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    “UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA ee DIRECCION DE INVESTIGACIONES Y POSTGRADO MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE NEGOCIOS CURSO: ESTRATEGIA DE LOS NEGOCIOS ADMINISTRACION. CAPITULOS 8 Y 13 Robbins $.&Coulter M, (2005). Administraci6n. Octava Edicién. Prentice Hall. México | Compilacién con Fines Académicos y se respetan los Derechos de autor. | 180 Torcera parte Planeaclén ller en el Okemo Mountain Resort. Al disefiar buenas estrategias para atraer clien- |tes;convirtieromel centro en- una organizacidwrprosperay floreciemte At pondlerar~ sus planes de expansién, la administracién estratégica volver a cumplir una funci6n im- portante. Un tema constante de este capitulo es que las estrategias eficaces acrecientan el desempefio de Ia organizacién. L 2 importancia de tener buenas estrategias se aprecia en lo que han logrado los Mue- IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA Los buenos gerentes de todo el mundo reconocen el papel que representa la administre PR apasg > dn extratégicn en el desempeiio de su onganizacién. (Py R Conéctese ala Web y reise cere essa BOI .& ABA). Por ejemplo, con etatgis bien diseiadas la compaia sueca Electrolux esl primer productor mundial de articulos electrodomésticos y aspiradoras. Ha “conquistado” Web de ROLLS. licatapesematitien ‘Europa y pretende hacer lo mismo en el mercado estadounidense. Hindustan Lever Ltd. snevrobbins)y2 Q&A, ‘es la mayor compaiiia de bienes de consumo en la India; fabrica jabones, detergentes y Su asistente educative productos alimenticios. Como resultado de una administracién estratégica eficaz ha con- permanente. En cépsulasen _seguido en tres afios una recuperacién total promedio de 120% de la inversién de sus ac- | Mideoy matealesescites _cfonistas, Millennium Pharmaceuticals, de Cambridge (Massachusets) quiere ser el Ibo | Breentadosp ratorio farmacéutico por antonomasia en el nuevo milento. Se prepara para explotar sus sao Conocimiento y eapacidades centficas en medicina genética y dar el salto las filas de frecuencia hacen los los principales laboratorios del mundo. Estas compaiifas ilustran el valor de la administre estudiantes. in estratégica, En esta seccién queremos ver que es la administraci6n estratégica y por ‘qué es importante para los gerentes. 2Qué es la administracién estratégica? Para empezar a entender los fandamentos de la estrategia y la administraciOn estratégica basta asomatse a lo que ocurte en el sector de las tiendas de descuento. Los dos mayores competidores, Wal-Mart y Kmart, luchan por el dominio del mercado desde 1962, aio en qe fueron fundadas. Las dos eadenas tienen semejanzas asomabrosas: el ambiente dela tienda, los nombres, sus mercados y Ia finalidad de sus organizaciones. Sin embargo, el ‘desempeno de Wal-Mart (Financiero y de otfas €lases) ha siperado cow mucho el de Kmart. WalMavt es la tienda més grande y mis exitosa del mundo; Kmartes la tienda mis grande que se haya amparado en el capitulo 11 de la legislacin sobre bancarrotas (de la {que se liberé en 2008). Por qué esta diferencia en el desemperio? El desempeiio de las or -|- ——ganizaciones varia: por obra-de-diferencias-en-las-estrategias--en-las-aptitudles-competié— ‘vas? Wal-Mart sobresale en la administracién estratégica, en tanto que Kmart lucha por encontrar la combinacién adecuada. adminlstracon ‘La administracién estratégiea es el conjunto de decisiones y acciones administraias - | pecrionntatea'e que determinan el desempeiio a largo plazo de la organizaci6n.* Es una tarea importante de serves que Tos gerentes ycomprencie todas as hunciones administrativas bésicas- Ma adelante vere deternian slamampafo en detalle mo s¢ da la administracign estratgiea en In organizacién. ‘rgenizalén, {Por qué es importante fa administracién estratégica? ‘Azul estrellado es el nuevo color en Ia paleta enloquecida para las catsup de HJ. Heim Company, que ya tiene verde, morado, rosa, naranje, verdiazuly, desde luego, el rojo tradk cional, Los directores de Heinz entienden claramente la importancia de la administacién estratégica porque saben que con cada color que introducen, Ia participacién de la com paiifa en el mercado aumenta un poco ik } ‘Por qué et tan importante la adminitracin estratégica? Una