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    DIRECCION DE INVESTIGACIONES Y POSTGRADO- MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE NEGOCIOS CURSO: ESTRATEGIA DE LOS NEGOCIOS —— \ UNIVERSIDAD-NACIONAL-ABIERTA— GERENCIA ESTRATETIGA: TEORIA-METODOLOGIA- ALINEAMIENTO, IMPLEMENTACION Y MAPAS ESTRATEGICOS CAPETULOS 2,3,4,5 Y 6 Serna H. (2003). Gerencia Estratégica: Teoria~Metodologia- Alineamiento, implementacién y mapas estratégicos. Octava Edicién. Global Ediciones. Colombia. Compilacién con Fines Académicos y se respetan los Derechos de autor. 72 GERENCIA ESTRATEGICA 2.1 Valores Como ya lo definimos, los valores son ideas abstractas que guian el pensa- mienfo y la accién. Por ejemplo, los valores estéticos de un individuo pueden determinar su preferencia por una pintura, de las obras de Botero en vez de la ‘Mona Lisa. Es cuestién de criterio. Los valores administrativos guian al geren- teen la selecci6n de un propésito, una visin, una misién, unas metas y unos objetivos para la firma. En tiltimas, los valores dictan laeleccién de la estrategia misma. Como lo vimos, los valores son creencias fundamentales acerca del negocio y de la gente que guia la estrategia organizacional. Los valores de las personas se manifiestan en aquello a lo que le prestan atencién, Porejemplo, el valor operativo de William Marriot (ofrecer un servi cio de alta calidad en los hoteles Marriot) se reflejaba en la gran atencién que él le daba a esa tarea, Es bien sabido que Marriot lefa toda comunicacién que condujera a una queja del cliente, y dedicaba mucho tiempo, energia y talento asegurar que se cumplieran sus altos estindares de calidad. La calidad fixe su primera prioridad y, segin su criterio, el factor mas critico para el éxito. A ningin otro aspecto de su negocio dedicé tanto tiempo y energia como a ase- ‘gurar la calidad caso similar seria el de Walt Disney, Carvajal, Cisneros o el de ‘importantes empresas latinoamericanas que han definido con claridad sus prin- cipios y valores. Milton Rokeach, soci6logo que ha estudiado los valores humanos y su efecto en las aptitudes de la conducta popular, definé los valores con bastan- +e precision: “Decir que una persona tiene un valor equivalee decir que tiene el convencimiento prescriptivo o proscriptor perdurable, que una forma es- pecifica de conducta o un estado de vida es preferible a otra forma de con- ducta 0 punto de vista opuesto al primero. Este convencimiento trasciende Jas actitudes hacia los objetivos y las situaciones; es un esténdar que guia y determina le accién, las actitudes frente a los objetivos y as situaciones, la ideologia, la forma de presentarse a los demés, y los esfuerzos por influenciar otros”. Esta nocién de perdurabilidad es wna caracteristica clave de los valores administrativos. Si bien suelen ser abstractos, vagos y dificiles de defini, los valores se manifiestan en as acciones que la gente emprende, en lo que piensa, que es importante yen la formaen que distribuye su tiempo, su energia-y sus. Thabilidacies PRINCIPIOS CORPORATIVOS 72 Finalmente, los valores se establecen mediante la vigilancia y la atencién _constantes a los minimos detalles. oe ; El teérico de le administracién Chester Bamard considera que la més alta ‘vocacién del ejecutivo esté en los valores administrativos y en su habilidad para motivar a los demas miembros de la organizacién a compartir esos valores. En Funciones del ejecutivo resume tres funciones claves asi: + Primera: estipular el sistema de comunicaciones. + Segunda: promover él afiinzamient6 de los esfuerzos ésenciales. « Tercera: formular y definir el propésito de a organizacién. La experiencia de Bamard como ejecutivo de la New Jersey Bell Telephone Company y sus extensos estudios sobre otros administradores, lo levaron a la conclusién de que esas tres funciones son esenciales para el éxito administrativo, ‘Las compaifias de mayor éxito hen seguido a antigua pero actual prescripcién de Bamard. Estas formularon valores operativos claros; se identificaron los valores bisicos como los mas relacionados con el éxito, y los comunicaron efectivamen- teatodos los miembros de la organizacién, asegurando el seguimiento de todas Jasactividades y la persecucién persistente de esos valores através de ellas. Este seguimiento es el que crea y soporta la cultura organizacional. Estos, que son ¥aprincipios formulados de vieja data, recuperan hoy su valor. Peter Drucker jos menciona como esenciales en su titima obra: La gerencia del futuro. ‘Las compafifas deben entonces definir una escala de valores que en su.con- Jno integren la flosofia de la organizacién. Bsa flosofia empresarial deberd ser el marco de referericia dentro del cual cada compaiiia examine los caminos para alcanzar sus objetivos y lograrun desempeiio exitoso en el mercado. 