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a hora é agora!

TRANSFORMAÇÃO DIGITAL PARA

PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS/MEIs

4
ESG: empresa
do século XXI
José de Paula Barros Neto
Copyright © 2021 Fundação Demócrito Rocha

FUNDAÇÃO DEMÓCRITO ROCHA (FDR)

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Edição de Mídias: Isabel Vale

UNIVERSIDADE ABERTA DO NORDESTE (UANE)

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TRANSFORMAÇÃO DIGITAL PARA PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS/MEIs

Concepção e Coordenação Geral: Nazareno Albuquerque
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Coordenação de Conteúdo: José Antônio Fernandes de Macedo e Janaína Oleinik Rosa
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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação

Fundação Demócrito Rocha
Bibliotecário Me. Francisco Edvander Pires Santos (CRB-3/1212)

T696
Transformação digital para pequenas e médias empresas / Concepção e coordenação geral:
Nazareno Albuquerque; coordenação executiva: Valéria Xavier; coordenação de conteúdo: José
Antonio Fernandes de Macedo e Janaina Oleinik Rosa; ilustrações: Rafael Limaverde. – Fortaleza:
Fundação Demócrito Rocha, 2021.
12 fascículos (192 pg): il. color.

ISBN 978-85-7529-992-0 (coleção)

ISBN 978-85-7529-993-7 (Fascículo 4)

1. Empreendedorismo. 2. Transformação digital. 3. Criatividade e inovação. 4. Metodologias

ágeis. 5. Marketing digital. 6. Modelo de negócio. 7. Proteção de dados. I. Título.

CDD 658.421

Todos os direitos desta edição reservados à:

Fundação Demócrito Rocha
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CEP: 60.055-402 - Fortaleza-Ceará
Tel.: (85) 3255.6037 - 3255.6148
fdr.org.br | fundacao@fdr.org.br
Sumário
Introdução 52
1. Histórico 52
2. Conceituação 53
3. ODS X ESG 58
4. A pequena empresa
no Brasil 60
5. Considerações finais 62
Referências 63
Introdução
E
ste fascículo discutirá o papel do ESG
(Environment, Social and Governance)
para empresas neste momento de
transformação digital, com os respectivos
efeitos nas organizações. Para isso, haverá
a discussão sobre o histórico, a concei-
tuação, os fatores (ambiental, social e de
governança), a relação entre ODS e ESG e
os impactos na pequena empresa.

1
Histórico
A
sigla ESG surgiu pela primeira vez
em um relatório, de 2005, intitulado
“Who Cares Wins” (“Ganha quem se
importa”, em tradução livre), resultado de
uma iniciativa liderada pela Organização
das Nações Unidas (ONU), em um processo
conduzido pelo secretário geral da ONU, Kofi
A. Annan, refletindo a crescente importân-
cia das questões ambientais, sociais e de
governança corporativa para as práticas
gerenciais (PRI, 2012).
Contudo, o mundo vem, há algum tem-
po, passando por turbulências e por gran-
des transformações. Até o começo dos
anos 1990, havia uma “guerra” entre os
regimes capitalistas e socialistas, capita-
neados por Estados Unidos e União Sovi-
ética. Com a queda desta, o capitalismo
triunfou, aparentemente.
Neste mesmo período, houve um re-
crudescimento da política neoliberal ca-
pitalista, iniciada por Reagan e Thatcher,
de valorização do mercado, sendo segui-
da por várias nações. Ao mesmo tempo,
iniciou-se um processo de aumento da
desigualdade social na sociedade, princi-
palmente nos países em desenvolvimen-
to. Simultaneamente, aumentaram o grau
de escolaridade e o nível de informação
da população e, consequentemente, uma
maior criticidade.
Com isso, elevou-se a insatisfação da
sociedade com o capitalismo, pois obser-
vava-se o aumento da riqueza de poucos
em detrimento da baixa expectativa de
crescimento dos demais, principalmen-
te da juventude. Assim, nos anos 2010
houve várias manifestações em diferen-
tes países (Estados Unidos – Tea Party;
França – Coletes amarelos; Brasil – Black
bloc), tanto pelas questões políticas, que
não estavam mais atendendo aos anseios
da população, quanto pelas questões eco-
nômicas, que estavam levando a uma alta
concentração de renda dos mais ricos.
Desse modo, o capitalismo precisou
se reinventar, mudando sua visão de um
capitalismo de shareholders (foco no acio-
nista) para um capitalismo de stakehol-
ders (foco nos intervenientes), de forma
a distribuir os resultados das empresas
não apenas para os acionistas, mas para
todas as partes interessadas.
Dentro deste caldeirão, reforçou-se a
importância do ESG (Environment, Social
and Governance) para as empresas da-
rem início a esse processo de mudança
de rumo, em que as questões ambientais,
de responsabilidades sociais e de gover-
nança deverão ser implantadas para que
sejam reconhecidas como empresas res-
ponsáveis perante a sociedade.