de las razones miss | cativas esque puede marcar la diferencia en el desempefio de la organizacién. Las preguttat| ; cesenciales sobre la estrategia se refieren a por qué las empresas tiunfano fracasan y por qué | al enfieniase alas condiciones del entorno, su desemperio varia, En los estudio de los fcto NASCAR parece capaz de vencerla economia lent; ‘aumentar su grupo de saguidores y quizas adquitir una popularidad de masas. era ajustescostosos del reglamento,una-demanda —antimenoporitce pencient falta de asistencia en algunas pistasy necesidad de mejorar ‘otras plantean a la direcién de NASCAR decitiones cestratégicas que repercutirsn fensu futuro, Seguin e} director operativo George Pyne: "Queremos administrar para el éxito. Queremas hacerlo de manera atenta a todos los ingredientes fundamentales que ‘componen el éxito y con Ja concencia de que e! mundo sun lugar camblante”. $$$ — << Capitulo ocho Administracién estratégica 181 res que contribuyen al desempefio organizacional se muestra una relacién positiva entre ple neacién y desempetio.* En otras palabras, las organizaciones que recurren a la administracién estratégica tienen mejor desemperio, Por es0 es tan importante la administracién estratégica. ‘Otra razén de la importancia de la administraciorr ve refiere-al heclro-de que organize ciones de todas clases y tamaiios se encuentran con situaciones que cambian constantemen- te. Estos cambios son menores 0 mayores, pero son cambios de los que tienen que ocuparse los gerentes. (A Conéctese a la Web y realice el ejercicio 4 de S.A.L., la biblioteca de autoe- valuacién: “How Flexible Am I"). Aquf es donde entra la administracién estratégica. Al recorver las etapas del proceso de la administraciGn estratégica, los gerentes examinan las variables pertinentes para decidir qué hacer y cémo hacerlo. Si los gerentes realizan el pro- ‘ceso de Ia administracién estratégica enfrentan mejor las incertidumbres del ambiente, La administracion estratégica también es importante por la naturaleza de las organiza ciones, que estin compuestas por divisions, unidades, funciones y actividades de trabajo (manufactura, marketing, contabilidad, etc.) las cuales hay que coordinar y enfocar para conseguir las metas cle la empresa. (A Conéctese a la Web y realice el ejercicio 7 de SAL, la biblioteca de autoevaluaci6n: “How Well Do I Handle Ambiguity?"). Esto se consigue con el proceso de la administracién estratégica, Por tiltimo, la administracién estratégica es importante porque se encuentra en mu- cchas de las decisiones que toman los gerentes. Casi fodos los acontecimientos importantes de las actualidades empresariales que se divulgan en las publicaciones especializadas con ciernen a la administracién estratégica. Por ejemplo, recientemente hubo noticias de que Time Warner y Ia alemana Bertelsmann AG analizaban la fusi6n de sus operaciones must cales; la cadena Talbot abrié su primera tienda para caballeros en Westport, y el director ejecuitivo de Volkswagen trataba de averiguar cudl era la mezcla correcta cle cambios estraté- gicos para revitalizar su compafifa. Todos son ejemplos de gerentes que toman decisiones estratégicas. Que tan generalizada esté la administracién estratégica? En una encuesta de propietarios de empresas se encontré que 69% hacian planes estratégicos. De estos duefios, 89% dijeron que sus planes eran eficaces.° Por ejemplo, sefialaron que la planeacién estrae tégica les haba dado metas especificas y habia proporcionado al personal una visi6n unifi- cada, Aunque algunos escritores sobre la materia aseveran que la planeacion estratégica “est muerta’”, la mayorfa no deja de subrayar su importancia.