Milletin şahıslara, kendini unutacak ve kendini

kaptıracak kadar tutkun olması, iyi netice vermez.

Bunun tarihte misalleri çoktur.
1930 (Afet İnan, Atatürk Hakkında H.B., s. 265)

M.Kemal ATATÜRK

1
 Bilimsel Yönetim Dönemi Gelişim
Aşamaları

Klasik yönetim sistemi.

Neo klasik yönetim sistemi.
Modern yönetim sistemi.
Post modern yönetim sistemi.

2
 Kaynaklar
- Şimşek, M.Şerif ve Çelik, Adnan (2011), Yönetim ve Organizasyon,
Eğitim Akademi Yayınları, 13.Baskı, Konya.

- Budak, Gülay ve Gönül (2018); İşletme Yönetimi, Nobel Yayıncılık,

9.Basım, Ankara.

- Baransel, Atilla (1979); Çağdaş Yönetim Düşünce Sisteminin Evrimi,

30.Yıl Yayınları, 2.Baskı, İstanbul.

- Berber, Aykut (2013); Klasik Yönetim Düşüncesi, Alfa Yayınları,

İstanbul.
3
Neo-Klasik Yönetim Düşünce Sistemi

4
Neo-Klasik Yönetim Düşünce Sistemi
Prof. Elton Mayo (1880 - 1949),
• Avustralyalı psikolog, sosyolog ve organizasyon kuramcısı.
• Queensland Üniversitesi'nde 1911'den 1923 yılına kadar dersler
verdi.
• Kariyerinin büyük bir bölümünü endüstri alanında araştırmaları
ile (1926 - 1947) Harvard Üniversitesi İş İdaresi Okulunda
geçirdi.
• "Hawthorne çalışmaları" adı ile anılan, iş yaşantısında insan
faktörünü ortaya koyan çalışmaları ile tanındı.

5
 Neo-Klasik Yönetim Düşünce Sistemi

 Klasik yönetim düşünce sisteminin gelişerek en yüksek

düzeye ulaştığı 1930’larda «Yönetimde insan ilişkileri» adı ile
yeni bir yaklaşım oluşmaya başlamıştır.
 Neo-klasik yönetim düşünce sistemi, esas itibarıyla klasik
yönetim düşünce sisteminin kavram ve ilkelerine dayanır.
Ancak, kavram ve ilkeler, insan ilişkileri yaklaşımının
etkisiyle yumuşatılmıştır.
6
 Neo-Klasik Yönetim Düşünce Sistemi

 İnsan ilişkileri yaklaşımı;

- Güdüleme, liderlik, grup davranışları, kişiler arası ilişkiler ve
iletişim konularında gelişmeye başlamış,
- Örgüt, sosyal ve teknik sistemlerin etkileşimi, birey ve grup
bütünleşmesi konularında olgunlaşmış ve «Örgütsel davranış»
ve «Sanayide hümanizma» akımına dönüşmüştür.
7
 İnsan İlişkileri Yaklaşımı

 Yönetim açısından, «Örgütlerdeki insan davranışları ve örgüt-

insan arasındaki sorunların çözümlenmesinde davranış
bilimlerinin sağladığı bilgilerden yararlanılması» anlamını
taşımaktadır.
 İnsanların örgüt içinde «nasıl ve neden» davrandığını
anlamaya çalışır.
8
 İnsan İlişkileri Yaklaşımı

 Psikoloji, Sosyoloji ve Sosyal-Psikolojiden alınan varsayımlara

dayanmaktadır.
 Psikolojiden alınan varsayımlar;
- İnsanlar çeşitli biçimlerde motive edilir.
- İnsanlar her zaman ussal (rasyonel) davranmazlar.
- İnsanlar birbirlerine bağlıdırlar.
- Yöneticiler, insan ilişkileri konusunda eğitilmelidirler.
9
 İnsan İlişkileri Yaklaşımı
 Sosyolojiden alınan varsayımlar;
- İş yerinde, yönetimle grup üyeleri birlikte sosyal ortamın etkisindedir.
- İş yerinde, biçimsel olmayan örgütlerin varlığı bir gerçektir.
- İşin gerektirdiği roller, iş tanımlarında belirlenenden daha karmaşıktır.
- Örgüt, birbirini karşılıklı etkileyen sosyal sistem olarak tasarlanmalıdır.

10
 İnsan İlişkileri Yaklaşımı
 Sosyal-psikolojiden alınan varsayımlar;
- İnsanlar amaçlarına örgüt amaçları açısından bakmaya her
zaman istekli değildir.
- Örgütün iletişim kanalları, örgütün işleyişi yanında çalışanların
duygularını da nakleder.
- Kararlara katılma, moral ve verimlilik üzerinde olumlu etki yapar.
- Takım halinde çalışma, işbirliği için gereklidir.
11
 İnsan İlişkileri Yaklaşımı

 İnsan ilişkileri yaklaşımının doğuşunda «Hawthorne

araştırmaları»’nın büyük önemi vardır.
 Bu araştırmaların ortaya çıkardığı en önemli bulgu,
«İnsan davranışlarında sosyal gereksinmelerin büyük rol
oynadığı» hususudur.