2.2 Matriz axiolégica Laclaboracién de una matriz axiolégica corporativa puede ayudar y servir de guia para la formulacién de esta escala de valores. a Para elaborar una matriz axiolégica, cada compafiia, en un ejercicio estraté- corde walla gerencia, debe defiai Capitulo 3 CULTURA ORGANIZACIONAL 3,1 Cultura corporativa.. =. Eldiagnéstico estratégico se inicia con la identificacion de la cultura de la orga- nizacién y su concordancia con los principios corporatives. Desde el punto de vista estratégico, la cultura de una organizacién es un factor clave del éxito. Estrategia y cultura no pueden ser elementos conflictivos enuna empresa, ‘La puesta en marcha de las estrategias gerenciales deberd considerar los elementos culturales que las facilitan x obstaculizany disefarlas en forma apro- piada para aprovechar 0 inducir los cambios culturales que se requieran, Por ello, deben ser el punto de partida del diagnéstico estratégico. 3.le1 {Qué es la cultura corporativa? (Cada organizacion tiene su propia cultura, distinta de las dems, lo que le da su propia identidad. La cultura de una institucién incluye los valores, creenciasy ‘omporiamientos que se consolidan y comparten durante la vida empresarial, Blestilo de iderazgo anivel de alta gerencia, las nonmas, los procedimientos y Jas caracteristicas generales de los miembros de la empresa completan lacom= DinaciOn de elementos que forman Ja cultura de una compat | Esdecit, la cultura de una institucién es la manera como las organizaciones hacen las cosas, como establecen prioridades y dan importancia alas diferen- ‘estareas empresariales, ademas de itcluir Io que es importante para la empre- Ss. Asi mismo, la cultura influye-en Ja manera como los yerentes TesuelVen as strategias planteadas, Lacultura corporativa es, por tanto, una de las mayores fortalezas de una Crganizacién si coincide con sus estrategias, Pero si esto no ocurte, seré una de us principales debilidades. __-marea de cosméticos que lleva sumismonombre, oe organizaci | PETERS, Thomas J. WATERMAN, Robert H: Er brisqueda de lerescelencta:N 90 GERENCIA ESTRATEGICA Por lo general, uno de los mayores errores gerenciales esté en separar la r CULTURA OROANIZACIONAL 91 diferenciacién en el éxito o fracaso de la gestién empresarial. Este es el caso de Cultura orgenizacional de las estrategias corporativas, Es importante que, cuan- =} Apple con John Salley,-de John-Young en Hewlett Packard, Lee Iacoca;en——-— ~~ doéstas se defen, inclayan programas y acciones que coineidan o, si se quie~ re, modifiquen los elementos culturales que impidan o faciliten la puestaen ‘marcha de las estrategias. 3.1.2 C6mo se forma una cultura corporativa’ Lacultura de una corporacicn, tal como se anotd, es el resultado de un proce- soenel cual los miembros dela organizacién interactian en la toma de decisio- ‘ies pa la soliciOn de problemas inspirados en los principios, valores, creencias, teglas y procedimientos que comparten y que poco a poco se han incorporado alaempresa, En este proceso hay muchas fuerzas que influyen en lacreacién y consolida- cién de una cultura. Algunos de estos factores son: a. Los fundadores Los fundadores incorporan a la empresa sus iniciativas, principios, prioridades, Ja comprensién que tienen dela organizacién. En efecto, las empresas inician su. desarrollo alrededor de los valores de sus fundadores, los cuales son primor- diales en la etapa inicial de cada compatia Ejemplos clisicos de esta situacién, donde los fundadores influyen en la cultura de sus empresas; son Carvajal, Bavaria, Coltejer y Fabricato, en Co- lombia. También se puede mencionar la influencia de Mary Kay Ash sobre la en América latina o el Grupo Aleman en México, b, Elestilo de direceion 7 