động trong
CTCP DV-TM và ĐT Sao Thủy 3 miển Bắc–Trung–Nam bằng email, trực tiếp và gửi
links khảo sát qua Zalo, Mesenger với số lượng như sau : Miền Bắc: 115 mẫu – Miền
Trung: 72 mẫu – Miền Nam: 101 mẫu.
Kết quả khảo sát được tổng hợp thành bảng dữ liệu, làm sạch bằng cách loại bỏ
những bản trả lời không hợp lệ, ví dụ như đánh giá cùng một mức cho tất cả các biến.
Dữ liệu nghiên cứu sau khi được làm sạch còn lại 282 quan sát, được tác giả sử dụng
phần mềm SPSS 25 để thực hiện các bước đánh giá độ tin cậy của các thang đo, và
phân tích nhân tố khám phá (EFA) cũng như phân tích hồi qui tuyến tính.
3.2. Xây dựng và mã hóa thang đo
Các khái niệm trong mô hình được đo lường bởi các thang đo đã có và đã được
kiểm định qua các nghiên cứu đi trước. Đồng thời dựa vào kết quả từ buổi thảo luận
nhóm, tác giả tiến hành mã hóa thang đo cho mô hình nghiên cứu.
3.2.1. Động lực làm việc (DL)
Thang đo Động lực làm việc của nhân viên (DL) được sử dụng trong nghiên cứu
này được đo lường bởi 4 biến quan sát, ký hiệu DL1 đến DL4, các phát biểu như sau:
33
Bảng 3.4: Mã hoá thang đo Động lực làm việc (DL)

Thang đo Mã hóa Nguồn tham khảo
Anh/Chị luôn cảm thấy hứng thú với công Ghoddousi và cộng sự
DL1
việc hiện tại. (2014), Bùi Thị Minh
Thu và Lê Nguyễn Đoan
Anh/Chị luôn ý thức đặt trách nhiệm vô công Khôi (2014); Nguyễn
DL 2
việc, chủ động hoàn thành mục tiêu đặt ra Tiến Dũng, Phan Văn
Sơn và Lê Nguyễn Đoan
Anh/Chị luôn có cảm hứng sáng tạo trong Khôi (2019), Nguyễn
công việc và có khả năng truyền cảm hứng DL 3 Trung Trí và Nguyễn Thị
cho đồng nghiệp Lụa (2021)
Anh/Chị yên tâm làm việc lâu dài cho công ty DL4 Kết quả thảo luận
trong trường hợp dịch bệnh Covid19 kéo dài.
(Nguồn: Tổng hợp tác giả, 2021)
3.2.2. Chính sách khen thưởng và công nhận (KT)

Thang đo Chính sách khen thưởng và công nhận (KT) được sử dụng trong
nghiên cứu này được đo lường bởi 4 biến quan sát, ký hiệu KT1 đến KT4, các phát biểu
như sau:
Bảng 3.5: Mã hoá thang đo Chính sách khen thưởng và công nhận (KT)
Công ty có chính sách thưởng tương xứng với
KT 1
năng lực
Công ty khen thưởng khi Anh/Chị hoàn thành Ghoddousi và cộng sự

KT 2
vượt chỉ tiêu (2014), Wahyono và
cộng sự (2020), Phạm
Công ty ghi nhận ý kiến đóng góp của Thị Minh Lý (2015)
KT 3
Anh/Chị
Các chỉ tiêu để xét khen thưởng của công ty
công khai, rõ ràng, hợp lý và dùng làm căn cứ
KT4 Kết quả thảo luận
để xem xét thăng tiến dựa vào thành tích cá
nhân một cách thỏa đáng
34
3.2.3. Quan hệ đồng nghiệp (QH)

Thang đo Quan hệ đồng nghiệp (QH) được sử dụng trong nghiên cứu này được
đo lường bởi 4 biến quan sát, ký hiệu QH1 đến QH4, các phát biểu như sau:
Bảng 3.6: Mã hoá thang đo Quan hệ đồng nghiệp (QH)
Đồng nghiệp của Anh/Chị luôn thân thiện, Jung và cộng sự (2019),
QH 1
hòa đồng Bùi Thị Minh Thu và Lê
Nguyễn Đoan Khôi
Đồng nghiệp của Anh/Chị có sự đoàn kết QH 2 (2014), Phạm Thị Minh Lý
nội bộ cao (2015), Phan Văn Sơn và
Lê Nguyễn Đoan Khôi
Các đồng nghiệp của Anh/Chị luôn hỗ trợ, QH 3 (2019), Thái Huy Bình
giúp đỡ, động viên nhau trong công việc (2020), Nguyễn Tiến Dũng
và Nguyễn Trung Trí
Đồng nghiệp của Anh/Chị đáng tin cậy QH 4
(2021).
3.2.4. Môi trường và điều kiện làm việc (MT)

Thang đo Môi trường và điều kiện làm việc (MT) được sử dụng trong nghiên
cứu này được đo lường bởi 4 biến quan sát, ký hiệu MT1 đến MT4, các phát biểu như
sau:
Bảng 3.7: Mã hoá thang đo Môi trường và điều kiện làm việc (MT)
Môi trường làm việc sạch sẽ, vệ
MT 1
sinh, thoáng mát. Aguinis (2019), Jung và cộng sự
(2019), Wahyono và cộng sự
Công ty trang bị đầy đủ bảo hộ lao (2020), Bùi Thị Minh Thu và Lê
MT 2
động nơi làm việc. Nguyễn Đoan Khôi (2014), Phan
Công ty luôn quan tâm cải thiện Văn Sơn và Lê Nguyễn Đoan
môi trường và phương tiện làm MT 3 Khôi (2019), Thái Huy Bình
việc cho Anh/Chị. (2020), Nguyễn Tiến Dũng và
Công ty bố trí thời gian làm việc
MT 4
hợp lý.
35
3.2.5. Đào tạo và phát triển (PT)

Thang đo Đào tạo và phát triển (PT) được sử dụng trong nghiên cứu này được đo
lường bởi 4 biến quan sát, ký hiệu PT1 đến PT4, các phát biểu như sau:
Bảng 3.8: Mã hoá thang Đào tạo và phát triển (PT)
Công ty thường xuyên có chương trình
PT 1
đào tạo phát triển cho Anh/Chị. Kefey (2016), Bùi Thị Minh
Công ty luôn tạo điều kiện cho Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi
Anh/Chị phát triển tay nghề và (2014), Phạm Thị Minh Lý
PT 2
nâng cao kỹ năng làm việc. (2015), Phan Văn Sơn và Lê
Nguyễn Đoan Khôi (2019),
Anh/Chị có nhiều cơ hội thăng tiến với Bùi Văn Trịnh và Nguyễn
PT 3 Kim Dung (2020), Nguyễn
chính sách thăng tiến rõ ràng
Tiến Dũng và Nguyễn Trung
Công ty thường xuyên có chương trình Trí (2021)
PT4
đào tạo phát triển cho Anh/Chị.
3.2.6. Phong cách lãnh đạo (LD)

Thang đo Phong cách lãnh đạo (LD) được sử dụng trong nghiên cứu này được
đo lường bởi 4 biến quan sát, ký hiệu LD1 đến LD4, các phát biểu như sau:
Bảng 3.9: Mã hoá thang đo Phong cách lãnh đạo (LD)
Cấp trên luôn có các ý kến đóng góp
cải thiện trên tinh thần xây dựng cùng LD 1
Aguinis (2019), Bùi Thị Minh
phát triển
Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi
Anh/Chị được cấp trên tin cậy và giao (2014), Phạm Thị Minh Lý
LD 2
quyền trong công việc (2015), Phan Văn Sơn và Lê
Cấp trên luôn hỗ trợ khi cần thiết để Nguyễn Đoan Khôi (2019),
LD 3 Nguyễn Tiến Dũng và
Anh/Chị đạt được mục tiêu đặt ra
Cấp trên luôn ghi nhận sự đóng góp của
LD4
Anh/Chị đối với Công ty.
36
3.2.7. Phúc lợi (PL)

Thang đo Phúc lợi (PL) được sử dụng trong nghiên cứu này được đo lường bởi 4
biến quan sát, ký hiệu PL1 đến PL4, các phát biểu như sau:
Bảng 3.10: Mã hoá thang đo Phúc lợi (PL)
Công ty đóng bảo hiểm đầy đủ theo quy
PL 1
định của Nhà Nước Ghoddousi và cộng sự (2014),
Bùi Thị Minh Thu và Lê
Công ty tổ chức tham quan du lịch định Nguyễn Đoan Khôi (2014),
PL 2
kỳ hàng năm Phan Văn Sơn và Lê Nguyễn
Đoan Khôi (2019), Bùi Văn
Chính sách phúc lợi của Công ty vào các
PL 3 Trịnh và Nguyễn Kim Dung
dịp lễ tết đều đầy đủ
(2020), Nguyễn Tiến Dũng và
Công ty tổ chức khám sức khỏe định kỳ Nguyễn Trung Trí (2021)
PL4
hàng năm
3.2.8. Thu nhập (TN)

Thang đo Động lực làm việc của người lao động (DL) được sử dụng trong
nghiên cứu này được đo lường bởi 4 biến quan sát, ký hiệu TN1 đến TN4, các phát biểu
như sau:
Bảng 3.11: Mã hoá thang đo Thu nhập (TN)
Ghoddousi và cộng sự
(2014), (2014), Bùi
Thị Minh Thu và Lê
Thu nhập được trả tương xứng với năng lực
TN 1 Nguyễn Đoan Khôi
làm việc của Anh/Chị với Công ty
(2014), Phan Văn Sơn
và Lê Nguyễn Đoan
Khôi (2019), Bùi Văn
37
Thu nhập được trả tương xứng với đóng góp

TN 2 Trịnh và Nguyễn Kim
ủa Anh/Chị với Công ty
Dung (2020), Nguyễn
Tiến Dũng và Nguyễn
Trung Trí (2021).
Mức thu nhập của Anh/Chị hiện tại phù hợp

với phạm vi công việc và trách nhiệm mà TN 3
Anh/Chị được phân công.
Anh/Chị có thể đủ sống bằng thu nhập từ Công Kết quả thảo luận
TN 4
ty trong giai đoạn dịch bệnh Covid19
3.1. Phương pháp phân tích

Vì mục đích tìm các biến tiềm ẩn có ảnh hưởng tới các biến quan sát và đo lường
mối quan hệ giữa các biến tiềm ẩn với nhau nên bài viết sử dụng phương pháp phân tích
nhân tố khám phá EFA được thực hiện bằng phần mềm thống kê SPSS 25, với các bước
phân tích như sau:
Kiểm định chất lượng thang đo. Theo nguyên tắc chung, Nunnally (Nunnally,
1978 trích theo (Trần Quang Cảnh và c.s., 2021) cho rằng giá trị alpha lớn hơn 0.70 là
chấp nhận được. Tuy nhiên, đây chỉ là quy tắc kinh nghiệm; một số nhà khoa học xã hội
báo cáo nghiên cứu với hệ số alphas dưới 0.70; trong hầu hết các ngành khoa học xã
hội, giá trị alpha lớn 0.80 được coi là lý tưởng (O’Rourke & Hatcher, 2013 trích theo
Trần Quang Cảnh và c.s., 2021). Theo Peterson (Peterson, 1994 trích theo Trần Quang
Cảnh và c.s., 2021), thang đo có hệ số Cronbach’s Alpha của tổng thể > 0.7 và hệ số
tương quan biến-tổng (corrected item-total correlation) > 0.3 là đạt yêu cầu. Nếu hệ số
Alpha của tổng thể > 0.8 thang đo đảm bảo chất lượng tốt. Trong bước này, nhóm tác
giả quyết định chọn hệ số Cronbach’s Alpha của tổng thể > 0.7 và hệ số tương quan
biến-tổng (corrected item-total correlation) > 0.3 để đánh thang đo là đạt yêu cầu.
38
Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis-EFA). Sử dụng

phương pháp trích xuất Principal Axis Factoring và phép quay Promax. Vì số mẫu
nghiên cứu là 282 nên hệ số tải nhân tố được chọn là 0.45 (J. F. Hair, 2014). Các biến
quan sát được giữ lại dựa vào các chỉ tiêu sau (O’Rourke & Hatcher, 2013):
Eigenvalues (eigenvalue-one criterion) các thành phần có giá trị lớn hơn 1.00; phần
trăm tích lũy phương sai (Cumulative percent) giữ lại ít nhất 70%; tỷ lệ phương sai
được tính cho mỗi nhân tố: các thành phần được giữ lại chiếm ít nhất 5% tổng phương
sai; khả năng diễn giải (The Interpretability Criterion) để xác định số nhân tố được giữ
lại trong phân tích. Tiêu chí về khả năng diễn giải là tiêu chí quan trọng nhất được sử
dụng khi giải quyết vấn đề “số yếu tố” được giữ lại. Tiêu chí này các các yêu cầu như
sau: Có ít nhất ba biến (mục) có tải trọng đáng kể trên mỗi yếu tố được giữ lại; Các biến
tải trên một yếu tố nhất định có chia sẻ một số ý nghĩa khái niệm; Các biến tải trên các
yếu tố khác nhau dường như đang đo lường các cấu trúc khác nhau; Mô hình yếu tố
xoay có chứng minh “cấu trúc đơn giản”, tức mỗi biến quan sát không tải lên hai hay
nhiều hơn các nhân tố.
Phân tích hồi quy, mô hình hồi quy bội là mô hình hồi quy tuyến tính đối với hệ
số β chưa hiệu chỉnh có dạng:
DL = β1*KT + β2*QH + β3*MT + β4*PT + β5*LD + β6*PL + β7*TN + u
Trong đó:
DL: Là biến phụ thuộc (Động lực làm việc của người lao động đối với CTCP
DV-TM và ĐT Sao Thủy ).
u : là sai số
βi : Hệ số hồi quy thứ i (i = 1,....7): Phản ánh mức độ tăng (giảm) của Động lực
làm việc của người lao động đối với CTCP DV-TM và ĐT Sao Thủy (DL) khi các biến
độc lập gồm: Chính sách khen thưởng và công nhận (KT), Quan hệ đồng nghiệp (QH),
Môi trường và điều kiện làm việc (MT), Đào tạo và phát triển (PT), Phong cách lãnh
đạo (LD), Phúc lợi (PL), Thu nhập (TN).
39
Vì nghiên cứu theo phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA nên mô hình
hồi quy sẽ không có hệ số chặn, do thường không có ý nghĩa thống kê.
Kiểm định ý nghĩa của các hệ số hồi quy: các hệ số hồi quy có ý nghĩa thống kê
khi xác suất phân phối t nhỏ hơn hoặc bằng 0,05 hay giá trị thống kê t lớn hơn hoặc
bằng 1,96.
Đánh giá mức độ giải thích của mô hình: mô hình được cho là có mức độ giải
thích kém, trung bình, và tốt khi giá trị R2 điều chỉnh đạt mức tương ứng lớn hơn 0,25;
0,5; và 0,75 (J. Hair và ctg, 2014).
Đánh giá mức độ phù hợp của mô hình với tập dữ liệu phân tích. Mô hình được
đánh giá là phù hợp khi giá trị xác suất thống kê f (Sig.) của phân tích ANOVA nhỏ hơn
0,05.
Kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến: Mô hình được coi là không vi phạm giả
thiết về đa công tuyến khi giá trị VIF nhỏ hơn 2,5 (J. Hair và c.s., 2014).
Kiểm định giả thiết về tự tương quan. Mô hình được đánh giá là không vi phạm
giả thiết về tự tương quan khi giá trị của hệ số Durbin-Watson nằm trong khoảng từ 1
đến 3.
Kiểm định giả thiết về phương sai phần dư thay đổi. Mô hình không vi phạm giả
thiết về phương sai phần dư không đổi khi xác suất thống kê (Sig. 2-tailed) của hệ số
Spearman's rho lớn hơn 0,05.
Kiểm định sự khác biệt giữa các nhóm, tác giả thực hiện phân tích phương sai
hai yếu tố. Kiểm định khác biệt giữa các nhóm được cho là có ý nghĩa khi giá trị xác
suất thống kê Levene's (Sig.) của kiểm định về phương sai sai số nhỏ hơn 0.05. Các
nhóm được cho là có sự khác biệt khi giá trị xác suất thống kê Levene's (Sig.) của kiểm
định về sự khác biệt giữa các nhóm nhỏ hơn 0,05. Trong trường hợp ngược lại, sẽ
không có sự khác biệt giữa các nhóm.
Kết luận chương 3

Từ cơ sở lý thuyết và kết quả các nghiên cứu trước đã trình bày ở chương 2,
trong chương 3 tác giả trình bày phương pháp nghiên cứu bao gồm: Thiết kế nghiên
40
cứu: nghiên cứu được thực hiện thông qua hai phương pháp: nghiên cứu định tính (thảo
luận nhóm theo một nội dung đã chuẩn bị trước, nội dung sẽ được ghi nhận và làm cơ
sở để điều chỉnh thang đo và bổ sung các biến) và nghiên cứu định lượng (thu thập dữ
liệu bằng cách phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi, dữ liệu thu được sẽ được xử lý bằng
phần mềm SPSS). Chương 3 trình bày cũng trình bày phương pháp phân tích số liệu,
các chỉ số cần lưu ý trong phân tích cũng được thể hiện. Dựa trên nền tảng lý thuyết của
chương này tác giả thực hiện xử lý số liệu và rút ra kết luận về các yếu tố ảnh hưởng
đến động lực làm việc (DL) của nhân viên đến CTCP DV-TM và ĐT Sao Thủy sẽ được
trình bày ở chương 4. Phần mềm được sử dụng trong nghiên cứu này là SPSS 25.
.
41
CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN
4.1 Kết quả nghiên cứu