® En Ia actualidad, la administraci6n estratégica ya no se limita a las empresas comercia- les, sino que abarca también dependencias gubernamentales, hospitales y otras organizae ciones sin afin de lucro. Por ejemplo, cuando el Servicio Postal estadounidense se encontré sumiido en una competeiicia intensa con las compaiifas dé mensajerfa inmediata, servicios 182. Tercera parte Planeacién de correo electrdnico y centros privados de correo, su director ejecutivo (el administrador general de correos) recurrié a la administracion estratégica para defint Ins respuestas estra- {égicas apropiadas, como las populares estampillas adhesivas 0 el frangqueo electrénico para certificar mensajes de correo electr6nico. La administracién estratégica no se ha investiga- do tanto en las organizaciones sin afin de Iucro como en las empresas, pero sabemos que también para ellas es importante. —— ee © 20 @Revi: j6n de los objetivos de aprendizaje * Explique la importancia de la administracién estratégice. * Comente los resultados de los estudios sobre ia eficacia bee proceso de ‘ediministracién ‘estratégica Proceso de sels etapas que ‘barcan planeacion, Iimplementacion y evaluacion estrategicas Figura 8. Proceso-de la-administracion est cry de la administracién estratégica. EL PROCESO DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA El proceso de la administracién estratégica, como se ilustra en la figura 8.1, comprende seis, tapas que abarcan la planeacién, la implementacién y la evaluaci6n estratégicas. Aunque las primeras cuatro etapas se refieren a la planeacién que debe realizarse, la im- plementacidn y la evaluacién no son menos importantes. Incluso las mejores estrategias pueden fracasar si la administracién no las implementa o no las evalia adecuadamente. ‘Vamos a detallar las seis etapas. Etapa 1. Identificar la misién, los objetivos y las estrategias actuales de la organiza ‘Todas las organizaciones necesitan una misién, una declaracién de su finalidad. La misién responde-una pregunta zcual es la razn por la que la empresa estd en el negocio? Definir lt misién obliga a los directores a identificar cuidadosamente el alcance de sus productos 0 servicios. (PR Conéctese a la Web y revise Q &A 8.2). Por ejemplo, a misién de Avon es ser Ta compaiiia que mejor entiende y satisface las necesidades de productos, servicios y autorrea Tizacin de las mujeres de todo el mundo”. La declaracién de la misién de la Direccién Fede ral de Penales de Estados Unidos reza: “La Direccidn Federal de Penales protege alla sociedad confinando a los delincuentes en ambientes controlados de cérceles y centros comunitarios seguros, lhumanos y bien resguardados en los que tienen trabajo y otras oportunidades de mejoramiento personal para convertirse en ciudadanos respetuosos de Ia ley”. La misi6a de ebay es “establecer un mercado en linea en el que précticamente cualquiera intercambie Aiidise oxterno Forinul Anélisis FODA ae ‘Analiisinterno Rec raiiy 2 “Faebllidades 312 Cuarta parte Organizacién ose cambio ‘orgonizacional Cualquiersiteracion del personal la estructura o ta tecnologia BIBLIOTECA DE ‘AUTOEVALUACION Cuando vee este simbolo, vayaala pagina Web de ROLLS. (wmpearsoneducacion. neviobbins) haga clic en SAL, (Self-Assessment Library) y realice el ejerccio de autoevaluacién {que se propone. Con estos ejerccios descubriré cosas sobre usted mismo, sus actitudes ysus fuerzas y ebilidedes, _____5- nal Ymanejat el cambio es una parte integral del trabajo de todo gerente. (A Conéctese ala $$ ——_______—_—_—_——6 © eRevisién de los objetivos de aprendizaje + Definir el cambio organizaconal + Explcar como el cambio afectaa os gerentes importancia y la necesidad de continuar con los esfuerzos de cambio de la emprest ciertamente no son tnicos. Grandes y pequetias empresas, colegios y universidades, incluso el ejército se ven obligados a cambiar de manera significativa la forma de hacer ls. cosas, Aunque el cambio siempre ha sido parte del trabajo de un gerente, se ha vuelto toda vvfa mas importante en afios recientes. En este capitulo describiremos por qué el cambio es L ‘8 retos gerenciales que enfrenta Ron Daly al educar a sus empleados en cuanto ala importante y cémo los gerentes pueden manejarlo. ¥ como el cambio esta a menudo muy | vineulado con los esfuerz0s innovadores de una organizacién, también analizaremos las for ‘mas en-que los gerentes pueden fomentar la innovacién y aumentar la capacidad de adap taci6n dle sus organizaciones, {QUE ES EL CAMBIO? Jim Zawacki, presidente de GR Spring & Stamping Inc., proveedor de talletes de trabajos de] ‘precisin en metal de Grand Rapids, Michigan, como muchos gerentes de hoy toman med clas para hacer que sus lugares de trabajo sean més eficientes y flexibles. Por qué? En el cx so de Zawacki, es Ia amenaza de perder empleos de manufactura a favor de naciones que p= gan salarios bajos como China? Zawacki esta haciendo lo que deben hacer los gerentes de todas partes, jcambiar! Si