Gestão de Equipes

Unidade 2
Teorias da liderança
 Diretor Executivo
DAVID LIRA STEPHEN BARROS
Gerente Editorial
CRISTIANE SILVEIRA CESAR DE OLIVEIRA
Projeto Gráfico
TIAGO DA ROCHA
Autoria
CAROLINA GALVÃO SARZEDAS
 AUTORIA
Carolina Galvão Sarzedas
Sou formada em ciências biológicas, com mestrado e doutorado
em Ciências com experiência técnico-profissional na área ensino de
mais de 18 anos. Minha formação acadêmica começou na UFRJ onde
me apaixonei pela ciência e pela educação. Tenho experiência tanto na
área de orientação acadêmica quanto na produção de material didático
para grandes empresas de educação. Por isso fui convidada pela Editora
Telesapiens a integrar seu elenco de autores independentes. Estou
muito feliz em poder ajudar você nessa fase de muito estudo e trabalho.
Conte comigo!
 ICONOGRÁFICOS
Olá. Esses ícones irão aparecer em sua trilha de aprendizagem toda vez
que:

OBJETIVO: DEFINIÇÃO:
para o início do houver necessidade
desenvolvimento de de se apresentar um
uma nova compe- novo conceito;
tência;

NOTA: IMPORTANTE:
quando forem as observações
necessários obser- escritas tiveram que
vações ou comple- ser priorizadas para
mentações para o você;
seu conhecimento;
EXPLICANDO VOCÊ SABIA?
MELHOR: curiosidades e
algo precisa ser indagações lúdicas
melhor explicado ou sobre o tema em
detalhado; estudo, se forem
necessárias;
SAIBA MAIS: REFLITA:
textos, referências se houver a neces-
bibliográficas e links sidade de chamar a
para aprofundamen- atenção sobre algo
to do seu conheci- a ser refletido ou dis-
mento; cutido sobre;
ACESSE: RESUMINDO:
se for preciso aces- quando for preciso
sar um ou mais sites se fazer um resumo
para fazer download, acumulativo das últi-
assistir vídeos, ler mas abordagens;
textos, ouvir podcast;
ATIVIDADES: TESTANDO:
quando alguma quando o desen-
atividade de au- volvimento de uma
toaprendizagem for competência for
aplicada; concluído e questões
forem explicadas;
 SUMÁRIO
Introdução à Liderança............................................................................. 10
Definição.................................................................................................................................................10

Estilos de Liderança....................................................................................................................... 12

Liderança autocrática ou autoritária............................................................... 12

Liderança democrática............................................................................................. 12

Liderança liberal ou laissez faire (ou sem intervenção).................... 13

Liderados................................................................................................................................................ 14

Eficácia Gerencial............................................................................................................................. 15

Teorias da Liderança - Traços e Comportamental......................... 19

Introdução.............................................................................................................................................. 19

Teorias dos Traços de Personalidade:............................................................................. 20

Teoria do Comportamento ou Comportamental:..................................................... 22

Grid Gerencial ou de Liderança:.........................................................................25

Teorias Situacionais....................................................................................29
Teorias Situacionais ou Contingenciais:...........................................................................29

Teorias Modernas Sobre Liderança...................................................... 41

Introdução.............................................................................................................................................. 41

Teorias Processuais........................................................................................................................42

Liderança Transformacional..................................................................................42

Liderança Transacional:............................................................................................44

Liderança Carismática:.................................................................................................................45

Contras da Liderança Carismática....................................................................47

Líderes Modernos............................................................................................................................47
 Gestão de Equipes 7

02
UNIDADE
8 Gestão de Equipes

INTRODUÇÃO
Você sabia que os primeiros estudos definiam a liderança como
uma aptidão inata, imutável, pertencente aos poucos afortunados que
já nasciam com suas características moldadas? Os primeiro estilos
definiam a liderança apenas em três estilos: democrático, autocrático e
sem intervenção. Porém, o avanço nos estudos mostrou que a liderança
pode ser dependente do comportamento tanto do líder, quanto do seu
liderado. Mais recentemente, na década de 70, as teorias passaram
a ser desenvolvidas mostrando que além das características e do
comportamento, a situação em que o líder se encontrava, é que fazia
diferença na eficácia da sua decisão. A liderança passou a ser uma
característica que pode ser desenvolvida e deve ser constantemente
aperfeiçoada. Entendeu? Ao longo desta unidade letiva você vai
mergulhar neste universo!
 Gestão de Equipes 9

OBJETIVOS
Olá. Seja muito bem-vindo à Unidade 2. Nosso objetivo é auxiliar
você no atingimento dos seguintes objetivos de aprendizagem até o
término desta etapa de estudos:

1. Definir liderança e o papel do líder nas organizações.

2. Descrever o desenvolvimento das teorias sobre liderança.

3. Identificar as teorias situacionais e seus estudiosos.

4. Entender sobre a teoria processual e o desenvolvimento da

liderança transformacional.

