Caso Los Grobo

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606-S30
5 DE JUNIO, 2006
ANDREW MCAFEE
ALEXANDRA DE ROYERE
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Los Grobo
En mayo de 2005, mientras Gustavo Grobocopatel recorría tierras que le eran familiares, pensaba
en las tierras extranjeras. Grobocopatel era el CEO de Los Grobo, una compañía agrícola radicada en
el corazón de la Pampa Argentina. La Pampa Argentina ha sido por largo tiempo la principal región
yo
para el cultivo, pero en los últimos años su productividad y rendimiento incrementaron en forma
importante. En consecuencia, diversos cultivos, en especial la soja, se convirtieron en las principales
exportaciones del país.
Los Grobo se convirtió en uno de los mayores productores de granos de la Pampa Argentina; pese
a que, comparativamente, no poseía grandes extensiones de tierra, empleaba a pocas personas, y no
tenía el control de los activos requeridos para la siembra de semillas, la cosecha de cultivos, o el
transporte al puerto. De hecho, desde varias perspectivas, no se asemejaba en nada a una compañía
op
agrícola tradicional. Pero Grobocopatel no quería que su compañía se convirtiera en una de ellas; por
el contrario, su visión era aumentar la capacidad de Los Grobo para trabajar con personas y realizar
las actividades sin aumentar la cantidad de activos propios o el número de personas contratadas.
Grobocopatel planeaba lograrlo mediante el trabajo conjunto con cientos de contratistas y compañías,
construyendo así una gran red de proveedores de servicios.
Las tecnologías de información han sido un elemento clave para lograr esta visión. Los Grobo
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había demostrado que era posible utilizar computadoras y redes para conectar a los distintos
partícipes, permitirles que interactúen con suficiente (pero no demasiado) control y supervisión, y
construir un verdadero negocio en red en una de las industrias más tradicionales del mundo, y en un
país de América del Sur donde las tecnologías de información no eran tan generalizadas como en
América del Norte, Europa Occidental y Asia Oriental.
Grobocopatel había analizado junto a otros miembros del Directorio de la compañía la posibilidad
de que Los Grobo extendiera su red a otros países. Ya no resultaba tan fácil encontrar tierras de alta
No
calidad para el cultivo en Argentina, pero aún existía en gran medida en los países vecinos tales como
Uruguay y Paraguay. Sin embargo, las condiciones comerciales de los tres países son muy distintas.
Uruguay es un lugar tranquilo, ordenado y relativamente próspero en el que las leyes y los contratos
se cumplen. Paraguay, que es más pobre, se percibe mucho menos estable y transparente. Argentina
se encuentra de alguna manera entre ambos extremos, especialmente desde su crisis financiera en el
año 2002. Grobocopatel estudiaba si los sistemas, procesos y enfoques que funcionan bien en su país
sobrevivirían al ser implementados en los otros dos países. Recientemente había recibido propuestas
de productores de Paraguay y Uruguay quienes tienen la intención de formar parte de la red de Los
Grobo; se cuestiona si debería hacerlo o no.
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El caso de LACC número 606-S30 es la versión en español del caso de HBS número 9-606-014. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para
su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.
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en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
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Agricultura en Argentina
Argentina, que posee gran cantidad de recursos naturales, fue durante mucho tiempo un
productor y exportador líder de bienes agrícolas. En 2004, la agricultura representaba un 11% del PBI
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del país, y un 57% del total de las exportaciones1. Argentina se ubicaba entre los primeros cinco
exportadores de los principales commodities, tales como trigo (5°), grano grueso (2°), semilla de
girasol (3°), harina de girasol (1°) aceite de girasol (1°) y miel de abejas (1°)2. A nivel mundial
Argentina también era el tercer mayor exportador de soja y el principal exportador de aceite de soja.
En 1995, Argentina, Brasil, Uruguay y Paraguay formaron el bloque de comercio MERCOSUR

(véase en el Anexo 1A el mapa del MERCOSUR y en el Anexo 1B información socioeconómica de los
países del MERCOSUR).
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Nuevos Productos y Prácticas Agrícolas
Durante gran parte del siglo XX, los productores de la Pampa Argentina cultivaron3 la tierra para
plantar sus semillas, eliminar malezas, e introducir una mezcla de aditivos como los fertilizantes. El
cultivo trajo problemas tales como la erosión y la compactación4 de la tierra, lo que llevó a que en
muchos campos argentinos se adoptara un ciclo de rotación de cultivos de 7 años en donde no se
op
cosechaba ningún cultivo durante cuatro años.5
La siembra directa, originada en Inglaterra en la década del los cuarenta es un sistema por medio
del cual se plantan, crecen y se cosechan los cultivos sin alterar el suelo. Este sistema ofrece ventajas
evidentes, pero inicialmente era muy complejo. Para combatir las malezas que pudieran abatir un
cultivo joven, los productores que utilizan el sistema de siembra directa deben formular la
combinación adecuada de herbicidas y aplicarla en el momento justo. Tal como lo mencionó
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Grobocopatel, “Para lograr el éxito con el sistema antiguo de siembra directa, uno realmente tiene
que ser un químico.”
Un nuevo método del cultivo de soja con siembra directa surgió a partir de la introducción en el
mercado de la soja “resistente al Roundup”. Roundup es un poderoso herbicida desarrollado por el
gigante de la industria agrícola Monsanto; es altamente tóxico para las plantas en crecimiento, pero
no así para los animales. El ingrediente activo del Roundup es el producto químico glifosato. En 1991,
No
los científicos de Monsanto alteraron el genoma de una planta estándar de soja introduciéndole genes
que le proporcionan resistencia al glifosato; de esta manera, Roundup no afecta estas plantas. Sus
semillas también producen plantas resistentes al Roundup.
Estos avances hicieron que el cultivo de soja con siembra directa sea más práctico, productivo y
rentable, y condujeron a la “tercera revolución de las Pampas” durante la cual se triplicó la
Do
1 Las exportaciones agrícolas de la Argentina totalizaron $38 mil millones en 2004.