12
 İnsan İlişkileri Yaklaşımı

E.Mayo, Hawthorne araştırmalarında ulaştığı sonuçlar;

 İnsan, esas itibarıyla sosyal gereksinme ile güdülenir.
 Çalışanlar, denetim ve ödüllendirmeden çok grup
arkadaşlarına karşı duyarlıdır.
 Çalışanların duyarlılığı, «Sosyal» ve «Kabul edilme»
gereksinmelerinin tatmin derecesine bağlıdır.
13
 İnsan İlişkileri Yaklaşımı

 İnsan ilişkileri yaklaşımı, Western Elektrik Şirketinin Hawthorne

tesislerinde 1924-1930 yılları arasında yapılan araştırmalarla
başlamıştır.
 Hawthorne araştırmaları ile, klasik yönetimin «akılcı-ekonomik
insan» modeli, yerini «sosyal insan» modeline terk etmiştir.
 İnsan ilişkileri yaklaşımının dayandığı örgüt modeli «sosyal sistem»
modelidir.
14
 Hawthorne Araştırmaları

1. Işıklandırma deneyleri,
2. Role montaj odası deneyleri,
3. İkinci role montaj grubu deneyi,
4. Mika yarma test odası deneyi,
5. Mülakat programı,
6. Seri bağlama gözlem odası deneyi.
15
 Hawthorne Araştırmaları
 Işıklandırma deneyleri;
 Deneylerin amacı; iş yerinin aydınlatılması ile verimlilik arasında
ilişkiyi belirlemek ve en yüksek verimliliği sağlayan ışıklandırma
derecesini tayin etmektir.
 Sonuç; Işıklandırma ile verimlilik arasında hiçbir ilişki bulunmamıştır.
(Roethlisberger ‘beşeri bir konuyu, beşeri olmayan verilerle
açıklamaya çalışmak’ olarak nitelemiştir.

16
 Hawthorne Araştırmaları
 Role montaj odası deneyi;
 Deneylerin amacı; fiziksel yorgunluğun verimlilik üzerindeki etkisi
araştırılmıştır.
 Deneyler 13 periyottan oluşmaktadır ve deneylerde teşvikli ücret
sistemi uygulanmıştır.
 Sonuç; işçilerin, molalar, öğle yemeği ve kısa çalışma gününün
etkisinden daha önemli hususların etkisinde kaldıkları gözlenmiştir.

17
 Hawthorne Araştırmaları
 İkinci role montaj odası deneyi;
 Deneylerin amacı; teşvikli grup ücret sisteminin üretime sağladığı
artışlar araştırılmıştır.
 Deney grubunun ücreti, departman ücretinden ayrı belirlenmiştir.
 Sonuç; üretim %12,6 artmakla birlikte, bu artış devamlı olmamıştır.
Bir ve ikinci deneylerde «küçük grupların üretim üzerindeki etkileri»
hipotezi doğrulanmıştır.

18
 Hawthorne Araştırmaları
 Mika yarma test odası deneyi;
 Deneylerin amacı; ücret sisteminde değişiklik yapılmadan, sadece
molalardaki artışların ve haftalık çalışma sürelerinin kısaltılmasının
verimlilik üzerine etkileri incelenmiştir.
 Deney grubunun ücreti, departman ücretleri ile aynıdır.
 Sonuç; üretim miktarı yavaş bir şekilde artmıştır. Bu artış 12 ay
devam etmiş, sonra azalmıştır. Bu deneyde de küçük grubun üretim
üzerindeki etkisi teyit edilmiştir.
19
 Hawthorne Araştırmaları

 Mülakat programı;
 Mülakatın amacı; yapılan deneylerin sonuçlarını ve nedenlerini
belirlemektir.
 Sonuç; eşyalar, ücretler, çalışma saatleri, sosyal değerlerin taşıyıcısı
olarak yorumlanmalıdır. Sosyal örgüt, bir değerler sistemini temsil
eder. Bireyler, sosyal statü beklentilerine göre sosyal örgütten tatmin
ya da tatminsizlik hissi duyarlar.

20
 Hawthorne Araştırmaları

 Seri bağlama gözlem odası deneyi;

 Deneyin amacı; sosyal grupların davranışlarının gözlemine, grup
üyelerinin tavır ve tutumlarının, fikir ve hislerinin, inançlarının
mülakatlarla belirlenmesidir.
 Sonuç; sosyal örgütün önemi ortaya çıkmıştır. Üretim miktarının
büyük ölçüde, sosyal örgüt tarafından belirlendiği görülmüştür.