Então? Preparado para uma viagem sem volta rumo ao

conhecimento? Ao trabalho!
10 Gestão de Equipes

Introdução à Liderança
OBJETIVO:

Ao término deste capítulo você será capaz de entender a

definição e as características de um líder. Você vai ver que
existem muitos tipos de líder e de estilos de liderança e
cada um exerce impactos distintos no trabalho da equipe.
E então? Motivado para desenvolver essa competência?
Então vamos lá.

Definição
Você já deve ter ouvido falar sobre líderes e liderança, certo?
Porém, se você acha que esse é um assunto atual, está muito enganado.
Os estudos sobre liderança são realizados desde o século XVIII, com isso,
as pesquisas sobre comportamento de líderes vêm passando por teorias
diversas até chegarmos aos dias atuais.

Em 1968, Fielder definiu a liderança como uma relação interpessoal,

onde um indivíduo controla as ações dos outros através de poder e
influência. Na década de 70, o líder foi definido como sendo aquela pessoa
que se destaca em determinado grupo, porque possui capacidade de
influenciar e se adaptar às diversas situações.

Muitas são as definições que encontramos para líder e liderança,

porém Chiavenato, um dos grandes nomes da administração define
liderança como:
É a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida
por meios do processo da comunicação humana para a
consecução de um determinado objetivo. (CHIAVENATO,
2009, p. 107)

Ao longo dos anos, os conceitos foram sendo complementados em

função do entendimento maior quanto à função e importância do líder. O
indivíduo que comanda com sucesso seus colaboradores para alcançar
as metas estabelecidas é um líder e exerce essa capacidade ao longo dos
anos e em uma gama de situações diferentes.
 Gestão de Equipes 11

O mais interessante dentro da liderança está na forma como os

líderes conseguem enxergar e trabalhar seus valores e motivações e as
de seus colaboradores.

Podemos dizer que o bom líder é aquele que estimula e vende os

objetivos à sua equipe, favorecendo o bom clima no ambiente de trabalho
e de maneira não coerciva. O que as definições sugerem é que um líder
precisa, acima de tudo, entender seu papel na empresa e para sua equipe
e somente depois, criar um ambiente prazeroso e com condições de
alcançar o sucesso nas metas estabelecidas.

Nossa tendência é sempre achar que liderar é uma tarefa para

pessoas diferenciadas, aquelas mais autoconfiantes e ambiciosas, ou
aquelas com melhores habilidades sociais. Contudo, o que vemos é que
liderança é um processo dinâmico, onde os melhores líderes são aqueles
que desenvolvem melhor a sua capacidade de influenciar pessoas.

Na vertente psicológica, é preciso analisar a liderança sob o ponto

de vista individual do líder (características, traços, comportamento, estilos
e competências) e como um fenômeno social relacionado à dinâmica das
equipes e das organizações a qual pertence. Então, podemos dizer que o
líder é resultado do lugar de destaque ocupado, da equipe e da situação.
Ainda, os estudos sobre liderança exigem uma análise de elementos
como as motivações dos liderados, a natureza da tarefa (missão) e a figura
do líder.

IMPORTANTE:

Chefiar ou gerenciar são cargos relacionados ao poder e

não têm a ver com liderança. Nem sempre quem ocupa
um cargo de poder, tem habilidade de liderança, enquanto
podemos encontrar líderes em diversos níveis e áreas das
organizações independente das suas funções. O chefe
exerce seu poder de mando em função da autoridade do
ofício, enquanto o líder dirige um grupo com a colaboração
de seus membros, graças à sua própria personalidade e
não à sua função administrativa.
12 Gestão de Equipes

Estilos de Liderança
Estilo de liderança é a forma como o líder se relaciona com os
integrantes de sua equipe, seja de forma agrupada ou individual. Podemos
dizer que existem muitos tipos de líder e de estilos de liderança, cada um
exerce impactos distintos no trabalho da equipe. Os estilos podem ser:
autocráticos, democráticos e liberais.

Liderança autocrática ou autoritária

É um estilo que preza a centralização do poder na mão do líder
(chefe). O líder toma as decisões, define as tarefas e determina o modo de
concretizá-las sem a consulta do grupo, não dando espaço para a iniciativa
pessoal. Esse tipo de liderança costuma gerar tensão na equipe, atitudes
agressivas, frustração, desinteresse e ainda, não há espontaneidade,
iniciativa, nem formação de grupos de amizade.