2 Fuente: USDA Foreign Agricultural Service (Servicio de Agricultura Exterior del Departamento de Agricultura de EE.UU.),
información disponible en http://www.fas.usda.gov/psd/Psdselection.asp, fecha de acceso: 9 de junio de 2005.
3 Cultivo es la preparación de la tierra para recibir y nutrir las semillas. Arado es una forma común de cultivo.
4 El cultivo afloja la tierra y la rompe en pequeños fragmentos; estas dos acciones permiten que el viento y la lluvia se lleven
fácilmente la tierra del campo. Este proceso se conoce como erosión del suelo. El equipo utilizado para cultivar la tierra es
pesado y compacta el suelo por donde pasa.
5 La típica rotación de cultivos consiste en dos años de maíz, un año de trigo y cuatro años de pastura.
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producción agrícola Argentina en una década6. Los productores ya no deben realizar combinaciones
exactas de herbicidas; simplemente fumigan con Roundup toda vez que las malezas se tornan un
problema. Luego de cosechar un cultivo se deja que las plantas se marchiten y caigan al suelo para
fertilizarlo7, y luego se “inyectan” directamente en la tierra las semillas de la siguiente estación.
La siembra directa permite que los productores argentinos cambien la rotación tradicional de
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cultivos por una secuencia más productiva de siembra. De hecho, el buen clima y las largas estaciones
de cultivo en las Pampas permiten cosechar anualmente dos cultivos. La siembra directa también
requiere menos trabajo y combustible que los métodos tradicionales, reduce la compactación de la
tierra, e introduce menor cantidad de químicos al medio ambiente. Sin embargo, la siembra directa
aún es muy demandante en términos técnicos: los productores requieren de conocimientos y
experiencia para lograr el éxito.
A lo largo del tiempo, los productos y las prácticas relacionados con la siembra directa mejoraron
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la calidad de las tierras para cultivo. En consecuencia, un propietario puede arrendar sus campos a
un productor de siembra directa y estar seguro de que al finalizar el período de arrendamiento sus
tierras se verán mejoradas y no dañadas. Ello es elemental dado que la mayoría de los argentinos
siente que su país no ofrece buenos mecanismos de resolución de controversias. Si el propietario
considera que el arrendador no cumplió con los términos de arrendamiento, por ejemplo, fumigando
con un herbicida dañino, el propietario probablemente no confiará en que el sistema judicial le
proporcionará una forma rápida y efectiva de resolver el conflicto. Esta falta de confianza en el
op
sistema legal formal se propagó por toda América Latina.
A comienzos de 1993, comenzó el boom de la siembra directa en Argentina. En 2004, el 60% del
total de las tierras de cultivo de Argentina era de siembra directa (comparado con el 15% en Estados
Unidos y 1% en Europa) y más del 90% de la soja que se plantaba era resistente al Roundup (véase en
el Anexo 2A el gráfico histórico de la superficie en acres con semillas oleaginosas de Argentina).
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El Cultivo en Tierras Arrendadas

En Argentina, diversas circunstancias contribuyeron a la difusión del cultivo en tierras
arrendadas. En 1986, el país se encontraba afectado por la hiperinflación y una gran inundación en las
Pampas. Entre 1993 y 1999, los precios de los commodities asociados a la soja sufrieron una caída del
26%, en tanto que a la vez aumentaba el precio del combustible. Aunque la mayoría de los
propietarios pudo conservar sus propiedades, algunos se vieron forzados a venderlas. Otros
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arrendaron sus tierras a aquellos que podían afrontar los gastos de los agroinsumos.
Muchos ex propietarios y productores comenzaron pequeños emprendimientos. En muchos casos,

algunas personas aunaron sus recursos para comprar un activo, por ejemplo, un camión. Otros
ex productores se convirtieron en contratistas, consultores o especialistas en algún aspecto de la
industria agrícola, tales como la logística, el control de plagas o las operaciones en las bolsas de
comercio nacionales e internacionales.
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6 La primera revolución de las Pampas tuvo lugar entre fines del siglo XIX y 1920, cuando se introdujeron nuevas razas de
ganado y se cercaron por primera vez las tierras de pastoreo. La segunda revolución consistió en la introducción de híbridos de
cultivo y la rotación del cultivo en la década de los setenta.
7 Los sistemas de raíces subterráneas de las siembras tradicionales estabilizaban el suelo, y los tallos superiores producían un
amortiguador contra la fuerza del viento y la lluvia. Como consecuencia, la siembra directa disminuyó la erosión del suelo.
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La Agricultura y el Gobierno
Todos estos desarrollos se combinaron para promover un sector agrícola en la Argentina con
tierras y capacidades disponibles. El sector no contaba con subsidios u otro tipo de protección por
parte del Gobierno. Contrario a lo que ocurre en América del Norte y Europa Occidental, Argentina
no protegió su industria agrícola con barreras a la importación tales como tarifas o aranceles ni
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ofreció importantes subsidios o precios estables. De hecho, el gobierno argentino, por lo general,
consideró a sus exportadores de cultivos como fuente de ingresos fiscales. En abril de 2002, el
gobierno fijó un impuesto del 20% sobre las exportaciones de productos agrícolas, entre los que se
incluía el trigo, los granos de forraje, alimentos y aceites vegetales y un impuesto del 23,5% sobre la
soja que en su momento gozaba de precios récord en los mercados mundiales. En 2004, los ingresos
fiscales provenientes únicamente de la soja excedieron los $2 mil millones o el 6% del total de la
recaudación fiscal.
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Aumento Mundial de la Demanda de Soja
Impulsada, en gran medida, por los países en desarrollo, la demanda de soja aumentó un 101%
entre 1990 y el 20048. El aumento del ingreso per cápita en China, India y el Sudeste Asiático se
tradujo en que las poblaciones de estos países pudieron afrontar los gastos de un mayor consumo de
proteínas animales, especialmente pollo y cerdo. Frecuentemente, el ganado se alimentaba con soja
op
importada. Además, las poblaciones de estas regiones crecientemente aceite de soja en su cocina.
En 1982, los productores de EE.UU. produjeron el 80% de la soja del mundo, pero en 2004, su
participación cayó un 40%. Durante este período, Brasil y Argentina surgieron como principales
productores; Argentina, por ejemplo, duplicó su superficie en acres de soja entre 1997 y 2004
(Anexo 2A). A pesar de este aumento de la superficie en acres y un mayor rendimiento por acre dado
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por la siembra directa (Anexo 2B), se proyecta que la demanda mundial crecerá tan rápidamente que
se requerirá una mayor cantidad de tierras para cultivo. Hacia 2020, se espera que cinco países de
América del Sur – Brasil, Argentina, Bolivia, Uruguay y Paraguay—cultiven la mayor parte de la soja
en el mundo. (Anexo 3).
La Historia de Los Grobo

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Adolfo Grobocopatel y sus dos hermanos eran hijos de judíos immigrantes que llegaron desde
Bessarabia (en la actualidad, Moldova) en 1910. Los hermanos Grobocopatel se convirtieron en
personas destacadas en la región que rodea la ciudad de Carlos Casares, donde cultivaban las tierras,
comercializaban granos, y tenían un depósito. En 1984, los hermanos dividieron la compañía y
Adolfo, quien siempre se orientó a la producción, se quedó con 8.645 acres de las mejores tierras. Su
nueva compañía, denominada Los Grobo, compuesta por cuatro empleados y un camión, se enfocó
en la agricultura y ganadería..
Adolfo le asignó a su hijo Gustavo, Ingeniero Agrónomo de 21 años, la responsabilidad sobre

Do
toda la producción. Su hija Andrea, con título de grado en Economía, tenía a su cargo los asuntos
8Knight Ridder/ Kenin G. Hall, “S. American soybeans transforming continent“, Agribusiness Center, publicado el 16 de
diciembre de 2004, información disponible en http://www.agribusinesscenter.org/headlines.cfm?id=712, fecha de acceso: 31
de mayo de 2005.
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financieros y administrativos de la compañía9. Luego de la crisis por la inundación en el año 1986, la
compañía adquirió más tierras para cultivos. Tal como lo recordó Adolfo: “Mi sueño era dejar un
campo para cada uno de mis hijos. Mi objetivo era comprar tierras”.
En 1989, Gustavo Grobocopatel, quien dio clases sobre la administración y la conservación de