21
 Hawthorne Araştırmalarından Çıkarılan
Sonuçlar
 Çalışanlarla ilgili sonuçlar;
 Akılcı/rasyonel, ekonomik insan modeli, gerçeklere uymamaktadır.
 İnsanlar için maddi ödüllerden çok sosyal gereksinmeler önemlidir.
 Bireyler, grup baskısı altında kalmaktan çekinirler.
 Ekonomik insan modelinin yerini sosyal insan modeli almıştır.
 Yönetimin ilke ve kurallarına tepki, grup üyesi olarak ortaya çıkar.

22
 Hawthorne Araştırmalarından Çıkarılan
Sonuçlar
 Örgütle ilgili sonuçlar;
 Örgüt, sosyal bir sistemdir.
 Teknik ve beşeri unsurların karşılıklı etkileri dikkate alınmalıdır.
 Örgütler, aynı zamanda duygu ve his sistemidir.
 Biçimsel olmayan örgütü de dikkate almak gerekir.
 Kişilerin verimliliği, sosyal kapasitelerine bağlıdır.
 Biçimsel olmaya örgüt, bireylerin davranışlarını, tatmin olmalarını ve
verimliliklerini belirleyen önemli bir etkendir.

23
 Neo-Klasik Yaklaşımla İlgili Geliştirilen Modeller

 Douglas McGregor’un X ve Y Kuramları,

 Rensis Likert’in Sistem 1 – Sistem 4 Modeli,
 Kurt Lewin’in Güç Alanı Analizi,

24
Neo-Klasik Yönetim Düşünce Sistemi
Prof. Douglas McGregor (1906 - 1964),
• McGregor, Abraham Maslow'un öğrencisiydi.
• Yöneticinin insan doğası ve davranışı hakkındaki 'İşletmenin
İnsan Tarafı' (1960) adlı kitabında sunulan Teori X ve Teori Y ile
tanınır.
• MIT Sloan School of Management'ta Amerikalı yönetim prof.
olarak çalışmıştır.
• Yönetim ve motivasyonel teorinin gelişimine çok katkıda
bulunmuştur.

25
 Douglas McGregor’un X ve Y Kuramları

 McGregor, önce klasik yönetim kuramının betimlemiş ve

buna X kuramı adın vermiştir.
 Daha sonra bu teoriyi şiddetle eleştirerek Y kuramı adını
verdiği, beşeri ilişkiler kuramının ilkelerini ortaya atmıştır.

26
 McGregor’a göre X Kuramının varsayımları

 Ortalama insan çalışmayı sevmez.

 İnsanlar yönetilmeyi tercih eder. Sorumluluktan kaçar. Hırslı değildir.
 İnsanlar bencildir. Kendi amaçlarını örgütün amaçlarına tercih eder.
 İnsan yaradılışı gereği, yenilikten ve değişimden hoşlanmaz.
 İnsanlar pratik zekalı değildir. Kolayca kandırılabilir. Harekete
geçirmek için onları maddi olarak ödüllendirmek gerekir.

27
 McGregor’a göre Y Kuramının varsayımları

 İnsan için çalışmak oyun ve dinlenme kadar doğaldır.

 İnsan tipik olarak tembel değildir.
 İnsan, koşullar yaratıldığı takdirde, sorumluluk alır.
 İnsan örgütün amaçlarına katkıda bulunabilir.
 İnsan örgüte bağlanır ve işini severse daha faydalı olur.
 İnsanda yaratıcılık yetenekleri mevcuttur.
28
 X ve Y Kuramı Yöneticilerinin Uygulamaları

 X kuramı yöneticisi; ayrıntılı iş tanımları, sıkı kontrol, çok az

yetki devri, ilkelerin ayrıntılı belirlenmesi, detaylı ceza
uygulamaları ile otokratik yönetim sergileyecektir.

 Y kuramı yöneticisi; insancıl bir yaklaşım, astlarını

geliştirmeyi önceleyen ve onları motive eden demokratik
yönetim uygulayacaktır.

29
 Rensis Likert’in Sistem 1 – Sistem 4 Modeli

 R. Likert, bir yöneticinin davranışlarını, bir uçta Sistem 1

(istismarcı otokratik), Sistem 2 (Yardımsever otokratik),
Sistem 3 (katılımcı), Sistem 4 (demokratik) olmak üzere
gruplamıştır.

30
Neo-Klasik Yönetim Düşünce Sistemi
Rensis Likert (1903 - 1981),
• Psikometrik sağlam bir ölçek olan Likert ölçeğini geliştirmesiyle tanınan
Amerikalı bir örgütsel ve sosyal psikologdur.
• Çalışanları işyerine dahil etmek için kullanılan katılımcı yönetim teorisini de
kurdu.
• Michigan Üniversitesi'nden Ekonomi ve Sosyoloji alanında;
1932'de doktora derecesini aldı.
• örgüt psikolojisindeki yönetim teorilerine dayanan Rensis Likert Associates'i
kurdu. İnsan Organizasyonu: Yönetimi ve Değeri ve Çatışmayı Yönetmenin
Yeni Yolları da dahil olmak üzere yönetim, çatışma ve davranışsal araştırma
uygulamaları hakkında çok sayıda kitabın yazarıdır.