52 | FUNDAÇÃO DEMÓCRITO ROCHA - UNIVERSIDADE ABERTA DO NORDESTE

 2
Conceituação
A
sigla ESG relaciona-se aos princípios
que norteiam uma agenda atual e
inovadora, com as organizações que
abraçam a causa devendo adotar boas práticas
para cada um deles (Figura 1). Embora o acrô-
nimo ESG não represente um tema necessa-
riamente novo no mercado, vem despontando
como grande tendência e tem sido uma impor-
tante e necessária resposta das empresas
frente aos desafios da sociedade contempo-
rânea, relacionados em especial à integração
da geração de valor econômico aliado à preo-
cupação com as questões ambientais, sociais
e de governança corporativa. É uma forma
de mostrar responsabilidade e comprometi-
mento com o mercado em que atuam, seus
consumidores, fornecedores, colaboradores
e seus investidores (TOTUS, 2021).

Figura 1 – Representação
gráfica do ESG

Environmental
(Meio Ambiente)
Social Environmental (Meio Ambiente)
ESG

Governance
(Governança)

(Fonte: justicaeco.com.br, em 17/09/2021).

TRANSFORMAÇÃO DIGITAL PARA PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS/MEIs | 53


O ESG também pode ser usado para
dizer quanto um negócio busca formas
de minimizar seus impactos no meio am-
biente, construir um mundo mais justo e
responsável para as pessoas em seu en-
torno e manter os melhores processos de
administração (NUbank, 2021).
Sendo assim, em um mundo em que
as expectativas da sociedade com relação
às empresas são crescentes, a incorpo-
ração dos aspectos sociais e ambientais
às estratégias e práticas de governança
corporativa (ESG) ganha cada vez mais
importância, proporcionando vantagem
competitiva às organizações, uma vez que
o seu papel na sociedade passa a ser uma
questão crítica à sua criação de valor de
longo prazo e atrai cada vez mais a aten-
ção de investidores e demais stakeholders.
2.1. Fatores ESG
Segundo Fernandes e Linhares (2017), as
dimensões ESG possibilitam uma análise
sustentável das organizações em conjun-
to com informações econômico-financei-
ras. A dimensão ambiental procura con-
servar e gerir os recursos ambientais,
em especial aqueles tipos de recursos
que são indispensáveis ao suporte à vida
e que são não renováveis, requerendo
uma série de ações; dentre elas, preser-
var a diversidade biológica, minimizar os
níveis de poluição, promover um consu-
mo responsável e melhorar a qualidade
do meio ambiente. A dimensão social
aborda a igualdade e o respeito pelos
direitos humanos a todos os indivíduos
da sociedade, com objetivo de promover
uma sociedade justa com inclusão social
com foco na extinção da pobreza, evitan-
do qualquer forma de exploração huma-
na e procurando o bem das comunidades
locais. A dimensão de governança busca
antecipar os riscos que possam também
repercutir no desempenho econômico da
organização, preocupando-se em gerar
prosperidade em diferentes níveis, refle-
tindo em empregos de qualidade e rique-
za em suas atividades (Figura 2).
54 | FUNDAÇÃO DEMÓCRITO ROCHA - UNIVERSIDADE ABERTA DO NORDESTE
Direitos do
Figura 2 trabalhador
Impacto na
comunidade
I AL
Responsabi-
SOC
lidade com
clientes
Saúde e
Segurança
AMB
IENTAL
Mudança
climática
Pegada
Ambiental
Fonte: Folha de S.Paulo, 2021.
Apesar de ser um assunto bem en-
fatizado na Europa, nos Estados Unidos
e no Japão, no Brasil essa discussão co-
meçou a ganhar mais relevância no ano