Uno de los factores criticos de la puesta en marcha de una estrategia gerencial es chestilo de direccién; especialmente en losniveles altos: BI étilo dé Taal gerencia fija el tono de las interacciones entre los miembros de la organizacién, influye el sistema de comunicaciones, la toma de decisiones y la forma de dirigir el sistema total. Peters y Waterman’ en sus estudios sobre empresas estadounidenses, en- contraron que el liderazgo de la alta direccién de una empresa marca una clara Bugon T98e- inde Armas 3}. Las onganizaviones deben hacer exp i ae | a ~~ Las compas tienen ‘Chrysler, de Fabio Echeverry, en ia direccién de la Asociacién Nacional de Industrials (ANDD, quienes crearon su propio estilo: comunicaron sus objeti- ‘vos y metas a su staff para que éste, a su vez, creara un contexto cultural propio por cada organizaci6n, ‘Dentro de la administracién empresarial se han identificado diferentes esti- ~~ los gerenciales que van desde el administrador autocrético hasta el permisivo, el democritico o el integrador, cuyas caracteristicas son analizadas frecuente- ‘mente cuando se aborda el estudio de habilidades gerenciales, Estos estilos de administracién crean a su vez culturas organizacionales, algunas de las cuales se basan en el control, totalmente normalizadas. Otras son individualistas y contrastan con las participativas o grupales que son gene- ralmente descentralizadas. También hay estilos que combinan el sistema autocritico con el demooritico para crear una cultura institucional integradora. Asi mismo, existen culturas permisivas, sin normas comunes, con entes au- ténomos desintegrados. Cada una de ellas debe estudiarse y entenderse para poder determinar el grado en que facilitan ono la realizacién de las estrategias yspor consiguiente, el logro de los objetivos institucionales. ¢.La claridad de los principios organizacionales valores que spire su vida institucional, Deben divulgarlos y ser consecuentes con ellos. Asi se crea cultura, viviendo los valores en cada decisién, en cada operacién corgatizacional, No puede haber cultures neutras, es decir, sin valores. Sab eer el miaREO BOIS HIG Ge portamento de los individuos en la institucién, aida miembro de ina organizacién debe asimilar estos valores eintegrarios elcom cer programas de mercadeo corporativo intemo, dirigidos.a los integrantes de Jainstitucién y monitoreados en forma permanente. as de inducoion deben Serr orporativa relacionada en el entendimiento y la incorporacién de los valores ‘asu vide dentro de la empresa. Por su parte, los eiiipresarios deberan estable- _ jos para incluizlaaxiologia inci igualnsente programas dereinduceton- 92 GBRENCIA ESTRATEGICA de la organizacién y su aplicacién en la vida diaria de la empresa. Estos deben ser el inicio de los programas de mercadeo corporativo intemo, el cual debe Este es un gran reto que estan en mora de enfrentar las empresas en Améri- ca Latina. 4. Autonoma individual (empowerment) El grado de responsabilidad, independencia, autonomia y creatividad permiti- daa los miembros de la organizacién, también crea cultura: Losniveles y gra- dos de centralizacién o descentralizacién en la administracién generan contextos culturales diferentes, Noeslo mismo una organizacién donde los individuos aplican su iniciativa y gozan de autocontrol que otra donde no existe la libertad para desarrollar las propias ideas y ejecutar las iniciativas. Esto no significa que una u otra de estas situaciones sea la mejor. No. Lo importante es identificar y definir hasta dénde las caracteristicas descritas faci- litan o dificultan el logro de los objetivos de una organizacién. No es cierto que ‘una organizacién centralizada y rigida sea més adecuacia que una descentrali- zaday auténoma, o viceversa. Lacentralizacién.o descentralizacién dependen del tipo denegocio; dele: ‘tecnologia, de los objetivos planteados, del entomo y de la posicién competi- —tivadelaempresa—— Lo importante es no equivocarse al escoger el plan estratégico, el cual debe --~.