31
 Rensis Likert’in Sistem 1 – Sistem 4 Modeli
Sistem 1 Sistem 2
Liderlik Sistem 3 Sistem 4
(istismarcı (Yardımsever
Değişkeni (katılımcı) (demokratik)
otokratik) otokratik)
Kısmen güvenir,
Hizmetçi-efendisi
fakat kararlarla ilgili Bürün konularda
Astlara olan güven Astlara güvenmez gibi bir güven
kontrole sahip tam olarak güvenir.
anlayışı mevcuttur.
olmak ister.
Astlar, işle ilgili
Astlar, kendilerini Astlar, kendilerini Astlar, kendilerini
konuları tartışma
fazla serbest oldukça serbest tamamen serbest
Derecesi konularında
hissetmez. hisseder. hisseder.
kendilerini hiç
serbest hissetmez.
Genel olarak Daima astların
Bazen astların
Üstün astlarla olan Astların fikrini astların fikrini alır fikrini alır, onları
fikrini sorar.
ilişkisi nadiren alır. ve kullanmaya kullanır.
çalışır.
32
 Rensis Likert’in Sistem 1 – Sistem 4 Modeli

 Sistem 1, görev eğilimli, otoriter ve biçimsel bir yönetimi öngörür.

Lider, tüm gücü kendisinde toplar ve kararı kendisi verir.
 Sistem 4, grup çalışmasına ve karşılıklı güvene önem veren
demokratik bir yönetim sistemidir.
 Sistem 2, 3, bu iki ucun arasındadır.
 Likert’e göre, yönetim tipi Sistem 4’e ne kadar yakınsa, örgüt o
kadar yüksek ve sürekli verimli olacaktır.
33
 Kurt Lewin’in Güç Alanı Analizi

 Lewin, örgütü birbirine zıt olan iki grubun gücünün çarpışma

alanı olarak tanımlamaktadır.
 Bu 2 güç;
- Sürükleyici güçler; örgütün amaçlarını gerçekleştirmek için
yöneticinin sahip olduğu örgütsel güçlerdir.
- Kısıtlayıcı güçler; sürükleyici güçlerin etkisini azaltan ve
sınırlayan güçlerdir.
34
 Kurt Lewin’in Güç Alanı Analizi

 Lewin, sürükleyici güçlerin toplamının, kısıtlayıcı güçlerin toplamına

eşit olduğu noktada dengeye ulaşıldığını belirtir.
(Örnek; bir yönetici, astlarına sürekli baskı kurarak, verimliliği kısa sürede
artırabilir. Ancak, bu baskı astlarda kayıtsızlık ve düşmanlık duygularının
artmasına sebep olarak, başta örgüt lehine olan verimlilik, aleyhe döner.)
 Sürükeyici-kısıtlayıcı güç dengesinin dikkate alınması önemlidir.

35
 Neo-Klasik Yönetim Düşünce Sistemine Katkı
Sağlayan Diğer Araştırmacılar
 Oliver Sheldon; «Yönetim Felsefesi» adlı eserinde; insanın,
yönetimin temel unsuru olduğunu ve diğer üretim
faktörlerinden ayrı olarak düşünülmesi gerektiğini
savunmuştur.
 Mary Parker Follett; grup kavramına önem vermiştir. Birlik
beraberlik, grupça düşünme ve kollektif istek gibi kavramları
düşünce sistemine kazandırmıştır.
36
 Neo-Klasik Yönetim Düşünce Sistemine Katkı
Sağlayan Diğer Araştırmacılar
 Chester Barnard; görüşleri, insan ilişkileri yaklaşımını aşıp modern
yönetim düşünce sistemine, hatta 1970’lerde olgunlaşan sistem
yaklaşımına uzanmaktadır.
 Örgütü, «aralarında sistematik ilişkiler bulunan fiziksel, biyolojik,
psikolojik ve sosyal unsurlardan oluşan bir sistem» olarak görür.
 Astların emirleri yerine getirmeleri için; - mahiyetini anlamaları,
- örgüt amaçlarına uygun olması, - örgüt ve kendi çıkarına uygun
bulması, - icra etme kapasitesine sahip olması gerekir.
37
 Neo-Klasik Modelin Genel Değerlendirilmesi

 İnsan, diğer üretim faktörlerinden farklıdır.

 İnsan, psiko-sosyal bir varlıktır.
 Birey ve grup davranışları ile klasik ekolün boşluğu doldurulmuştur.
 Klasik ekolde yer almayan; grup davranışları, liderlik, motivasyon,
kararlara katılma, iş doyumu, moral, iletişim konuları incelenmiştir.
 İş bölümü, klasik akımda olduğu gibi temel kavram ve ilkelerdendir.