suelos durante seis años en la Universidad de Buenos Aires, comenzó a probar la siembra directa en
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tierras de la compañía. Luego formó parte de AAPRESID, la Asociación Argentina de Productores en
Siembra Directa. Finalmente, Los Grobo se convirtió en una compañía demasiado grande como para
ser administrada únicamente por miembros de la familia, y en 1996, por primera vez, se contrataron
profesionales externos.
En la misma época, Gustavo Grobocopatel comenzó a leer libros sobre administración y negocios
para conducir mejor su empresa y, a la vez, satisfacer su curiosidad intelectual. No obstante, en lugar
de leer best sellers sobre negocios, se sintió atraído por la sociología y la economía. Le llamaba mucho
yo
la atención lo que escribían los economistas americanos Ronald Coase y Oliver Williamson, quienes
se centraban en una cuestión básica: ¿Por qué existen las compañías, por qué las personas pueden
simplemente realizar operaciones entre ellas en los mercados y, cuando necesitan trabajar juntas,
redactan un contrato en el cual detallan la forma en que lo van a realizar? Al principio, a muchos les
parecía una pregunta instrascendente, pero condujo a una rama influente de economía denominada
“la teoría de la empresa”. Esto hizo que Grobocopatel pensara mucho sobre qué actividades,
operaciones y bienes tendrían que ser parte de Los Grobo (en otras palabras, qué debería estar
op
“dentro de los límites de la compañía”) y qué podría quedar afuera. Grobocopatel descubrió que
prefería dejar todo lo que fuese posible fuera de los límites de su compañía.
El trabajo del sociólogo español Manuel Castells lo ayudó a entender cómo se pueden utilizar las
redes para extender las compañías. En un trabajo de tres volúmenes llamado Information Age (La Era
de la Informática), Castells explora cómo la tecnología de la información contribuye, y aún conduce a la
restructuración económica, dado que permite una interacción que antes no hubiese sido posible.
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Grobocopatel intercambió correspondencia con Castells, y comenzó, además, a investigar tecnologías

de Internet y la Web que comenzaban a conocerse en Argentina.
Esta tarea, combinada con su conocimiento sobre la industria agrícola argentina, condujo a
Grobocopatel a tener una visión distinta de la de su padre. Gustavo Grobocopatel no quería poseer
más tierras, sino todo lo contrario. Deseaba que Los Grobo creciera, pero consideraba que el
crecimiento se puede lograr de una mejor manera, si se mantiene lo menos posible dentro de los
límites de la compañía y se distribuye todo lo más posible a lo largo de una red de colaboradores
No
interdependientes.
Gustavo también sentía que su compañía familiar debía dejar de operar como un negocio familiar.
En 2002, los Grobocopatel reorganizaron Los Grobo, manteniendo la estructura de varias entidades
independientes comunes en América Latina, pero incorporando un directorio externo. Tal como lo
recuerda Adolfo Grobocopatel, “realizábamos reuniones de directorio en mi auto o los domingos en
el campo cuando los niños cabalgaban. Esto cambió; ahora realizamos reuniones formales de
directorio”. (Véase el organigrama en el Anexo 4) .
Do
9 Las dos hermanas menores de Adolfo finalmente integraron la compañía. Gabriela está a cargo del sector de Marketing y
Matilde administra la Fundación Los Grobo, que fomenta emprendimientos en torno a la comunidad.
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Los Nodos de la Red de Los Grobo
Entre 1998 y 2004, en tanto las ganancias se duplicaban por encima de $100 millones, Los Grobo se
convirtió en lo que Gustavo Grobocopatel denomina un negocio en red. En 2005, la red incluía a más
de 1.000 socios partícipes en Argentina; algunos de sus nodos más importantes eran propietarios,
agrónomos, gerentes de sucursales, y las oficinas centrales de Los Grobo ubicadas en Carlos Casares.
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En el año 2004, la red produjo 80 millones de toneladas de granos para Los Grobo, de los cuales el
40% correspondía a soja y otro 40% a trigo (véase la información financiera en el Anexo 5A y Anexo
5B y el detalle de costos de los principales cultivos en el Anexo 6).
Propietarios
De los aproximadamente 200.000 acres que Los Grobo cultivó en 2004, 148.000 fueron arrendadas
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por propietarios. Los Grobo favorece acuerdos en los que se comparten los riesgos y las ganancias. La
compañía ofrece tres tipos de arrendamientos. Los arrendamientos variables suman el 45% del total.
Mediante el arrendamiento variable el propietario tiene derecho a un porcentaje (por lo general, entre
el 28% y el 32%, dependiendo de la calidad de la tierra) del cultivo cosechado. Mediante los
arrendamientos fijos, que representan aproximadamente el 30% del total, se paga un monto
preestablecido por el uso de la tierra y el propietario asume los riesgos climáticos y la falta de precios
de los cultivos. A través de los restantes arrendamientos, los propietarios reciben un monto acordado
op
de cultivos por acre.
De su cartera total de tierras arrendadas, Los Grobo conserva entre el 75% y el 80% del cultivo
final de cada año. De un total de 111 arrendamientos en la temporada 2004-2005, el 60% se realizó por
un año; el resto tenía una duración de tres meses.
Sólo los propietarios eran invitados a realizar cursos de capacitación en las oficinas centrales de
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Los Grobo, y a visitar campos más productivos. La compañía también comparte información con los
propietarios sobre cada temporada de cultivo a medida que ésta progresa. De la misma manera que
los restantes socios partícipes de la red, cada propietario mantiene una cuenta con Los Grobo; los
socios partícipes pueden verificar sus saldos de cuentas en cualquier momento ingresando su usuario
y contraseña en la página Web de Los Grobo (Anexo 7). El pago a los propietarios se realiza mediante
una transferencia electrónica de fondos a sus respectivas cuentas bancarias.
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Agrónomos
Los 15 agrónomos de Los Grobo son profesionales capacitados y con experiencia que toman
decisiones diarias respecto de dónde sembrar, cuándo cosechar, y cómo cultivar de la mejor manera
en los distintos campos. Las superficies de producción varían entre 5.000 y 37.000 acres.
Históricamente, la compañía ha empleado sus agrónomos, pero en el año 2002, Gustavo
Grobocopatel les comunicó su intención de que se convirtieron en contratistas independientes
trabajando para Los Grobo y para cualquier otro que deseen. Les propuso pagarles en cada cosecha
aproximadamente el 2,5% de lo que cultivaron. Este total está formado por una base del 1% y un
monto adicional variable. La porción variable está relacionada con varios factores, entre los que se
Do
incluyen los rendimientos de los cultivos y el intercambio de información a término sobre la siembra
y la cosecha con las oficinas centrales.
Varios agrónomos no estaban muy satisfechos con este cambio, pero Grobocopatel se mantuvo
firme. En los años 2003 y 2004, las buenas cosechas, junto con los precios récord de la soja, hicieron
que los agrónomos ganaran un 50% más como contratistas de lo que ganaban como empleados.
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Grobocopatel los alentó a que separaran parte de estas ganancias como reserva para eventuales
épocas de escasez, o que utilizaran el dinero extra para comenzar sus propios emprendimientos.
Grobocopatel explicó la forma en que Los Grobo establece y mantiene acuerdos con sus agrónomos:
Anualmente, realizamos negociaciones colectivas con los agrónomos. No redactamos un