passado, seja no âmbito das empresas,
seja entre bancos, corretoras e gestoras
de investimento. E tornou-se um fenôme-
no de peso indiscutível. Nos dias atuais,
os consumidores exigem cada vez mais
que as empresas adotem práticas sus-
tentáveis do ponto de vista ambiental e se
comprometam do ponto de vista ético e de
inclusão social. A eclosão da pandemia do
novo coronavírus em 2020 e seus impac-
tos gigantescos sobre o mundo ajudaram
a reforçar essa tendência. Dessa forma, o
que antes se restringia a estratégias de
marketing passou a ser incorporado nas
estruturas das companhias, a partir de
métricas e regras definidas por institui-
ções globais, como a Organização das Na-
ções Unidas e o Fórum Econômico Mun-
dial (PINTO, 2021).
Direitos dos
Acionistas
Gestão
de Riscos
GO
VE
Transparência
RN
Fiscal
AN
ÇA
Anti-corrupção
Poluição
Uso de
recursos
Segundo Fernandes e Linhares (2017),
os fatores ESG têm como objetivo apro-
fundar os componentes ambientais, so-
ciais e de governança nas organizações,
criando a médio e longo prazo elementos
de valor. Nos últimos anos, os assuntos
relacionados a esses fatores passaram
a atrair mais atenção, de forma que, com
mudanças no clima social, as corpora-
ções passaram a adotar o gerenciamento
ambiental, a igualdade de oportunida-
des, o equilíbrio entre o trabalho e a vida
pessoal, os direitos trabalhistas e outras
políticas socialmente responsáveis como
parte integrante da gestão dos riscos e
oportunidades empresariais, e não como
um custo comercial adicional.
De acordo com Siddy (2009), fatores
ligados a questões ESG são fundamen-
tais para inovação, produtividade e cres-
cimento de mercado, como também para
a gestão de risco e para o valor da marca.
Além dos investidores, outros tomadores
de decisão, como legisladores, regulado-
res e profissionais da área contábil, con-
sideram os fatores ESG nas esferas em-
presarial e de investimento. Os autores
Van Duuren, Plantinga e Scholtens (2016)
reforçam essa afirmação, relatando que
cada vez mais os fatores ESG tornam-se
presentes na tomada de decisão de ges-
tores e investidores, servindo, principal-
mente, para melhorar a gestão de riscos.
Existem diversas razões para o cres-
cimento mundial da procura por estra-
tégias ESG, incluindo o desejo de maior
transparência nos negócios. Investidores
e gestores institucionais buscam formas
de compreender o funcionamento inter-
no de uma empresa além da análise fi-
nanceira tradicional. Quando esse tipo de
investimento é adotado, eles se destinam
a criar um impacto positivo na sociedade
e no meio ambiente. Investidores social-
mente responsáveis acreditam que, ao
integrar os fatores ESG no processo de
investimento, empresas com desempe-
nhos inferiores serão eliminadas.
Peiris e Evans (2010) relatam que
existe uma influência das questões ESG
com o desempenho das empresas, de
TRANSFORMAÇÃO DIGITAL PARA PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS/MEIs | 55
forma que o potencial de retorno dessas
questões tem sido um foco chave, mos-
trando uma relação positiva entre uma
boa avaliação ESG e maiores expectati-
vas de lucros.
2.2. Governança
A governança se originou quando os pro-
prietários passaram a gerir a distância
as suas propriedades, seus bens e seus
investimentos, delegando a terceiros, aos
agentes, a autoridade e o poder de deci-