38
 Neo-Klasik Modelin Genel Değerlendirilmesi

 Verimlilik kadar çalışanların iş doyumu da önemlidir.

 Geniş kontrol alanı önerilmiştir.
 Demokratik liderlik anlayışını, Y kuramı uygulamalarını öngörmüştür.
 İnsan ile ilgili; insanlar her zaman rasyonel davranmazlar. Bireyler
arası ilişkilerin etkinlik üzerinde rolü vardır. Kararlara katılım
verimliliği etkiler. Örgütler sosyal sistemdir. İnsan da bu sistemin en
önemli parçasıdır.
39
Modern Yönetim Düşünce Sistemi

40
 Modern Yönetim Düşünce Sistemi

 Klasik akım; teknik yaklaşımla, iş, etkinlik ve örgüt yapısını incelemiştir.

Rasyonel bir sistem sunmaya çalışmıştır. (Tez)
 Neo-Klasik akım; klasik akımın gözardı ettiği insan unsuru üzerinde
durmuştur. Klasik akımın tezine antitezdir. (Antitez)
 Modern Yönetim akımı; her iki yönetim akımının önerilerini değişik bir
açıdan yorumlamış ve senteze ulaşmaya çalışmıştır. (Sentez)

41
 Modern Yönetim Düşünce Sistemi

 Sistem yaklaşımı,
 Durumsallık yaklaşımı,
(Klasik ve Neo-Klasik akımlarının ileri sürdüğü
varsayımları, yeni ve değişik bir çerçevede inceleme
konusu yapmıştır.)

42
 Sistem Yaklaşımı
 Sistem; birbirlerine bağımlı iki veya daha fazla parça/alt
sistemlerden oluşan, belli bir sınırı olan, diğer sistemlerden
ayırt edilen, örgütlenmiş ve bölünmez bir bütündür.
 Sistem yaklaşımına göre, örgütler, çevreden belirli girdiler
(hammadde, iş gücü, bilgi) alan, bunları dönüşüm sürecinden
geçirdikten sonra çıktıları (mal/hizmet) çevreye sunan ve
kendi içinde birbirleriyle ilişkili alt sistemlerden oluşan sosyal
(açık) sistemlerdir.
43
 Sistem Yaklaşımı

 Örgüt faaliyetlerinin, başarılı bir yönetimle, iç ve dış çevre

faktörleri içinde değerlendirmektir.
 Sistemi oluşturan parçaların her birinin kendine has bir
işleyişi vardır.
 Sistem yaklaşımı; bütünü oluşturan bu parçaları, bunların
birbiriyle olan ilişkilerini bir arada incelemektedir.

44
 Sistem Yaklaşımı
 Yöneticiler;
• Sistemi, alt sistemleri ve çevre koşullarını dikkate alır.
• Sistemin amaçlarını, üst sistemin amaçları ile ilişkilendirir.
• Örgüt yapısını, alt sistemlerin amaçları ile uyumlandırır.
• Alt sistemlerin sisteme katkılarını değerlendirir.
• Alt sistemler arasındaki ilişkilere dikkat eder.
• Dış çevrenin sisteme etkilerini değerlendirir.
45
 Sistem Yaklaşımı
(Temel kavramlar ve özellikler)
 Sistem: Aralarında karşılıklı ilişkiler bulunan parçalardan oluşan bir
bütündür.
 Alt Sistemler: Bütünü oluşturan her bir alt parçaya denir. Mekanik,
biyolojik ya da sosyal olsun her sistemin alt sistemleri vardır.
 Açık ve kapalı sistemler: Her sistem bir çevrede faaliyet gösterir.
Sistem ile dış çevre arasında enerji, bilgi ve materyal alış verişi
varsa açık sistemdir. İlişki yoksa kapalı sistemdir.
46
 Sistem Yaklaşımı
(Temel kavramlar ve özellikler)
 Bütüncül görüş (holizm): Sinerjik etkidir. Sistem, kendini oluşturan
parçaların toplamından daha fazlasıdır. Sistem yaklaşımında bütün
esastır.
 Dış çevre: Sistemin sınırları dışında kalan her şey dış çevreyi oluşturur.
Sistemin başarılı olması için dış çevresinden haberdar olması gerekir.
 Sistemin sınırları: Her Sistemin bir sınırı vardır. Sınır, sistemin nerede
başlayıp nerede bittiğini gösterir. Sınır, sistemin iç çevresini oluşturan
değişkenler ile dış çevresindeki faktörlerin ayrımıdır.
47
 Sistem Yaklaşımı
(Temel kavramlar ve özellikler)

 Değişkenler ve parametreler: Sistemin yapısı ve

işleyişini etkileyen faktörler vardır. Sistemin içinde
olanlara değişken, dışında olanlar ise parametredir.
 Açık sistemler hem değişken hem de parametrelerden,
kapalı sistemler ise sadece değişkenlerden etkilenir.