A produtividade até pode ser elevada, mas não há satisfação

na realização das tarefas. Além de não participarem do processo de
desenvolvimento, a equipe muitas vezes lida com um chefe autocrático
resistente a sugestões e pontos de vista diferentes do dele, tendendo a
ter opiniões rígidas, agindo mais pelo comando direto do que pelo apoio
de sua equipe.

Pode ser um estilo vantajoso com colaboradores em treinamentos

ou inexperientes, que precisam seguir as orientações dos procedimentos
de forma bem descrita e detalhada ou em situações de crise onde não
são permitidos erros ou improvisação.

Aparentemente, a equipe demonstra gostar da tarefa, mas não

demonstra satisfação. O desenvolvimento do trabalho só ocorre na
presença física do líder.

Liderança democrática
É um tipo de liderança que permite que os liderados fiquem livres
para pôr os projetos em prática, sem uma supervisão extrema. Sendo
apenas para equipes que atingiram a maturidade e não precisam da
 Gestão de Equipes 13

supervisão, o líder apenas conduz e orienta a participação da equipe de

maneira democrática.

O líder e a equipe em conjunto estabelecem as decisões, os prazos

e os resultados esperados, possibilitando que as tarefas sejam divididas
para cada membro da equipe de acordo com a situação. Na ausência
do líder, a equipe mantém o desenvolvimento das atividades, mostrando
responsabilidade e comprometimento individual, com clima de satisfação
e integração entre os componentes.

Um dos pontos positivos desse tipo de liderança é a valorização da

participação de cada indivíduo da equipe com ideias, opiniões e pontos
de vistas, com comunicação espontânea, franca e cordial.

Uma desvantagem é o tempo necessário para que as decisões

sejam discutidas e tomadas em grupo. Dependendo da ocasião, não há
muito tempo para avaliar os problemas e decidir o melhor caminho.

Liderança liberal ou laissez faire (ou sem

intervenção)
Nesse estilo vemos um alto grau de confiança na capacidade e no
desempenho da equipe, com liberdade na tomada de decisões individuais
e em grupo, onde o líder tem uma participação mínima.

Faz oposição ao estilo autocrático e tem como característica a

delegação de tarefas à equipe apenas com o fornecimento de ideias,
recursos e algumas ferramentas necessárias.

É indicado para grupos experientes, bem treinados e com muita

inteligência emocional, onde o líder não gasta muito tempo gerenciando
a equipe e passa a ter liberdade para se dedicar a outras atividades e
projetos.

Uma desvantagem pode ser a perda dos objetivos e da organização,

se o líder e a equipe não estiverem bem treinados, preparados e motivados.

Na prática, dependendo da situação, das pessoas e das tarefas

a serem executadas, um líder faz uso dos três estilos de liderança. Em
alguns momentos apenas manda cumprir ordens, em outros, consulta
14 Gestão de Equipes

seus colaboradores antes de tomar uma decisão e pode ainda, apenas

sugerir a maneira que a tarefa deve ser realizada, usando respectivamente
os estilos autocrático, democrático e liberal.

O grande desafio do processo de liderança é saber quando aplicar

cada estilo, com quem e em quais circunstâncias.

Liderados
Você já deve ter percebido como a hierarquia organizacional
tradicional com suas relações de autoridade verticais vem perdendo
espaço para o trabalho em equipe, com maior autonomia para os
colaboradores.

A globalização e o acesso às informações vêm enfraquecendo

a antiga centralização da liderança formal como a detentora do
conhecimento e à medida que as organizações retêm e desenvolvem
trabalhadores mais qualificados para desempenhar funções mais
qualificadas, o entendimento sobre liderança muda de perspectiva e
adquire mais relevância.

Podemos dizer que os liderados críticos independentes são

criativos e inovadores, capazes de se antecipar às consequências das
ações e de fazer críticas. Do contrário, os liderados pouco críticos e
mais dependentes aceitam com mais facilidade as propostas do líder. A
capacidade da ação é utilizada para determinar o nível de participação, de
responsabilidade pelos resultados e o senso de cooperação manifestada.
Baseado nestas características, podemos dividir os liderados em quatro
tipos fundamentais:

• Alienados: são independentes, críticos e pensam por si mesmos.

Possuem uma visão realista da organização do trabalho e cultivam
um ceticismo saudável. Estão entre 15% e 25% da organização e
são considerados pelo líder como problemáticos, negativos e
inflexíveis.

• Conformistas: são ativos ao seguir ordens e regras, com tendência

a aceitá-las sem questionamentos. Para não prejudicar a harmonia
da equipe e evitar conflitos são capazes de sacrificar seus
 Gestão de Equipes 15

princípios éticos. Geralmente, são os responsáveis pelo “trabalho

sujo”. Representam de 20% a 30% de uma organização. Exemplo:
Seguidores responsáveis pelas brutalidades executadas em
regimes totalitários.