são para administrar o bem em foco, ge-
rando a desconcentração da propriedade
(BRASIL, 2014). Dessa forma, a governan-
ça surgiu devido ao distanciamento dos
proprietários da gestão das suas posses,
com o intuito principal de alinhar os de-
sejos dos gestores aos dos primeiros, de
forma a estabelecer ações que venham
a dirigir, monitorar ou controlar as orga-
nizações para o alcance dos resultados
almejados (TEIXEIRA; GOMES, 2019). Ela
deve cuidar da lisura dos processos cor-
porativos, garantindo a independência do
conselho de administração e investindo
em mecanismos para impedir casos de
corrupção e da não valorização da diversi-
dade de gênero, de raça, de visão política.
A governança se torna o fator que via-
biliza a solidificação da preocupação so-
cioambiental nas organizações, fazendo o
ESG permear em toda a empresa. Pode-se
dizer que os aspectos de governança são
estruturantes. Os princípios de equidade,
transparência, relações com entes gover-
namentais e regras evidentes de gestão
corporativa instituem o framework sobre o
qual os fatores ambientais e sociais se de-
senvolvem. Assim, é a governança que ga-
rante que exista uma forma de trabalhar
essas questões dentro das companhias,
com mensurações, verificações e accoun-
tability (QUEIROZ; WATANABE, 2021).
2.3. Sustentabilidade
ambiental
De acordo com a sustentabilidade am-
biental, é preciso definir limites às pos-
sibilidades de crescimento de determi-
nada sociedade, definindo um conjunto
de iniciativas que levem em consideração
a existência de interlocutores e partici-
pantes sociais relevantes e ativos, forta-
lecendo a corresponsabilidade e a cons-
tituição de valores éticos, acarretando
em políticas que visam a uma sociedade
sustentável, sem ignorar as dimensões
56 | FUNDAÇÃO DEMÓCRITO ROCHA - UNIVERSIDADE ABERTA DO NORDESTE
culturais, as relações de poder existentes
e as limitações ecológicas, pois, se essas
preocupações não forem consideradas, o
mesmo padrão predatório de desenvolvi-
mento será mantido. E, com isso, o intui-
to de uma maior preservação do planeta
para a presente e as futuras gerações.
Luiz et al. (2013) abordam, na questão
ambiental, a proteção e a preservação do
meio ambiente com uso racional dos re-
cursos naturais, redução dos padrões de
consumo, destinação adequada de resí-
duos, contenção do desperdício de água e
energia, controle da poluição, combate às
mudanças climáticas e adoção de critérios
sustentáveis na escolha dos fornecedores.
Enfatizando agora o aspecto ambien-
tal da sustentabilidade, Camargo (2003)
e Veiga (2006) afirmam que a gradativa
e desregulada utilização dos recursos
naturais do planeta no processo de de-
senvolvimento da humanidade vem sen-
do responsável pela geração de efeitos
danosos sobre o meio ambiente. Dessa
forma, a preocupação com a questão am-
biental, ao longo dos últimos anos, tem
estado em evidência na sociedade devido
aos constantes desastres naturais como
efeito visível de um processo degradante
provocado pela ação humana na acentua-
da utilização dos recursos naturais, mui-
tas vezes superiores à capacidade com
que o meio ambiente se regenera (VAS-
CONCELOS, 2015). Esses impactos que
são danosos ao meio ambiente podem
funcionar como limitadores do processo
desenvolvimentista (BORGES et al., 2015).
A dimensão ambiental preza que deve
ser diminuído o consumismo exacerbado