48
 Sistem Yaklaşımı
(Temel kavramlar ve özellikler)

 Girdi, Çıktı ve Geri Besleme: Açık sistemlerde sürekli bir

girdi, çıktı ve geri besleme akışı vardır.
 Girdi, çevreden alınan her şeydir. Girdiler belli
süreçlerden geçirilerek çıktı olmaktadır.
 Geri besleme de, girdi-süreç-çıktı safhalarındaki bilgi ve
veri akışını ifade etmektedir.
49
 Sistem Yaklaşımı
(Temel kavramlar ve özellikler)
 Entropi ve Negentropi: Her sistemde, enerjinin tükenmesi, faaliyetlerin
bozulması, dengenin kaybolması, karışıklık ve aksamaların ortaya
çıkması ve sonunda sistemin durması yönünde bir eğilim vardır.
 Bütün sistemlerde entropi vardır.
 Entropi, sistemi bozulmaya, durmaya ve ölüme götüren eğilimdir.
 Kapalı sistemlerde entropi kuvvetlidir.
 Açık sistemlerde negentropi vardır. Zira, çevreden aldıkları enerji, bilgi
ve materyal ile entropiyi durdurabilir.
50
 Sistem Yaklaşımı
(Temel kavramlar ve özellikler)
 Dengeli durum ve Dinamik denge: Açık sistemlerin en önemli
özelliği dengeli durumlarını korumalarıdır. Bu negentropi ile
yakından ilgilidir.
• Açık sistemler çevrelerinden aldıkları enerji, bilgi ve materyal ile
entropiyi ortadan kaldırıp, dinamik dengeyi sağlarlar. Yani,
faaliyetlerini çevre koşullarıyla dengeli bir biçimde sürdürürler.
• Kapalı sistemlerde denge, entropi gerçekleşene kadardır.
51
Durumsallık Yaklaşımı

52
 Durumsallık Yaklaşımı

 Sistem yaklaşımının, yönetim kuramlarını birleştirmek

amacını gerçekleştirememesi, yeni bir yönetim
yaklaşımı olarak «Durumsallık Yaklaşımı»nın ortaya
çıkmasına neden olmuştur.
 Modern kuramcılardan bir kısmı, bu yaklaşımı açık
sistem yaklaşımı ile eş görmektedir. Sistem
yaklaşımının devamı olarak nitelemektedir.
53
 Durumsallık Yaklaşımı

 Durumsallık yaklaşımı, klasik ve neo-klasik teorilerin

ilkelerinin evrenselliğine karşı çıkmaktadır.
 Yönetimde en iyi ve tek yönetim olduğu düşüncesini
kabul etmemektedir.
 Değişik durum ve koşullar, yönetimde başarılı olmak
için değişik kavramları, teknik ve davranışları gerektirir.
54
 Durumsallık Yaklaşımı

 Her yer ve koşulda geçerli tek bir en iyi örgüt yapısı yoktur.
 En iyi, durumdan duruma değişecektir.
(Belli durum ve koşullarda klasik yaklaşımın örgüt yapısı ve
otokratik liderlik tarzı uygun iken, başka bir durum ve koşulda
tam aksine SİSTEM 4 tipi bir yapı ve demokratik liderlik biçimi
başarı için uygun olabilir.)
55
 Durumsallık Yaklaşımı

 Durumsallık yaklaşımı, bir yandan örgüt alt sistemleri

arasındaki ilişkiler, bir yandan da dış çevre özelliklerine
göre, o örgüt için en uygun yönetim ve örgüt
biçimlerinin hangileri olduğu üzerinde durmaktadır.

56
 Durumsallık Yaklaşımı

 Durumsallık yaklaşımını destekleyen araştırmaları;

 Teknoloji-örgüt yapısı ilişkisi,
 Çevre-örgüt ilişkisi,
olmak üzere 2 grupta toplamak mümkündür.

57
 Durumsallık Yaklaşımı

Teknoloji-örgüt yapısı ilişkisi;

 Teknoloji: İşletmedeki girdilerin çıktılara dönüşmesi için
kullanılan araçların toplamıdır.
 Teknoloji örgütte her şeyi etkiler. Ne tür işler yapılacağını,
işleri yapacak personelin sahip olması gereken niteliklerini,
üretim kapasite ve kalitesini, iletişimi, çalışma sistemini vb.