4.2.1 Mô tả đặc tính của mẫu
Thông tin về quá trình thu thập mẫu nghiên cứu.
Bảng 4.12 Thông tin về mẫu nghiên cứu
TT Chỉ tiêu Số lượng Tỷ lệ
1 Số phiếu khảo sát phát ra 288 100%
2 Số phiếu khảo sát thu về 288 100%
3 Số phiếu khảo sát hợp lệ 282 97,91 %

4 Số phiếu khảo sát không hợp lệ 6 2%
(Nguồn : Tác giả tổng hợp, 2021)
Qua kết quả khảo sát tại Bảng 4.2 cho thấy các đối tượng được khảo sát có sự
chênh lệch giữa tỷ trọng nam và nữ giới (xem thêm Phụ lục 4).
Bảng 4.13 Thống kê các đối tượng khảo sát
Tiêu chí Số lượng Tỷ trọng (%)
1. Giới tính
Nam 205 72,69
Nữ 77 27,31
2. Năm làm việc
Trên 5 năm 151 53,5
2 đến dưới 5 năm 130 46,1
Dưới 2 năm 1 0,4
3. Thu nhập hiện tại (triệu đồng/tháng)
Dưới < 10 136 48,2
Trên 10 146 51,8
42
Tổng 282 100

(Nguồn: Kết quả thống kê của tác giả, 2021)
Kết quả khảo sát cho thấy trong mẫu nghiên cứu, tỷ lệ nhân viên nam là 72,69%,
tỷ lệ nhân viên nữ là 27,31%.
Các nhân viên có thời gian làm việc dưới 2 năm chỉ chiến tỷ lệ 1,0% do tình hình
bệnh dịch, lượng công việc bị giảm mạnh nên công ty hầu như không tuyển dụng thêm
lao động; Nhân viên có thời gian làm việc từ 2 đến 5 năm chiếm tỷ lệ 46,1% ; nhân viên
làm việc trên 5 năm chiếm tỷ lệ 53,5%.
Các đối tượng được khảo sát có mức thu nhập dưới 10 triệu đồng chiếm 48,2%,
nhân viên có mức thu nhập trên 10 triệu đồng chiếm 51,8% (xem thêm Phụ lục 4).
4.2.2 Mô tả thống kê
Phiếu khảo sát sau khi thu thập được nhập liệu vào phần mềm xử lý số liệu SPSS
25, làm sạch, và tiến hành tổng hợp, phân tích thống kê mô tả thang đo.
4.2.2.1. Thống kê mô tả thang đo Môi trường và điều kiện làm việc (MT)
Bảng 4.14 Thống kê mô tả thang đo Môi trường và điều kiện làm việc (MT)
Quan Giá trị nhỏ Giá trị trung Độ lệch
Ký hiệu Giá trị lớn nhất
sát nhất bình chuẩn
MT1 282 1 5 3,02 1,415
MT2 282 1 5 2,99 1,455
MT3 282 1 5 3,04 1,409
MT4 282 1 5 2,95 1,402
(Nguồn : Kết quả từ phần mềm xử lý số liệu SPSS 25,2021)
Kết quả tại Bảng 4.3 cho thấy trong 4 biến quan sát của thang đo Môi trường và
điều kiện làm việc (MT) có biến quan sát MT3 là có giá trị trung bình cao nhất (3,04)
và biến quan sát MT4 có giá trị trung bình thấp nhất (2,95). Tất cả các biến quan sát đều
được đánh giá trong khoảng trung bình.
4.2.2.2. Thống kê mô tả thang đo Chính sách khen thưởng và công nhận (KT)
Bảng 4.15 Thống kê mô tả thang đo Chính sách khen thưởng và công nhận (KT)
43
Ký Quan Giá trị nhỏ Giá trị lớn Giá trị trung
Độ lệch chuẩn
hiệu sát nhất nhất bình
KT1 282 1 5 2,98 1,473
KT2 282 1 5 2,94 1,450
KT3 282 1 5 2,94 1,467
KT4 282 1 5 3,01 1,454
(Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu bằng SPSS 25, 2021)
Kết quả tại Bảng 4.4 cho thấy trong 4 biến quan sát của thang đo Chính sách
khen thưởng và công nhận (KT) có biến quan sát KT4 có giá trị trung bình cao nhất
(3,01) và biến quan sát KT2 và KT3 có giá trị trung bình thấp nhất (2,94). Các biến
quan sát đều được đánh giá trong khoảng trung bình (xem thêm Phụ lục 4).
4.2.2.3 Thống kê mô tả thang đo Thu nhập (TN)
Bảng 4.16 Thống kê mô tả thang đo Thu nhập (TN)
TN1 282 1 5 3,10 1,467
TN2 282 1 5 3,02 1,435
TN3 282 1 5 3,07 1,434
TN4 282 1 5 3,05 1,422
(Nguồn : Kết quả từ phần mềm xử lý số liệu SPSS 25, 2021)
Kết quả tại Bảng 4.5 cho thấy trong 3 biến quan sát của thang đo Thu nhập (TN)
có biến quan sát TN1 có giá trị trung bình cao nhất (3,10), biến quan sát TN2 có giá trị
trung bình thấp nhất (3,02). Các biến quan sát được đánh giá ở mức thấp đến trung bình
(xem thêm Phụ lục 4).
4.2.2.4. Thống kê mô tả thang đo Phúc lợi (PL)
Bảng 4.17 Thống kê mô tả thang đo Phúc lợi (PL)
PL1 282 1 5 2,96 1,403
PL2 282 1 5 2,95 1,401
PL3 282 1 5 2,94 1,380
44
PL4 282 1 5 2,90 1,414

(Nguồn : Kết quả từ phần mềm xử lý số liệu SPSS 25, 2021)
Kết quả tại Bảng 4.6 cho thấy trong 3 biến quan sát của thang đo Phúc lợi (PL)
có biến quan sát PL1 có giá trị trung bình cao nhất (2,96) và biến quan sát PL4 có giá trị
trung bình thấp nhất (2,90). Nhìn chung, các biến quan sát trong thang đo này đều được
đánh giá ở mức trung bình (xem thêm Phụ lục 4).
4.2.2.5. Thống kê mô tả thang đo Đào tạo và phát triển (PT)
Kết quả tại Bảng 4.7 cho thấy trong 3 biến quan sát của thang Đào tạo và phát
triển (PT) có biến quan sát PT1 và PT2 có giá trị trung bình cao nhất (3,07) và biến
quan sát PT3 có giá trị trung bình thấp nhất (3,05). Các biến quan sát trong thang đo
này đều được nhân viên đánh giá ở mức trung bình.
Bảng 4.18 Thống kê mô tả thang đo Đào tạo và phát triển (PT)
PT1 282 1 5 3,07 1,421
PT2 282 1 5 3,07 1,437
PT3 282 1 5 3,05 1,459
PT4 282 1 5 3,06 1,420
(Nguồn: Kết quả từ phần mềm xử lý số liệu SPSS 25, 2021)
4.2.2.6. Thống kê mô tả thang đo Quan hệ đồng nghiệp (QH)
Kết quả tại Bảng 4.8 cho thấy trong 3 biến quan sát của thang đo Quan hệ đồng
nghiệp (QH) có biến quan sát QH3 và QH4 có giá trị trung bình cao nhất (3,12) và biến
quan sát QH2 có giá trị trung bình thấp nhất (3,01). Các biến quan sát trong thang đo
này được đánh giá ở mức trung bình (xem thêm Phụ lục 4).
Bảng 4.19 Thống kê mô tả thang đo Quan hệ đồng nghiệp (QH)
QH1 282 1 5 3,10 1,416
QH2 282 1 5 3,01 1,445
QH3 282 1 5 3,12 1,403
45
QH4 282 1 5 3,12 1,393

4.2.2.7. Thống kê mô tả thang đo Phong cách lãnh đạo (LD)
Bảng 4.20 Thống kê mô tả thang đo Phong cách lãnh đạo (LD)
LD1 282 1 5 2,91 1,362
LD2 282 1 5 2,87 1,368
LD3 282 1 5 2,92 1,381
LD4 282 1 5 2,95 1,409
Kết quả tại Bảng 4.9 cho thấy 3 biến quan sát trong thang đo Phong cách lãnh
đạo (LD) đều có các đánh giá ở mức trung bình, trong đó biến quan sát LD4 có giá trị
trung bình cao nhất (2,95) và biến quan sát LD2 có giá trị trung bình thấp hơn (2,87)
(xem thêm Phụ lục 4).
4.2.2.8. Thống kê mô tả thang đo Động lực làm việc của người lao động (DL)
Bảng 4.21 Thống kê mô tả thang đo Động lực làm việc của người lao động (DL)
DL1 282 1 5 3,03 1,202
DL2 282 1 5 3,14 1,031
DL3 282 1 5 3,11 1,098
DL4 282 1 5 3,16 1,031
Kết quả tại Bảng 4.10 cho thấy 4 biến quan sát trong thang đo Động lực làm việc
của người lao động (DL) đều có các đánh giá ở mức trung bình, trong đó biến quan sát
DL4 có giá trị trung bình cao nhất (3,16) và biến quan sát DL1 có giá trị trung bình thấp
nhất (3,03).
Nhìn chung, các biến quan sát trong các thang đo đều được đánh giá xung quanh
mức độ trung bình. Bước tiếp theo, tác giả tiếp tục kiểm định độ tin cậy của các thang
đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha (xem thêm Phụ lục 4).
46
4.2.3 Kiểm định độ tin cậy của thang đo với hệ số Cronbach’s Alpha
Để đảm bảo các thang đo có giá trị, tác giả tiến hành đánh giá độ tin cậy thang
đo bằng hệ số Crobach’s Alpha, kết quả đánh giá độ tin cậy của các thang đo như sau
(Bảng 4.11, xem thêm Phụ lục 4):
Bảng 4.22 Kết quả đánh giá độ tin cậy của thang đo
Hệ số tương
Crobach’s Alpha Hệ số Crobach’s
Thang đo quan biến
nếu loại biến Alpha
tổng
MT1 0,725 0,832
Môi trường
và điều kiện MT2 0,697 0,844
làm việc 0,870
MT3 0,704 0,841
(MT)
MT4 0,765 0,817
KT1 0,712 0,855
Chính sách KT2 0,736 0,846
khen thưởng 0,879
KT3 0,766 0,834
và công nhận
(KT) KT4 0,740 0,844
TN1 0,656 0,824
TN2 0,699 0,805
Thu nhập
0,850
(TN) TN3 0,742 0,787
TN4 0,661 0,821
PL1 0,697 0,809
PL2 0,708 0,805
Phúc lợi (PL) 0,852
PL3 0,660 0,825
PL4 0,703 0,807
PT1 0,733 0,822
Đào tạo và PT2 0,686 0,841
phát triển 0,866
PT3 0,745 0,817
(PT)
PT4 0,699 0,836
47
QH1 0,717 0,838

QH2 0,718 0,838
Quan hệ đồng
0,871
nghiệp (QH) QH3 0,743 0,828
QH4 0,722 0,837
LD1 0,726 0,812
LD2 0,706 0,820
Phong cách
lãnh đạo (LD) LD3 0,668 0,836 0,859
LD4 0,719 0,815
DL1 0,483 0,784

Động lực làm
việc của DL2 0,654 0,691
0,779
người lao DL3 0,539 0,748
động (DL)
DL4 0,683 0,677
Thang đo Môi trường và điều kiện làm việc (MT) có hệ số Crobach’s Alpha =
0,870 > 0,8 và đều có hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item - Total Correlation)
đều lớn hơn 0,3. Do đó, thang đo đạt chất lượng tốt về độ tin cậy, các biến quan sát
trong thang đo này đều được giữ nguyên khi đưa vào phân tích các bước tiếp theo.
Thang đo Chính sách khen thưởng và công nhận (KT) có hệ số Crobach’s Alpha
= 0,879 > 0,8; các hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item - Total Correlation) đều
lớn hơn 0,3. Do đó, thang đo đạt chất lượng tốt về độ tin cậy, các biến quan sát trong
thang đo này đều được giữ nguyên khi đưa vào phân tích các bước tiếp theo.
Thang đo Thu nhập (TN) có hệ số Crobach’s Alpha = 0,850 > 0,8 , và đều có hệ
số tương quan biến tổng (Corrected Item - Total Correlation) đều lớn hơn 0,3. Do đó,
thang đo đạt thang đo đạt chất lượng tốt về độ tin cậy, các biến quan sát trong thang đo
này đều được giữ nguyên khi dưa vào phân tích các bước tiếp theo.
Thang đo Phúc lợi (PL) có hệ số Crobach’s Alpha = 0,852 > 0,8 , và đều có hệ
số tương quan biến tổng (Corrected Item - Total Correlation) đều lớn hơn 0,3. Do đó,
48
thang đo đạt thang đo đạt chất lượng tốt về độ tin cậy, các biến quan sát trong thang đo
này đều được giữ nguyên khi dưa vào phân tích các bước tiếp theo.
Thang đo Đào tạo và Phát triển (PT) có hệ số Crobach’s Alpha = 0,866 > 0,8 , và
đều có hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item - Total Correlation) đều lớn hơn 0,3.
Do đó, thang đo đạt thang đo đạt chất lượng tốt về độ tin cậy, các biến quan sát trong
thang đo này đều được giữ nguyên khi dưa vào phân tích các bước tiếp theo.
Thang đo Quan hệ đồng nghiệp (QH) có hệ số Crobach’s Alpha = 0,871 > 0,8 ,
và đều có hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item - Total Correlation) đều lớn hơn
0,3. Do đó, thang đo đạt thang đo đạt chất lượng tốt về độ tin cậy, các biến quan sát
trong thang đo này đều được giữ nguyên khi dưa vào phân tích các bước tiếp theo.
Thang đo Phong cách lãnh đạo (LD) có hệ số Crobach’s Alpha = 0,859 > 0,8 , và
đều có hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item - Total Correlation) đều lớn hơn 0,3.
Do đó, thang đo đạt thang đo đạt chất lượng tốt về độ tin cậy, các biến quan sát trong
thang đo này đều được giữ nguyên khi dưa vào phân tích các bước tiếp theo.
Thang đo biến phụ thuộc Động lực làm việc của người lao động (DL)có hệ số
Crobach’s Alpha = 0,779 > 0,7, và đều có hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item -
Total Correlation) đều lớn hơn 0,3. Do đó, thang đo đạt yêu cầu về độ tin cậy, các biến
quan sát trong thang đo này đều được giữ nguyên khi dưa vào phân tích các bước tiếp
theo.
Kết quả phân tích độ tin cậy thang đo cho thấy các thang đo đều đạt độ tin cậy
tốt. Bước tiếp theo, các thang đo này sẽ được sử dụng cho bước phân tích nhân tố khám
phá EFA (xem thêm Phụ lục 4).
4.2.4 Phân tích nhân tố khám phá (EFA)
Phân tích EFA các thang đo biến độc lập
Sau khi kiểm định độ tin cậy các thang đo, các biến quan sát đã yêu cầu được
đưa vào phân tích yếu tố khám phá EFA cho kết quả như sau:
Bảng 4.23 Hệ số KMO và kiểm định Bartlett’s
49
Hệ số KMO 0,706
Approx. Chi-Square 4115,904
Kiểm định Bartlett’s của df 378
Sphericity Sig. ,000
Qua Bảng 4.12 cho thấy hệ số Sig. = 0,000 < 0,05 do đó có cơ sở để kết luận
giữa các biến có mối quan hệ có ý nghĩa thống kê. Hệ số KMO = 0,706 cho thấy mức
độ ý nghĩa của tập hợp dữ liệu đưa và phân tích yếu tố đạt yêu cầu, chứng tỏ mô hình
phân tích yếu tố là phù hợp.
Bảng 4.24 Kết quả rút trích yếu tố
Nhân Eigenvalues ban đầu Tổng phương sai trích
tố
Tổng số % Phương % Phương sai Tổng số % Phương % Phương
sai tích lũy sai sai tích lũy
1 3,596 12,845 12,845 3,596 12,845 12,845
2 3,428 12,243 25,088 3,428 12,243 25,088
3 2,935 10,482 35,570 2,935 10,482 35,570
4 2,735 9,768 45,338 2,735 9,768 45,338
5 2,558 9,137 54,475 2,558 9,137 54,475
6 2,404 8,587 63,063 2,404 8,587 63,063
7 2,313 8,262 71,324 2,313 8,262 71,324
8 0,710 2,536 73,860