- Serapropiado para el presente.y el futuro de la organizacién. e. Estructura . ‘Laestructura organizacional crea cultura, Hay estructurasaltas que requieren abun- «antes normas yprocedimientos, las cuales necestan supervision drectay un per- _manente control sobre el comportamiento delos miembros de la organizacién. Por su parte, en las estructuras planas, los procesos son mis dgiles y flexi- bles, fecilitan Ia comunicacién entre os diferentes niveles dela organizaciOn, requieren menos reglas y procedimientos. Ademds, fomentanlainteraccién entre -susmiembros-y-estén-mas-cerea-del-eliente —___________________________complementan-la ereacién-de la culturaempresarial- = —Lamanera como uns organizacién incentiva; evalia, reconove vsancionaasus CULTURA ORGANIZACIONAL 93, Cada una de ellas genera comportamientos diferentes y, por tanto, un con- texto cultural distinto, Asi mismo, las estructuras deben compaginar con les estrategias. La bon- dad de una u otra estructura depende en gran medida de las estrategias que define la organizacién. Bs decir, Ia estructura sigue a la estrategia. Este es un concepto claro que ha sido universalmente aceptado en el mundo empresarial. £. Sistema de apoyo ‘Lacultura de une organizacién también se define por las sitacicines dé apoyo olainfraestructura de que dispone la empresa, Especialmente en una era como Ja actual, el manejo y la distribucién de la informaci6n crea una cultura. Unas sonmanualizadas, otras automatizadas, Salir de la cultura basada en papelesa ‘una apoyad en la informacién es un paso cultural de gran trascendencia, La tecnologia informitica y de comunicaciones estén revolucionando la empresa de hoy. Pero no son s6lo los sistemas de manejo de la informacién los que crean cultura, Es también la infiaestructura de produccién, la tecnologia, ls teleco- ‘municaciones que se utilizan, los sistemas de apoyo entre los diferentes niveles de la institucién, los que crean cultura. Todos ellos merecen atencién como elementos importantes en la cultura de una organizacién. g. Sistemas de recompensas, reconocimientos y sanciones ‘miembros crea cultura. Los sistemas de evaluacién de oficio y desempefio, las formas de remuneracién, los sistemas de promocién y ascenso, los procedi- ‘mientos de sanicién soa elementos que contribuyen ala formacién deuna cultu- Las estrategias de incentivos y reconocimientos no monetarios como los escudos institucionales, el club de lideres, el empleado destacado, los clubes deportivos, sociales y atistcos y otros estimulos disefiados por cada organizae———__ idn, contribuyen iguaimente en la creacién de una cultura. El grado de realizacién y desafio que genera el cargo la importancia de cada persona dentro de la compafia, también son factores de motivacién que (CIA BSTRATEGICA, 96 h, El estimulo al riesgo Hay organizaciones que limitan y generan en sus ejecutivosel temorsrente al riesgo. Otras estimulan la agresividad empresarial, la innovacién y el riesgo calculado. Una y otra actitud ctean contextos culturales bien diferentes que requieren un determinado tipo de liderazgo. Asi mismo, originan conductas diversas ¢ influyen en el sistema de toma de decisiones, Las caracteristicas de cada organizacién, el entomo en que se desenvuelve Ja empresa, las estrategias planteadas por la misma, determinan las circunstan- cias y la forma como cada organizacién maneja el riesgo, creando asi un ele~ mento determinante en sii conducta, i. Direccionamiento estratégico Hay organizaciones operativas con objetivos cortoplacistas. Otras con vision empresarial de mediano plazo y muchas con una perspectiva de largo plazo. Esta vision corporativa también influye como elemento en la configuracién de la cultura organizacional. Lapreocupacién empresarial en una y otra visién es bien diferente. En las primeras, el dia tras dia es més importante y, por tanto, la preocupacién por las cosas intemas de la organizacién tiene prioridad. Son organizaciones hechas pata reaccionar al diario quehacer. tras, al tiempo que se preocupan por una operacién, auscultan frecuente- ‘mente su entomno con el fin de anticiparse alas oportunidades y amenazas que las rodean. AT igual que reactivas son empresas proactivas frente al ambiente y ssus mercados. Para ellasel cliente es su centro estratégico. ‘Los comportamientos organizacionales de'cada situacién son bien diferet= tes y, por tanto, sus contextos culturales muy distintos: Una yy otra visi6n corresponden a etapas diferentes de la vida empresarial, Elpunto clave esté en saber hasta dénde la