e deve fomentar a reciclagem e o aprovei-
tamento de produtos, a fim de se atingir
a sustentabilidade ambiental. O objetivo
não é que a sociedade não consuma, mas
que isso seja feito de forma consciente,
passando a comprar somente aquilo de
que necessita, gerando menos descartes
(OLIVEIRA; ÁRTICO, 2019).
2.4. Responsabilidade social
A dimensão social indica o respeito aos
direitos humanos e a igualdade de opor-
tunidades dos indivíduos na sociedade,
por meio da promoção de uma sociedade
mais justa, da inclusão social, da proteção
de seus clientes, como proteção de dados
e satisfação, da distribuição equitativa dos
bens, com foco na extinção da pobreza e
do racismo e a preocupação com as comu-
nidades locais para o reconhecimento e o
respeito à diversidade cultural, além de evi-
tar toda forma de exploração (LIMÃO, 2007).
Mckenzie (2004) relata cinco princí-
pios de sustentabilidade social:
1) equidade: a comunidade oferece opor-
tunidades e resultados equitativos para
todos os seus membros, particularmente
aos mais pobres e vulneráveis;
2) diversidade: a comunidade promove e
impulsiona a diversidade;
3) interligação: a comunidade fornece pro-
cessos, sistemas e estruturas que promo-
vem a conexão dentro e fora da comunida-
de no nível formal, informal e institucional;
4) qualidade de vida: a comunidade ga-
rante que as necessidades básicas serão
atendidas e oferece uma boa qualidade de
vida para todos os membros, individual,
grupal e comunitário;
5) democracia e governança: a comuni-
dade proporciona processos democráti-
cos e estruturas de governança abertas e
responsáveis.
TRANSFORMAÇÃO DIGITAL PARA PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS/MEIs | 57
Nascimento, Lemos e Mello (2008) e
Khoury, Rostami e Turnbull (1999) com-
plementam essa visão afirmando que
a questão social diz respeito à cidada-
nia corporativa, incluindo o respeito aos
funcionários e suas famílias, bom rela-
cionamento com os grupos de interesse
e associações representativas, criação e
manutenção de empregos, desempenho
financeiro da entidade e investimento em
atividades comunitárias.
Ao apresentar a definição de susten-
tabilidade social, é indispensável enfati-
zar a sua importância, em igual peso, ao
comparar com as dimensões econômicas
e ambientais do desenvolvimento sus-
tentável. Entretanto, trazer a discussão
sobre a dimensão social é relevante, já
que esta dimensão tem sido a mais ne-
gligenciada em detrimento das outras, de
forma que as organizações e seus admi-
nistradores precisam ter informações e
destinar mais atenção para as questões
sociais (LOURENÇO; CARVALHO, 2013).
A dimensão social é considerada o pi-
lar esquecido da sustentabilidade, princi-
palmente no meio corporativo, e um dos
motivos é a dificuldade de estabelecer
indicadores e de mensurar os impactos
para entender melhor o que é neces-
sário fazer para avançar neste campo
(HUTCHINS et al., 2019).
 3
ODS X ESG
O
s Objetivos de Desenvolvimento Sus-
tentável (ODS) (Figura 3) são uma
agenda mundial adotada durante a
Cúpula das Nações Unidas sobre o Desenvol-
vimento Sustentável, em setembro de 2015,
composta por 17 objetivos e 169 metas a
serem atingidos até 2030. Os objetivos e as
metas são integrados e abrangem as três
dimensões do desenvolvimento sustentável –
social, ambiental e econômica (Amorim, 2021).