contrato formal con ellos; en cambio, desarrollamos un manual de ética. Redactamos lo que
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esperamos de ellos y lo que ellos esperan de nosotros – más tierras para sembrar, por ejemplo.
Si hay un conflicto entre cualquiera de las partes en nuestra red, planeamos establecer un
tribunal de ética formado por un representante de cada parte y yo. Afortunadamente, nunca
tuvimos que llegar a esta instancia dado que hemos logrado resolver los conflictos de
antemano. Si no estamos de acuerdo con el rendimiento de un agrónomo, reducimos el
número de acres que administrará durante la siguiente temporada, pero no dejamos de
trabajar con él en forma abrupta.
yo
Durante 2004, la mayoría de los agrónomos empleó un asistente administrativo y un asistente
técnico. Realizaban las tareas administrativas desde sus hogares utilizando sus computadoras
portátiles, teléfonos celulares y conexiones a Internet, cuyo costo es absorbido por ellos mismos. La
mayoría de los agrónomos dedica cerca del 90% de su tiempo al negocio de Los Grobo; el restante
10% lo utilizan para administrar sus propios campos o asesorar a terceros.
Como Los Grobo se expandió más allá de su ciudad a regiones en el sur y este de la provincia de
op
Buenos Aires y luego a las provincias de Córdoba y Chaco, primero estableció relaciones con
propietarios y agrónomos, introduciendo estos dos tipos de socios partícipes a la red.
Sucursales
En cada nueva región, el tercer nodo de la red es, por lo general, una sucursal. Estas “oficinas” son
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habitualmente personas llamadas gerentes de sucursal que trabajan fuera de sus hogares. Los
gerentes de sucursal tienen cuatro responsabilidades amplias. Primero, trabajan para difundir Los
Grobo y desarrollar nuevos negocios para la compañía mediante reuniones con productores y otros
agricultores de su región. Segundo, venden productos, tales como semillas, fertilizantes y herbicidas
y servicios, tales como el transporte y acopio de granos cosechados. En tercer lugar, compran a
terceros granos cosechados para Los Grobo. Por último, proveen soporte informal a productores, por
ejemplo, permitiéndoles utilizar las computadoras de las oficinas centrales para buscar información,
No
verificar los precios de granos o los saldos de sus cuentas en Los Grobo. Tal como comentó Gustavo
Grobocopatel ”Al principio trabajo muy de cerca con cada gerente nuevo de sucursal hasta que
desarrollamos una buena comunicación y confianza. Luego, las sucursales realizan la mayor parte de
su trabajo con los gerentes comerciales y gerentes de compras aquí en las oficinas centrales. Sólo
intervengo en las relaciones humanas cuando hay algún problema que resolver.”
Los responsables de las sucursales trabajan muy de cerca con los agrónomos de Los Grobo de
cada región. Los agrónomos deben comprar a Los Grobo los productos que utilizan; ellos retiran
estos productos de las sucursales.
Do
Luego de que la sucursal realiza una venta al productor, agrónomo u otro socio de la red, la
operación se sigue desde las oficinas centrales de Los Grobo. Para las ventas de productos, un agente
del departamento de compras con base en Carlos Casares fija el tiempo de entrega, teniendo en
cuenta los restantes productos que se deben entregar en esa región. La recolección de granos
cosechados se coordina de manera similar desde el departamento comercial centralizado. Los
productores pueden pagarles a los gerentes de sucursal en efectivo o con cheque.
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El gerente de sucursal trabaja en base a una comisión del 1% sobre las ventas de insumos. Las
sucursales, por lo general, realizan sus operaciones con los productores por teléfono, y luego las
confirman por correo electrónico. Cuando compran granos, los gerentes de sucursal envían los
recibos a los productores por correo postal.
En 2005, Los Grobo tenía 35 sucursales activas. Los agrónomos de la compañía representan el 55%
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del total de las ventas de agroinsumos por parte de las sucursales y el 20% de los servicios de
acondicionamiento y acopio de granos; el resto corresponde a productores locales. Las sucursales se
comunican con las oficinas centrales por vía telefónica, fax, correo electrónico, Web, y mensajes
instantáneos (Messenger).
Contratistas
yo
En cada región en la que la compañía tiene negocios, Los Grobo designa personas y compañías
calificadas para realizar tareas tales como siembra, aplicación de fertilizantes, fumigación, cosecha y
logística. Los agrónomos y responsables de las sucursales deben utilizar los servicios de dichos
contratistas registrados. Al comienzo de cada temporada de cultivo, desde las oficinas centrales se fija
el precio que Los Grobo está dispuesto a pagar por cada servicio de manera tal que los contratistas
compiten entre ellos principalmente por la disponibilidad y el servicio. El pago a los contratistas es
mediante transferencia directa a sus cuentas bancarias, o con cheque enviado por correo postal.
op
El Centro de la Red de Los Grobo
El empleo en las oficinas centrales de Los Grobo se duplicó a 80 personas, en tanto que los
ingresos también se duplicaron entre 1998 y el 2004. Paula Grobocopatel, la esposa de Gustavo, tiene
a su cargo la “gestión de talentos.”10 Comentó: “Empleamos e invertimos en personas con el objeto
tC
de fortalecer nuestro equipo gerencial y para prepararnos así para el futuro. En ningún momento
prevemos que nuestra red se vuelva “autoorganizada”. Siempre necesitará de un centro sólido.”
Actividades relevantes en las oficinas centrales incluyen la planificación y el control de la

producción agrícola, la compra de agroinsumos y la comercialización y negociación de contratos de
futuros sobre el grano.
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Gestión de Carteras de Tierras y Producción Agropecuaria

El departamento de producción está integrado por cuatro agrónomos y un asistente y es
supervisado por un gerente de producción, quien reporta en forma directa a Gustavo.
El departamento se reúne semanalmente para definir la estrategia de cartera de tierras, incluyendo la
cantidad de acres a arrendar en cada región y los términos y condiciones de cada arrendamiento.
El departamento es responsable de la preparación de contratos para la tierra arrendada, planificación
de la siembra de cultivos, supervisión de las actividades durante la temporada de cultivo, y de la
administración de la cosecha tanto en tierras propias como arrendadas.
Do
El equipo de producción en las oficinas centrales trabaja en estrecha colaboración con los
agrónomos; cada año colaboran en la revisión de la cartera de productos de Los Grobo, teniendo en
cuenta los costos de las tierras, los costos de transporte, los cambios climáticos, los precios mundiales,
los rendimientos históricos y muchos otros factores para seleccionar la mezcla óptima de maíz, soja y
10 En Los Grobo, la gestión de talentos hace referencia a la gestión de Recursos Humanos.
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trigo a sembrar cada año. El gerente de producción y su equipo de trabajo supervisan a los
agrónomos y junto con ellos visitan mensualmente los campos.
Compra de Agroinsumos
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El departamento de compras está formado por cinco gerentes de venta de agroquímicos que
adquieren y distribuyen los productos que Los Grobo ofrece a la venta a los productores a través de
los gerentes de sucursal. Entre estos productos se incluyen semillas, fertilizantes y herbicidas y, por lo
general, son elaborados por grandes compañías multinacionales. Los Grobo utiliza todo el poder de
compra de su red para negociar los precios de los bienes con estas compañías.
Una vez que se compran los productos, éstos se almacenan en uno de los seis depósitos
regionales. Los gerentes de venta de agroquímicos – que supervisan a los gerentes de sucursal – son
yo
los responsables de que estos productos se entreguen a los clientes en el campo.
Comercialización de Granos y Cobertura de Precios