Kết quả rút trích yếu tố EFA tại Bảng 4.13 cho thấy dựa trên tiêu chuẩn giá trị
Eigenvalue > 1, có 7 yếu tố được rút trích với % Phương sai tích lũy đạt 71,32%, nghĩa
là 7 yếu tố này giải thích được 71,32%, sự biến thiên phương sai của dữ liệu. Tỷ lệ
50
phương sai được tính cho mỗi nhân tố trong nghiên cứu này thấp nhất là 8,262% thỏa
mãn điều kiện lớn hơn 5% tổng phương sai. Khả năng diễn giải của mỗi thang đo thỏa
mãn điều kiện (xem Bảng 4.14): Có ít nhất ba biến (mục) có tải trọng đáng kể trên mỗi
thang đo được giữ lại; Các biến tải trên một thang đo nhất định có chia sẻ một số ý
nghĩa khái niệm; Các biến tải trên các yếu tố khác nhau dường như đang đo lường các
cấu trúc khác nhau; Mô hình yếu tố xoay có chứng minh “cấu trúc đơn giản”, tức mỗi
biến quan sát không tải lên hai hay nhiều hơn các nhân tố. Bảng 4.14 trình bày cụ thể về
kết quả ma trận xoay yếu tố của 7 nhân tố này.
Bảng 4.25 Kết quả ma trận xoay yếu tố
Thang đo
Chính
sách Môi
Quan hệ Đào tạo
khen trường và Phong
đồng và phát Phúc lợi Thu nhập
thưởng điều kiện cách lãnh
nghiệp triển (PL) (TN)
và công làm việc đạo (LD)
(QH) (PT)
nhận (MT)
(KT)
KT3 0,873
KT4 0,856
KT2 0,848
KT1 0,838
QH3 0,855
QH2 0,843
QH4 0,842
QH1 0,839
MT4 0,871
MT1 0,849
MT3 0,834
MT2 0,822
PT3 0,865
PT1 0,853
PT4 0,828
51
PT2 0,820
LD1 0,849
LD4 0,845
LD2 0,843
LD3 0,810
PL2 0,841
PL4 0,838
PL1 0,837
PL3 0,804
TN3 0,863
TN2 0,838
TN4 0,809
TN1 0,802
Bảng 4.14 cho thấy, kết quả xoay nhân tố các biên độc lập, hình thành 7 thang
đo riêng biệt với các biến trong mỗi thang đo đều chia sẻ chung 1 khái niệm. Do vậy,
các thang đo mới này có cấu trúc giống với thang đo ban đầu nên tên thang đo được giữ
nguyên khi đưa vào phân tích trong bước tiếp theo.
Phân tích nhân tố khám phá EFA cho biến phụ thuộc:
Sau khi kiểm định độ tin cậy các thang đo biến phụ thuộc Động lực làm việc của
người lao động (DL), các biến quan sát đã đạt yêu cầu và được đưa vào phân tích nhân
tố khám phá EFA cho kết quả như sau:
Bảng 4.26 Hệ số KMO và kiểm định Bartlett’s
Hệ số KMO 0,733
Approx. Chi-Square 360,394
Kiểm định Bartlett’s của Sphericity df 6
Sig. 0,000
52
Qua Bảng 4.15 cho thấy hệ số Sig. = 0,000 < 0,05 do đó kết luận giữa các biến
quan sát trong thang đo có mối quan hệ có ý nghĩa thống kê. Hệ số KMO = 0,733 >
0,50 cho thấy mô hình phân tích nhân tố là phù hợp.
Bảng 4.27 Kết quả EFA cho thang đo biến phụ thuộc
Eigenvalues ban đầu Tổng phương sai trích

Nhân tố
% Phương % Phương % Phương % Phương
Tổng số Tổng số
sai sai tích lũy sai sai tích lũy
1 2,450 61,246 61,246 2,450 61,246 61,246
2 0,684 17,093 78,339

Kết quả phân tích nhân tố EFA (Bảng 4.15) cho thấy dựa trên giá trị Eigenvalue
> 1, chỉ có 1 nhân tố được rút trích ra. Tổng phương sai trích là 61,24% > 50%, điều
này cho thấy 64,34% biến thiên phương của dữ liệu được giải thích bởi 1 nhân tố.
Bảng 4.28 Kết quả xoay nhân tố
Thang đo Động lực làm Thành phần
việc của người lao động 1
(DL)
DL4 0,860
DL2 0,842
DL3 0,735
DL1 0,680
Kết quả Bảng 4.17 cho thấy 4 biến thang đo phụ thuộc được gom thành một
nhân tố, tất cả các biến thang đo đều có hệ số Factor Loading > 0,5
4.2.5 Phân tích hồi quy
Sau khi phân tích nhân tố EFA tác giả tiến hành phân tích hồi quy bội gồm thang
đo biến phụ thuộc là Động lực làm việc của người lao động (DL), các thang đo độc lập
gồm bảy nhân tố: Chính sách khen thưởng và công nhận (KT) Quan hệ đồng nghiệp
53
(QH), Môi trường và điều kiện làm việc (MT), Đào tạo và phát triển (PT), Phong cách
lãnh đạo (LD), Phúc lợi (PL), và Thu nhập (TN). Kết quả hồi quy được trình bày trong
Bảng 4.18.
Bảng 4.29 Kết quả hồi quy
Hệ số chưa chuẩn hóa Hệ số chuẩn
hóa
Hệ số B Sai số chuẩn Beta t Sig. VIF
KT 0,246 0,045 0,246 5,455 0,000 1,000
QH 0,280 0,045 0,280 6,202 0,000 1,000
MT 0,264 0,045 0,264 5,851 0,000 1,000
PT 0,168 0,045 0,168 3,732 0,000 1,000
LD 0,126 0,045 0,126 2,803 0,005 1,000
PL 0,288 0,045 0,288 6,389 0,000 1,000
TN 0,323 0,045 0,323 7,147 0,000 1,000
R 0,671
R2 0,440
R2 hiệu chỉnh 0,426
Sai số tiêu chuẩn 0,756
Hệ số Durbin-Watson 2,104
4.2.6 Các kiểm định của mô hình hồi quy
4.2.6.1 Kiểm định ý nghĩa các hệ số hồi quy
Kết quả hồi quy (Bảng 4.18) cho thấy các hệ số hồi quy đều có xác suất
thống kê t (giá trị Sig.) rất nhỏ (< 0.01), giá trị thống kê t > 2,58. Từ kết quả hồi quy có
cơ sở để kết luận, các hệ số hồi quy có ý nghĩa thống kê với độ tin cậy 99%.
4.2.6.2 Mức độ giải thích của mô hình
Kết quả hồi quy (Bảng 4.18) cho giá trị R2 hiệu chỉnh = 0,426, điều này có nghĩa
tổng mức biến thiên của các thang đo độc lập giải thích được 42,6% sự biến thiên của
thang đo phụ thuộc.
4.2.6.3 Mức độ phù hợp của mô hình
54
Bảng 4.30 Kết quả phân tích ANOVA
Sum of Squares df Mean Square F Sig.

Regression 123,662 7 17,666 30,877 0,000
Residual 157,338 275 0,572
Total 281,000d 282
Trong Bảng 4.19, mô hình hồi quy có xác suất thống kê F (Sig.) = 0,000 < 0,01.
Như vậy về tổng thể các thang đo độc lập có tương quan tuyến tính với thang đo phụ
thuộc. Do đó, có cơ sở để kết luận, mô hình hồi quy tuyến tính phù hợp với dữ liệu thực
tế.
4.2.6.4 Kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến
Kết quả hồi quy (Bảng 4.18) cho thấy các hệ số VIF đều nhỏ hơn 2,5. Từ đó có
thể kết luận, kết quả hồi quy không vi phạm giả thiết về đa công tuyến của mô hình hồi
quy OLS.
4.2.6.5 Kiểm định tự tương quan
Giá trị hệ số Durbin-Watson (Bảng 4.18) bằng 2,104 nằm trong khoảng từ 1 đến
3. Do đó có cơ sở để kết luận kết quả hồi quy không vi phạm giả thiết về tự tương quan.
4.2.6.6 Kiểm định hiện tượng phương sai phần dư thay đổi
Bảng 4.31 Kiểm định Spearman's rho
ABSRES
Spearman's rho KT Correlation Coefficient 0,036
Sig. (2-tailed) 0,547
QH Correlation Coefficient -0,112
MT Correlation Coefficient 0,019
PT Correlation Coefficient -0,006
LD Correlation Coefficient 0,007
55

PL Correlation Coefficient -0,020
TN Correlation Coefficient 0,037
Giá trị xác suất Sig. (2-tailed) của kiểm định Spearman's rho đều > 0.1 (xem
Bảng 4.20), kết quả hồi quy không vi phạm giả thiết về hiện tượng phương sai phần dư
thay đổi.
4.2.7 Kết luận về kết quả hồi quy
Qua các bước kiểm định, kết quả cho thấy mô hình hồi quy không vi phạm các
giả thiết của hồi quy OLS. Dấu của các hệ số hồi quy đều dương cho thấy các giả thiết
nghiên cứu đưa ra ban đầu là phù hợp.
Kết quả mô hình hồi quy chưa chuẩn hóa (Bảng 4.18) như sau: cần kiểm tra lại
số liệu ở bảng 4.18 vì các con số B và Beta giống nhau. Phương trình
DL= 0,246*KT + 0,280*QH + 0,264*MT + 0,168*PT + 0,126*LD + 0,288*PL
+ 0,323*TN (4.1) Phương trình này là dạng phương trình đã chuẩn hóa vì không còn
hằng số:
Bạn em nói : Trong phân tích EFA, nếu kết quả đúng (tức không bị sửa chữa) thì
giá trị β và β điều chỉnh sẽ bằng nhau (trong nghiên cứu này em chạy ra kết quả cũng
giống vậy), giá trị VIF sẽ đúng bằng 1 (thực ra phân tích EFA không cần đánh giá VIF,
không cần kiểm định đa công tuyến vì đã có phần xoay nhân tố để hình thành các thang
đo), hằng số sẽ không có ý nghĩa thống kê (các luận văn đưa hằng số vào là sai). Khi
phân tích hặc loại ngay từ đầu, hoặc chạy EFA mà thấy hằng số không có ý nghĩa cần
chạy lại. Hệ số R và R2 cần thận trong khi đánh giá vì đây là phương trình đi qua gốc
tọa độ. Không biết cái này có đúng không cô ?
Phương trình 4.1 cho thấy: Khi các nhân tố độc lập khác không đổi, nếu các nhân
tố biến độc lập KT, QH, MT, PT, LD, PL, TN được đánh giá tăng thêm một mức, thang
56
đo biến phụ thuộc Động lực làm việc của người lao động (DL) sẽ tăng một mức tương
ứng là 0,246; 0,280; 0,264; 0,168; 0,126; 0,288; 0,323.
Về mức độ ảnh hưởng của các nhân tố biến độc lập đối nhân tố biến phụ thuộc.
Kết quả mô hình hồi quy chuẩn hóa cho thấy mức độ ảnh hưởng của các thang đo biến
độc lập đến thang đo biến phụ thuộc (Bảng 4.21) như sau:
Bảng 4.32 Thứ tự ảnh hưởng các biến độc lập lên biến phụ thuộc.
Thang đo Hệ số chuẩn hóa % Thứ tự

TN 0,323 0.191 1
PL 0,288 0.170 2
QH 0,280 0.165 3
MT 0,264 0.156 4
KT 0,246 0.145 5
PT 0,168 0.099 6
LD 0,126 0.074 7
Tổng 1.695 1.00
Thu nhập (TN) có tác động lớn nhất, chiếm 19,1 % ảnh hưởng đến động lực làm
việc của người lao động (DL). Phúc lợi (PL) có tác động lớn thứ hai, chiếm 17,0% ;
mức độ tác động lớn thứ ba, chiếm 16,5% ảnh hưởng là Quan hệ đồng nghiệp (QH);
mức độ tác động lớn thứ tư, chiếm 15,6% ảnh hưởng là nhân tố Môi trường và điều
kiện làm việc (MT); mức độ tác động lớn thứ năm, chiếm 14,5% ảnh hưởng là nhân tố
Chính sách khen thưởng và công nhận (KT), mức độ tác động lớn thứ sáu, chiếm 9,9%
ảnh hưởng là nhân tố Đào tạo và phát triển (PT); và cuối cùng, chiếm 7,4% ảnh hưởng
là nhân tố Phong cách lãnh đạo (LD).
4.2.8 Kiểm định sự khác biệt giữa các nhóm
Kết quả kiểm định Levene về phương sai sai số (Bảng 4.22) có giá trị thống kê
Sig. = 0,072 < 0,10; cho thấy giả định về phương sai giữa các nhóm bằng nhau đã
không bị vi phạm với mức ý nghĩa 10%.
Bảng 4.33 Kiểm định Levene's về phương sai sai số
57
Thống kê Levene df1 df2 Sig.

Dựa trên Mean 1,884 7 273 0,072
a. Biến phụ thuộc: DL
b. Thiết kế: Hằng số + PHAI + TN + KN + PHAI * TN + PHAI * KN + TN *
KN + PHAI * TN * KN
Theo kết quả kiểm định Levene (Bảng 4.23) cho thấy không có sự khác biệt về
sự đánh giá động lực làm việc của người lao động (DL) giữa các nhóm theo Giới tính,
Kinh nghiệm, và Thu nhập. Các kết quả trong kiểm định Levene đều có giá trị xác suất
thống kê t (Sig.) lớn hơn 0,1 nên phương sai giữa các nhóm thuộc nhóm biến định tính
(Giới tính, Thu nhập, và Kinh nghiệm) không khác nhau, nên có thể kết luận, không có
sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về Động lực làm việc đối với các đối tượng trả lời
trong mẫu nghiên cứu (xem Bảng 4.23).
Bảng 4.34 Kết quả kiểm định Levene's về sự khác nhau giữa các nhóm
Source Bình phương trung bình F Sig.
Corrected Model 1,451 1,471 0,168
Intercept 1,126 1,141 0,286
PHAI 0,826 0,837 0,361
TN 1,742 1,765 0,185
KN 0,956 0,969 0,381
PHAI * TN 2,598 2,633 0,106
PHAI * KN 1,329 1,347 0,247
TN * KN 1,684 1,707 0,192
PHAI * TN * KN 1,990 2,017 0,157
4.2 Thảo luận về kết quả phân tích
Kết quả phân tích độ tin cậy thang đo bằng Crobach’s Alpha cho thấy các thang
đo đều đạt yêu cầu về độ tin cậy.
58
Bước phân tích nhân tố khám phá EFA các thang đo biến độc lập và thang đo
biến phụ thuộc, cho kết quả đạt yêu cầu về mối quan hệ thống kê giữa các biến có ý
nghĩa, phương sai tích lũy đạt yêu cầu trên 50%. Kết quả xoay nhân tố cho thấy các
biến được tải lên các thang đo tách biệt rõ ràng, không có biến quan sát nào cần phải
loại bỏ.
Kết quả hồi quy cho biết các hệ số hồi quy đều có ý nghĩa thống kê với độ tin
cậy 99%, các kiểm định của mô hình đều cho kết quả đạt yêu cầu. Dấu của các hệ số
hồi quy đều dương, từ đó có cơ sở để kết luận các giả thiết nghiên cứu nêu trên đầu phù
hợp.
Kết quả kiểm định không cho thấy sự khác biệt giữa các nhóm đối với nhân tố
Động lực làm việc.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 4

Trong chương này tác giả đã trình bày kết quả nghiên cứu về các nhân tố ảnh
hưởng đến động lực làm việc (DL) của nhân viên, bao gồm mô tả mẫu, kết quả thống kê
mô tả các biến, kiểm định độ tin cậy của các thang đo, phân tích khám phá EFA và phân
tích hồi quy. Kết quả nghiên cứu cho thấy có 7 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
của người lao động (DL), các nhân tố bao gồm: Chính sách khen thưởng và công nhận
(KT) Quan hệ đồng nghiệp (QH), Môi trường và điều kiện làm việc (MT), Đào tạo và
phát triển (PT), Phong cách lãnh đạo (LD), Phúc lợi (PL), và Thu nhập (TN).
Kết quả phân tích độ tin cậy thang đo, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân
tích hồi quy cho biết các hệ số hồi quy đều cho kết quả đạt yêu cầu. Các giả thiết nghiên
cứu nêu trên đầu phù hợp. Kết quả kiểm định không cho thấy sự khác biệt giữa các
nhóm đối với nhân tố Động lực làm việc. Trong chương tiếp theo, tác giả sẽ dựa vào kết
quả phân tích ở chương 4 này để đưa ra kết luận và hàm ý quản trị cho đề tài nghiên
cứu.
59
CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ
5.1 Kết luận