• Passivos: são aqueles que esperam que seu líder pense, tome
a decisão e lhes digam o que fazer, precisando de constante
direcionamento. Possuem carência de iniciativa, de senso de
responsabilidade e não têm motivação para mudanças. São
apoiadores do status quo por causa de sua passividade. Estão
entre 5% e 10% dos colaboradores das organizações.

• Exemplares: são independentes e inovadores. Apoiam e

contribuem com o líder, embora possam questionar sua liderança.
É o tipo de colaborador essencial dentro de uma organização, pois
sabem como trabalhar em equipe e lidam bem com a diversidade.

Eficácia Gerencial
A Teoria 3-D da Eficácia Gerencial de Reddin é um modelo conceitual
baseado na eficácia de um administrador, gerente ou líder desenvolvido
a partir de uma série de estudos realizados por psicólogos americanos.

Estes estudos indicavam que a atuação do líder poderia ser

caracterizada por duas variáveis básicas:

• Orientada para a tarefa (OT).

• Orientada para o relacionamento social (OR).

A combinação destas duas variáveis em maior ou menor intensidade

reflete no comportamento do líder em dada circunstância, ou seja,
quatro estilos administrativos são moldados a partir da combinação das
intensidades das variáveis acima:

• Estilo integrado: orientação alta tanto para a tarefa quanto para o

relacionamento social.

• Estilo dedicado: orientação alta para a tarefa, porém baixa para o

relacionamento social (exclusiva orientação para a tarefa).
16 Gestão de Equipes

• Estilo relacionado: orientação baixa para a tarefa, porém alta para

o relacionamento social (exclusiva orientação para as relações).

• Estilo separado: orientação baixa para ambas as variáveis.

Contudo, segundo Reddin, apenas estas duas variáveis não eram

suficientes para a prática da teoria, então ele introduziu a eficácia como
terceira variável. Foi então que o nome Teoria 3D (terceira dimensão) se
originou e à medida que a eficácia foi adicionada ao modelo temos oito
novos estilos gerenciais.

Então, temos quatro estilos básicos, quatro estilos gerenciais mais

eficazes e quatro menos eficazes, que vão depender da situação, sem
que haja um estilo ideal.

A eficácia está justamente em aplicar a estratégia ou o estilo

gerencial mais apropriado à situação.
Figura 1: Teoria 3D de Reddin

Fonte: Adaptado de Maximiliano (2000).

Baseado no modelo de Reddin, podemos definir os estilos da

seguinte forma:

• AUTOCRATA: alta OT e uma baixa OR, em uma situação onde tal

comportamento é inadequado, sendo, por isso, menos eficaz.
Pode ser denominado como carente de confiança nos outros,
desagradável e interessado unicamente na tarefa imediata.
 Gestão de Equipes 17

• AUTOCRATA-BENEVOLENTE: alta OT e uma baixa OR, em uma

situação onde tal comportamento é adequado, sendo, por isso,
mais eficaz. É alguém que sabe o que deseja e sabe como
conseguir sem criar ressentimentos.

• DESERTOR: baixa OT e baixa OR, numa situação onde tal

comportamento é inadequado, sendo, por isso, menos eficaz. Não
comprometido e passivo ou negativo.

• BUROCRATA: baixa OT e baixa OR, numa situação onde tal

comportamento é adequado, sendo, por isso, mais eficaz. Pode
ser reconhecido como escrupuloso, interessado acima de tudo
nas regras e procedimentos.

• MISSIONÁRIO: baixa OT e alta OR, numa situação onde tal

comportamento é inadequado, sendo, por isso, menos eficaz. Está
basicamente interessado em harmonia.

• PROMOTOR: baixa OT e alta OR, numa situação onde tal

comportamento é adequado, sendo, por isso, mais eficaz. Possui
confiança implícita nas pessoas e interessado, acima de tudo, em
desenvolvê-las como indivíduos.

• TRANSIGENTE: alta OT e alta OR, numa situação que requer uma

alta orientação somente para a tarefa ou somente para relações ou
não exige alta relação nem para tarefa nem para relações, sendo, por
isso, menos eficaz. Pode ser chamado de fraco tomador de decisões
e de muito influenciado pelas várias pressões da situação ou ainda,
como um indivíduo que evita ou minimiza as pressões e problemas
imediatos em vez de maximizar a produção a longo prazo.

• EXECUTIVO: alta OT e alta OR, numa situação onde tal

comportamento é adequado, sendo, portanto, mais eficaz. É tido
como uma boa força motivadora e um gerente que estabelece
altos padrões. Trata cada um de forma diferente e prefere dirigir
através de equipes.