Cinco gerentes comerciales de área, quienes reportan a un director comercial, son responsables del
almacenaje y la comercialización de granos cosechados. Los productores pueden vender sus granos a
Los Grobo, o pueden utilizar los silos de la compañía para almacenarlos mientras esperan una buena
op
oferta de precio. Se cobra a los productores entre 2% y 4% de la venta en canje por el almacenaje. Los
Grobo vende sus granos a exportadores internacionales de granos, productores locales de aceites y
otros productores.
Durante la temporada pico de la cosecha, la compañía despacha hasta 400 camiones por día para
la cosecha de granos; sólo 10 de estos camiones son de propiedad de la compañía. Los precios de los
camiones se negocian en forma centralizada, pero los camiones se despachan desde las sucursales o
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silos.
Chain Services S.A., una compañía de propiedad de Los Grobo, se dedica a la cobertura de precios
para su sociedad controlante y otros clientes tales como productores independientes. Chain Services
opera tanto en los mercados a término locales—MATBA y ROFEX11— como en la Bolsa de Comercio
de Chicago. El “Comité de Granos,” integrado por Gustavo Grobocopatel, el director comercial, y
miembros de la mesa de operaciones de la compañía, se reúne semanalmente para definir las
estrategias de cobertura, comercialización y especulación. Gustavo recalcó, “La cobertura es un
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ejemplo claro de nuestra filosofía de compartir el conocimiento en la red. Ayudamos a otros

productores a obtener el mejor precio posible para sus granos”.
Para inciar las compras de granos, la mesa de operaciones de Los Grobo contacta a los cinco
gerentes comerciales con base en Carlos Casares, comunicando una cantidad esperada de compra y el
precio aproximado. Luego, los gerentes comerciales transmiten esta información por vía telefónica a
los gerentes de sucursales. A los efectos de cerrar una operación, el gerente de la sucursal contacta a
la mesa de operaciones para obtener el precio final.
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11 MATBA era el Mercado a Término de Buenos Aires, fundado en 1907. ROFEX era el Rosario Futures Exchange, fundado en
1909.
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Otras Operaciones
Andrea Grobocopatel hizo hincapié en que el desafío de Los Grobo consiste en demostrar que las
personas y las compañías operan mejor como miembros de una red que por su propia cuenta.
Teniendo presente dicha meta, la compañía introdujo una serie de iniciativas para desarrollar el
“capital social” de la red y alinear los intereses de los accionistas. Por ejemplo, la ley argentina regula
rP
la formación de Sociedades de Garantía Recíproca o SGR. (acá abajo se ve una línea de pie de página)
Éstas son personas jurídicas que facilitan el préstamo de dinero a pequeñas y medianas empresas
mediante garantías de préstamos otorgadas a los prestamistas tales como bancos. Dichas garantías
son respaldadas por “fondos de riesgo” a los que pueden contribuir las compañías en vez de realizar
pagos de impuestos a las ganancias.12 La SGR Los Grobo administra un total de $10 millones en
activos. Los socios partícipes – 181 pequeñas y medianas empresas – contribuyen conjuntamente el
50% del total del fondo de riesgo de la SGR. El otro 50% corresponde a Los Grobo, cuya contribución
yo
al fondo de riesgo es deducible de impuestos.
Ya con la SGR en plena operatoria, Gustavo explicó: “Nadie en la red puede quejarse de que no
existe financiamiento para mejorar la productividad. Si alguien desea comprar un camión, la SGR
otorga la garantía al banco. Veo a la SGR como un apoyo financiero a la red que contribuye a su
crecimiento.”
Los Grobo alienta a sus empleados a desarrollar sus propias empresas: en 2005, Grobocopatel
op
destaca que nueve negocios relacionados con la administración de la producción, tres empresas
dedicadas a la siembra, cinco empresas vinculadas al negocio de la fumigación y dos empresas de
servicio de transporte son de propiedad de sus empleados. La compañía también creó un Fondo de
Inversión para Empleados de $150.000 que invierte en actividades vinculadas a los agronegocios.
Con el objeto de crear una red local de biotecnología, Los Grobo y otros 71 partícipes formaron
Bioceres S.A., una compañía que administra proyectos de inversión en biotecnología aplicada a la
tC
agricultura. La familia Grobocopatel cuenta con una participación del 5% en Bioceres S.A. y Gustavo
Grobocopatel ha sido designado Presidente del Directorio. La compañía celebró convenios de
colaboración con diversas universidades e institutos de investigación pública locales para desarrollar
proyectos específicos, tales como el desarrollo y la comercialización de variedades de trigo.
Asimismo, Grobocopatel proyectó una universidad corporativa que añadiría conocimientos a la red.
No
Tecnología de la Información (IT)

La compañía invierte aproximadamente 1% de las ventas anuales en IT - a cargo de un
departamento de sistemas informáticos, integrado por seis personas que reportan en forma directa a
Gustavo Grobocopatel.
Conectividad
En 1998, se puso en marcha la página Web de la compañía que garantiza la conectividad de toda
Do
la red. Registros de pagos y operaciones, tales como embarques y entregas, se encuentran disponibles
en línea para todos los socios, asignándoles un usuario y contraseña. La compañía creó además una
12 La SGR debe garantizar los préstamos vigentes o de lo contrario los contribuyentes no tendrían capacidad de descontar las
contribuciones de la SGR de sus liquidaciones de impuestos. Luego de dos años, los contribuyentes pueden retirar sus fondos
de la SGR.
10
Los Grobo 606-S30
t
os
red virtual privada (VPN) que conecta oficinas centrales, agrónomos, sucursales, depósitos y silos.
Andrea Grobocopatel declaró:
La tecnología facilitó nuestra expansión geográfica. Administrar cada problema específico

en un campo solía tomar por lo menos un día. En la actualidad, gracias a la tecnología, puede
tomar minutos. Tomemos como ejemplo el control de plagas: podemos recibir una fotografía
rP
digital de un gusano de la provincia del Chaco e inmediatamente enviarla por correo
electrónico a un científico con base en Buenos Aires para su identificación y recomendaciones.
La compañía combina tecnología de la información y la comunicación dependiendo de la

disponibilidad en cada lugar: fibra óptica en las oficinas centrales, cable en las localidades más
importantes, y conexiones satelitales en las áreas más remotas. La conectividad en las regiones rurales
todavía representaba un problema. Debido a que Telefónica,13 el proveedor principal de banda ancha
de Los Grobo no cubría la prestación de servicio en todo el territorio argentino, la compañía debió
yo
contratar los servicios de ISP locales pequeños y en ocasiones poco confiables para prestar servicio a
10 de las 35 sucursales a través de conexiones satelitales.
Análisis de Situaciones
Se utilizó una herramienta de análisis de situaciones en el departamento de producción para
definir los términos y condiciones de las propuestas de arrendamiento de tierras. Un consultor
op
externo desarrolló herramientas de simulación de riesgos en una hoja de cálculo de Excel que incluye
@Risk, un software para análisis de riesgos. Las variables a ingresar incluyen costos de
arrendamiento, rendimientos, escenario de precios y riesgos climáticos. El programa calcula la
probabilidad de diversas tasas internas de retorno.
ERP
tC
El enfoque de Los Grobo respecto del desarrollo de aplicaciones ha evolucionado a lo largo del
tiempo. Inicialmente, la compañía desarrolló por cuenta propia la mayor parte del software
requerido, pero hacia el 2005 existían aplicaciones especializadas de planeamiento de recursos
empresariales (ERP) para la administración de compañías agrícolas. En febrero de 2005, Los Grobo
adquirió una de dichas aplicaciones de un proveedor local; sus módulos principales incluyen compra
y venta de insumos, almacenaje y comercialización de granos y administración y gerenciamiento
No
financiero. Dicha aplicación fue muy utilizada por los depósitos, los silos, las sucursales, y el
departamento de compras de las oficinas centrales.
Aplicación para Registros de Producción