Từ việc lược khảo cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu trước về động lực làm việc,
tác giả đã đề xuất mô hình nghiên cứu gồm một biến phụ thuộc là động lực làm việc
nhân viên và bảy biến độc lập gồm: Chính sách khen thưởng và công nhận (KT); Quan
hệ đồng nghiệp (QH), Môi trường và điều kiện làm việc (MT), Đào tạo và phát triển
(PT), Phong cách lãnh đạo (LD), Phúc lợi (PL), Thu nhập (TN), với tổng cộng là 32
thang đo.
Nghiên cứu chính thức được thực hiện theo phương pháp định lượng. Cuộc khảo
sát chính thức được thực hiện từ tháng 07/2021- 9/2021, được thực hiện bằng cách gửi
phiếu khảo sát qua Email và thông qua Zalo để thu thập dữ liệu. Đối tượng khảo sát là
tất cả người lao động hiện đang công tác tại CTCP DV-TM và ĐT Sao Thủy. Phiếu khảo
sát được gửi đến toàn bộ người lao động trong CTCP DV-TM và ĐT Sao Thủy 3 miển
Bắc–Trung–Nam bằng emailvà gửi links khảo sát qua Zalo, Mesenger với số lượng như
sau : Miền Bắc: 115 mẫu – Miền Trung: 72 mẫu – Miền Nam: 101 mẫu. Kết quả khảo sát
thu được 282 bảng khảo sát phù hợp, trong đó 205 là nam giới và 77 là nữ giới, các
bảng khảo sát này được phân tích bằng phần mềm SPSS 25.0.Tác giả tiến hành phân
tích thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy của thang đo và phân tích nhân tố khám phá.
Mục đích của việc kiểm định độ tin cậy của thang đo là để đảm bảo dữ liệu đầu ra thỏa
mãn tiêu chí rõ ràng, phù hợp với các yếu tố được xác định trước trong bối cảnh cụ thể
thuộc phạm vi nghiên cứu. Theo đó, để chứng minh các yếu tố của thang đo đáp ứng
các tiêu chuẩn đánh giá, phù hợp,nhất quán với bối cảnh nghiên cứu. Kết quả cho thấy
thang đo đạt yêu cầu về độ tin cậy, phương sai trích, giá trị hội tụ, giá trị phân biệt.
Bằng phương pháp hồi quy bội và phần mềm xử lý số liệu SPSS 25 gồm mô tả
mẫu, kết quả thống kê mô tả các biến, kiểm định độ tin cậy của các thang đo, phân tích
khám phá EFA và phân tích hồi quy. Kết quả nghiên cứu cho thấy có 7 nhân tố ảnh
hưởng đến động lực làm việc của người lao động (DL), các nhân tố bao gồm: Chính
60
sách khen thưởng và công nhận (KT) Quan hệ đồng nghiệp (QH), Môi trường và điều
kiện làm việc (MT), Đào tạo và phát triển (PT), Phong cách lãnh đạo (LD), Phúc lợi
(PL), và Thu nhập (TN).
Kiểm tra hiện tượng đa cộng tuyến, bảng trên thể hiện giá trị hệ số phóng đại
phương sai VIF đều nhỏ hơn 1 nên không có hiện tượng đa cộng tuyến trong mô hình.
Các biến còn có sig kiểm định nhỏ hơn 0.05 nên đều có sự tác động lên biến phụ thuộc
DL.
Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy không có sự khác biệt về động lực làm việc
của nhân viên giữa các nhóm (1) giới tính khác nhau, (2) độ tuổi khác nhau và (3) trình
độ học vấn khác nhau.
Theo kết quả kiểm định Levene cho thấy không có sự khác biệt về sự đánh giá
động lực làm việc của người lao động (DL) giữa các nhóm theo Giới tính, Kinh
nghiệm, và Thu nhập.
5.2 Một số hàm ý quản trị nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động tại
CTCP DV-TM và ĐT Sao Thủy
Thông qua kết quả thu được tại chương 4, nghiên cứu này đã cung cấp bằng
chứng về những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc nhân viên. Điều này có ý
nghĩa rằng các yếu tố này mang ý nghĩa dự đoán và có thể nâng cao động lực làm việc
của nhân viên. Trên cơ sở đó, gợi ý cho các nhà quản trị trong việc xây dựng và phát
triển một cách toàn diện về các yếu tố quan trọng, thiết thực gồm chính sách lương,
phúc lợi, môi trường làm việc, chính sách đào tạo và thăng tiến và văn hóa tổ chức để
tạo động lực làm việc nhân viên và tăng động lực làm việc nhân viên. Do đó, để nâng
cao sự thúc đẩy tự làm việc của nhân viên tại CTCP DV-TM và ĐT Sao Thủy, tác giả
đề xuất hàm ý quản trị như sau:
 Cải thiện chính sách thu nhập và phúc lợi cho người lao động. Để cải thiện chính
sách thu nhập và phúc lợi, tổ chức cần thực hiện những việc sau:
61
• Cập nhật định kỳ chế độ lương bổng, phúc lợi theo trung bình ngành để có cơ sở
cân nhắc chính sách cạnh tranh hơn, nhằm để thu hút nhân tài mới và để tăng
động lực làm việc của nhân viên hiện hữu.
• Cần xây dựng chính sách lương rõ ràng, minh bạch, bên cạnh đó, chế độ trợ cấp,
phúc lợi cũng phải rõ ràng, dễ hiểu, dễ thực hiện. Cần phổ biến một cách rộng rãi
cho toàn thể cán bộ nhân viên các cấp, đảm bảo rằng ai cũng hiểu cùng một ngôn
ngữ.
• Cần nhanh chóng xây dựng và điều phối chế độ lương, thưởng và phúc lợi cho
người lao động, nhất là trong giai đoạn Covid19 hiện nay.
• Cần xây dựng quỹ chống dịch cũng như quỹ tương thân tương ái dành cho những
gia đình có người bị F0 và mất do F0 trong dịch bệnh Covid19 hiện nay.
 Cải thiện môi trường làm việc cho người lao động. Để cải thiện điều kiện làm
việc, tổ chức nên thực hiện những việc sau:
• Bố trí không gian làm việc theo hướng tự nhiên, đón ánh nắng mặt trời vào sáng
sớm để phòng ngừa dịch bệnh Covid19.
• Cập nhật, đổi mới, bổ sung các trang thiết bị, công cụ hỗ trợ người lao động thực
hiện tốt công việc được giao, cải thiện năng suất, hiệu suất người lao động.
• Bảo trì định kỳ hạ tầng cơ sở, công cụ dụng cụ nơi làm việc để đảm bảo vận
hành an toàn cho người lao động.
 Cải thiện mối quan hệ đồng nghiệp. Để cải thiện mối quan hệ này theo hướng tích
cực, tổ chức cần thực hiện những điều sau:
• Tạo và tăng cường sự gắn bó và gắn kết giữa các nhân viên với nhân viên và với
tổ chức bằng cách tổ chức các hoạt động tập thể, đội nhóm. Trong tình hình dịch
bệnh thì cần liên kết các nhóm bằng cách tạo nhóm online thông qua zalo để trao
đổi các khó khăn, vướng mắc, mỗi nhóm được tạo cần có sự liên kết chặt chẽ với
người quản lý trực tiếp.
62
• Bố trí không gian làm việc phù hợp, hướng đến không gian mở để nâng cao tinh
thần làm việc đội nhóm, nâng cao sự sáng tạo tích cự của người lao động để tăng
hiệu suất công việc.
 Cải thiện chính sách đào tạo và phát triển. Theo đó, CTCP DV-TM và ĐT Sao
Thủy nên thực hiện những điều sau:
• Có hoạch định chiến lược rõ ràng về phát triển nguồn nhân lực của tổ chức.
• Có lộ trình thăng tiến rõ ràng cho người lao động.
• Có cơ chế xem xét ngoại lệ cho những trường hợp đóng góp nổi trội, vượt
trội.
 Cải thiện phong cách lãnh đạo. Để cải thiện yếu tố này theo hướng tích cực,
CTCP DV-TM và ĐT Sao Thủy cần thực hiện những điều sau:
• Có thư thăm hỏi, động viên hoặc gọi điện thoại đến những gia đình không
may mắn trong đợt dịch Covid19 hiện nay, công tác này cần được phổ biến
đến các cấp quản lý, cấp nào phụ trách thăm hỏi cấp đó, tạo động lực làm
việc cũng như gắn bó với công ty trong giai đoạn khó khăn hiện nay.
• Đổi mới tư duy, tích cực trong lối nghĩ và hành động để xây dựng một môi
trường văn hóa tổ chức lành mạnh, minh bạch và có tinh thần dân chủ cao.
• Biết lắng nghe, tôn trọng ý kiến đóng góp của nhân viên, người lao động nói
chung, góp thêm giá trị và chuyển hóa thành giá trị cho tập thể.
• Tạo và tăng cường sự gắn bó và gắn kết của nhân viên với lãnh đạo và với tổ
chức bằng sự thấu hiểu thông qua các hoạt động truyền thông nội bộ để nhân
viên hiểu rõ về đường lối của lãnh đạo về định hướng tổ chức, mục tiêu để
phát triển, giá trị cốt lõi của tổ chức, về chuỗi giá trị của tổ chức mang lại cho
cộng đồng và vềvai trò và vị trí của nhân viên trong chuỗi giá trị đó.
5.2.1. Thu nhập
Yếu tố Thu nhập có tác động mạnh nhất đến động lực làm việc nhân viên. Điều này
chứng tỏ người lao động rất quan tâm đến thu nhập mà tổ chức của họ mang lại, nhất là
trong giai đoạn dịch bệnh hiện nay. Khi thu nhập có thể đảm bảo cuộc sống của họ
63
trong giai đoạn Covid19 thì có thể kích thích tăng động lực làm việc của người lao
động.
Theo kết quả thống kê mô tả yếu tố thu nhập và phúc lợi, nhìn chung cho thấy
CTCP DV-TM và ĐT Sao Thủy cũng đã quan tâm đến yếu tố thu nhập của người lao
động. Trong đó, câu hỏi “Thu nhập được trả tương xứng với đóng góp của Anh/Chị với
Công ty” được đánh giá thấp nhất trong 5 câu hỏi thuộc biến thu nhập với điểm trung
bình là 3,02. Trong khi kết quả nghiên cứu này cho thấy yếu tố về Thu nhập có ảnh
hưởng lớn nhất đến động lực làm việc nhân viên tại CTCP DV-TM và ĐT Sao Thủy,
trong khi những kết quả từ thống kê mô tả cho thấy CTCP DV-TM và ĐT Sao Thủy
hiện chưa quan tâm đến yếu tố này lắm, Do đó, để tăng sự thúc đẩy động lực làm việc
cho nhân viên, công ty cần phải ưu tiên chú trọng cải thiện chính sách về thu nhập cho
người lao động, trong đó, quan trọng nhất là sự chi trả thỏa đáng và tương xứng đối với
phạm vi công việc và trách nhiệm yêu cầu đối với từng cá nhân, đồng thời cải thiện
chính sách tiền lương hấp dẫn hơn nhằm thể hiện sự quan tâm thiết thực của lãnh đạo
đến đời sống của người lao động đang đóng góp cho công ty.
Bảng 5.35 Thống kê mô tả thang đo Thu nhập
Giá trị
Giá trị Giá trị Độ lệch
Ký hiệu Thang đo trung
nhỏ nhất lớn nhất chuẩn
bình
TN1 Thu nhập được trả tương xứng với 1 5 3,10 1,467
năng lực làm việc của Anh/Chị với
Công ty
TN2 Thu nhập được trả tương xứng với 1 5 3,02 1,435
đóng góp của Anh/Chị với Công ty
TN3 Mức thu nhập của Anh/Chị hiện tại 1 5 3,07 1,434
phù hợp với phạm vi công việc và
trách nhiệm mà Anh/Chị được phân
công.
TN4 Anh/Chị có thể đủ sống bằng thu 1 5 3,05 1,422
nhập từ Công ty trong giai đoạn
dịch bệnh Covid19
64
Hơn nữa, để chính sách thu nhập trở nên hấp dẫn hơn, công ty cần phải:
- Cập nhật định kỳ chế độ lương bổng theo trung bình ngành để có cơ sở cân
nhắc chính sách cạnh tranh hơn, nhằm để thu hút nhân tài mới và để tăng
động lực làm việc của nhân viên hiện hữu.
- Cần xây dựng chính sách lương rõ ràng, minh bạch, bên cạnh đó, chế độ trợ
cấp, phúc lợi cũng phải rõ ràng, dễ hiểu, dễ thực hiện. Cần phổ biến một cách
rộng rãi cho toàn thể cán bộ nhân viên các cấp, đảm bảo rằng ai cũng hiểu rõ
bản chất của chính sách này.
5.2.2. Phúc lợi
Nhân tố này có mức ảnh hưởng thứ hai đến động lực làm việc của người lao
động tại CTCP DV-TM và ĐT Sao Thủy, do đó công ty cần cải thiện chế độ phúc lợi để
tạo động lực cho người lao động .
Theo kết quả thống kê mô tả yếu tố “Phúc lợi”, nhìn chung cho thấy doanh
nghiệp chưa quan tâm đến yếu tố điều kiện làm việc. Trong đó, câu hỏi “Công ty tổ
chức khám sức khỏe định kỳ hàng năm” có điểm trung bình thấp nhất là 2,9, điều này
có nghĩa là doanh nghiệp chưa chú trọng đến việc chăm sóc sức khỏe cho người lao
động. Thang đo có điểm trung bình cao nhất nhóm nhưng vẫn chưa đạt ở mức trung
bình (giá trị là 3) trong thang đo 5 mức độ là ”Công ty đóng bảo hiểm đầy đủ theo quy
định của Nhà Nước”. Điều này có ý nghĩa là công ty hiện đang đóng các khoản bảo
hiểm ở mức lương cơ bản của nhà nước, chưa phải là tổng lương thực lãnh của người
lao động. Từ việc khảo sát ý kiến của người lao động trong giai đoạn hiện nay, rõ ràng
là khi có dịch bệnh xảy ra, người lao động đã nhận thức được tầm quan trọng của công
tác đóng bảo hiểm của mình. Do đó, công ty cần nêu vấn đề này trong hội nghị người
lao động và trong các thỏa ước lao động tập thể của công ty nhằm tạo sự đồng thuận về
vấn đề này, tạo động lực làm việc cho người lao động. Chú trọng và phát huy vai trò
của công tác Công đoàn trong Công ty để có thể kết nối giữa người lao động với Công
ty. Giúp Công ty hiểu hơn nhu cầu của người lao động, từ đó lựa chọn các hình thức
phúc lợi phù hợp.
65
Bảng 5.36 Thống kê mô tả thang đo Phúc lợi

Giá trị
bình
PL1 Công ty đóng bảo hiểm đầy đủ theo 1 5 2,96 1,403
quy định của Nhà Nước
PL2 Công ty tổ chức tham quan du lịch 1 5 2,95 1,401
định kỳ hàng năm
PL3 Chính sách phúc lợi của Công ty 1 5 2,94 1,380
vào các dịp lễ tết đều đầy đủ
PL4 Công ty tổ chức khám sức khỏe 1 5 2,90 1,414
định kỳ hàng năm
Để nhân viên tham gia vào việc quyết định các phúc lợi cho chính họ. Chọn lựa
gói phúc lợi phù hợp nhất để phân phát đến nhân viên là một quyết định rất phức tạp,
không phải lúc nào người lao động cũng nắm bắt rõ các yếu tố gắn liền với các lợi ích
nhận được, chẳng hạn mức phân bổ cho từng cá nhân, quyền chọn và sự kết hợp.
Công ty tiếp tục phát huy những chương trình phúc lợi đã có hiệu quả và hữu ích
như chính sách thăm ốm đau, ma chay, cưới hỏi... kịp thời đối với người lao động nhất
là trong giai đoạn Covid19 hiện nay.
5.2.3. Môi trường và điều kiện làm việc
Điều kiện làm việc có tác động đến động lực làm việc nhân viên. Trong bối cảnh
bối cảnh nghiên cứu này, yếu tố Điều kiện làm việc có mức độ ảnh hưởng đứng thứ ba
trong bảy yếu tố có ảnh hưởng đến động lực làm việc nhân viên tại CTCP DV-TM và
ĐT Sao Thủy.
Theo kết quả thống kê mô tả yếu tố môi trường và điều kiện làm việc, nhìn
chung cho thấy công ty chưa quan tâm đến yếu tố điều kiện làm việc. Trong đó, câu hỏi
“ Công ty bố trí thời gian làm việc hợp lý” có điểm trung bình thấp nhất và là 2,95 điều
này có nghĩa là doanh nghiệp chưa chú trọng đến việc bố trí thời gian làm việc sao cho
hợp lý đối với người lao động. Thang đo có điểm trung bình thấp thứ 2 là” Công ty
trang bị đầy đủ bảo hộ lao động nơi làm việc”. Điều này có nghĩa là doanh nghiệp chưa
66
quan tâm lắm đến việc cải thiện môi trường làm việc thường xuyên và chưa quan tâm
đến việc bố trí thời gian làm việc để tối ưu hiệu suất làm việc của người lao động. Do
đó, để tăng động lực làm việc của nhân viên, doanh nghiệp cần phải ưu tiên chú trọng
cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động, trong đó, quan trọng nhất là bố trí thời
gian làm việc hợp lý và thường xuyên cải thiện môi trường làm việc, cải thiện phương
tiện công cụ làm việc để giúp người lao động nâng cao hiệu suất đồng thời giúp doanh
nghiệp cải thiện hiệu quả hoạt động theo đó. Tuy nhiên, các thang đo còn lại cũng có
điểm trung bình thấp, do đó nhằm nâng cao sự thúc đẩy tự làm việc, động lực làm việc
nhân viên, doanh nghiệp cần cải thiện điều kiện lao động, làm việc sạch sẽ, vệ sinh,
thoáng mát, bên cạnh đó công ty cần trang bị đầy đủ bảo hộ lao động nơi làm việc để
đảm bảo an toàn cho người lao động trong quá trình làm việc.
Bảng 5.37 Thống kê mô tả thang đo Môi trường và điều kiện làm việc
Giá trị
Giá trị nhỏ Giá trị Độ lệch
nhất lớn nhất chuẩn
bình
MT1 Môi trường làm việc sạch sẽ, 1 5 3,02 1,415
vệ sinh, thoáng mát.
MT2 Công ty trang bị đầy đủ bảo 1 5 2,99 1,455
hộ lao động nơi làm việc.
MT3 Công ty luôn quan tâm cải 1 5 3,04 1,409
thiện môi trường và phương
tiện làm việc cho Anh/Chị.
MT4 Công ty bố trí thời gian làm 1 5 2,95 1,402
việc hợp lý.
Hơn nữa, để công tác cải thiện điều kiện làm việc trở nên hấp dẫn hơn, công ty
cần phải :
- Cập nhật, đổi mới, bổ sung các trang thiết bị, công cụ hỗ trợ người lao động
thực hiện tốt công việc được giao, cải thiện năng suất, hiệu suất người lao động
- Bố trí không gian làm việc phù hợp, hướng đến không gian mở để nâng cao
tinh thần làm việc theo hướng đón không khí và ánh sáng tự nhiên, một mặt
67
nhằm phòng tránh dịch bệnh Covid19, mặt khác nhằm cải thiện hiệu quả
công việc, tạo động lực làm việc.
- Tạo điều kiện cho người lao động được quyền tự do hơn trong việc quyết
định những vấn đề như lựa chọn phương pháp làm việc, trình tự thực hiện
công việc và nhịp độ tiến hành công việc, làm việc theo một giờ giấc linh
hoạt đối với họ để họ có thể sử dụng tốt các năng lực cá nhân của mình
trong giải quyết và thực hiện công việc theo nhiệm vụ được giao.
- Bảo trì định kỳ hạ tầng cơ sở, công cụ dụng cụ nơi làm việc để đảm bảo vận
hành an toàn cho người lao động.
5.2.4. Quan hệ đồng nghiệp
Nhân tố này có mức ảnh hưởng thứ tư đến động lực làm việc của người lao động
tại CTCP DV-TM và ĐT Sao Thủy. Theo kết quả thống kê mô tả yếu tố quan hệ đồng
nghiệp căn cứ và điểm trung bình, nhìn chung cho thấy câu hỏi “ Đồng nghiệp của
Anh/Chị có sự đoàn kết nội bộ cao” có điểm trung bình thấp nhất và là 3,01 điều này có
nghĩa là hiện nay yếu tố này thuộc công ty chưa được quan tâm lắm.
Bảng 5.38 Thống kê mô tả thang đo Quan hệ đồng nghiệp
Giá trị
bình
QH1 Đồng nghiệp của Anh/Chị luôn thân 1 5 3,10 1,416
thiện, hòa đồng
QH2 Đồng nghiệp của Anh/Chị có sự 1 5 3,01 1,445
đoàn kết nội bộ cao
QH3 Các đồng nghiệp của Anh/Chị luôn 1 5 3,12 1,403
hỗ trợ, giúp đỡ, động viên nhau
trong công việc
QH4 Đồng nghiệp của Anh/Chị đáng tin 1 5 3,12 1,393
cậy
Để công tác cải thiện mối quan hệ này trở nên gắn bó hơn, công ty cần phải :
- Cần tạo sự chia sẻ, phối hợp nhịp nhàng, hiệu quả trong công việc giữa
68
những người đồng nghiệp.