A eficácia é resultado do produto, não do insumo. Um executivo

capaz de identificar com precisão suas “áreas de eficácia” pode estabelecer
e alcançar objetivos claros. Pode medir sua eficácia e aumentá-la.
18 Gestão de Equipes

Para que o líder aprenda a ser eficaz, é necessário focar em

desenvolver três habilidades:

• Flexibilidade dos estilos: é preciso adequar o estilo à situação em

que se encontra.

• Sensibilidade situacional: é a habilidade de “ler” realmente o

conteúdo das situações.

• Habilidade de gestão situacional: é saber mudar os elementos

situacionais com o objetivo de aumentar a eficácia gerencial.

SAIBA MAIS:

Para saber mais sobre a Teoria 3D, Clique aqui.

RESUMINDO:

E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu

mesmo tudinho? Agora, só para termos certeza de que
você realmente entendeu o tema de estudo desse
capítulo, vamos resumir tudo o que vimos. Você deve
ter aprendido ao longo os conceitos que foram sendo
complementados em função do maior entendimento
quanto à função e importância do líder. O indivíduo
que comanda com sucesso seus colaboradores para
alcançar as metas estabelecidas é um líder e exerce
esta capacidade ao longo dos anos e em uma gama de
situações diferentes. Existem muitos tipos de líder e de
estilos de liderança, cada um exerce impactos distintos
no trabalho da equipe. Os estilos podem ser autocrático,
democrático e liberal. Os liderados podem ser divididos
em quatro tipos fundamentais: alienados, conformistas,
passivos e exemplares. A Teoria 3-D da Eficácia Gerencial
caracteriza o líder sob duas variáveis básicas: orientado
para a tarefa e para o relacionamento social.
 Gestão de Equipes 19

Teorias da Liderança - Traços e

Comportamental
OBJETIVO:

Ao término deste capítulo você será capaz de entender o

desenvolvimento das teorias sobre liderança, a importância
delas para a evolução dos conceitos e dos estudos. E
então? Motivado para desenvolver esta competência?
Então vamos lá.

Introdução
Pela importância de um líder dentro de uma organização, os
estudiosos vêm procurando conceituar e entender o fenômeno da
liderança. Embora ainda não haja um conceito universal e muito menos
um consenso sobre os elementos que compõem um líder, características
como traços, comportamentos, atribuições e situações podem diferenciar
um líder de seus liderados.

O estudo da temática “liderança” tornou-se imprescindível devido

ao fato do líder ser considerado grande responsável pelo sucesso ou pelo
fracasso de uma organização. No atual mercado globalizado e competitivo,
é fundamental que os novos modelos de gestão organizacional estejam
nas mãos de líderes hábeis para conduzir sua equipe ao sucesso.

Até a década de 40 a ideia era de que o líder possuía características

que davam a ele a aptidão para conduzir os demais, enquanto aos outros
cabia o papel de liderados ou seguidores. O fenômeno da liderança
quando começou a ser estudado, foi inicialmente vinculado a uma
disposição inata, onde os líderes simplesmente nasciam feitos.

Devido à sua importância ao longo dos anos, vários pesquisadores

se propuseram a desenvolver modelos que explicassem a liderança. Cada
um deles seguiu orientado por diferentes perspectivas teóricas, baseadas
em características individuais ou como um processo a ser desenvolvido.
20 Gestão de Equipes

Teorias dos Traços de Personalidade

Esta teoria é antiga e representa um marco inicial nos estudos sobre
liderança e surgiu por volta da década de 30. Considera-se “traço” como
uma qualidade ou característica distintiva de personalidade e segundo
esta teoria, o líder era possuidor de traços específicos de personalidade
que os distinguiam das outras pessoas.

O fundamento da abordagem parte do princípio que líderes

inatos possuem características e atributos pessoais, físicos, intelectuais
e socioculturais, que os diferenciam das demais pessoas, levando-os a
exercer influência sobre liderados e seguidores.

Como resultado, foram mapeados trinta e quatro traços de

personalidade considerados como típicos dos líderes eficazes.

Exemplo: Entre alguns traços mapeados podemos citar:

• Traços físicos: como energia, aparência pessoal, estatura e peso.

• Traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e

autoconfiança.

• Traços sociais: cooperação, habilidades interpessoais e habilidade

administrativa.

• Traços relacionados com a tarefa: impulso de realização,

persistência e iniciativa.

Segundo a teoria dos traços, a posse de certos traços de

personalidade e de caráter permitiria o acesso ao poder de maneira
que fosse possível encontrar traços universais para distinguir os líderes
dos não líderes. Na época, o que interessava era eleger quais atributos
definiriam melhor a personalidade de um líder.

O objetivo era dar uma definição para o líder, descrevendo-o, por

isso, os estudiosos não se prenderam a correlacionar estas características
à aspectos como eficácia na liderança ou condições que pudessem
interferir no processo.
 Gestão de Equipes 21

Os traços eram considerados inatos à personalidade das pessoas e

não produtos intermediários, que pudessem ser desenvolvidos.