no fuera por el cambio organizacional, es decir, cualquier alteracién del personal, la estructura o la tecnologia, el trabajo de los gerentes seria relativamente fic La planeacién seria sencilla porque el dia de mafiana no seria diferente al dia de hoy. El asut+ to del disefio organizacional eficaz también se resolveria porque cl ambiente estaria libre de incertidumbre y no habria necesidad de adaptacién. De modo similar, la toma de decisiones se simplificaria mucho porque el resultado de cada alternativa se podria predecir con casi cer ‘aexactitud: De hecho, se simplificaria el trabajo del gerente si por ejemplo, los competidores no introdujeran nuevos productos o servicios, silos clientes no exigieran productos nuevos mejores, y si las reglamentaciones gubernamentales nunca se modificaran o si las necesidades de los empleados nunca cambiaran. Pero eso no es as El cambio es una realidad organizacio. Web y revise el ejercicios 4 de S.A. Ja biblioteca de autoevaluacién: “How Flexible Am I?) FUERZAS PARA EL-CAMBIO. - En el capitulo $ sefialamos las fuerzas externas ¢ internas que limitan a los gerentes. Estas mit | ‘mas fuerzas también ocasionan la necesidad de cambio, Revisemos brevemente estos factor. | Fuerzas externas ] Las ferzas externas que crean la necesidad de cambio provienen de diversas fuentes. Ea alios recientes, el mazda ha afectado a empresas como Yahoo! conforme se ha intensifi dg la competencia de Google, LookSmart, Askjeeves y AltaVista. Estas empresas se adapts constantemente alos deseos cambiantes de os consumidores al desarollar mucras capi dades de bisqueda Las lines rgiementaciones gubersamentales son un impulso frecuente para el cambio, Pr ejemplo, fa Ley Sabarnes-Onley de 2002 exigié a las empresas estadounidenses cambiar foumna en que revelan la informaci6n financiera y representan al gobiemo corporativo Los cambios tecnolégicos son evidentes en todos ladosy afectan cada aspecto de nuestra vida, La Capitulo trece Manejo del cambio ylainnovacién 313 La temnolagia crea también la necesidad de cambio. Por ejemplo, los adelantos tecnolégicos en el equipo de diagndstico han creado economias de escala importantes para hospitales y centros médicos. _La tecnologia de las lineas de ensamblaje-en_otras.industrias.es cambiando drésticamente a medida que las organizaciones reempla- zan el trabajo humano con robots. En la industria de Jas tayjetas de felicitacin, el correo electrSnico y la Internet han cambiado la ma- nera en que las personas intercambian tarjetas de felicitacién. La fluctuaci6n de los merendaslaborales también obliga a cambiar a los gerentes. Las organizaciones que necesitan ciertostipos de emplea dos ceben cambiar sus actividades de gerencia de recursos humanos ara atraer yretener empleados capacitados-en-las reas donde més se necesitan. Por ejemplo, las organizaciones de atencién médica que en- frentan una escasez importante de cuidados de enfermeria han tenico que cambiar su forma de programar las horas de trabajo. Por supuesto, los cambios econdmicas afectan a casi todas las organi zaciones. Por ejemplo, las presiones de la recesién global obligan a las organizaciones a volverse mas eficientes en costos. in embargo, neh s0 en una economia sida, la incerticuumbre sobre las tasas de interés, los déficit del presupuesto federal y los tipos de cambio monetarios ‘camunicacién ha sufido cambios dréstcos debido 9 _—_crean condiciones qe pueden obligar a las organizaciones a cambiar. losadelantos en el software de cémputo, como puede =testiguar Tammy Savage de Microsoft, quien 7 aparece aqui con su equipo de proyectos NetGen. Fuerzas internas Savage convencié alos electives de Microsoft de que permitieran a su grupo desarrllar "threedegrees", ‘un nueve programa de mensajria interpersonal entre Ademés de las fuerzas externas que hemos descrito, las fuerzas inter nas también crean la necesidad de cambio. Estas fuerzas internas tie- grupos para los jSvenes de 13a 24.afs Elsofware nen su origen principalmente en las operaciones internas de la orga- de aplicaciin gratuita utilize tecnologia de punta nizacién o provienen del impacto de cambios externos. ‘que permite la mensajeriainstanténea entre grupos, La redefinicién 0 modificacién de la estratagia de una organizacién acompanads por fotografia y animacion, + agentes de cambio Personas que sctian como, catalizadoras y asumen la responsabilidad de la gestion del proceso de cambio, introduce con frecuencia-una serie-de-cambios-Por ejemplo; cuando Steve Bennett tomé el control como director ejecutivo de la anibulada Intuit Inc. (Quicken, QuickBooks y TurboTax son sus productos mas conocidos), encontré una empresa que toda via era dirigida tan caprichosamente como una empresa qui inicia actividades, “La operacién «ra un desorden, Estaba perdiendo dinero. Su tecnologia estaba pasada de moda. La ejecu- era desesperadaimiente lena y nada estaba dociimentada’.