visién empresarial coincide con las estrategias. Es importante que éstas no se contrapongan entre si j-Eltalento humano El talento humano, su nivel educativo, su experiencia, compromiso y perte- acién representan un elemento fundamental de la cultura presets etal DIRECCIONAMIENTO | ESTRATEGICO CULTURA ORGANIZACIONAL 9s Lasatisfaccién personal de cada individuo en a organizacién, su reconoci- :miento como ser humano, el respeto por st dignidad, la remuneracién.equitati~ va, el reconocimiento, las oportunidades de desarrollo, el trabajo en equipo y Inevaluacién justa son componentes no s6lo del clima organizacional sino de la cultura empresatial Loselementos antes descritos se conjugan en un proceso para conformar lo que seha denominado la cultura corporativa de una organizacién (véase grifico 3.1), ELEMENTOS DE LA CULTURA CORPORATIVA LOS FUNDADORES ESTILOSDE [sacs | DIRECCION TALENTO HUMANO SISTEMAS DE APOYO CULTURA CORPORATIVA Conjunto de valores, creencias, actitudes, reglas y pprocedimiontos ‘compartidos que reflejan la vida de una organizacion— ‘AUTONOMIA, INDIVIDUAL | SISTEMAS DE VALORES Y 10 RECONOCIMIENTO- ‘CREENCIAS or 'Y RECOMPENSA COMPARTIDAS ‘Grafica st 96 GERENCIA ESTRATEGICA 3.1.3 ,Cémo se aprende una cultura corporativa? Para que cada miembro de una organizacién aprenda y viva a diario la cultura ~ de sii empresa debe conocerla a fondo. La cultura por st misma no puede ser observada directamente, sino que se expresa a través de comportamientos, los cuales deben transmitir y reflejar la cultura en una forma mucho mis tangible. \V. Sathe? desarroll6 un modelo del proceso por el cual una organizacién realiza, expresa y mantiene su cultura empresarial (véase gréfico 3.2). En primer lugar, sefala cuatro formas: —Las cosas que se comparten (el lugar del trabajo). —Las comunicaciones establecidas (el metalenguaje, los dichos, informes anuales, newsletter, las historias). —Las actividades que se realizan conjuntamente (ritos, ceremonias, re- uniones, fiestas, celebraciones). — Los sentimientos comunes (satisfaccién en el trabajo, compromiso organizacional,lealtad, seguridad laboral). ‘Veamos en la siguiente pagina cémo algunos de estos elementos se hacen realidad en la vida de las organizaciones. 3.2 Héroes organizacionales ‘Los néroes organizacionales som individuos que-ejemplifican-un conjunto de valores y comportamientos. Henry Ford cre6, a principios del siglo XX, la més grande fébrica de auto- _miéviles, ala vez. que introdujo politicas nuevas enel sistema labora estadouni- dense: Lee lacocs, presidente de lu Chrysler Corporation, es unejemplo de ‘héroe organizacional modemo que convirtié a esta emprese automotrizen una organizacién de éxito y productiva, después de encontrarse al borde de la quiebra, Desde entonces, su gerencia visible es imitada por muchos otros em- presatios del mundo. Asi mismo, Karl Carizon, ejerciendo un dindmico liderazgo, ‘ransformé a SAS (Scandinavian Airlines Systems) en una de las aerolineas i_SATHE,V-_Implications-on-Corporate-Culture-A- Manager's Guide to-Action. “OF gATIZETON DYES, NEW YORE 1983 CULTURA ORGANIZACIONAL 97 ‘més importantes y rentables del mundo. Manuel Carvajal y Alejandro Echavaria son otros ejemplos de héroes empresariales. Creadores de empresas, presidentes de compaiifas, gerentes generales y otros altos funcionarios de la alta gerencia de una institucién que enffentan con éxito crisis empresariales se convierten ficilmente en héroes organizacionales. Debido a la labor realizada, se transforman en ejemplo intemo, encabezan la organizacién, crean compromiso y lealtad asu alrededor. MODELO DEL PROCESO MEDIANTE EL CUAL UNA CULTURA SE DESARROLLA, EXPRESA Y MANTIENE Contenido Manifestaciones _Interpretacién cultural de la de la cultura cultura CULTURA OBJETOS INTERPRETA Comprensién Cosas Significado ‘compartida compartidas compartido Lenguaje Recibe Genera Metalerguals, reguria, observa sis 0 expresionos yee, siente compartidas Comportaienios Cosas hechas en Emociones Seniienion ‘compartios Gréfico 3.2 Fuente: Sethe, V. "Implications on Corporate Culture: @ manager's ——guide-to-action.