Em 1936, o psicólogo Gordon Allport (1897 – 1967) classificou os

traços de personalidade em três níveis:

• Traços cardeais: são aqueles que dominam a personalidade de

uma pessoa de modo a tornar a pessoa conhecida por estes
traços. Allport sugere a raridade destes traços que tendem a ser
desenvolvidos ao longo da vida. Podemos citar alguns personagens
históricos que são marcados pelos traços cardeais associados ao
seu nome, como maquiavélico, narcisista, Don-Juan, entre outros.

• Traços centrais: são as características gerais de uma personalidade,

não são tão dominantes quanto os traços cardeais, porém são os
adjetivos que geralmente usamos para descrever uma pessoa,
como criativo, honesto, tímido, extrovertido, entre outros.

• Traços secundários: são traços que podem aparecer em situações

específicas, com isso não são muito evidentes. Podemos citar
alguns exemplos como: pessoas que geralmente são calmas e
equilibradas, porém ficam ansiosas em situações em que precisam
falar em públicos, ou ficam impacientes em situações em que
precisam esperar.

IMPORTANTE:

O que Allport nãos sabia era que a criação dessas simples

disposições em três grupos originaria teorias maiores e o
consagraria como um dos pioneiros dos estudos de traços
de personalidade.

A conclusão a que se chega é que os traços até podem prever o

surgimento da liderança, porém não consegue distinguir líderes eficazes
e ineficazes. O fato de ser bem-sucedido em liderar e alcançar objetivos
em equipes pode não estar apenas relacionado aos seus traços de
personalidade.
22 Gestão de Equipes

Além disso, a teoria dos traços foi criticada pelos seguintes motivos:

Não respondia qual era a importância de cada traço envolvido

no processo de liderança, pois nem todos os traços são igualmente
importantes para um líder.

Ignorava a reação e a influência dos subordinados, ou seja, é possível

um líder conseguir liderar todo e qualquer tipo de equipe ou pessoa?

A teoria não separa quais traços seriam mais importantes para os

diferentes tipos de objetivos e metas.

Ignora a situação em que a liderança se efetiva. Em casos de

emergência são cobradas tipos de comportamentos diferentes dos casos
de estabilidade e calma.

A teoria simplifica a liderança, quando determina os traços, pois

parte do princípio que a pessoa será líder em todo lugar e em qualquer
situação, quando na verdade, ela pode ser um líder medíocre no trabalho,
porém tentar se impor em casa.

Teoria do Comportamento ou
Comportamental
As lacunas dos estudos dos traços levaram os pesquisadores na
direção do comportamento exibido pelos líderes, em busca de descobrir
se havia alguma característica específica e convergente na maneira de se
comportarem.
Figura 2: Teoria do comportamento

Fonte:Freepik
 Gestão de Equipes 23

Esta teoria foi elaborada a partir da medida da personalidade do

líder (Least Prefered Coworker-LPC) entre as décadas de 40 e 60. Ao longo
dos anos a teoria comportamental deu ênfase ao que “o líder faz e não ao
que o líder é”, colocando a liderança como algo a ser treinado e não como
uma característica inata.

A teoria trabalhava com o objetivo de encontrar padrões de

comportamento em líderes de equipes eficazes e ineficazes, focando
em como os líderes agem perante os seus subordinados. A teoria, ainda,
parte do princípio que oferecendo o treinamento adequado para certos
comportamentos, é possível “ensinar” a ser líder.

Podemos dizer então, que enquanto a teoria dos traços partia

do princípio de que lideres nascem prontos e possuem características
definidas, a teoria comportamental pressupõe que se existem
comportamentos específicos, a liderança poderia ser ensinada. Mostrando
que o ser humano assume comportamentos diferentes dependendo da
situação em que se encontra. Com isso, o mercado passou a enfatizar
programas de treinamento e desenvolvimento de liderança, para que as
pessoas assumam comportamentos definidos para ser um líder eficaz.

Seguindo a linha de raciocínio dessa teoria, podemos dizer que não

basta focar em um programa voltado somente para a personalidade do
líder ou somente aos aspectos situacionais da organização. É preciso ter
consciência de que quase todas as pessoas podem ter sucesso como
líder em algumas situações, assim como quase todas podem fracassar
em outras.