Figura 3 – Objetivos de Desenvolvimento Sustentável

Fonte: https://blog.atados.com.br/relacao-praticas-esg-ods/ Acessado em: 17/09/2021

A pauta do Desenvolvimento Susten-
tável, colocada pela ONU por meio dos
Objetivos de Desenvolvimento Susten-
tável, os ODS, que compõem a Agenda
2030, mais do que elencar valores da so-
ciedade, direciona importantes mudan-
ças de comportamento e das formas de
produção. O ESG indica três dimensões a
partir das quais uma empresa pode ser
avaliada nesse contexto.
Duas palavras pequenas, mas com um
significado enorme. A cada dia, a socieda-
de tem mais consciência da importância
dos temas ambientais e sociais, mudando
a forma de como escolhe as marcas de
seus produtos, serviços e investimentos.
Por isso, as práticas sustentáveis e so-
cialmente responsáveis viraram temas
vitais para as empresas (Amorim, 2021).
Essas duas siglas guiam as empre-
sas com foco na sustentabilidade. Alguns
comportamentos que existiram antes
não são mais aceitáveis pela sociedade
no mundo todo, e as empresas precisam
mostrar cada vez mais que são sustentá-
veis (Amorim, 2021), conforme Figura 4.

58 | FUNDAÇÃO DEMÓCRITO ROCHA - UNIVERSIDADE ABERTA DO NORDESTE

Figura 4 – Exemplos de relação entre ODS e ESG.
ODS ESG
Desenvolve produtos ou serviços que beneficiam e melhoram a qualidade de vida de grupos
1. Erradicação da pobreza
economicamente vulneráveis. 

2. Fome zero e agricultura

Apoia pequenos produtores de alimentos e a agricultura familiar.
sustentável

Incentiva comportamentos saudáveis entre seus públicos e melhora o acesso de seus colaboradores
3. Saúde e bem-estar
aos cuidados com a saúde.

Assegura que os funcionários de suas operações diretas e da cadeia de fornecimento tenham acesso
4. Educação de qualidade 
a treinamento profissional e oportunidades de aprendizagem.

Trata mulheres e homens de forma justa, com oportunidades iguais de crescimento profissional e
5. Igualdade de gênero
equiparação de cargos e salários. 

6. Água potável e Implanta estratégias de gestão da água que sejam ambientalmente sustentáveis e economicamente
saneamento benéficas na região hidrográfica em que atua.

7. Energia acessível Aumenta sua eficiência energética, utiliza fontes renováveis e leva essas ações à sua cadeia de
e limpa suprimentos.

8. Trabalho decente e Garante condições de trabalho decente para funcionários em toda a sua operação e na cadeia de
crescimento econômico negócios e suprimentos.

9. Indústria, inovação e Investe em tecnologia para criar produtos, serviços e modelos de negócios que promovam uma
infraestrutura infraestrutura sustentável, moderna e resiliente.

10. Redução das

Desenvolve políticas de compras que beneficiam pequenas empresas da região em que atua.
desigualdades

11. Cidades e Reflete sobre as melhores políticas de deslocamento e mobilidade de funcionários bem como de
comunidades sustentáveis produtos e matéria-prima, dentro do contexto urbano.

12. Consumo e produção Desenvolve, implementa e compartilha soluções para rastrear e divulgar a procedência de seus
responsáveis produtos.

13. Ação contra a Reduz substancialmente as emissões associadas às operações próprias e às da cadeia de
mudança global do clima suprimentos, em alinhamento com os mecanismos de regulação climática.

Pesquisa, desenvolve e implementa produtos, serviços e modelos de negócios que eliminam

14. Vida na água 
impactos nos ecossistemas oceânicos e colaboram para sua restauração.

Implementa políticas e práticas para proteger os ecossistemas naturais que são afetados por suas
15. Vida terrestre
atividades e pelas ações de sua cadeia de suprimentos (embalagem biodegradável).

16. Paz, justiça e Identifica e toma medidas eficazes contra a corrupção e a violência, nas suas próprias operações e
instituições eficazes nas de sua cadeia de abastecimento.

17. Parcerias e meios de Atua em conjunto com o governo e a sociedade civil em prol dos Objetivos de Desenvolvimento
implementação Sustentável.

Fonte: www.sgssustentabilidade.com.br – Acessado em 17/09/2021

TRANSFORMAÇÃO DIGITAL PARA PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS/MEIs | 59