* Por medio dela organiza: cién de una serie de cambios estratégicos drsticos y bien planeados, la conviti6 en una em presa rentable con empleados muy comprometidos. Ademés, la fuerza laboral de wna organizacién rara vez es esttica. Su composicién cambia en cuanto a edad, educacign, ante- cedentes étnicos, sexo, etc. Tome, por ejemplo, una organizacién donde muchos ejecutivos Tiaduros, debido a motivos personales dé indole financiero, dediden seguir tabajando en ver de jubilarse. Habria necesidad de reestruecturar los empleos para retener y motiva a los gerentes mas j6venes, Ademis, el sistema de compensacién y prestaciones podria requerir adaptacién para reflejar las necesidades de esta fuerza laboral de mayor eda ‘Ex introducci6m de-wpuiponuevo representa otra fuerza internarpara el cambio-Las taba ‘Josse tendifan que rediseriar y los empleados necesitarfan recibir capacitacion para operar él equipo nuevo o establecer nuevos patrones de interaccién dentro de su grupo de wabajo. Por itimo, las acttudes de los empleedos, como Ia insatisfaccién laboral, podrian dar hugar 4 un aumento del ausentismo, mis renuncias voluntarias e incluso huelgas laborales. Tales acontecimientos producen con frecuencia cambios en la politicas y practicas gerenciales Et gerente como agente de cambio Los cambios organizacionales necesitan un catalizador. Las personas que actiian como ca talizadoras y asumen la responsabilidad de la gestién del proceso de cambio se conocen como agentes de cambio. Quignes pueden ser agentes de cambio? Suponemos que un gerente inicia y coordina los cambios en wna organizacién, Sin embargo, el agente de cambio podrfa no ser un gerente (por ejemplo, un especialista en a4 ‘Cuneta porte Organizacién cambios del departamento de recursos humanos o incluso un consultor externo cuya des treza sca la implementacién del cambio). Para cambios importantes de todo el sistema, una ‘organizacién contrata a menuido consultores exiernos para proporcionar consejo y aj Como son externos, pueden oftecer una perspectiva objetiva que los gerentes internos uizé no tengan, Sin embargo, los consultores externos constitayen en general una des ‘entaja porquie tienen una comprensién extremadamente limitada de la historia, la cult 1a, los proceclimientos operatives y 1 personal de la organizacién. Los consultores exter- nos también tienclen a inicar un cambio mAs dréstico que los gerentes internos (Io que puede ser un beneficio o una desventaja) porque no tienen que vivir con las repercusiones | después de que el cambio es implementado. En contraste, los gerentes internos que actian como agentes de cambio pueden ser més considerados, y quizés excesivamente cautelosos, porque deben vivir con las consectiencias de sus decisiones. -ooo 88 Revision de los objetivos de aprendizaje + Analizar las fuerzas externas e internas para el cambio. + Comparar el uso de agentes de cambio internos externas ee Fgua131 El proceso de cambio DOS PUNTOS DE VISTA DEL PROCESO DE CAMBIO Es posible usar dos metiiforas muy diferentes para describir el proceso de cambio.