O enfoque dos primeiros estudos foi trabalhar com grupos avaliando

os efeitos dos três estilos diferentes: democrático, autocrático e laissez-
faire. O objetivo era saber a satisfação dos liderados e o desempenho
do líder. A liderança democrática foi apontada como a melhor preditora
de bom desempenho, porém mais tarde outros estudos classificaram
os líderes em dois tipos: orientados para tarefas (enfatiza a resolução
de tarefas, mantendo o foco) e socioemocional (se preocupa com as
necessidades dos seus liderados, procurando estabelecer feedbacks e
mostrando-se receptivo às sugestões da equipe).
24 Gestão de Equipes

Embora a terminologia possa ser variada, passou-se a distinguir

dois tipos de líderes:

Orientado para a tarefa: líderes que enfatizam os aspectos técnicos

e práticos do trabalho e têm como principal preocupação a execução das
tarefas grupais e o alcance dos objetivos.

Orientado para o relacionamento: líderes preocupados com as

relações interpessoais, com interesse nas necessidades dos funcionários,
aceitando a diversidade de sua equipe.

NOTA:

Os resultados foram extremamente favoráveis ao

comportamento dos líderes orientados para os funcionários,
estando mais associada à maior produtividade da equipe
e mais satisfação com o trabalho. Do contrário, os líderes
orientados para a produção tiveram baixos índices de
produtividade e de satisfação.

Outro estudo, mais abrangente, foi realizado com base nas

percepções dos liderados acerca do comportamento de liderança de
seus superiores. Duas dimensões de liderança foram identificadas:

Consideração: associada à tendência de estabelecer relações de

confiança e sensibilidade mútua com os colaboradores, focando em
satisfazer as necessidades interpessoais e de bem-estar, tornando a
relação líder-liderado mais harmoniosa.

Estrutura de iniciação: foco na produção e nas tarefas

desempenhadas pelos liderados (no que tem que ser feito), fazendo uso
de táticas de persuasão para o atingimento das metas estabelecidas.

Os resultados mostraram que os líderes com pontuação alta para o

grau de consideração e alta estrutura de iniciação (líder alto-alto) obtêm,
com mais frequência, altos índices de desempenho e satisfação dos seus
liderados. Contudo, nem sempre o líder alto-alto tem consequências
positivas. O alto grau de iniciação é caracterizado por maiores índices de
absenteísmo, de reclamações, de rotatividade e índices mais baixos de
satisfação entre os colaboradores. Enquanto o alto grau de consideração
 Gestão de Equipes 25

está associado de forma negativa à avaliação do desempenho do líder

por seus superiores.

Podendo sugerir, então, que o estilo alto-alto possui resultados

positivos, com importantes características, mas a teoria precisa ser
integrada com fatores situacionais.

Grid Gerencial ou de Liderança

A representação gráfica desenvolvida por Blake e Mouton foi
proposta com o intuito de se ter uma visão bidimensional dos estilos
de liderança. O grid foi baseado nos estilos orientados para tarefas e
orientados para relacionamentos.

O grid tem nove posições possíveis ao longo de cada eixo, criando

oitenta e uma posições diferentes, onde se colocam os estilos de
liderança. Os resultados produzidos não são mostrados no grid, mas sim
os fatores dominantes na forma de pensar do líder em relação à obtenção
de resultados.
Figura 3: Grid gerencial
Alto
9 1,9 9,9

7
Voltado às pessoas

1 1,1 9,1
Baixo
1 2 3 4 5 6 7 8 9

Alto Baixo
Voltado à produção

Fonte: Robbins (2005).

26 Gestão de Equipes

Os pesquisadores puderam concluir que:

• 9,1 - Gerência de Tarefas: forte orientação para a produção e fraca

orientação para as pessoas. A preocupação do líder é com os
objetivos da organização, enquanto que os objetivos dos liderados
tendem a ser ignorados como fator de relevância. É dada pouca
atenção a tópicos como conflitos, criatividade e motivação. A base
de controle deste estilo é o poder hierárquico. O líder manda e os
liderados obedecem.

• 1,9 - Gerência de Country Club: fraca orientação para a produção e

forte orientação para as pessoas. As atitudes e os sentimentos das
pessoas vêm em primeiro lugar. O líder tem como característica
a capacidade de auxiliar, oferecendo compreensão, aceitação
e entendimento. O chefe está preocupado com sua própria
aceitação, portanto o conflito é encoberto, buscando meios de
concordância entre todos. A ênfase diz respeito ao crescimento
individual.

• 1,1 - Gerência Empobrecida: fraca orientação tanto para as pessoas

como para a produção. O líder assume a responsabilidade de
maneira superficial, caracterizando-se por não tomar a iniciativa
de passar ou transmitir informações, atribuindo as tarefas sem
a preocupação de auxiliar ou orientar os liderados. A atuação é
sem envolvimento, de modo mecânico, formal e rotineiro, com
influência mínima e com a limitação de transmitir ordens e recados
dos superiores. Muitas vezes transfere culpas e responsabilidades
aos outros, sem tomar iniciativas de crítica, de modo a criar o
mínimo de problemas possível.