 4
A pequena empresa no Brasil
P
rimeiramente, uma das princi-
pais características da pequena
empresa está relacionada com a
concentração de poder na figura do execu-
tivo-chefe. Ou seja, a maioria das questões
e decisões (de operacionais a estratégicas)
passa pelo crivo dele (MINTZBERG, 2003).
Eles também gostam de uma mistura de
eventos (rápidos, de preferência) e de dias
repletos com um máximo de variedades,
complementa Handy (2012). Em função
disso, muitas vezes, as pequenas organiza-
ções tornam-se paternalistas e autocráti-
cas, gerando uma grande dependência dos
liderados com os líderes na consequente
manutenção do poder na mão de poucos.
Por um lado, este executivo tende a se
concentrar na tomada de decisões ope-
racionais e, muitas vezes, ele não tem
capacidade nem informação suficiente
para tomá-las. Essa atitude, por outro
lado, acaba sobrecarregando-o e dificul-
tando a realização de atividades mais li-
gadas à sua função (estratégica) dentro
da empresa: busca de novos negócios e
oportunidades, análise dos concorrentes
e contato com clientes reais e potenciais.
Há também a relutância do proprietário
em dividir autoridade e responsabilidade.
Outra característica está relacionada
com a pessoalidade, pois a propriedade e
a administração na pequena empresa são
geralmente exercidas pela mesma pes-
soa – no caso, o proprietário. Isso faz com
que as suas características pessoais e seus
anseios, desejos, complexos e ambições
sejam transferidos para os negócios e aca-
bem influenciando os objetivos a serem
perseguidos e as estratégias adotadas pela
empresa. Observa-se, assim, que as em-
presas refletem a “cara” e a personalidade
de seus donos (BARROS; PRATES, 2010).
60 | FUNDAÇÃO DEMÓCRITO ROCHA - UNIVERSIDADE ABERTA DO NORDESTE
A terceira característica deste tipo de
empresa diz respeito à sua administração,
pois ela é geralmente feita dentro de uma
estrutura familiar, na qual os proprietá-
rios e seus parentes dividem as funções
administrativas entre si (TAJRA; SANTOS;
SEABRA, 2021). Frequentemente, muitos
deles não têm conhecimento aprofunda-
do das técnicas administrativas.
Por fim, a quarta grande particulari-
dade da pequena empresa brasileira está
relacionada com a cultura do país. Segun-
do Barros e Prates (2010), tem-se uma
cultura imediatista de não valorização
da memória com uma perspectiva volta-
da para o presente (valorização do cur-
to prazo em detrimento do longo prazo).
Normalmente, tomam-se decisões pen-
sando na sobrevivência atual por meio
de uma criatividade pragmática de curto
prazo. Consequentemente, nas pequenas
empresas, não se consegue pensar em
um horizonte de tempo muito amplo e,
normalmente, elas trabalham dentro de
uma postura defensiva, na qual observam
o ambiente para ver o que acontece, es-
perando alguma empresa experimentar
uma novidade para analisar as suas con-
sequências e verificar a possibilidade de
implementá-la também.
Além da consequência menciona-
da no parágrafo anterior, há outras que
merecem destaque. Normalmente, são
empresas enxutas com uma boa mobili-
dade e de fácil gestão, nas quais as co-
municações fluem informalmente, com
um contato rápido e direto entre a cúpula
da empresa e os operários, permitindo
respostas rápidas e eficazes, porém com
uma certa aversão à burocratização das
atividades. O fluxo de trabalho tende a ser
flexível, com os serviços do núcleo opera-
 cional sendo relativamente sem especia-
lização e intercambiáveis.
Como segunda consequência, o poder
do líder (ou dono) é fortemente baseado
no carisma. Ou seja, as pessoas que tra-
balham em uma pequena empresa têm
afinidade e confiança no seu chefe. Por-
tanto, essa postura carismática faz com
que a distribuição de poder e funções,
muitas vezes, não ocorra por méritos,
mas por afinidade com o executivo-chefe.
Os proprietários, por sua vez, tendem
a tomar todas as suas decisões baseados
na intuição e no bom senso; não valori-
zam muito a fase de análise e preferem
passar rapidamente para ação e apren-
der por meio de processos de tentativa e
erro. Há alguns riscos relacionados com
esta tendência.
No entanto, a principal consequência
das particularidades explanadas anterior-
mente é a flexibilidade que as empresas
adquirem para se adaptar rapidamente a
novas situações. Em função disso, é dada
pouca ênfase na observação do futuro,
não havendo preocupação em observar
as mudanças antes de outras empresas
e, por conseguinte, não valorizando a es-
truturação de um planejamento de longo
prazo. Desse modo, observa-se que a fle-
xibilidade proporciona agilidade e rapidez
de adaptação ao ambiente para as pe-
quenas empresas, fato não visto em em-
presas de maior porte. Todavia, quando
mudanças estruturais precisam ocorrer,
a única pessoa com poder para fazê-las
(o executivo-chefe) comumente resiste,
arraigado às suas percepções baseadas
em experiências passadas. Como conse-
quência, a grande força da pequena em-
presa – a flexibilidade – torna-se, então, a
sua principal fraqueza.