58
 Durumsallık Yaklaşımı

 Joan Woodward’ın araştırması;

 Amaç: Örgütün yapısal ve davranışsal unsurları ile teknoloji
arasındaki ilişkilerin araştırılmasıdır.
 Sonuç: Başarılı örgütler, kullandıkları teknoloji ile yapılarını
uyumlaştırabilen örgütlerdir.
Woodward, örgütlerin kullandığı teknolojileri karmaşıklık derecesine
göre; birim, kitle ve süreç üretimi olmak üzere 3 grupta toplamıştır.
59
 Durumsallık Yaklaşımı
 Birim üretim teknolojisi: Az miktarda üretim ve üretim sürecinde
belli oranda el işçiliği olan örgütler tarafından kullanılır.
 Kitle üretim teknolojisi: Büyük partiler halinde üretim söz konusudur.
Çıktı büyük oranda standarttır. Üretim sürecinde faaliyetler sürekli
tekrarlanır. Çalışmalar rutindir.
 Süreç üretim teknolojisi: Kitle üretiminin daha gelişmişidir. Çıktı
tamamen standarttır. Üretim sürecindeki faaliyetler tamamen
tekrarlanan cinstendir. Bütün işi makineler yapar.
60
 Durumsallık Yaklaşımı

 Aston Grubu araştırması;

 Sonuç: Örgüt yapısının temel boyutlarını araştırmak, örgüt yapısını
ve fonksiyonlarını etkileyen faktörleri ölçmeye çalışmaktır.
Örgüt yapıları ile ilgili;
- Faaliyetlerin yapılandırılması,
- Otorite,
- İş akışının kontrolü değişkenleri incelenmiştir.
61
 Durumsallık Yaklaşımı

 Aston Grubu araştırması;

 Sonuç: Birimlerin kullandığı teknoloji ne kadar otomasyona
yönelirse, birimler o kadar mekanik, uzmanlaşmış bir örgüt
yapısına sahip olur.
 örgüt büyüklüğü ile örgüt yapısı arasında önemli ilişkiler olduğu
belirlenmiştir. Örgütün büyüklüğü arttıkça, örgütte ihtisaslaşma ve
biçimselleşmenin da arttığı sonucuna ulaşılmıştır.
62
 Durumsallık Yaklaşımı

 Tavistock Enstitüsü Çalışması;

 Teknoloji ile ilgili, 1950’lerde İngiltere’de Tavistock Enstitüsü
adına yapılmıştır.
 2 nci Dünya savaşından sonra İngiltere’de kömür
madenlerinde teknolojik değişmelerin örgüt yapısı ve işleyişi
üzerine etkileri araştırılmıştır.

63
 Durumsallık Yaklaşımı

 Tavistock Enstitüsü Çalışması;

 2 nci Dünya savaşından önce kömür kazı faaliyetleri;
 İşçiler 2/4 kişilik gruplar halinde çalışıyor,
 Kömür elle kazılmakta,
 Kazılan kömür bir merkeze ve oradan da dışarı taşınmakta,
 Bu durumda, işçiler küçük gruplar oluşturmakta,
64
 Durumsallık Yaklaşımı

 Tavistock Enstitüsü Çalışması;

 2 nci Dünya savaşından önce kömür kazı faaliyetleri;
 Yüz yüze temas edebilmekte,
 Üretim miktarı işçilerin kararına bağlı kalmakta,
 Aralarında iş bölümü yapabilmekte,
 Çeşitli konularda birbirlerine yardım edebilmekte,
65
 Durumsallık Yaklaşımı

 Tavistock Enstitüsü Çalışması;

 2 nci Dünya savaşından önce kömür kazı faaliyetleri;
 Önderlik ve nezaret oluşturdukları grup içinde kalmakta,
 Her işçi belli yeteneklere sahip olmakta,
(Kullanılan teknoloji ile örgüt yapısı birbiri ile uyum içinde
bulunmakta, sosyoteknik sistem örgütün yapısı olmakta idi.)
66
 Durumsallık Yaklaşımı

 Tavistock Enstitüsü Çalışması;

 2 nci Dünya savaşından sonra kömür kazı faaliyetlerinde
üretimi artırmak için bir seri teknolojik değişiklik yapılmıştır.
 Kazı işi makinelere devredilmiş,
 Kazı işi koridor halinde yapılmaya başlanmış,
 Kazılan kömür yürüyen bantlarla taşınmaya başlanmıştır.
67
 Durumsallık Yaklaşımı

 Tavistock Enstitüsü Çalışması;

 Kitle üretim teknolojisinin kullanılmaya başlanması ile önceki
sosyal sistem tamamen çökmüştür.
 Yeni sistem işçilerin kazı yeteneğini azaltmıştır.
 Küçük gruplar birbirinden ayrılmıştır.
 Üretimle ilgili kararlar yöneticilere geçmiştir.
 Yakından nezaret başlamıştır.
68
 Durumsallık Yaklaşımı

 James Thompson’ın Temel Teknoloji Sınıflaması;