Los agrónomos hacían gran uso de otro software, llamado aplicación para registros de produc-
ción. Éste es un sistema personalizado de bases de datos y hojas de cálculo vinculadas entre sí que
llevan registro de todos los eventos y actividades relacionadas con la producción. La aplicación para
registros de producción se estructuró principalmente en base a lotes, que son porciones de tierra que
Do
varían en superficie de 125 a 198 acres; un solo campo puede constar de varios lotes. En Los Grobo, el
lote es la unidad básica de análisis para la mayoría de las decisiones relacionadas con el cultivo: cuál
es la semilla exacta a sembrar, cómo fertilizar, si corresponde fumigar, cuándo cosechar, etc.
13 Telefónica es una de las principales empresas de telecomunicaciones a nivel mundial, con presencia en España y América
Latina. Es el operador líder de telecomunicaciones en Argentina.
11
606-S30 Los Grobo
t
os
Los agrónomos y el departamento de producción en las oficinas centrales utilizan la aplicación
para registros de producción para registrar cada decisión que se toma respecto de cada lote, cada
actividad que tiene lugar y cada medida o dato recopilados sobre estos. Incluye, además, información
económica detallada, tal como la estructura de propiedad y arrendamiento de cada lote para cada
temporada. Gustavo Grobocopatel considera que se trata del mejor sistema para la recopilación de
datos agrícolas y fuente de datos en Argentina.
rP
Los agrónomos utilizan la aplicación para registros de producción no sólo para registrar
actividades, sino también para iniciarlas. Para llevar a cabo una tarea tal como la aplicación de
fertilizantes, por ejemplo, un agrónomo elige primero a un contratista dentro de su región geográfica
ya registrado en Los Grobo. Luego utiliza la aplicación para registros de producción para crear una
solicitud impresa de fertilizantes. Imprime dos copias de la solicitud, una de las cuales se la entrega al
contratista. Asimismo, envía por correo electrónico dicha solicitud al depósito regional, el cual
yo
chequea la disponibilidad y luego entrega el fertilizante a las oficinas centrales. Una vez tomado el
pedido, el agrónomo firma una orden de trabajo en formato papel que entrega al contratista.
Una vez que el contratista efectúa su trabajo, éste le entrega al agrónomo la orden de trabajo en
formato papel junto con una factura. El agrónomo verifica que se haya realizado el trabajo y la
cantidad de fertilizante sobrante. Luego ingresa todos los datos relevantes relacionados con el trabajo
en la aplicación para registros de producción, y envía por correo postal la orden de trabajo en formato
papel y la factura al departamento de producción en las oficinas centrales. Al recibir dicho
op
documento, el departamento de producción controla el precio ingresado por el contratista y la
cantidad de acres sobre las que se realizó el trabajo. Luego autoriza la factura y la reenvía a
contaduría (véase en el Anexo 8A la orden de trabajo en formato papel y en el Anexo 8B las imágenes
de pantalla de la aplicación para registros de producción).
Durante el período de cosecha, la compañía procesa cerca de 3.000 órdenes de trabajo utilizando
un proceso documentado y periódico. Según Gustavo Grobocopatel, Los Grobo fue el primer
tC
productor de commodities en el mundo que certificó la norma ISO 9001. ISO 9001 es un estándar
internacional que establece los requisitos de gestión de calidad y de procesos; hace hincapié en la
importancia del flujo de procesos bien definidos y de la documentación detallada. En el año 2000, un
auditor de ISO, quien visita las oficinas anualmente, certificó los procesos de Los Grobo para la
comercialización de agroinsumos y granos, la producción agrícola y la “gestión de talentos”
(referente a recursos humanos). En 2005, Los Grobo comenzó a trabajar para obtener la certificación
de sus procesos administrativos, financieros y de sistemas. (Véase en el Anexo 9
actividades/procesos modelos incluidos en el manual ISO de Los Grobo).
No
Conclusión
En tanto Gustavo Grobocopatel se encuentra orgulloso de lo que ha logrado Los Grobo en los
últimos años, no considera que el modelo de negocios de la compañía ya se haya estabilizado. Tal
como lo explicó:
De un EBITDA de $7 millones, en la actualidad 50% corresponde a la producción agrícola, 40% de

Do
las actividades comerciales y 10% de otras actividades. En el futuro, el peso de las actividades
comerciales y de otras actividades aumentará en relación a la producción agrícola, aunque considero
que podríamos abastecernos de 100 millones de toneladas de 50 sucursales argentinas en los
próximos cuatro años. Para exportar estos productos al exterior sin inconvenientes, actualmente
estamos invirtiendo en la construcción de una terminal de puerto comercial para exportar nuestros
granos y otros productos alimenticios.
12
Los Grobo 606-S30
t
os
También creo que existe una oportunidad de inversión en los países en que nuestro conocimiento
tecnológico y organizacional marca una diferencia. Necesitaríamos encontrar socios locales que
compartan nuestros mismos valores. Podríamos ofrecerles financiamiento y conocimiento sobre la
manera de crear una red. La tecnología contribuye realmente a dicha internacionalización. Permite
compartir información y ejercer control, si bien no ofrece una solución completa al problema del
control.
rP
La inversión en Uruguay y Paraguay representaría una forma de diversificar cultivos y riesgos
fiscales, ya que ninguno de estos países fija impuestos sobre las exportaciones agrícolas.
Culturalmente, Uruguay es más cercana a la Argentina, pero Paraguay hoy produce soja en gran
cantidad ya que productores brasileros han invertido allí durante años. Uruguay es un jugador
mucho más pequeño y nuevo en la industria de la soja, pero cuenta con menor potencial de volumen
de producción. No estoy seguro de que cualquiera de ellos se encuentre preparado para la forma en
yo
que hacemos negocios.
op
tC
No
Do
13
606-S30 Los Grobo
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os
Anexo 1A Mapa del MERCOSUR
rP
yo
op
tC
No
Do
Fuente: Preparado por el autor del caso
14
Los Grobo 606-S30
t
os
Anexo 1B Datos Macroeconómicos de los países miembros del MERCOSUR
2004
Nombre de la Serie Unidad Argentina Brasil Uruguay Paraguay
rP
Mil millones
PBI real de U$S 296 918 21 10
Producción de Soja 000 toneladas 39.000 51.000 500 3.800
Exportación de G&S (Porcentaje de PBI) % 25,3 18,0 29,6 39,7
PBI per cápita U$S 3.960 3.380 3.880 1.090
Tipo de cambio ML:U$S (promedio) ML/U$S 2.923 2.926 28,70 5.974,58
Consumo personal (cambio real p.a.) % 62,9 55,3 74,2 89,5
Precios al Consumidor (Porcentaje cambio
yo
p.a., promedio) % 4,4 6,6 9,2 4,3
Desempleo registrado % 13,6 11,5 13,3 16,3
Población (Millones) 38,7 179,1 3,4 6,0
Fuente: Unidad de Inteligencia de The Economist, información disponible en

http://www.library.hbs.edu/all_databases.html, fecha de acceso: 18 de agosto de 2005; y Servicio Extranjero de Agricultura,
Estimación Oficial del Departamento de Agricultura de los Estados Unidos, información disponible en
http://www.fas.usda.gov/psd/Psdselection.asp, fecha de acceso: 15 de agosto de 2005.
op
tC
No
Do
15
606-S30 Los Grobo
t
os
Anexo 2A Evolución de las Superficies Sembradas con Semillas Oleaginosas en Argentina
ARGENTINA: AREA PLANTED WITH OILSEEDS