- Tạo nên bầu không khí của tập thể lao động luôn vui vẻ, hòa đồng, hình
thành thái độ của mọi người đối với công việc, bạn bè, đồng nghiệp và
người lãnh đạo một cách nhiệt tình, tạo sự hòa hợp, đoàn kết.
- Xây dựng tinh thần tương thân, tương ái, đồng nghiệp giúp đỡ nhau cùng
tiến bộ trong công việc và cuộc sống, nhất là tăng cường phong trào hỏi
thăm nhau trong các hoàn cảnh khó khăn, không may gặp phải trong giai
đoạn dịch bệnh Covid19. Trong tập thể lao động luôn có sự lan truyền cảm
xúc từ người này sang người khác, làm được điều này sẽ ảnh hưởng rất tốt
đến trạng thái tâm lý, thái độ đối với công việc của người lao động. Từ đó
ảnh hưởng tới năng suất lao động và hiệu quả hoạt động sản xuất kinh
doanh.
- Cần tổ chức thêm các chương trình thi đua khen thưởng giữa những người
lao động và giữa các bộ phận trong công ty để tạo thêm sự đoàn kết, hứng
khởi trong quá trình làm việc như: hội thi sáng tạo, chương trình cắm hoa,
nấu ăn, văn nghệ, thể thao...
5.2.5. Chính sách khen thưởng và công nhận
Nhân tố này có mức ảnh hưởng thứ năm đến động lực làm việc của người lao
động tại CTCP DV-TM và ĐT Sao Thủy. Theo kết quả thống kê mô tả yếu tố quan hệ
đồng nghiệp căn cứ và điểm trung bình, nhìn chung cho thấy câu hỏi “Công ty khen
thưởng khi Anh/Chị hoàn thành vượt chỉ tiêu” và “Công ty ghi nhận ý kiến đóng góp
của Anh/Chị” có điểm trung bình thấp nhất và là 2,94 điều này có nghĩa là hiện nay hai
yếu tố này thuộc công ty chưa được quan tâm lắm.
Bảng 5.39 Thống kê mô tả thang đo Chính sách khen thưởng và công nhận
Giá trị
bình
Công ty có chính sách thưởng tương
KT1 1 5 2,98 1,473
xứng với năng lực
69
Công ty khen thưởng khi Anh/Chị

KT2 1 5 2,94 1,450
hoàn thành vượt chỉ tiêu
Công ty ghi nhận ý kiến đóng góp
KT3 1 5 2,94 1,467
của Anh/Chị
Các chỉ tiêu để xét khen thưởng của
công ty công khai, rõ ràng, hợp lý
KT4 và dùng làm căn cứ để xem xét 1 5 3,01 1,454
thăng tiến dựa vào thành tích cá
nhân một cách thỏa đáng
Để công tác cải thiện chính sách này này, công ty cần phải :
- Khen thưởng nhanh chóng và kịp thời khi người lao động hoàn thành vượt
chỉ tiêu
- Bộ phận quản lý trực tiếp từng khâu, công đoạn cần ghi nhận ý kiến đóng
góp và có phản hồi đến người lao động dù ý kiến đó được giải quyết hay
không được giải quyết
- Cung cấp các thông tin phản hồi về người lao động về những nhiệm vụ và
công việc được phân công.
- Bộ phận quản lý cần công nhận sự góp ý của người lao động, các ý kiến cải
thiện hiệu quả sản xuất và có sự khen thưởng cũng như là căn cứ để xem xét
bổ nhiệm vào các chức vụ chủ chốt trong công ty.
5.2.6. Đào tạo và phát triển
Trong bối cảnh của nghiên cứu này, yếu tố Đào tạo và thăng tiến có mức độ ảnh
hưởng đứng thứ sáu đến động lực làm việc nhân viên. Để hoạt động của công ty đi vào
nề nếp thì Ban lãnh đạo công ty cần xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp,
muốn đạt được điều này thì nhân viên cần được đào tạo để nâng cao năng lực, điều này
giúp tăng hiệu suất trong công việc của cá nhân nói riêng và hiệu quả của tổ chức nói
chung.
Theo kết quả thống kê mô tả yếu tố “Đào tạo và phát triên”, nhìn tổng thể, biến
đào tạo và thăng tiến có điểm trung bình cao nhất so với sáu biến còn lại. Điều này cho
70
thấy trong bảy yếu tố có ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, yếu tố đào tạo
và thăng tiến được doanh nghiệp quan tâm nhiều nhất. Xem xét kết quả nghiên cứu này,
yếu tố đào tạo và thăng tiến có mức độ ảnh hưởng thấp nhất đến động lực làm việc của
nhân viên. Tuy nhiên, trong các thang đo của biến này, câu hỏi “ Anh/Chị có nhiều cơ
hội thăng tiến với chính sách thăng tiến rõ ràng” có điểm trung bình thấp nhất là 3,05.
Điều này có nghĩa là công ty chưa tạo nhiều cơ hội như kỳ vọng về đào tạo và phát triển
nhân lực.
Bảng 5.40 Thống kê mô tả thang đo Đào tạo và phát triển
Giá trị
bình
Công ty thường xuyên có chương
PT1 trình đào tạo phát triển cho 1 5 3,07 1,421

Anh/Chị.
Công ty luôn tạo điều kiện cho
PT2 Anh/Chị phát triển tay nghề và 1 5 3,07 1,437

nâng cao kỹ năng làm việc.
Anh/Chị có nhiều cơ hội thăng
PT3 tiến với chính sách thăng tiến rõ 1 5 3,05 1,459

ràng
Công ty thường xuyên có chương
PT4 trình đào tạo phát triển cho 1 5 3,06 1,420

Anh/Chị.
Do đó, để tăng động lực làm việc của nhân viên, doanh nghiệp cần phải ưu tiên
chú trọng cải thiện chính sách đào tạo và phát triển, trong đó, phát triển tay nghề và kỹ
năng làm việc của người lao động là quan trọng nhất để giúp người lao động nâng cao
71
tay nghề, kỹ năng, điều này sẽ dẫn đến nâng cao hiệu suất làm việc của người lao động,
đồng thời giúp doanh nghiệp cải thiện hiệu quả hoạt động theo đó công ty cần phải:
- Có hoạch định chiến lược rõ ràng về phát triển nguồn nhân lực của tổ chức.
- Có lộ trình thăng tiến rõ ràng cho người lao động.
- Có cơ chế xem xét ngoại lệ cho những trường hợp đóng góp nổi trội, vượt
trội.
5.2.7. Phong cách lãnh đạo
Yếu tố Phong cách lãnh đạo có mức độ ảnh hưởng cuối cùng đến động lực làm
việc nhân viên. Điều này cũng cho thấy khi mối quan hệ với cấp trên tốt, có thể tăng
động lực làm việc của người lao động. Do đó, để được người lao động tin tưởng và làm
mọi thứ cho người lãnh đạo và cho tổ chức thì bản thân người lãnh đạo cần phải có
động lực và biết tạo động lực và biết truyền cảm hứng. Động lực hoàn toàn có thể hiểu
một cách đơn giản là do hành vi lãnh đạo. Nó bắt nguồn từ những gì người lãnh đạo
muốn làm cho tổ chức của họ và cho nhân viên của họ. Lãnh đạo và động lực là các quá
trình tích cực. Các phong cách lãnh đạo độc đoán và các quy tắc độc đoán khi các nhà
lãnh đạo thực hiện trong các tổ chức liên quan đến việc ra quyết định, có thể ngăn chặn
sự đổi mới và làm giảm động lực nhân viên, có ảnh hưởng tiêu cực trực tiếp đến hiệu
suất, tăng trưởng và hiệu quả của tổ chức.
Theo kết quả thống kê mô tả yếu tố “Quan hệ cấp trên”, nhìn chung cho thấy
người lao động vẫn chưa cảm thấy có sự tin cậy với cấp quản lý và có được cảm giác
được trao quyền quyết định trong phạm vi công việc của mình trong quá trình làm việc,
thể hiện ở câu hỏi ” Anh/Chị được cấp trên tin cậy và giao quyền trong công việc” có
với điểm trung bình nhất là 2,87. Do đó, để tăng động lực làm việc của nhân viên,
doanh nghiệp cần phải ưu tiên chú trọng cải thiện mối quan hệ cấp lãnh đạo và nhân
viên theo chiều hướng tích cực, trong đó, quan trọng nhất là sự tin tưởng và trao quyền
trong công việc, đồng thời có định hướng rõ ràng cho nhân viên hiểu rõ mục tiêu của tổ
chức và hiểu rõ được kỳ vọng của cấp lãnh đạo đối với người lao động.
Bảng 5.41 Thống kê mô tả thang đo Phong cách lãnh đạo
72
Giá trị
bình
LD1 Cấp trên luôn có các ý kến đóng góp 1 5 2,91 1,362
cải thiện trên tinh thần xây dựng
cùng phát triển
LD2 Anh/Chị được cấp trên tin cậy và 1 5 2,87 1,368
giao quyền trong công việc
LD3 Cấp trên luôn hỗ trợ khi cần thiết để 1 5 2,92 1,381
Anh/Chị đạt được mục tiêu đặt ra
LD4 Cấp trên luôn ghi nhận sự đóng góp 1 5 2,95 1,409
của Anh/Chị đối với Công ty.
Cho nên, để phát triển mối quan giữa các cấp trong tổ chức theo hướng tích cực,
cấp lãnh đạo cần phải:
- Đổi mới tư duy, tích cực trong lối nghĩ và hành động để xây dựng một môi
trường văn hóa tổ chức lành mạnh, minh bạch và có tinh thần dân chủ cao.
- Biết lắng nghe, tôn trọng ý kiến đóng góp của nhân viên, người lao động nói
chung, góp thêm giá trị và chuyển hóa thành giá trị cho tập thể.
- Tạo và tăng cường sự gắn kết của nhân viên với lãnh đạo và với tổ chức
bằng sự thấu hiểu thông qua các hoạt động truyền thông nội bộ để nhân viên
hiểu rõ về đường lối của lãnh đạo về định hướng tổ chức, mục tiêu để phát
triển, giá trị cốt lõi của tổ chức, về chuỗi giá trị của tổ chức mang lại cho
cộng đồng và về vai trò và vị trí của nhân viên trong chuỗi giá trị đó.
5.3 Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo
Cùng với những đóng góp đã nêu ở phần trên, nghiên cứu này còn một số hạn
chế nhất định như sau:
Một là, nghiên cứu này chỉ thực hiện đối với người lao động đang làm việc tại
CTCP DV-TM và ĐT Sao Thủy cho nên kết quả nghiên cứu chỉ có giá trị thực tiễn đối
với Công ty này. Đối với những cơ quan, đơn vị, tổ chức, doanh nghiệp khác thì kết quả
sẽ khác. Tuy nhiên nếu nghiên cứu này được thực hiện ở nơi khác nhưng đối tượng
73
khảo sát là giống nhau thì nghiên cứu có thể có giá trị tham khảo và thang đo sẽ áp
dụng được. Đây là hướng nghiên cứu tiếp theo.
Hai là, đối với việc tiến hành thu thập thông tin bằng việc phát phiếu khảo sát
bằng gửi thư điện tử qua Email thông qua Zalo và Email đến với các đáp viên. Trong
quá trình này, mặc dù đã cố gắng thuyết phục, giải thích cho đáp viên hiểu nhưng vẫn
không thể tránh khỏi hiện tượng đáp viên trả lời không trung thực, thiếu chính xác,
không khách quan so với đánh giá của họ.
Ba là, nghiên cứu này chưa đưa xét đến sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài
khác (xã hội, văn hoá…) ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động.
Bốn là, đề tài chỉ dừng lại phân tích hồi quy tuyến tính bội và phương pháp hồi
quy bình phương thông thường nhỏ nhất OLS. Do đó, các kết quả nghiên cứu đạt được
còn những hạn chế nhất định. Các nghiên cứu tiếp theo có thể sử dụng phân tích mô
hình có đô tin cậy và độ chính xác cao hơn như phương trình cấu trúc (SEM).
Những hạn chế này chính là những gợi mở, định hướng cho các nghiên cứu tiếp
theo khắc phục, hoàn thiện.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 5

Chương 5 đưa ra các hàm ý quản trị về các nhân tố tác động đến động lực làm
việc của người lao động tại CTCP DV-TM và ĐT Sao Thủy. Nghiên cứu đã chỉ ra rằng
có bảy nhân tố tác động động lực làm việc của người lao động tại Công Chính sách
khen thưởng và công nhận (KT) Quan hệ đồng nghiệp (QH), Môi trường và điều kiện
làm việc (MT), Đào tạo và phát triển (PT), Phong cách lãnh đạo (LD), Phúc lợi (PL), và
Thu nhập (TN). Vì vậy, nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động tại CTCP DV-
TM và ĐT Sao Thủy, cần phải có những hàm ý quản trị cho từng nhân tố cụ thể.
74
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tài liệu tham khảo tiếng Việt