* En: Organization: Dynamics, New York: Prentioe-—Hall, 1983, Paginars; wes organizacionales dignos de reconocimiento e imitacién. —__-___}_DEAL,Terense E.and KENNEDY, Allen A. Corporate Cultures, The Rites and Rituals: of Corporative bige Addison Wesley Company, Reading Mass 1982; 98 _GERENCIA ESTRATEOICA Lo mismo ocurre con funcionarios de niveles intermedios, y aun en los ba- jos, que hacen cosas extraordinarias por sus empresas y se convierten en hé- Deal & Kennedy? en su libro Culturas corporativas, identifican tres tipos de héroes: a. Elvisionario Este es un lider que sirve de modelo para todos los empleados. il ejemplifica la cultura de le organizacién y la transmite a otros trabajadores a través de sus acciones, palabras y proyectos. b. Elsituacional Esun funcionario que se destaca porsus actuaciones extraordinarias tempora- Jes que influyen y sirven de ejemplo aun grupo menor de empleados. Este héroe es reconocido por a organizacién mediante premios o distinciones espe- ciales del mes, el campeén semestral, la mejor sugerencia, el escudo institucional, como reconocimiento por actuar y ser ejemplo de los valores que soportan la cultura de la organizacién. c. Elrebelde Esun lider que busca el cambio y promueve la innovacién en la organizacién. Ensu tarea puede violar algunas normas 0 valores de la cultura empresarial, aocidn que es omitida por la organizacién, gracias ala contribucién institucional “dada: Por lo general, este individuo es creativo, exigente y un buen trabajador, Su obsesién es realizar e introducir cambios culturales muy importantes, ‘Lacreaciény consolidacién de una cultura empresarial tiene mucho que ver ‘con sus héroes que al fin son sus lideres y promotores del cambio, 3.3 Ritos y ceremonias Los eventos especiales son una oportunidad para reforzar los valores de una comporacién. Las ceremonias de graduacién, la imposicién de escudos de ser- -Vicio, la obtencién de un premio institucional, la distincién de un funcionario, la ida catiag ‘CULTURA ORGANIZACIONAL 99 promocién o el retiro de un empleado son ejemplos de ocasiones que pueden Todas estas ceremonias y ritos permiten destacar valores que inspiran la vida de una organizacién, a la vez que crean ante los funcionarios imagenes diignas de ser imitadas. Por eso, a pesar de que muchas empresas han abandonado la realizacién de ‘estos eventos, estas ceremonias ganan cada vez més importancia dentro dela consolidacién de la cultura de una organizacién, debido a la trascendencia e impacto que genera entre sus miembros. 3.4 Las comunicaciones Las comunicaciones, tanto formales como informales, transmiten y efuerzan los valores que soportan la cultura de una organizacién. La comunicacién formal se realiza a través de los boletines de noticias, informes anuales, manuales de cempleados, memorandos y reuniones programadas para transferirinformaci ‘Como canal formal de comunicacién, algunas empresas crean estructuras y sistemas tales como grupos gerenciales y grupos pritnarios. Por su parte, la comunicacién informal consiste en asumiry aprovechar la interaccién diaria entre los miembros de la organizacién en los lugares de tra-_ ‘bajo, en el restaurante, en el paso, en el parqueadero, en el evento social y deportivo, donde el intercambio de informacién se realiza descomplicada y ‘Tanto la comunicacién formal como ta informal son vehiculos findamentales ~ “Para él aprendizaje de una cultura. La gerencia debe cuidar que los valores y ‘mensajes circulantes por su empresa coincidan con los que inspiran ala orge- nizacién: Debe percatarse que ella forme parte de todos los niveles y fluya doble direecién disminuyen el riesgo de una mala comunicacién. Dada su caracteristica eminentemente humana, la comunicacién es uno de Flos problemas fundamentales en Ja creacién-y-consolidacién-de una cultura ‘mpresarial: Por Io general, algunas organizaciones sufien de incomumicacién, xy deben ser aprovechados para reiterar y consolidar los valores que apoyan___ una cultura, Agilmente de arriba abajo y de abajo arriba-S6lolos sistemas que operarre 104 GERENCIA ESTRATEGICA El perfil de capacidad interna de la compafifa (PCI), como se menciond anteriormente, es una herramienta muy importante para la realizacién de la auditoria organizacional. Veamos en qué consiste y cémo se elabora. 