 Bir örgütün girdilerin çıktılara dönüşmesi ve çevreye
sunulması süreçlerine temel teknoloji adı verilir.
 Örgütün kullandığı temel teknoloji, örgüt yapısını belirler.
 Temel teknolojiler; sıra bağımlı, ara bağımlı ve yoğun teknoloji
olmak üzere 3 şekildedir.
69
 Durumsallık Yaklaşımı
 Sıra bağımlı teknoloji: Faaliyetler sıralı ve birbirine bağlıdır. Bu
teknolojiyi kullanan örgütlerde standartlaşma ve planlama
çok önemlidir. (Örn. Montaj hattı işletmesi)
 Ara bağımlı teknoloji: Faaliyetler, bağımsız olan belirli kişi ve grupları
birbirine bağlar. Faaliyetler arasında bütünleyici bir karşılıklı ilişki vardır.
Standartlaşma çok önemlidir. (Örn. Bankalar)
 Yoğun teknoloji: Faaliyetler arasında çok yönlü karşılıklı bağlılık vardır.
Örgütler için en uygun yapı, organik örgüt yapısıdır. (Örn. AR-GE şti)
70
 Durumsallık Yaklaşımı

 Charles Perrow’un Teknoloji Sınıflaması;

 Perrow’a göre teknoloji, bir nesne üzerinde çeşitli değişiklikler
meydana getirmek için araçlar ve mekanik aygıtlar kullanarak
kişilerin yaptıkları etkinliklerdir.
 Amaçları gerçekleştirmek için yapılan işler; rutin ve rutin
olmayan işler şeklinde 2 ana gruba ayrılır.

71
 Durumsallık Yaklaşımı

 Charles Perrow’un Teknoloji Sınıflaması;

 Rutin işler: İşleri yapmak için uygulanan yöntem ve teknikler
konusunda belirsizliğin çok az olduğu durumlardır.
 Rutin olmayan işler: Çok az bilinen teknik ve yöntemin
bulunduğu, girdilerin standart olmadığı durumları ifade eder.

72
 Durumsallık Yaklaşımı

 Durumsallık yaklaşımının üzerinde durduğu önemli bir

diğer faktör, örgütlerin faaliyette bulundukları çevredir.
 Çevre özelliklerine uygun biçimlenen örgüt yapısının
faaliyet etkinliği de artmaktadır.

73
 Durumsallık Yaklaşımı
Çevre-Örgüt yapısı ilişkisi;
 Burns ve Stalker’in araştırması;
 Örgüt yapısı ve yönetim uygulamalarının çevresel koşullarda
değişebileceği konusu incelenmiştir.
 Çevre» unsuru, teknoloji ve pazardaki değişim hızı boyutuna
göre incelenmiştir.
 Örgüt yapıları, mekanik ve organik olmak üzere ikiye ayrılmıştır.

74
 Durumsallık Yaklaşımı
Çevre-Örgüt yapısı ilişkisi;
 Burns ve Stalker’in araştırması;
 Mekanik örgüt yapısı: Çevre koşulları durgun ve dengeli,
değişim hızı çok az ise uygundur.
 Organik örgüt yapısı: Çevre koşulları sürekli ve hızlı bir
şekilde değişiyorsa uygundur.

75
 Durumsallık Yaklaşımı
Çevre-Örgüt yapısı ilişkisi;
 Lawrence ve Lorsch’un araştırması;
 Örgütlerin alt birimleri ve bunların ilişkide olduğu çevre
alt sistemleri incelenmiştir.
 Araştırmada; - Farklılaşma, - Koordinasyon/bütünleşme,
-Çevre ve belirsizlik kavramları kullanılmıştır.

76
 Durumsallık Yaklaşımı
Çevre-Örgüt yapısı ilişkisi;
 Lawrence ve Lorsch’un araştırması;
 Farklılaşma; örgütteki formel yapı farklılıklarını ifade eder.
 Koordinasyon/bütünleşme; örgüt birimleri arasında
yardımlaşma ve bunun nasıl sağlandığı konularını içerir.
 Çevre ise esas itibariyle belirsizlik boyutuna göre
değerlendirilmiştir.

77
 Durumsallık Yaklaşımı

Çevre-Örgüt yapısı ilişkisi; (Lawrence ve Lorsch’un araştırması)

 Değişik alt çevre koşullarının varlığı, ilişkide olduğu birimlerin
yapısında da farklılıklar yaratacaktır.
 Bir örgüt birimi mekanik örgüt yapısını esas alırken, aynı örgüt
içinde diğer birim organik örgüt yapısına sahip olabilmektedir.

78
 Durumsallık Yaklaşımı
Lawrence ve Lorsch’un araştırmasında sonuç;
 Bir örgüt biriminin iç yapısı, ilgili çevre koşullarının
durumuna bağlı olarak değişecek ve şekil alacaktır.
 «En iyi örgüt yapısı» yoktur. En iyi örgüt yapısı çevre
koşullarına göre değişmektedir.
sonucuna ulaşılmıştır.

79
 İyi,
Huzurlu,
Mutlu,
Yönetilebilir,
Başarılı bir gelecek dilerim.

80