Bùi AnhTuấn, & Phạm Thúy Hương. (2013). Hành vi tổ chức. Nhà xuất bản Đại học
Kinh tế Quốc dân.
Bùi Thị Minh Thu, & Lê Nguyễn Đoan Khôi. (2014). Nghiên cứu các nhân tố ảnh
hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất ở Tổng công ty lắp
máy Việt Nam (LILAMA). Tạp chí khoa học trường Đại học Cần Thơ, Phần D:
Khoa học Chính trị, Kinh tế và Pháp luật, 35, 66–78.
Bùi Văn Trịnh, & Nguyễn Kim Dung. (2020). Yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
của nhân viên ngân hàng thương mại nhìn từ trường hợp tại Agribank chi nhánh
Cần Thơ,. Tạp chí Thị trường Tài chính Tiền tệ, 14.
Nguyễn Ngọc Quân. (2012). Giáo Trình Quản Trị Nhân Lực (Vol 2). NXB Đại Học
Kinh Tế Quốc Dân.
Nguyễn Như Ý. (1999). Đại từ điển tiếng Việt. Nhà xuất bản Văn hóa - Thông tin.
Nguyễn Tiến Dũng, & Nguyễn Trung Trí. (2021). Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực
làm việc của nhân viên khối văn phòng tại Công ty cổ phần Kết cấu kim loại và
Lắp máy dầu khí – Thành phố Vũng Tàu. 11, 1–17.
Phạm Thị Minh Lý. (2015). Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân
viên các doanh nghiệpvừa và nhỏ tại Thành phố Hồ Chí Minh. Tạp chí phát
triển kinh tế, 26(3), 64–81.
Phan Văn Sơn, & Lê Nguyễn Đoan Khôi. (2019). Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến
động lực làm việc của người lao động tại Công ty Thủy điện An Khê – Ka Nak.
Tạp chí Nghiên cứu khoa học và Phát triển kinh tế Trường Đại học Tây Đô, 07,
18.
Thái Huy Bình. (2020). Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.
Tạp chí Công Thương. https://tapchicongthuong.vn/bai-viet/cac-nhan-to-anh-
75
huong-den-dong-luc-lam-viec-cua-nhan-vien-truong-hop-cong-ty-co-phan-
mocap-viet-nam-68383.htm
Trần Quang Cảnh, Vũ Trực Phức, & Hồ Ngọc Minh. (2021). Những nhân tố ảnh hưởng
đến sự gắn kết công việc của người lao động: Trường hợp nghiên cứu tại Công
ty TNHH MTV Dịch vụ Công ích Quận Bình Thạnh, Thành phố Hồ Chí Minh.
Tạp chí Công Thương, 15, 278–290.
Tài liệu tham khảo tiếng Anh
Adams, J. S. (1965). Inequity in social exchange. Trong Advances in experimental
social psychology (Vol 2, tr 267–299). Elsevier.
Aguinis, H. (2019). Performance management.
Albrecht, S. L. (2015). Meaningful work: Some key questions for research and practice.
Trong Flourishing in Life, Work and Careers. Edward Elgar Publishing.
Bùi AnhTuấn, & Phạm Thúy Hương. (2013). Hành vi tổ chức. Nhà xuất bản Đại học
Kinh tế Quốc dân.
Bùi Thị Minh Thu, & Lê Nguyễn Đoan Khôi. (2014). Nghiên cứu các nhân tố ảnh
hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất ở Tổng công ty lắp
máy Việt Nam (LILAMA). Tạp chí khoa học trường Đại học Cần Thơ, Phần D:
Khoa học Chính trị, Kinh tế và Pháp luật, 35, 66–78.
Bùi Văn Trịnh, & Nguyễn Kim Dung. (2020). Yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
của nhân viên ngân hàng thương mại nhìn từ trường hợp tại Agribank chi nhánh
Cần Thơ,. Tạp chí Thị trường Tài chính Tiền tệ, 14.
https://www.google.com/search?client=firefox-b-d&q=B%C3%B9i+V
%C4%83n+Tr%E1%BB%8Bnh+v%C3%A0+Nguy%E1%BB
76
%85n+Kim+Dung+%282020%29%2C+Y%E1%BA%BFu+t%E1%BB%91+
%E1%BA%A3nh+h%C6%B0%E1%BB%9Fng+%C4%91%E1%BA%BFn+
%C4%91%E1%BB%99ng+l%E1%BB%B1c+l%C3%A0m++vi%E1%BB
%87c+c%E1%BB%A7a+nh%C3%A2n+vi%C3%AAn+ng%C3%A2n+h
%C3%A0ng+th%C6%B0%C6%A1ng+m%E1%BA%A1i+nh%C3%ACn+t
%E1%BB%AB+tr%C6%B0%E1%BB%9Dng+h%E1%BB%A3p+t%E1%BA
%A1i+Agribank++chi+nh%C3%A1nh+C%E1%BA%A7n+Th%C6%A1%2C+T
%E1%BA%A1p+ch%C3%AD+Th%E1%BB%8B+tr%C6%B0%E1%BB
%9Dng+T%C3%A0i+ch%C3%ADnh+Ti%E1%BB%81n+t%E1%BB%87+s
%E1%BB%91+14.
Bulto, L., & Markos, S. (2017). Effect of performance appraisal system on employee
motivation. Prestige International Journal of Management & IT-Sanchayan,
6(2), 25–36.
Chowdhury, M., Alam, Z., & Ahmed, S. (2014). Understanding Employee Motivation;
The case of Non-Teaching Staff of a Public University. British Journal of
Marketing Studies, 2(6), 17–24.
Ghoddousi, P., Bahrami, N., Chileshe, N., & Hosseini, M. R. (2014). Mapping site-
based construction workers’ motivation: Expectancy theory approach.
Australasian Journal of Construction Economics and Building, The, 14(1), 60–
77.
77
Hair, J. F. (B.t.v). (2014). Multivariate data analysis (7. ed., Pearson new internat. ed).
Pearson.
Hair, J., Sarstedt, M., Hopkins, L., & Kuppelwieser, V. (2014). Partial least squares
structural equation modeling (PLS-SEM): An emerging tool in business
research. https://scholar.google.com/citations?
view_op=view_citation&hl=en&user=jMVuQpsAAAAJ&citation_for_view=jM
VuQpsAAAAJ:tzM49s52ZIMC
Herzberg, F., Mausner, B., & Snyderman, B. (1959). The motivation to work. New
York.
Honore, J. (2009). Employee Motivation. Consortium Journal of Hospitality &
Tourism, 14(1).
Joo, B.-K. B., Yoon, H. J., & Jeung, C.-W. (2012). The effects of core self-evaluations
and transformational leadership on organizational commitment. Leadership &
organization development journal.
Jung, H. S., Lee, S. H., & Yoon, H. H. (2019). The effects of employees’ job crafting
on job motivation and job satisfaction in a deluxe hotel: The moderating effects
on knowledge sharing. Culinary Science & Hospitality Research, 25(2), 41–50.
Kefey, A. K. (2016). Streetism Onsets, Challenges and Roles Played by Stakeholders to
Care the Street Children: A Case Study of Street Children in Mekelle City.
International Journal of Sciences: Basic and Applied Research (IJSBAR), 5(1),
243–253.
78
Koontz, T. M. (2004). Collaborative Environmental Management. Journal of
Environmental Planning and Management, 57(10), 1572–1593.
Maslow, A. H. (1943). A theory of human motivation. Psychological Review, 50(4),
370–396. https://doi.org/10.1037/h0054346
Mitchell, T. R. (1982). Attributions and actions: A note of caution. Journal of
Management, 8(1), 65–74.
Nguyễn Ngọc Quân. (2012). Giáo Trình Quản Trị Nhân Lực (Vol 2). NXB Đại Học
Kinh Tế Quốc Dân.
Nguyễn Như Ý. (1999). Đại từ điển tiếng Việt. Nhà xuất bản Văn hóa - Thông tin.
Nguyễn Tiến Dũng, & Nguyễn Trung Trí. (2021). Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực
làm việc của nhân viên khối văn phòng tại Công ty cổ phần Kết cấu kim loại và
Lắp máy dầu khí – Thành phố Vũng Tàu. 11, 1–17.
O’Rourke, N., & Hatcher, L. (2013). A Step-by-Step Approach to Using SAS for Factor
Analysis and Structural Equation Modeling, Second Edition. 59.
Phạm Thị Minh Lý. (2015). Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân
viên các doanh nghiệpvừa và nhỏ tại Thành phố Hồ Chí Minh. Tạp chí phát
triển kinh tế, 26(3), 64–81.
Phan Văn Sơn, & Lê Nguyễn Đoan Khôi. (2019). Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến
động lực làm việc của người lao động tại Công ty Thủy điện An Khê – Ka Nak.
Tạp chí Nghiên cứu khoa học và Phát triển kinh tế Trường Đại học Tây Đô, 07,
18.
79
Robbins, S. P. (1998). Organizational Behavior: Concepts, Controversies, Applications
(8th edition). Prentice Hall.
Shushok Jr, F., & Hulme, E. (2006). What’s right with you: Helping students find and
use their personal strengths. About Campus, 11(4), 2–8.
Storey, J., & Sisson, K. (1993). Managing Human Resources and Industrial Relations.
Open University Press.
Thái Huy Bình. (2020). Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.
Tạp chí Công Thương. https://tapchicongthuong.vn/bai-viet/cac-nhan-to-anh-
huong-den-dong-luc-lam-viec-cua-nhan-vien-truong-hop-cong-ty-co-phan-
mocap-viet-nam-68383.htm
Trần Quang Cảnh, Vũ Trực Phức, & Hồ Ngọc Minh. (2021). Những nhân tố ảnh hưởng
đến sự gắn kết công việc của người lao động: Trường hợp nghiên cứu tại Công
ty TNHH MTV Dịch vụ Công ích Quận Bình Thạnh, Thành phố Hồ Chí Minh.
Tạp chí Công Thương, 15, 278–290.
Vroom, V. H. (1964). Work and motivation.
Wahyono, T., Zaman, B., Saifudin, S., & Hartono, R. (2020). Analysis of Factors
Affecting BRI Bank Employee Performance. Journal of the Social Sciences,
48(3), 3.
Wentland, D. M. (2003). The Strategic Training of Employees Model: Balancing
Organizational Constraints and Training Content. Undefined.

80
PHỤ LỤC
PHỤ LỤC 1: DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM
Xin chào Quý Anh/Chị,

Tôi là học viên cao học ngành Quản trị kinh doanh tại trường Đại học Quốc Tế
Hồng Bàng, hiện tôi đang nghiên cứu về “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
của người lao động tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Thương mại và Đầu tư Sao Thủy” làm
đề tài nghiên cứu cho luận văn cao học của mình. Rất mong Anh/ Chị giành chút thời
gian để thảo luận một số câu hỏi bên dưới. Mọi thông tin của Anh/ Chị đều được bảo
mật và chỉ phục vụ cho nghiên cứu này.
Xin chân thành cảm ơn Anh/ Chị!

Phần 1: Thảo luận về các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người
lao động với công ty.
1. Theo anh/chị nhân tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của anh/chị
với Công ty? Tại sao?
Tôi xin đưa 7 nhân tố sau, Anh/chị có cần chỉnh sửa, bổ sung thêm nhân tố
nào không?
 Chính sách khen thưởng và công nhận (KT);
 Quan hệ đồng nghiệp (QH),
 Môi trường và điều kiện làm việc (MT),
 Đào tạo và phát triển (PT),
 Phong cách lãnh đạo (LD),
 Phúc lợi (PL),
 Thu nhập (TN).
Phần 2: Thảo luận về các thang đo nghiên cứu
81
Thang đo cho biến độc lập

Tôi xin đưa các câu hỏi sau, xin các anh/chị cho biết ý kiến có cần bổ sung,
hiệu chỉnh gì hay không?
(1) Thu nhập (TN).
- Thu nhập được trả tương xứng với năng lực làm việc của Anh/Chị với Công ty ?
- Thu nhập được trả tương xứng với đóng góp của Anh/Chị với Công ty?
- Mức thu nhập của Anh/Chị hiện tại phù hợp với phạm vi công việc và trách
nhiệm mà Anh/Chị được phân công?
(2) Phúc lợi (PL)
- Công ty đóng bảo hiểm đầy đủ theo quy định của Nhà Nước?
- Công ty tổ chức tham quan du lịch định kỳ hàng năm ?
- Chính sách phúc lợi của Công ty vào các dịp lễ tết đều đầy đủ ?
- Công ty tổ chức khám sức khỏe định kỳ hàng năm ?
(3) Quan hệ đồng nghiệp (QH)
- Đồng nghiệp của Anh/Chị luôn thân thiện, hòa đồng ?
- Đồng nghiệp của Anh/Chị có sự đoàn kết nội bộ cao ?
- Các đồng nghiệp của Anh/Chị luôn hỗ trợ, giúp đỡ, động viên nhau trong công
việc?
- Đồng nghiệp của Anh/Chị đáng tin cậy?
(4) Chính sách khen thưởng và công nhận (KT);
- Công ty có chính sách thưởng tương xứng với năng lực ?
- Công ty khen thưởng khi Anh/Chị hoàn thành vượt chỉ tiêu ?
- Công ty ghi nhận ý kiến đóng góp của Anh/Chị ?
(5) Môi trường và điều kiện làm việc (MT)
- Môi trường làm việc sạch sẽ, vệ sinh, thoáng mát ?
- Công ty trang bị đầy đủ bảo hộ lao động nơi làm việc?
- Công ty luôn quan tâm cải thiện môi trường và phương tiện làm việc cho
Anh/Chị?
82
- Công ty bố trí thời gian làm việc hợp lý?

(6) Đào tạo và phát triển (PT)
- Công ty thường xuyên có chương trình đào tạo phát triển cho Anh/Chị?
- Công ty luôn tạo điều kiện cho Anh/Chị phát triển tay nghề và nâng cao kỹ năng
làm việc?
- Anh/Chị có nhiều cơ hội thăng tiến với chính sách thăng tiến rõ ràng?
- Công ty thường xuyên có chương trình đào tạo phát triển cho Anh/Chị ?
(7) Phong cách lãnh đạo (LD)
- Cấp trên luôn có các ý kến đóng góp cải thiện trên tinh thần xây dựng cùng phát
triển ?
- Anh/Chị được cấp trên tin cậy và giao quyền trong công việc ?
- Cấp trên luôn hỗ trợ khi cần thiết để Anh/Chị đạt được mục tiêu đặt ra ?
- Cấp trên luôn ghi nhận sự đóng góp của Anh/Chị đối với Công ty. ?
Thang đo cho biến phụ thuộc
Tôi xin đưa các câu hỏi sau, xin các anh/chị cho biết ý kiến có cần bổ sung, hiệu
chỉnh gì hay không?
- Anh/Chị luôn cảm thấy hứng thú với công việc hiện tại ?
- Anh/Chị luôn ý thức đặt trách nhiệm vô công việc, chủ động hoàn thành mục tiêu
đặt ra ?
- Anh/Chị luôn có cảm hứng sáng tạo trong công việc và có khả năng truyền cảm
hứng cho đồng nghiệp ?
83
Danh sách CBCNV tham dư ̣ thảo thảo luận nhóm

(CTCP DV-TM và ĐT Sao Thủy)
STT Họ và tên Chức danh Số ĐT

1 Nguyễn Trí Lưu Giám đốc bắc/
Trung / Nam
2 Đặng Thị Thu Ngọc GĐ nhân sự
3 Trịnh Thanh Dương GĐ Quản lý tòa nhà
4 Lý Quốc Việt GĐ Dịch vụ xe
5 Lê Ngọc Đức GĐ Thẩm Tra
6 Vũ Thị Mỹ Hạnh GĐ Quản lý dự án
7 Nông Mạnh Hùng GĐ Thiết kế
8 Lê Thị Thanh GĐ Kế Toán
9 Nguyễn Thị Liễu GĐ Kinh Doanh
10 Nguyễn Đình Bảo GĐ Giám sát thi công
84
PHỤ LỤC 2: KẾT QUẢ THẢO LUẬN NHÓM
Phần 1: Kết quả thảo luận về các nhân tố ảnh hưởng đến động lực của người lao
động với tổ chức:
STT Nhân tố Ý kiến

1 Chính sách khen thưởng và công nhận (KT) Đồng ý
2 Quan hệ đồng nghiệp (QH) Đồng ý
3 Môi trường và điều kiện làm việc (MT) Đồng ý
4 Đào tạo và phát triển (PT) Đồng ý
5 Phong cách lãnh đạo (LD) Đồng ý
6 Phúc lợi (PL) Đồng ý
7 Thu nhập (TN) Đồng ý
Phần 2: Thảo luận về các thang đo nghiên cứu
Mã Thang đo gốc Thang đo hiệu chỉnh Lý do

hóa thay đổi
Thu nhập Giữ nguyên
TL1 Thu nhập được trả tương xứng với Giữ nguyên
năng lực làm việc của Anh/Chị với
Công ty
TL 2 Thu nhập được trả tương xứng với Giữ nguyên
đóng góp của Anh/Chị với Công ty
TL 3 Mức thu nhập của Anh/Chị hiện tại phù Giữ nguyên
hợp với phạm vi công việc và trách
nhiệm mà Anh/Chị được phân công.
TL4 Anh/Chị có thể đủ Bổ sung
sống bằng thu nhập từ thang đo
Công ty trong giai
đoạn dịch bệnh
Covid19
Phúc lợi Giữ nguyên
PL1 Công ty đóng bảo hiểm đầy đủ theo Giữ nguyên

85
quy định của Nhà Nước

Công ty tổ chức tham quan du lịch định Giữ nguyên
PL2 kỳ hàng năm
Chính sách phúc lợi của Công ty vào Giữ nguyên
PL3 các dịp lễ tết đều đầy đủ
Công ty tổ chức khám sức khỏe định kỳ Giữ nguyên
PL4 hàng năm
Quan hệ đồng nghiệp Giữ nguyên
Đồng nghiệp của Anh/Chị luôn thân Giữ nguyên
QH1 thiện, hòa đồng
Đồng nghiệp của Anh/Chị có sự đoàn Giữ nguyên
QH2 kết nội bộ cao
Các đồng nghiệp của Anh/Chị luôn hỗ Giữ nguyên
trợ, giúp đỡ, động viên nhau trong công
QH3 việc
QH4 Đồng nghiệp của Anh/Chị đáng tin cậy Giữ nguyên
Đào tạo và phát triển Giữ nguyên
PT 1 Công ty thường xuyên có chương trình Giữ nguyên
PT 2 Công ty luôn tạo điều kiện cho Giữ nguyên
Anh/Chị phát triển tay nghề và nâng
cao kỹ năng làm việc.
PT 3 Anh/Chị có nhiều cơ hội thăng tiến với Giữ nguyên
chính sách thăng tiến rõ ràng
PT4 Công ty thường xuyên có chương trình Giữ nguyên
Môi trường và điều kiện làm việc
Môi trường làm việc sạch sẽ, vệ sinh, Giữ nguyên
MT1 thoáng mát.
Công ty trang bị đầy đủ bảo hộ lao Giữ nguyên
MT2 động nơi làm việc.
Công ty luôn quan tâm cải thiện môi Giữ nguyên
trường và phương tiện làm việc cho
MT3 Anh/Chị.
MT4 Công ty bố trí thời gian làm việc hợp lý Giữ nguyên
Chính sách khen thưởng và công Giữ nguyên
nhận
86
Công ty có chính sách thưởng tương Giữ nguyên

KT1 xứng với năng lực
Giữ nguyên
Công ty khen thưởng khi Anh/Chị hoàn
KT2 thành vượt chỉ tiêu
Công ty ghi nhận ý kiến đóng góp của Giữ nguyên
KT3 Anh/Chị
KT4 Phong cách lãnh đạo Các chỉ tiêu để xét Bổ sung
khen thưởng của công thang đo
ty công khai, rõ ràng,
hợp lý và dùng làm
căn cứ để xem xét
thăng tiến dựa vào
thành tích cá nhân một
cách thỏa đáng
Phong cách lãnh đạo
Cấp trên luôn có các ý kến đóng góp Giữ nguyên
cải thiện trên tinh thần xây dựng cùng
PC1 phát triển
Anh/Chị được cấp trên tin cậy và giao Giữ nguyên
PC2 quyền trong công việc
Cấp trên luôn hỗ trợ khi cần thiết để Giữ nguyên
PC3 Anh/Chị đạt được mục tiêu đặt ra
Cấp trên luôn ghi nhận sự đóng góp Giữ nguyên
PC4 của Anh/Chị đối với Công ty.
Động lực làm việc
Anh/Chị luôn cảm thấy hứng thú với Giữ nguyên
ĐL1 công việc hiện tại.
Anh/Chị luôn ý thức đặt trách nhiệm vô Giữ nguyên
công việc, chủ động hoàn thành mục
ĐL2 tiêu đặt ra
Anh/Chị luôn có cảm hứng sáng tạo Giữ nguyên
trong công việc và có khả năng truyền
ĐL3 cảm hứng cho đồng nghiệp
ĐL4 Anh/Chị yên tâm làm Bổ sung
việc lâu dài cho công
ty trong trường hợp
dịch bệnh Covid19 kéo
dài.
87
PHỤ LỤC 3: BẢNG KHẢO SÁT