4.2 Perfil de capacidad interna de la compaiifa (PCI) El perfil de capacidad institucional (PCI) es un medio para evaluar las fortale- zas y debilidades de la compatifaen relacién con las oportunidades y amenazes que le presenta el medio extemno. Es una manera-de hacer el diagnéstico estra- tégico de una empresa involucrando en él todos los factores que afectan su operacién corporativa (véase anexo I, Guia para el diagndstico estratégico), PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA ANALISIS INTERNO 105 E1PClexamina cinco categorias, a saber: 1, Lacapacidad directiva— 2. Lacapacidad competitiva (0 de mereadeo).. 3, Lacapacidad financiera. 4, Lacapacidad tecnolégica (produccién). 5, Lacapacidad del talento humano. El perfil de fortalezas y debilidades se representa gréficamente mediante la calificacién de la fortaleza o debilidad con relaci6n a su grado (A MB) para Juego ser valorada con respecto a su impacto en la escala de alto (A), medio (0, bajo ®) CATEGORIAS DEL PCI GRADO GRADO Califieacton IMPACTO Debilidades Fortalezas Capacidad ‘ato [Meco | Bajo | Alto [Medio] Bao | Alto [Modo] Bajo 7. DIRECTIVA ‘2OOMPETTIVA ‘3. FINANGIERA 4. TECNOLOGICA STALENTOHIMANO| Cuadro 4:1 Una vez determinado el diagrama, ¢s posible examinar las fortalezas y debie lidades relativas de la firma en cada una de las cinco categorfas generales, y determinar los “vacios” que requieren correccién o consolidacién como forta- leza.o debilidad. Dada su importancia, el perfil de capacidad constituye una Pieza fundamental en le definicién'de laposiciénrelativade lafirmarydel curso. ‘de accién mas conveniente. cuanto més amplia es a participacién mayor es la integracién.yel compromis |____nco asesor, integrado especificamente para este proyecto. Pese a que es altamente subjetivo, el PCI es un medio para examinar la Posicién estratégica de una compaiiia en un momento dado y para establecer Jas reas que necesitan atencién, 4,3 ;C6mo realizar el PCI? 4.3.1 Preparacién dela informacién preliminar Obtenga y procese informacién primaria o secundaria sobre cada una de las capacidades incluidas en e! PCI (véase anexo I, Guia para el diagnéstico es. ~tratégico), ~ . _ 4.3.2 Conformacién de grupos estratégicos Los grupos estratégicos pueden conformarse de diferentes maneras: a. De acuerdo con Ia estructura organizacional Sehace el diagnéstico por cada érea o subirea fimncional y huego se integra un diagnéstico corporativo. b. Por grupos estratégicos Por muestreo se integran unos grupos que harin el diagndstico procurando gue en ellos participen aleatoriamente colaboradores de los diferentes nivee les organizacionales, Esto puede Ilevarse a cabo, igualmente, a nivel de areas funcionales. De: Cualquier manera seré necesario integrarun diagndstico cor- porativo. ¢.Participacién total EILPCl también es posible elaborario como una encuesta general que involucre ~ atodos losmiembros deta orga Ctaido la empresa es muy pequefia puede cubrirse todo el universo. Si éste es muy grande hay que apelar a las ‘cnicas de muestreo, El cuestionario deberd ser elaborado por un equipo téc- Los resultacios de esta encuesta se analizan en grapos por éreas funcionales y se integran en un diagnéstico corporativo. La experiencia demuestra que ANALISIS INTERNO 107 cone! plan estratégico. Por ello, cada compaiia debe escoger el método que sis convenga.asu tamaflo y cultura corporativa. 4.3.3 Identificacién de fortalezas y debilidades : En primer lugar, identifique todas las fortalezas y debilidades de su organiza- cién en cada una de las capacidades enunciadas, Para ello, realice una tormenta de ideas lo ms amplia y exhaustive posible -(véase Tormenta de ideas), en la que deben participa los ‘Grupos estratégi- cos. Se supone que quienes participan en el diagndstico estratégico conocen suficientemente la organizacién. Lo que busca este ejercicio es lograr la den. tificacion de fortalezas y debilidades de la empresa, tal como las pereiben los miembros de la organizacién (véase anexo I, Guia para el diagnéstico estra- tégico). Los perfiles que salgan de este primer diagnéstico se complementarén con Jainformacién actual que debe poseer la compatifa sobre su desempefio en las iferentes Areas, GRUPOS ESTRATEGICOS JUNTA DIREGTIVA COMITE PRESIDENCIAL CORPORATIVO Dc. Dc & DIAGNOsTICO s & FUNCIONAL. -/ © $ & OF >. FIVANCIEAO o> costos |ECRETARIA| 108 —-GERENCTA ESTRATEGICA 4.3.4 Priorizacién