18000
rP
16000
14000 SUNFLOWER SOYBEANS OTHER OILSEEDS

In Thousand Hectares
12000
10000
8000
yo
6000
4000
2000
0
37/38
40/41
46/47
52/53
55/56
61/62
67/68
76/77
91/92
97/98
34/35
43/44
49/50
58/59
64/65
70/71
73/74
79/80
94/95
00/01
03/04
10/11
16/17
19/20
22/23
25/26
31/32
82/83
85/86
13/14
28/29
88/89
op
Fuente: Novitas S.A. , información recopilada de la Bolsa de Cereales de Buenos Aires y de la Secretaría de Agricultura
Ganadería, Pesca y Alimentación de la República Argentina.
Anexo 2B Información Comparativa de los Rendimientos Promedio de la Soja en los Principales

tC
Países Productores
SOYBEANS: AVERAGE 3 YEAR YIELDS IN MAIN

PRODUCING COUNTRIES
3,0
BRAZIL
ARGENTINA
No
2,5 USA
2,0
Tons/Hectare
CHINA
1,5
1,0
Do
INDIA
0,5
81/82- 84/85- 87/88- 90/91- 93/94- 96/97- 99/00- 02/03-
83/84 86/87 89/90 92/93 95/96 98/99 01/02 04/05
Fuente: Novitas S.A., información recopilada del Departamento de Agricultura de los Estados Unidos.
16
Los Grobo 606-S30
t
os
Anexo 3 Participación de Argentina en el Comercio Mundial de Soja y Derivados
PARTICIPATION IN SOYBEANS & DERIVATIVES

WORLD TRADE
100%
rP
Forecast
90% United States
Argentina+Brazil
80%
Argentina
70% Brazil
60%
50%
40%
yo
30%
20%
10%
0%
64/65 69/70 74/75 79/80 84/85 89/90 94/95 99/00 04/05 09/10 14/15
Fuente: Novitas S.A., información recopilada del Departamento de Agricultura de los Estados Unidos.
op
tC
No
Do
17
606-S30 -18-
Anexo 4 Organigrama del Grupo Los Grobo
Holding Los Grobo

SA
Do
Asamblea de Accionistas
Coordinador Secretario
Fundación
Emprendimientos Consultor de los
Rurales Los Grobo accionistas
No
Directorio
Director Director Presidente Director Secretario

Externo Externo Adolfo Grobo Externo
tC
Director Ejecutivo Director Ejecutivo Director Ejecutivo Director Ejecutivo
Juan Goyenechea Andrea Grobo Gustavo Grobo Paula Marra
op
Desarrollo
Servicios de
administrativos Planificación
Planificación talentos
Sistemas
Servicios
Corporativos Auditoría Relaciones

Institucionales
yo
Procesos
LGA: Los Grobo Agropecuaria S.A. –

Producción
CS: Chain Services S.A. – Contratos de
futuros de granos
rP
L.G.I S.G.R. A.D.P L.G.A PROSEME SGR Los Grobo: Sociedad de Garantías
Recíprocas
Compañías LGSP: Los Grobo San Pedro
T.R IND C.S FIDEIC
de Producción y AMAS: Tierra propiedad familia Grobo
Servicios PROSEME – Semillas
L.G.S AMAS
FIDEICOMISO: Fideicomiso financiero
ADP: Joint-venture Uruguayo
os
L.G.S.P. TR: Joint-venture Paraguayo
IND: Indalar S.A. (terminal de puerto)
LGI: Los Grobo Inversora S.A.
Fuente: Datos de la compañía

t
606-S30 -19-
Anexo 5A Sector económico por Unidad de Negocios (en miles de $)

Do
Porcentaje del
Costos Costos Margen Neto / Margen Neto
Unidades de Negocios Ingresos Directos Margen Bruto Indirectosa Margen Neto Ventas Total Costos Fijos
Agroinsumos 17.422 15.779 1.642 840 802 5% 12% 162

Producción agrícola 20.871 16.345 4.526 1.034 3.493 17% 51% 250
Almacenaje 66.637 53.944 12.694 10.633 2.061 3% 30% 725
Ganadería 2.638 1.782 856 539 317 12% 5% 75
No
Gasolinab 953 838 114 49 66 7% 1% 25
Camionesc 840 840 671 169 20% 2% 12
Total 109.361 88.688 20.673 13.765 6.907 6% 1,00 1.249
Costos Fijos (antes de

tC
intereses y amortizaciones) 1.249
EBITDA 5.658
Intereses 732
Amortizaciones 461
Utilidad antes de impuestos 4.465
Impuesto sobre las utilidades 1.563
op
Utilidad neta 2.902
Fuente: Datos de la compañía.

a Los costos indirectos incluyen principalmente los costos de la estructura de las oficinas centrales.

b La venta de gasolina para los camiones en los silos es un servicio prestado por el Grupo Los Grobo y una unidad de negocios independiente.
yo
c La flota de 10 camiones constituye una unidad de negocios independiente. rP
os
t
606-S30 Los Grobo
t
os
Anexo 5B Balance General de Los Grobo Agropecuaria S.A (en miles de U$S)
30 de abril de 2005a 30 de abril de 2004b 30 de abril de 2003c
Activo Corriente
rP
Efectivo y Equivalente de efectivo 108.643,70 149.564 339.915
Otros activos corrientes 144.496,51 196.389 603.514
Créditos comerciales 8.849.800,51 5.198.615 4.256.553
Otros créditos 3.364.240,15 1.900.841 1.115.903
Intercambio de commodities a futuro 15.543.243,56 16.056.739 8.042.737
(granos)
Otros activos 996.632,37 1.561.283 322.752
Total Activo Corriente 29.000.160,25 25.063.430 14.741.375
yo
Activo No Corriente
Créditos comerciales 170.378,26 243.097 20.511
Participación en Los Grobo S.G.R. 6.446.316,35 3.541.129 0
Participación en otras compañías 775.120,47 35.393 44.813
Bienes de Usod 3.463.612,69 3.364.809 6.449.303
Total Activo No Corriente 10.855.427,76 7.184.428 6.514.627
Total Activo 39.855.588,01 32.247.859 21.256.002
op
Pasivo Corriente
Cuentas por pagar 10.387.810,02 12.394.981 8.215.749
Préstamos Bancarios 12.416.479,47 8.935.072 3.133.487
Salarios y previsiones de empleados 143.248,06 137.766 68.013
Otros pasivos corrientes 1.362.606,13 409.215 526.666
Otras deudas 504.719,45 1.094.732 1.292.247
tC
Total Pasivo Corriente 24.814.863,12 22.971.766 13.236.163

Pasivo No Corriente
Impuestos deferidos 504.719,45 230.085 0
Impuestos por pagar 0 0 5.117
Provisiones 245.517,24 248.685 224.563
Total Pasivo 25.714.830,76 23.450.535 13.465.843
No
Patrimonio neto 14.140.757,24 8.797.324 7.790.159

Total Pasivo y Patrimonio Neto 39.855.588,01 32.247.859 21.256.002

a Tipo de cambio al 30 de abril de 2005: U$S 1 = AR$ 2,90.
b Tipo de cambio al 30 de abril de 2004: U$S 1 = AR$ 2,86.
c Tipo de cambio al 30 de abril de 2003: U$S 1 = AR$ 2,85.