TRANSFORMAÇÃO DIGITAL PARA PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS/MEIs | 61

 5
Considerações
finais

D
e acordo com Elkington (2001),
os pilares econômico, social e
ambiental ainda podem sofrer
intersecções. A intersecção das dimen-
sões sociais e ambientais gera a justiça
ambiental, sendo ela responsável pela
equidade intra e intergerações, tendo como
resultado a necessidade de investimentos
em educação e treinamento para as pes-
soas e as comunidades.
Diversos estudos relatam uma ligação
entre um bom desempenho socioambien-
tal e os resultados financeiros. Entre os ções devem adotar políticas ambientais preensão de como esses fatores podem
mais importantes objetivos e benefícios de como ações estratégicas para a empresa, afetar os ativos e gerar valor para clien-
avaliar e reportar a sustentabilidade, es- com objetivo de conseguir uma melhor tes e investidores (CARLOS, 2020).
tão: ganho de vantagem competitiva; legi- preservação ambiental e uma melhor Porém este é um caminho sem volta
timação das atividades, dos produtos e dos qualidade de vida. Essas ações, como já para a sobrevivência das empresas, num
serviços corporativos, que produzem im- enfatizado, também se relacionam com o mundo cada vez interconectado, diver-
pactos ambientais e sociais; comparação e propósito de tornar as organizações mais so e injusto. Para a pequena empresa, é
benchmarking com concorrentes; aumento competitivas, agregando mais valor aos mais desafiador ainda, mas também uma
da reputação corporativa e do valor da mar- seus produtos (GOLLO et al., 2013). oportunidade de se diferenciar em um
ca; crescimento da transparência e da res- Contudo, esse não é um processo mercado cada vez mais competitivo. Ou
ponsabilidade dentro da empresa; e moti- simples, porque parte da necessidade de seja, a aplicação é uma oportunidade ino-
vação dos funcionários (TELES et al., 2016). uma mudança cultural dos dirigentes das vadora de as empresas se posicionarem
É observado que os consumidores es- empresas e do reconhecimento da cons- no mercado agregando valor ao produto/
tão cada vez mais exigentes e priorizando tante continuidade deste processo, inte- serviço e, consequentemente, gerando
produtos ambientalmente viáveis; por- grados às estratégias das organizações e melhores resultados financeiros. Portan-
tanto, os administradores das organiza- às práticas de gestão. Voltam-se à com- to, é uma escolha estratégica.

62 | FUNDAÇÃO DEMÓCRITO ROCHA - UNIVERSIDADE ABERTA DO NORDESTE

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 Autor
José de Paula Barros Neto
Graduado em Engenharia Civil (UFC), doutor em Administração (UFRGS) e pós-doutor
em Engenharia Civil (University of Texas at Austin). É professor titular da Universidade
Federal do Ceará (UFC), professor do Programa de Pós-Graduação em Administração e
Controladoria (PPAC/UFC) e do Programa Pós-Graduação em Estruturas e Construção
Civil (PEC/UFC). É líder do Grupo de Pesquisa e Assessoria em Gerenciamento da Cons-
trução Civil (Gercon/UFC) e coordenador geral da Plataforma Ceará 2050. É ex-diretor
do Centro de Tecnologia/UFC e ex-presidente da Fundação Astef.

Ilustrador
Rafael Limaverde
Nascido em Belém e naturalizado cearense, começou sua carreira como cartunista
e ilustrador editorial. Paralelo a carreira como ilustrador, passou a trabalhar como
xilogravurista onde, no ano 2000, fez sua primeira exposição de gravura intitulada “Xi-
lofagia”. Graduou-se em Artes Visuais (IFCE) e fez parte do Grupo Acidum. Atualmente
trabalha com design, xilogravura, intervenção urbana e ilustração, principalmente, de
livros infantis, entre os quais também é autor.

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