de los factores Cuando el diagnéstico se hace mediante grupos estratégicos, éstos, después de realizada la tormenta de ideas, seleccionarén aquellos factores clave que identifiquen fortalezas o debilidades organizacionales. Fn la sesion estratégica es muy importante hacer un anilisis de Pareto que permita aplicar ¢l 20/80, es decir, encontrar el 20% de los factores que explican el 80% de las debilidades ‘o fortalezas de la compaiiia. Cuando el andlisis se hace por encuesta general, la. priorizacién puede resultar de un andlisis ponderado de los resultados, 4.3.5 Calificacién de los factores Realizada la priorizacién, los participantes calificarén a su leal saber y entender las fortalezas y debilidades en una escala alta, media y baja. ‘Cuando se efecttie en grupo, sus miembros calificarén el valor de cada uno de los factores individualmente; luego, en consenso, acordaria la calificacién definitiva 4.3.6 Calificacién del impacto ‘Al igual que se califica la fortaleza 0 debilidad, debe calificarse, evaluarse y vvalorarse el impacto de cada fortaleza o debilidad en el negocio. Esta califica~ ciénes la actual y debe usarse la calificacidn alto, medio 0 bajo. Estos resultados se transfieren a las hojas de trabajo que aparecen en las siguientes paginas, 4.3.7 Anilisis del diagnéstico Los perfiles deben ser analizaddos en profundidad por los grupos estratégicos, detmanera que pueda integrarseun documento de diagnéstico con la informa cién objetiva que genere la ronda estratégica. Los anzlisis de las encuestas deberdn seguir el mismo proceso, con fo cual se completars esta primera parte del diagnéstico estratégico, Todo este trabajo y la integracién final de diagnds- {ico deben inoluir la informacién actual preparada sobre.cada tina d cidades, en la primera etapa de elaboracién del PCI. EJERCICIO DE ANALISIS ! 1. Actualice la informaci6n intema del caso Noel. | 2, Lea denuevo el caso Noel, con la informacién actualizada. i ANALISIS EXTERNO. 3, Identifique sus fortalezas y debilidades internas. Califique su grado. : es “4--yale elimpacto-anual en elnegocio de cada fortaleza odebilidad.. RIA D 5, Elabore el PCI de Noel. aan Las organizaciones pueden considerarse como entidades ecol6gicas, es decir, ‘vistas como organismos que tienen relaciones recfprocas con su entorno. El i medio de una organizacién es la fuente de sus oportunidades y amenazas. Un | gerente 0 equipo gerencial estratégico encuentra, en el medio en que se mueve i laempresa, “nichos” que se ajustan particularmente bien a los productos, ser- vvioios y capacidades que ofrece. Igualmente, debe identificar elementos que pueden ser nocivos e incluso destructivos para sus organizaciones. En conse- | cuencia, una planeacién exitosa requiere una especie de timonel que dirija a- i cia las éreas favorables evitando las trampas, Para el efecto, el gerente estraté- gico primero tiene que entender la naturaleza del medio en que se mueve organizacién. Esta es una tarea continua y permanente para la alta direccion una organizacién, especialmente en un entorno que est4 cambiando en forma_ constante y turbulenta. oe En un medio como en el que se mueven nuestras empresas, el factor deter- ‘minante para el éxito fracaso es la habilidad para énfrentar oportunamente en Jos teenolégicos, no sélo pueden tener efectos en una.u otra compaiiia indivi- dualmente, sino que pueden generar la crisis( el repunte de toda una industri Esto estuvo a punto de sucederle ala industria aufomotriz estadounidense. A principios de la década de los afios ochenta, varios productores de automé- viles estaban al borde de la bancarrota, debido en gran medida a su inbabilidad ‘orenuencia para responder aJos.incrementos que desde 1973-venian regis- ‘wando Ios precios del petréleo. Estos réquerimientos habrian podido salisfa- ——_lhidad. Ea consecuencia, mientras la ChrysleryJaAAmerican Motors luchabarr forma tal que pueda satisfacer sus demandas externas. El 90% de la dindmica lz GERENCIA EsTRATEGICA cerse si hubieran desarrollado una linea de automaéviles mnds eficientes en con- sumo de petréleo. Los competidores extranjeros vieron en ello una buena opor- or sobrevivir, los productores japoneses ganaban terreno en el mercado me-

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