Do
d El valor contable de los campos no ha sido incluido dentro de Los Grobo Agropecuaria S.A. ya que forma parte de otra
compañía del Grupo—AMAS.
20
Los Grobo 606-S30
t
os
Anexo 6 Desglose de los Costos de los Principales Cultivos
Soja Maíz Trigo
Precio (neto de
rP
impuestos a la
exportación) por quintal $ por Quintala 160 75 105
Transporte $ por Quintal (20) (20) (20)
Servicios $ por Quintal (10) (10) (10)
Precio neto por quintal $ por Quintal 130 45 75

Rendimiento por
hectárea Quintal por hectáreab 3,5 8 4
yo
Precio neto por hectárea $/ por hectárea 455 360 300
Mano de obra $ por hectárea (45) (45) (40)
Semillas $ por hectárea (40) (80) (30)
Fertilizantes $ por hectárea (40) (100) (100)
Agroquímicos $ por hectárea (60) (40) (40)
Cosecha $ por hectárea (35) (45) (30)
Administración $ por hectárea (15) (15) (15)
op
Arrendamiento de
tierras $ por hectárea (160) (160) (140)
Total costo
variable $ por hectárea (395) 485 395
Margen neto por

hectárea $ por hectárea 60 (125) (95)
tC

a1 quintal = 100 kilogramos = 220 lbs.
b 1 hectárea = 0.202 acres.
No
Do
21
606-S30 Los Grobo
t
os
Anexo 7 Página Web de Los Grobo — Modelo de Cuentas de Productores
rP
yo
op
tC

No
Do
22
Los Grobo 606-S30
t
os
Anexo 8A Hoja Modelo de Orden de Trabajo
La presente orden de trabajo hace referencia a la siembra en las parcelas 3s y 5s del campo La
Union. El costo de la labor del contratista ascendió a AR$45 por hectárea. Requirió el uso de diversos
insumos — semillas de soja (DM 460), fertilizantes (fosfato monoamónico) e inoculantes (rizopac carb.).
rP
yo
op
tC
No

Do
23
606-S30 -24-
Anexo 8B Extracto de Orden de Trabajo en la Aplicación para Registros de Producción
Precio Costo Costo

Do
Cantidad Unitario Costo Cantidad del Tipo de del
Hectáreas de en AR$ Total del de Trabajo cambio Trabajo
(ha)a Trabajosb (por cada Trabajo Producto por ha U$S por ha Total en
por Lote trabajo) (AR$) por ha en AR $ /AR$ en U$S U$S
Lote Descripción Número de Propietario
Campo # del Trabajo A B C D=B*C E F=D*E G H= F/G I=A*H Orden de Trabajo Fecha del Campo
La Unión 16 Análisis de
No
Suelos 16 1 54,10 54,10 0,06 3,41 2,94 $1,16 $18,55 0001-00002268 24/11/04 00001
La Unión 16 Aplicación de
UAN 16 15 10,60 159,00 0,27 42,14 2,95 $14,28 $214,25 0001-00001208 14/07/04 00001
La Unión 16 Siembra
tC
Directa 16 16 40,52 648,32 1,01 656,75 2,97 $221,13 $3.538,04 0001-00001206 10/07/04 00001
La Unión 16 Glifosato
Atanor 16 32 10,88 348,10 2,00 696,19 2,94 $236,80 $3.788,80 0001-000001166 30/07/04 00001
La Unión 16 Tierra $1.600,0 $25.600,0

op
Arrendada 16 16 293,00 4.688,00 1,00 4.688,00 2,93 0 0 0001-000002231 16/10/04 00001
La Unión 16 Sandowet 16 2,8 6.923 19,38 0,20 3,88 3,01 $1,29 $20,61 0001-00001166 30/07/04 00001
La Unión 16 Pulverización 16 14 8,8 123,20 0,22 27,10 3,01 9,00 $ 144,07 0001-000001228 28/08/04 00001

yo
a 1 acre = 2,47 hectáreas.
b La unidad de medida es distinta para cada tipo de trabajo.

rP
os
t
Los Grobo 606-S30
Anexo 9 Diagrama de procesos— Siembra de Cultivos
t
os
Orden de Producción P-PA-001. Órdenes
Contrato Revisión
de Semillas Incorporación de Especiales
Campo
rP
Expediente del
Agrónomo 1-Visita de campo
Campo
P-PA-003
Ejecución
2-Preparación del Plan de Cultivo Plan de Siembra

Gerente de Producción
Agrónomo
yo
3-Preparación del Plan Final Plan Final
4-Acuerdo
sobre No
superficie a 5-Ajuste
Agrónomo sembrar
op
Sí
6-Preparación del Agroinsumos

Gerente de Producción Presupuesto Técnico
tC
Gerente de Compras de Insumos
7-Plan de Presupuesto Técnico
Agrónomo
Factibilidad
No
No
Sí
8-Preparación de un Listado de Listado de la Visita a

Agrónomo Visita a Campo Campo
P-PA-003
Ejecución
Do
25

Caso Los Grobo

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Fuente: Preparado por el autor del caso

Fuente: Unidad de Inteligencia de The Economist, información disponible en

ARGENTINA: AREA PLANTED WITH OILSEEDS

14000 SUNFLOWER SOYBEANS OTHER OILSEEDS

Anexo 2B Información Comparativa de los Rendimientos Promedio de la Soja en los Principales

SOYBEANS: AVERAGE 3 YEAR YIELDS IN MAIN

PARTICIPATION IN SOYBEANS & DERIVATIVES

Anexo 4 Organigrama del Grupo Los Grobo

Holding Los Grobo

Director Director Presidente Director Secretario

copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860

LGA: Los Grobo Agropecuaria S.A. –

Fuente: Datos de la compañía

Anexo 5A Sector económico por Unidad de Negocios (en miles de $)

Agroinsumos 17.422 15.779 1.642 840 802 5% 12% 162

Total 109.361 88.688 20.673 13.765 6.907 6% 1,00 1.249

Costos Fijos (antes de

Fuente: Datos de la compañía.

copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860

30 de abril de 2005a 30 de abril de 2004b 30 de abril de 2003c

Total Pasivo Corriente 24.814.863,12 22.971.766 13.236.163

Patrimonio neto 14.140.757,24 8.797.324 7.790.159

Fuente: Datos de la compañía.

b Tipo de cambio al 30 de abril de 2004: U$S 1 = AR$ 2,86.

c Tipo de cambio al 30 de abril de 2003: U$S 1 = AR$ 2,85.

Soja Maíz Trigo

Precio neto por quintal $ por Quintal 130 45 75

Margen neto por

Fuente: Datos de la compañía.

Fuente: Datos de la compañía.

Fuente: Datos de la compañía.

Anexo 8B Extracto de Orden de Trabajo en la Aplicación para Registros de Producción

Precio Costo Costo

La Unión 16 Tierra $1.600,0 $25.600,0

copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860

b La unidad de medida es distinta para cada tipo de trabajo.

Anexo 9 Diagrama de procesos— Siembra de Cultivos

2-Preparación del Plan de Cultivo Plan de Siembra

6-Preparación del Agroinsumos

Gerente de Compras de Insumos

8-Preparación de un Listado de Listado de la Visita a

Fuente: Datos de la compañía.

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