PHIỀU KHẢO SÁT
PHIẾU KHẢO SÁT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ THƯƠNG MẠI VÀ ĐẦU TƯ SAO

THỦY
Xin kính chào Anh/Chị
Tôi đang tiến hành nghiên cứu về đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao
động tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Thương mại và Đầu tư Sao Thủy”, tôi rất mong được quý Anh/
Chị dành ít thời gian và vui lòng điền thông tin vào bảng câu hỏi đưới đây. Sự hỗ trợ của các Anh/ Chị
có ý nghĩa rất lớn đối với kết quả nghiên cứu và sự thành công của đề tài này. Xin lưu ý rằng không có
câu trả lời nào đúng hay sai. Tất cả các câu trả lời của quý Anh/ Chị đều có giá trị cho đề tài nghiên cứu
này và mọi thông tin, ý kiến của Anh/Chị sẽ được giữ bí mật tuyệt đối.
Rất trân trọng cảm ơn quý Anh/ Chị
Anh/ Chị vui lòng đánh dấu “X” vào ô tương ứng thể hiện mức độ đồng ý của Anh/ Chị đối với mỗi
phát biểu theo quy ước sau:
Các giá trị từ 1 đến 5 trên mỗi câu hỏi tương ứng với mức độ đồng ý của Anh/ Chị. Ý nghĩa của các câu
lựa chọn như sau:
l 2 3 4 5
Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Hoàn toàn đồng ý
(Đường dẫn Phiếu khảo sát: https://tinyurl.com/Phieu-khao-sat-Sao-Thuy)
Hoặc quét mã QR code:

88
STT Các tiêu thức Mức độ đồng ý
Thu nhập được trả tương xứng với năng lực làm việc của
TN1 Anh/Chị với Công ty 1 2 3 4 5
Thu nhập được trả tương xứng với đóng góp của Anh/Chị với
TN2 Công ty 1 2 3 4 5
Mức thu nhập của Anh/Chị hiện tại phù hợp với phạm vi công
TN3 việc và trách nhiệm mà Anh/Chị được phân công. 1 2 3 4 5
Anh/Chị có thể đủ sống bằng thu nhập từ Công ty trong giai

TN4 đoạn dịch bệnh Covid19 1 2 3 4 5
PL1 Công ty đóng bảo hiểm đầy đủ theo quy định của Nhà Nước 1 2 3 4 5
PL2 Công ty tổ chức tham quan du lịch định kỳ hàng năm 1 2 3 4 5
PL3 Chính sách phúc lợi của Công ty vào các dịp lễ tết đều đầy đủ 1 2 3 4 5
PL4 Công ty tổ chức khám sức khỏe định kỳ hàng năm 1 2 3 4 5
QH1 Đồng nghiệp của Anh/Chị luôn thân thiện, hòa đồng 1 2 3 4 5
QH2 Đồng nghiệp của Anh/Chị có sự đoàn kết nội bộ cao 1 2 3 4 5
Các đồng nghiệp của Anh/Chị luôn hỗ trợ, giúp đỡ, động viên
QH3 nhau trong công việc 1 2 3 4 5
QH4 Đồng nghiệp của Anh/Chị đáng tin cậy 1 2 3 4 5
PT 1 Công ty thường xuyên có chương trình đào tạo phát triển cho
Anh/Chị. 1 2 3 4 5
PT 2 Công ty luôn tạo điều kiện cho Anh/Chị phát triển tay nghề và
nâng cao kỹ năng làm việc. 1 2 3 4 5
PT 3 Anh/Chị có nhiều cơ hội thăng tiến với chính sách thăng tiến
rõ ràng 1 2 3 4 5
PT4 Công ty thường xuyên có chương trình đào tạo phát triển cho 1 2 3 4 5
89
Anh/Chị.
MT1 Môi trường làm việc sạch sẽ, vệ sinh, thoáng mát. 1 2 3 4 5
MT2 Công ty trang bị đầy đủ bảo hộ lao động nơi làm việc. 1 2 3 4 5
Công ty luôn quan tâm cải thiện môi trường và phương tiện
MT3 làm việc cho Anh/Chị. 1 2 3 4 5
MT4 Công ty bố trí thời gian làm việc hợp lý 1 2 3 4 5
KT1 Công ty có chính sách thưởng tương xứng với năng lực 1 2 3 4 5
KT2 Công ty khen thưởng khi Anh/Chị hoàn thành vượt chỉ tiêu 1 2 3 4 5
KT3 Công ty ghi nhận ý kiến đóng góp của Anh/Chị 1 2 3 4 5

Các chỉ tiêu để xét khen thưởng của công ty công khai, rõ
ràng, hợp lý và dùng làm căn cứ để xem xét thăng tiến dựa
KT4 vào thành tích cá nhân một cách thỏa đáng 1 2 3 4 5
Cấp trên luôn có các ý kến đóng góp cải thiện trên tinh thần
PC1 xây dựng cùng phát triển 1 2 3 4 5
PC2 Anh/Chị được cấp trên tin cậy và giao quyền trong công việc 1 2 3 4 5
Cấp trên luôn hỗ trợ khi cần thiết để Anh/Chị đạt được mục
PC3 tiêu đặt ra 1 2 3 4 5
Cấp trên luôn ghi nhận sự đóng góp của Anh/Chị đối với
PC4 Công ty. 1 2 3 4 5
ĐL1 Anh/Chị luôn cảm thấy hứng thú với công việc hiện tại. 1 2 3 4 5
Anh/Chị luôn ý thức đặt trách nhiệm vô công việc, chủ động
ĐL2 hoàn thành mục tiêu đặt ra 1 2 3 4 5
Anh/Chị luôn có cảm hứng sáng tạo trong công việc và có
ĐL3 khả năng truyền cảm hứng cho đồng nghiệp 1 2 3 4 5
Anh/Chị yên tâm làm việc lâu dài cho công ty trong trường
ĐL4 hợp dịch bệnh Covid19 kéo dài. 1 2 3 4 5
90
Ngoài những ý kiến đánh giá trên, Anh/Chị còn những đánh giá, nhận xét gì khác ?
……………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………...…………
Ý kiến, đóng góp khác của Anh/Chị về nghiênc ứu này?
……………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………...…………
2. THÔNG TIN CÁ NHÂN
Anh/Chị vui lòng cho biết một số thông tin sau để phục vụ cho việc phân loại và trình bày các dữ liệu
thống kê.
Giới tính: □ Nữ □ Nam

Mức thu nhập/tháng: □ Dưới 10 triệu; □ > 10 triệu
Trình độ chuyên môn: □ Từ TCCN trở xuống; □ Cao đẳng; □ Đại học; □ Sau Đại học.
Thâm niên công tác: □ Dưới 2 năm; □ từ 2 đến dưới 5 năm ; □ Trên 5 năm
Xin trân trọng cảm ơn sự nhiệt tình cộng tác của Quý Anh/ Chị!
91
PHỤ LỤC 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG

Descriptives
Descriptive Statistics
N Minimum Maximum Mean Std. Deviation
MT1 282 1 5 3,02 1,415
MT2 282 1 5 2,99 1,455
MT3 282 1 5 3,04 1,409
MT4 282 1 5 2,95 1,402
Valid N (listwise) 282
KT1 282 1 5 2,98 1,473
KT2 282 1 5 2,94 1,450
KT3 282 1 5 2,94 1,467
KT4 282 1 5 3,01 1,454
TN1 282 1 5 3,10 1,467
TN2 282 1 5 3,02 1,435

92
TN3 282 1 5 3,07 1,434
TN4 282 1 5 3,05 1,422
PL1 282 1 5 2,96 1,403
PL2 282 1 5 2,95 1,401
PL3 282 1 5 2,94 1,380
PL4 282 1 5 2,90 1,414
PT1 282 1 5 3,07 1,421
PT2 282 1 5 3,07 1,437
PT3 282 1 5 3,05 1,459
PT4 282 1 5 3,06 1,420

93
QH1 282 1 5 3,10 1,416
QH2 282 1 5 3,01 1,445
QH3 282 1 5 3,12 1,403
QH4 282 1 5 3,12 1,393
LD1 282 1 5 2,91 1,362
LD2 282 1 5 2,87 1,368
LD3 282 1 5 2,92 1,381
LD4 282 1 5 2,95 1,409
DL1 282 1,0 5,0 3,034 1,2019
DL2 282 1,0 5,0 3,140 1,0310
DL3 282 1,0 5,0 3,112 1,0979
DL4 282 1,0 5,0 3,161 1,0314
Frequencies
94
Statistics
PHAI
N Valid 282
Missing 0
Sum 426
PHAI
Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
Valid 1 138 48,9 48,9 48,9
2 144 51,1 51,1 100,0
Total 282 100,0 100,0

95
Statistics
TN
N Valid 282
Missing 0
Sum 428
TN
Cumulative
Valid 1 136 48,2 48,2 48,2
2 146 51,8 51,8 100,0
Total 282 100,0 100,0

96
Statistics
KN
N Valid 282
Missing 0
Sum 414
KN
Cumulative
Valid 1 151 53,5 53,5 53,5
2 130 46,1 46,1 99,6
3 1 ,4 ,4 100,0
Total 282 100,0 100,0

97
Reliability
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
,870 4
Item-Total Statistics
Cronbach's
Scale Mean if Scale Variance if Corrected Item- Alpha if Item
Item Deleted Item Deleted Total Correlation Deleted
MT1 8,99 13,630 ,725 ,832
MT2 9,01 13,615 ,697 ,844
MT3 8,96 13,853 ,704 ,841
MT4 9,05 13,400 ,765 ,817
Cronbach's
Alpha N of Items
,879 4
Cronbach's
KT1 8,89 14,820 ,712 ,855

98
KT2 8,93 14,764 ,736 ,846
KT3 8,93 14,394 ,766 ,834
KT4 8,85 14,704 ,740 ,844
Cronbach's
Alpha N of Items
,850 4
Cronbach's
TN1 9,14 13,614 ,656 ,824
TN2 9,22 13,444 ,699 ,805
TN3 9,16 13,110 ,742 ,787
TN4 9,19 13,847 ,661 ,821
Cronbach's
Alpha N of Items
,852 4
99
Cronbach's
PL1 8,78 12,740 ,697 ,809
PL2 8,79 12,671 ,708 ,805
PL3 8,80 13,182 ,660 ,825
PL4 8,84 12,630 ,703 ,807
Cronbach's
Alpha N of Items
,866 4
Cronbach's
PT1 9,19 13,740 ,733 ,822
PT2 9,18 14,030 ,686 ,841
PT3 9,20 13,400 ,745 ,817
PT4 9,19 14,034 ,699 ,836
Cronbach's
Alpha N of Items
100
,871 4
Cronbach's
QH1 9,24 13,595 ,717 ,838
QH2 9,33 13,405 ,718 ,838
QH3 9,23 13,471 ,743 ,828
QH4 9,23 13,706 ,722 ,837
Cronbach's
Alpha N of Items
,859 4
Cronbach's
LD1 8,74 12,579 ,726 ,812
LD2 8,78 12,694 ,706 ,820
LD3 8,72 12,905 ,668 ,836
LD4 8,70 12,339 ,719 ,815

101
Cronbach's
Alpha N of Items
,779 4
Cronbach's
DL1 9,413 6,983 ,483 ,784
DL2 9,307 6,889 ,654 ,691
DL3 9,335 7,127 ,539 ,748
DL4 9,285 6,766 ,683 ,677
Factor Analysis
KMO and Bartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. ,706
Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 4115,904
df 378
Sig. ,000
Total Variance Explained
Component Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings

102
Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative %
1 3,596 12,845 12,845 3,596 12,845 12,845
2 3,428 12,243 25,088 3,428 12,243 25,088
3 2,935 10,482 35,570 2,935 10,482 35,570
4 2,735 9,768 45,338 2,735 9,768 45,338
5 2,558 9,137 54,475 2,558 9,137 54,475
6 2,404 8,587 63,063 2,404 8,587 63,063
7 2,313 8,262 71,324 2,313 8,262 71,324
8 ,710 2,536 73,860
9 ,677 2,417 76,277
10 ,627 2,238 78,515
11 ,612 2,187 80,702
12 ,557 1,988 82,690
13 ,507 1,809 84,499
14 ,457 1,631 86,130
15 ,446 1,594 87,725
16 ,391 1,397 89,121
17 ,374 1,336 90,458
18 ,361 1,291 91,748
19 ,325 1,162 92,910
20 ,292 1,043 93,953
21 ,267 ,954 94,907
22 ,250 ,893 95,800

103
23 ,250 ,891 96,691
24 ,244 ,871 97,562
25 ,202 ,723 98,285
26 ,175 ,624 98,909
27 ,158 ,565 99,474
28 ,147 ,526 100,000
Rotation Sums of Squared Loadings
Component Total % of Variance Cumulative %
1 2,944 10,513 10,513
2 2,894 10,337 20,850
3 2,890 10,321 31,171
4 2,865 10,233 41,404
5 2,827 10,098 51,502
6 2,780 9,927 61,429
7 2,771 9,895 71,324
10
11
12
13
104
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Component Matrixa
Component
1 2 3 4 5 6 7
QH4 ,597
105
QH3 ,590
QH2 ,563
QH1 ,559
KT4
KT3
KT2
KT1
PT3 -,532 ,527
MT1 ,520
PT1 -,517
PT2 -,516
PT4 -,511
MT4
MT2
MT3
LD1 ,664
LD4 ,630
LD2 ,628
LD3 ,616
PL3 ,515
PL4 ,507 ,502
PL1 ,507
TN1
106
TN2
TN3
TN4
PL2 ,538
Extraction Method: Principal Component Analysis.a
a. 7 components extracted.
Rotated Component Matrixa
Component
1 2 3 4 5 6 7
KT3 ,873
KT4 ,856
KT2 ,848
KT1 ,838
QH3 ,855
QH2 ,843
QH4 ,842
QH1 ,839
MT4 ,871
MT1 ,849
MT3 ,834
107
MT2 ,822
PT3 ,865
PT1 ,853
PT4 ,828
PT2 ,820
LD1 ,849
LD4 ,845
LD2 ,843
LD3 ,810
PL2 ,841
PL4 ,838
PL1 ,837
PL3 ,804
TN3 ,863
TN2 ,838
TN4 ,809
TN1 ,802
Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.a
a. Rotation converged in 6 iterations.

108
Component Transformation Matrix
Component 1 2 3 4 5 6 7
1 ,496 ,610 -,373 -,112 ,170 -,325 -,310
2 ,370 -,174 ,537 -,562 ,282 ,247 -,298
3 ,062 ,110 ,321 ,477 ,743 -,122 ,293
4 ,488 ,246 -,041 ,084 -,220 ,608 ,524
5 -,458 ,387 -,103 ,093 ,232 ,630 -,413
6 ,309 -,084 ,318 ,639 -,355 ,030 -,510
7 -,267 ,607 ,597 -,140 -,333 -,225 ,153
Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.
Component Score Coefficient Matrix
Component
1 2 3 4 5 6 7
MT1 ,007 ,023 ,299 ,006 -,024 ,001 -,009
MT2 -,014 ,024 ,288 -,001 ,009 -,013 ,005
MT3 ,003 ,017 ,295 ,005 -,018 -,026 ,012
MT4 -,001 ,015 ,307 ,023 -,016 -,011 -,011
KT1 ,290 -,029 -,006 ,017 ,005 ,009 ,007
KT2 ,289 ,007 ,008 -,007 -,023 ,013 ,014

109
KT3 ,301 -,015 ,010 ,021 -,004 -,013 ,012
KT4 ,296 -,028 -,017 ,020 -,009 ,000 -,007
TN1 ,002 ,016 ,012 -,028 -,012 ,010 ,293
TN2 ,008 ,011 -,018 -,011 ,005 -,005 ,305
TN3 ,007 ,001 ,010 -,012 ,009 -,009 ,314
TN4 ,010 ,001 -,006 -,011 ,013 -,015 ,295
PL1 ,001 ,000 -,019 ,003 ,006 ,303 ,002
PL2 -,015 ,011 -,014 ,005 ,000 ,305 -,013
PL3 ,013 ,020 -,005 -,007 ,011 ,291 ,005
PL4 ,010 ,001 -,013 ,021 ,001 ,304 -,014
PT1 ,008 -,002 ,012 ,301 ,007 ,008 -,015
PT2 ,017 -,010 -,001 ,288 ,007 -,001 -,007
PT3 ,018 -,004 ,005 ,307 -,009 ,011 -,023
PT4 ,009 ,001 ,017 ,293 -,010 ,004 -,017
QH1 -,018 ,296 ,019 -,006 ,009 ,014 ,023
QH2 -,024 ,298 ,022 ,004 -,012 ,011 -,003
QH3 -,020 ,301 ,015 -,009 -,014 ,011 -,004
QH4 -,004 ,296 ,024 -,005 -,010 -,005 ,011
LD1 -,001 -,003 -,007 ,008 ,301 ,004 ,006
LD2 -,008 -,012 -,030 -,002 ,302 ,013 ,012
LD3 -,008 -,009 -,004 -,006 ,288 -,005 ,004
LD4 -,016 -,003 -,010 -,003 ,301 ,006 -,008