$ Una metafora ve a la organizacién como un gran barco que cruza un mar tranquilo, El capitén yla tripulacién del barco saben exactamente hacia dénde van porque han hecho el viaje fen muchas ocasiones. Los cambios se presentan en la forma de una tormenta ocasional, una breve distraccion en un viaje que de otro modo serfa tranquilo y previsible. En la otra _| metafora, la organizacién es vista como una pequefia balsa que navega por un rfo caudalo 40,-con-rapidos incesantes de-aguas-blancas, En-la-balsa viaja media docena de personas. que nunca han tabajado juntas, que desconocen completamente el rfo, que no estan se guras de su destino final y que, por si fuera poco, viajan de noche. En la metifora de los ré | pidos de aguas blancas, el cambio es una condicién esperada y natural, y la gestién del cainbio es wh proceso continuo. Estas dos metéforas presentan enfoques muy diferentes para comprender y Fesponder al cambio. Veamos cada una con mayor detalle Metafora de las aguas tranquilas Hasta finales de la década de 1980, la metafora de las aguas tranquilas describfa muy bien | ln situacién que enfrentabar los gerentes: Esta se ilustra mejor por lardescripei6nde-tres-, tapas que hace Kurt Lewin del proceso de cambio® (ver figura 13.1). | i Segiin Lewin, el cambio exitoso se puede planear y requiere dascongelar el status qua, |) cambiara una nueva situacién y volver a congelar para hacer que el cambio sea permanente. El status quo-es-considerado.como-un estado de-equilibrio. Para romper-este equilibrio, cs |? —necersrio descongelar-1 eat Se logra aumentando las fuerzas impulsoras, que son las fuerzas que ditigen el cambio 7 alejan el comportamiento del satus quo, disminuyendo las fuerzas limitantes, que son las fuerzas que resisten el cambio e impulsan el comportamiento hacia el status guo, 0 combi- nando los dos enfoques. Para encontrar una empresa que opere en medio de ripidos de aguas blancas, no hay que buscar més a capitulo trece Manejo del cambio ya innovacién 318 Una ¥ex que la situacién se ha descongelado, se puede implantar el cambio mismo. ‘Sin embargo, simplemente introducir el cambio no garantiza que éste permanezca, Es ne- cesario volver a congelar Ia nueva situacién para que se pueda mantener con el paso del tiempo.A-menos-que-este xiltimo paso se lleve-a-cabo, existe-una.fuerte-posibilidad-de-que el cambio sea de corta duraci6n, ya que los empleados pueden valver al estado de equili- brio anterior, es decir, la forma antigua de hacer las cosas. Entonces, el abjetivo de volver a congelar es estabilizar la nueva situacién reforzando los nuevos comportamientos, ‘Observe cémo el proceso de tres etapas de Lewin cambia simplemente como una rup- tura del estado de equilibrio de la organizaci6n. (P y R Conéctese a la Web y revise Q&A 18.1). Bl status quo fue alterado y el cambio es necesario para establecer un nuevo estado de equilibrio. No obstante, un ambiente de aguas tranquilas no es lo que la mayoria de los gerentes enfrenta-en la actualidad, etafora de los répidos en aguas turbulentas La metéfora de los répidos ce aguas blancas es congruente con nuestro analisis de Ios am- bientes inciertos y dinamicos de los capitulos 3 8. También es congruente con un mundo que es dominado cada vez més por la informacién, las ideas y el conocimiento.? Para tener una idea de lo que podria ser la gestion del cambio cuando usted tiene que maniobrar continuamente en répidos incesantes ¢ inciertos, considere asistir a una univer- sidad que tuviera las siguientes reglas: los cursos varian en duracién, Por desgracia, cuando usted se inscribe, no sabe cu‘into tiempo durard el curso. Podria durar dos semanas 0 30 semanas, Ademés, el profesor puede terminar un curso en el momento en que lo desee, sin aviso previo, Por si fuera poco, la duracién de la clase cambia cada ver: en ‘ocasiones, la clase dura 20 minutos; otras veces prosigue durante tres horas. Yel profesor determina el tiempo de la siguiente clase duran- te esta clase. Hay algo més. Ningiin examen se anuncia, asf que usted tiene que estar preparado para presentar-un-examen en. cualquier momento. Para lograr el éxito en este tipo de ambiente, usted tendra que ser increfblemente flexible y tener la capacidad de responder répido a las condiciones cambiantes. Los estudiantes demasiado es- tructurados, “lentos" para responder © incémodos con los cambios no sobrevivirfan, ‘Un niimero cada vez mayor de gerentes estd reconociendo que su trabajo €s muy similar a lo que un estudiante enfrentarfa en una uni versidad como esa. La estabilidad y la capacidad de prediccién de Ia metéfora de las aguas tranquilas no existe. Las alteraciones del status ‘quono son ocasionales ni temporales, nt son seguidas por un regres ‘2 aguas tranquilas. Muchos gerentes nunca salen de los répidos, sino enfrentan cambios constantes, rayando en el caos. isla metéfora de los répidos de aguas turbulentas una exagera-

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