110
Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.
Component Scores.
KMO and Bartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. ,733
Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 360,394
df 6
Sig. ,000
Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings
Component Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative %
1 2,450 61,246 61,246 2,450 61,246 61,246
2 ,684 17,093 78,339
3 ,587 14,684 93,022
4 ,279 6,978 100,000
Component
Matrixa
Component
DL4 ,860
111
DL2 ,842
DL3 ,735
DL1 ,680
Extraction Method:
Principal Component
Analysis.a
a. 1 components
extracted.
Rotated Component
Matrixa
a. Only one component

was extracted. The
solution cannot be
rotated.
Component Score
Coefficient Matrix
Component
DL1 ,277
112
DL2 ,344
DL3 ,300
DL4 ,351
Extraction Method:
Principal Component
Analysis.
Rotation Method:
Varimax with Kaiser
Normalization.
Component Scores.
Component Score
Covariance Matrix
Component 1
1 1,000
Extraction Method: Principal

Component Analysis.
Rotation Method: Varimax

with Kaiser Normalization.
Component Scores.
Regression
Correlationsa
113
DL KT QH MT PT LD
Std. Cross-product DL 1,000 ,246 ,280 ,264 ,168 ,126
KT ,246 1,000 ,000 ,000 ,000 ,000
QH ,280 ,000 1,000 ,000 ,000 ,000
MT ,264 ,000 ,000 1,000 ,000 ,000
PT ,168 ,000 ,000 ,000 1,000 ,000
LD ,126 ,000 ,000 ,000 ,000 1,000
PL ,288 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
TN ,323 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
Sig. (1-tailed) DL . ,000 ,000 ,000 ,002 ,017
KT ,000 . ,500 ,500 ,500 ,500
QH ,000 ,500 . ,500 ,500 ,500
MT ,000 ,500 ,500 . ,500 ,500
PT ,002 ,500 ,500 ,500 . ,500
LD ,017 ,500 ,500 ,500 ,500 .
PL ,000 ,500 ,500 ,500 ,500 ,500
TN ,000 ,500 ,500 ,500 ,500 ,500
N DL 282 282 282 282 282 282
KT 282 282 282 282 282 282
QH 282 282 282 282 282 282
MT 282 282 282 282 282 282
PT 282 282 282 282 282 282
LD 282 282 282 282 282 282

114
PL 282 282 282 282 282 282
TN 282 282 282 282 282 282
Correlationsa
PL TN
Std. Cross-product DL ,288 ,323
KT ,000 ,000
QH ,000 ,000
MT ,000 ,000
PT ,000 ,000
LD ,000 ,000
PL 1,000 ,000
TN ,000 1,000
Sig. (1-tailed) DL ,000 ,000
KT ,500 ,500
QH ,500 ,500
MT ,500 ,500
PT ,500 ,500
LD ,500 ,500
PL . ,500
TN ,500 .
N DL 282 282
KT 282 282
115
QH 282 282
MT 282 282
PT 282 282
LD 282 282
PL 282 282
TN 282 282
a. Coefficients have been calculated through the origin.
Model Summaryc,d
Change Statistics
Adjusted R Std. Error of the R Square

Model R R Square b
Square Estimate Change F Change
1 ,663a ,440 ,426 ,75639752 ,440 30,877
Model Summaryc,d
Change Statistics
Model df1 df2 Sig. F Change
1 7 275 ,000 2,104
a. Predictors: TN, PL, LD, PT, MT, QH, KT
b. For regression through the origin (the no-intercept model), R Square measures the proportion of the variability in
the dependent variable about the origin explained by regression. This CANNOT be compared to R Square for
models which include an intercept.
c. Dependent Variable: DL
d. Linear Regression through the Origin

116
ANOVAa,b
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 123,662 7 17,666 30,877 ,000c
Residual 157,338 275 ,572
Total 281,000d 282
a. Dependent Variable: DL
b. Linear Regression through the Origin
c. Predictors: TN, PL, LD, PT, MT, QH, KT
d. This total sum of squares is not corrected for the constant because the constant is zero for
regression through the origin.
Coefficientsa,b
Standardized
Unstandardized Coefficients Coefficients Correlations
Model B Std. Error Beta t Sig. Zero-order
1 KT ,246 ,045 ,246 5,455 ,000 ,246
QH ,280 ,045 ,280 6,202 ,000 ,280
MT ,264 ,045 ,264 5,851 ,000 ,264
PT ,168 ,045 ,168 3,732 ,000 ,168

117
LD ,126 ,045 ,126 2,803 ,005 ,126
PL ,288 ,045 ,288 6,389 ,000 ,288
TN ,323 ,045 ,323 7,147 ,000 ,323
Coefficientsa,b
Correlations
Model Partial Part Tolerance VIF
1 KT ,312 ,246 1,000 1,000
QH ,350 ,280 1,000 1,000
MT ,333 ,264 1,000 1,000
PT ,220 ,168 1,000 1,000
LD ,167 ,126 1,000 1,000
PL ,360 ,288 1,000 1,000
TN ,396 ,323 1,000 1,000
Collinearity Diagnosticsa,b
Variance Proportions
Model Dimension Eigenvalue Condition Index KT QH MT PT
1 1 1,000 1,000 1,00 ,00 ,00 ,00

118
2 1,000 1,000 ,00 1,00 ,00 ,00
3 1,000 1,000 ,00 ,00 1,00 ,00
4 1,000 1,000 ,00 ,00 ,00 1,00
5 1,000 1,000 ,00 ,00 ,00 ,00
6 1,000 1,000 ,00 ,00 ,00 ,00
7 1,000 1,000 ,00 ,00 ,00 ,00
Collinearity Diagnosticsa,b
Variance Proportions
Model Dimension LD PL TN
1 1 ,00 ,00 ,00
2 ,00 ,00 ,00
3 ,00 ,00 ,00
4 ,00 ,00 ,00
5 1,00 ,00 ,00
6 ,00 1,00 ,00
7 ,00 ,00 1,00
Residuals Statisticsa,b
119
Minimum Maximum Mean Std. Deviation N
Predicted Value -1,7255832 2,0488355 ,0000000 ,66338469 282
Residual -2,65065360 2,57699394 ,00000000 ,74827853 282
Std. Predicted Value -2,601 3,088 ,000 1,000 282
Std. Residual -3,504 3,407 ,000 ,989 282
Charts
120
121
COMPUTE ABSRES=ABS(ZRE_1).
EXECUTE.
CORRELATIONS
/VARIABLES=ABSRES FAC1_1 FAC2_1 FAC3_1 FAC4_1 FAC5_1 FAC6_1 FAC7_1
/PRINT=TWOTAIL NOSIG
/MISSING=PAIRWISE.
Correlations
122
Correlations
ABSRES KT QH MT PT LD
ABSRES Pearson Correlation 1 ,011 -,049 -,029 ,088 ,059
Sig. (2-tailed) ,850 ,413 ,625 ,141 ,321
N 282 282 282 282 282 282
KT Pearson Correlation ,011 1 ,000 ,000 ,000 ,000
Sig. (2-tailed) ,850 1,000 1,000 1,000 1,000
N 282 282 282 282 282 282
QH Pearson Correlation -,049 ,000 1 ,000 ,000 ,000
Sig. (2-tailed) ,413 1,000 1,000 1,000 1,000
N 282 282 282 282 282 282
MT Pearson Correlation -,029 ,000 ,000 1 ,000 ,000
Sig. (2-tailed) ,625 1,000 1,000 1,000 1,000
N 282 282 282 282 282 282
PT Pearson Correlation ,088 ,000 ,000 ,000 1 ,000
Sig. (2-tailed) ,141 1,000 1,000 1,000 1,000
N 282 282 282 282 282 282
LD Pearson Correlation ,059 ,000 ,000 ,000 ,000 1
Sig. (2-tailed) ,321 1,000 1,000 1,000 1,000
N 282 282 282 282 282 282
PL Pearson Correlation ,003 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
Sig. (2-tailed) ,954 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000
N 282 282 282 282 282 282

123
TN Pearson Correlation ,018 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
Sig. (2-tailed) ,766 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000
N 282 282 282 282 282 282
Correlations
PL TN
ABSRES Pearson Correlation ,003 ,018
Sig. (2-tailed) ,954 ,766
N 282 282
KT Pearson Correlation ,000 ,000
Sig. (2-tailed) 1,000 1,000
N 282 282
QH Pearson Correlation ,000 ,000
Sig. (2-tailed) 1,000 1,000
N 282 282
MT Pearson Correlation ,000 ,000
Sig. (2-tailed) 1,000 1,000
N 282 282
PT Pearson Correlation ,000 ,000
Sig. (2-tailed) 1,000 1,000
N 282 282
LD Pearson Correlation ,000 ,000
Sig. (2-tailed) 1,000 1,000

124
N 282 282
PL Pearson Correlation 1 ,000
N 282 282
TN Pearson Correlation ,000 1
N 282 282
NONPAR CORR
/VARIABLES=ABSRES FAC1_1 FAC2_1 FAC3_1 FAC4_1 FAC5_1 FAC6_1 FAC7_1
/PRINT=SPEARMAN TWOTAIL NOSIG
/MISSING=PAIRWISE.
Nonparametric Correlations
Correlations
ABSRES KT QH MT
Spearman's rho ABSRES Correlation Coefficient 1,000 ,036 -,112 ,019
Sig. (2-tailed) . ,547 ,059 ,752
N 282 282 282 282
KT Correlation Coefficient ,036 1,000 -,053 ,000
Sig. (2-tailed) ,547 . ,379 ,998
N 282 282 282 282
QH Correlation Coefficient -,112 -,053 1,000 ,055

125
Sig. (2-tailed) ,059 ,379 . ,357
N 282 282 282 282
MT Correlation Coefficient ,019 ,000 ,055 1,000
Sig. (2-tailed) ,752 ,998 ,357 .
N 282 282 282 282
PT Correlation Coefficient -,006 ,053 -,016 ,017
Sig. (2-tailed) ,914 ,379 ,785 ,776
N 282 282 282 282
LD Correlation Coefficient ,007 -,057 -,012 -,061
Sig. (2-tailed) ,909 ,344 ,838 ,311
N 282 282 282 282
PL Correlation Coefficient -,020 -,001 ,041 -,051
Sig. (2-tailed) ,740 ,990 ,491 ,397
N 282 282 282 282
TN Correlation Coefficient ,037 ,046 ,019 -,031
Sig. (2-tailed) ,540 ,439 ,754 ,605
N 282 282 282 282
Correlations
PT LD PL TN
Spearman's rho ABSRES Correlation Coefficient -,006 ,007 -,020 ,037
Sig. (2-tailed) ,914 ,909 ,740 ,540
N 282 282 282 282

126
KT Correlation Coefficient ,053 -,057 -,001 ,046
Sig. (2-tailed) ,379 ,344 ,990 ,439
N 282 282 282 282
QH Correlation Coefficient -,016 -,012 ,041 ,019
Sig. (2-tailed) ,785 ,838 ,491 ,754
N 282 282 282 282
MT Correlation Coefficient ,017 -,061 -,051 -,031
Sig. (2-tailed) ,776 ,311 ,397 ,605
N 282 282 282 282
PT Correlation Coefficient 1,000 -,007 ,044 -,055
Sig. (2-tailed) . ,909 ,457 ,354
N 282 282 282 282
LD Correlation Coefficient -,007 1,000 ,023 ,036
Sig. (2-tailed) ,909 . ,703 ,552
N 282 282 282 282
PL Correlation Coefficient ,044 ,023 1,000 -,030
Sig. (2-tailed) ,457 ,703 . ,619
N 282 282 282 282
TN Correlation Coefficient -,055 ,036 -,030 1,000
Sig. (2-tailed) ,354 ,552 ,619 .
N 282 282 282 282
Univariate Analysis of Variance
127
Dependent Variable: DL
PHAI TN KN Mean Std. Deviation N
1 1 1 ,0872675 1,05372161 38
2 ,0480210 1,01174889 33
Total ,0690262 1,02724133 71
2 1 ,0657701 ,77248266 37
2 -,0006011 ,80276336 30
Total ,0360517 ,78086668 67
Total 1 ,0766622 ,91955561 75
2 ,0248676 ,91123753 63
Total ,0530168 ,91279188 138
2 1 1 -,1845028 ,84696267 32
2 -,2856743 1,09338267 32
3 ,9587274 . 1
Total -,2167222 ,97519882 65
2 1 -,1577183 1,15453816 44
2 ,3917208 1,06777881 35
Total ,0857041 1,14335975 79
Total 1 -,1689960 1,03000466 76
2 ,0681888 1,12476108 67
3 ,9587274 . 1
Total -,0508078 1,07772582 144
Total 1 1 -,0369703 ,96761277 70

128
2 -,1162598 1,05789776 65
3 ,9587274 . 1
Total -,0675447 1,00922161 136
2 1 -,0556310 ,99877015 81
2 ,2106491 ,96776110 65
Total ,0629184 ,99064674 146
Total 1 -,0469804 ,98122155 151
2 ,0471947 1,02313793 130
3 ,9587274 . 1
Total ,0000000 1,00000000 282
Levene's Test of Equality of Error Variancesa,b
Levene Statistic df1 df2 Sig.
DL Based on Mean 1,884 7 273 ,072
Based on Median 1,756 7 273 ,096
Based on Median and with 1,756 7 262,117 ,097

adjusted df
Based on trimmed mean 1,937 7 273 ,064
Tests the null hypothesis that the error variance of the dependent variable is equal across
groups.a,b
a. Dependent variable: DL
b. Design: Intercept + PHAI + TN + KN + PHAI * TN + PHAI * KN + TN * KN + PHAI * TN * KN

129
Tests of Between-Subjects Effects
Type III Sum of Partial Eta

Source Squares df Mean Square F Sig. Squared
Corrected Model 11,611a 8 1,451 1,471 ,168 ,041
Intercept 1,126 1 1,126 1,141 ,286 ,004
PHAI ,826 1 ,826 ,837 ,361 ,003
TN 1,742 1 1,742 1,765 ,185 ,006
KN 1,912 2 ,956 ,969 ,381 ,007
PHAI * TN 2,598 1 2,598 2,633 ,106 ,010
PHAI * KN 1,329 1 1,329 1,347 ,247 ,005
TN * KN 1,684 1 1,684 1,707 ,192 ,006
PHAI * TN * KN 1,990 1 1,990 2,017 ,157 ,007
Error 269,389 273 ,987
Total 281,000 282
Corrected Total 281,000 281
Tests of Between-Subjects Effects
Source Noncent. Parameter Observed Powerb
Corrected Model 11,766 ,659

130
Intercept 1,141 ,187
PHAI ,837 ,149
TN 1,765 ,263
KN 1,938 ,218
PHAI * TN 2,633 ,366
PHAI * KN 1,347 ,212
TN * KN 1,707 ,256
PHAI * TN * KN 2,017 ,293
Error
Total
Corrected Total
a. R Squared = ,041 (Adjusted R Squared = ,013)
b. Computed using alpha = ,05

LV THS - Ví D

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

LV THS - Ví D

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

i

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Tp. Hồ Chí Minh, Năm 2021

1.1. Lý do thực hiện đề tài

NHU CẦU TỰ KHẲNG ĐỊNH

NHU CẦU ĐƯỢC TÔN TRỌNG

Nhu cầu được yêu mến.

Nhu cầu ăn uống, áo quần, nơi ở…

Nguồn: Maslow (1943)

Nhân tố động viên Nhân tố duy trì

Nguồn: Herzberg và cộng sự (1959)

Nguồn: Vroom (1964)

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu đề xuất

5 Môi trường và điều Aguinis (Aguinis, 2019), Jung và cộng sự (2019),

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1. Thiết kế nghiên cứu

3.1.1. Quy trình nghiên cứu

Xác định vấn đề, mục tiêu nghiên cứu

Thang đo sơ bộ Nghiên cứu định tính (Thảo luận nhóm

Nghiên cứu định lượng - Phân tích Cronbach’s Alpha

Hình 3.1: Sơ đồ quy trình nghiên cứu

- n: kích thước mẫu.

Bảng 3.4: Mã hoá thang đo Động lực làm việc (DL)

3.2.2. Chính sách khen thưởng và công nhận (KT)

Công ty khen thưởng khi Anh/Chị hoàn thành Ghoddousi và cộng sự

3.2.3. Quan hệ đồng nghiệp (QH)

3.2.4. Môi trường và điều kiện làm việc (MT)

3.2.5. Đào tạo và phát triển (PT)

(Nguồn: Tổng hợp tác giả, 2021)

3.2.6. Phong cách lãnh đạo (LD)

3.2.7. Phúc lợi (PL)

3.2.8. Thu nhập (TN)

Thu nhập được trả tương xứng với đóng góp

Mức thu nhập của Anh/Chị hiện tại phù hợp

3.1. Phương pháp phân tích

Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis-EFA). Sử dụng

Kết luận chương 3

CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN

4.1 Kết quả nghiên cứu

2 Số phiếu khảo sát thu về 288 100%

3 Số phiếu khảo sát hợp lệ 282 97,91 %

Tổng 282 100

PL4 282 1 5 2,90 1,414

QH4 282 1 5 3,12 1,393

QH1 0,717 0,838

DL1 0,483 0,784

1 3,596 12,845 12,845 3,596 12,845 12,845

2 3,428 12,243 25,088 3,428 12,243 25,088

3 2,935 10,482 35,570 2,935 10,482 35,570

4 2,735 9,768 45,338 2,735 9,768 45,338

5 2,558 9,137 54,475 2,558 9,137 54,475

6 2,404 8,587 63,063 2,404 8,587 63,063

7 2,313 8,262 71,324 2,313 8,262 71,324

8 0,710 2,536 73,860

(Nguồn: Kết quả từ phần mềm xử lý số liệu SPSS 25, 2021)

Eigenvalues ban đầu Tổng phương sai trích

2 0,684 17,093 78,339

(Nguồn: Kết quả từ phần mềm xử lý số liệu SPSS 25, 2021)

Bảng 4.30 Kết quả phân tích ANOVA