• 5,5 - Gerência de Meio Termo: orientação intermediária para

a produção, conjugada a uma orientação moderada para as
pessoas. Pressupõe conflito entre os objetivos organizacionais de
produção e as necessidades individuais, mas parte do pressuposto
de que as pessoas são práticas e têm consciência de que algum
esforço precisa ser feito no trabalho. Faz uso tanto do sistema
formal quanto do informal, com o objetivo de manter as pessoas
 Gestão de Equipes 27

cientes da situação. O líder comunica-se livremente com seus

subordinados.

• 9,9 - Gerência em Equipes: forte orientação tanto para a produção

como para as pessoas, com a diferença da não aceitação
do conflito permanente entre os objetivos de produção da
organização e as necessidades das pessoas. O objetivo básico
desse estilo de liderança é favorecer as condições que integrem
criatividade, alta produtividade e moral mediante a ação conjunta,
em equipe. O dirigente 9.9 tem como suas responsabilidades as
providências para que planejamento, direção e controle sejam
realizados perfeitamente. A comunicação é aberta, e os conflitos
são encarados tanto como impedimentos à realização das metas
organizacionais, quanto como estimuladores da inovação, da
criatividade e da elaboração de novas ideias que podem contribuir
para o crescimento da organização.

SAIBA MAIS:

Para saber mais sobre as Teorias da Liderança e Grid

gerencial, Clique aqui.

RESUMINDO:

Podemos concluir que as teorias comportamentais

obtiveram sucesso no que diz respeito à identificação das
relações consistentes entre comportamento de liderança
e desempenho do grupo. Porém, o que faltou foi levar em
consideração os fatores situacionais que podem influenciar
o sucesso ou o fracasso. Você deve ter aprendido que o
estudo da temática “liderança” tornou-se imprescindível
devido ao fato do líder ser considerado grande responsável
pelo sucesso ou pelo fracasso de uma organização.
28 Gestão de Equipes

RESUMINDO:

Entre as teorias de liderança podemos citar: Teoria dos

Traços: O fundamento da abordagem parte do princípio
que líderes inatos possuem características e atributos
pessoais, físicos, intelectuais e socioculturais que os
diferenciam das demais pessoas, levando-os a exercer
influência sobre liderados e seguidores. Os traços eram
considerados inatos à personalidade das pessoas e não
produtos intermediários, que pudessem ser desenvolvidos.
Teoria comportamental: A teoria trabalhava com o objetivo
de encontrar padrões de comportamento em líderes de
equipes eficazes e ineficazes, focando em como os líderes
agem perante os seus subordinados. A teoria, ainda, parte
do princípio que oferecendo o treinamento adequado para
certos comportamentos, é possível “ensinar” a ser líder e a
representação gráfica desenvolvida por Blake e Mouton foi
proposta com o intuito de se ter uma visão bidimensional
dos estilos de liderança. O grid foi baseado nos estilos
orientado para tarefas e orientado para relacionamentos.
 Gestão de Equipes 29

Teorias Situacionais
OBJETIVO:

Ao término deste capítulo você será capaz de entender

outras teorias de liderança desenvolvidas e sua importância
para o entendimento do fenômeno da liderança. E então?
Motivado para desenvolver esta competência? Então
vamos lá.

Teorias Situacionais ou Contingenciais

Os estudos sobre as teorias situacionais tiveram seu início nos
EUA na década de 50 e foram desenvolvidas a partir de observações de
ambientes de trabalho diferentes. Enquanto as teorias sobre traços de
personalidade são simples e limitadas, as teorias comportamentais são
restritas apenas a certas variáveis, constatando que não havia um estilo
de liderança específico, mas que circunstâncias diferentes exigem que
seus líderes e liderados se adaptem.

As teorias situacionais são consideradas a terceira perspectiva

histórica da liderança, sendo derivadas das abordagens anteriores,
com ênfase na abordagem comportamental, ou seja, na busca do
conhecimento de como um líder deve agir. Elas são mais atrativas ao
administrador, pois aumentam as opções e possibilidade de mudar a
situação de modo a adequá-las a um modelo ou vice-versa.

NOTA:

O líder deve se ajustar à sua equipe sob condições variadas.

Como o próprio nome sugere, a liderança situacional baseia-se na

explicação que “situações distintas requerem lideranças distintas”. Um
líder situacional aplica o melhor de cada estilo descrito, sendo versátil e
flexível, dependendo da situação e do grupo que ele tenha à disposição.
30 Gestão de Equipes

A liderança situacional é explicada dentro de um contexto mais

amplo, partindo do princípio de que não existe um único estilo de
liderança que seja válido para toda e qualquer situação e vice-versa.
Se pensarmos bem, as teorias situacionais se adequam melhor à teoria
administrativa, mostrando que o líder deve se ajustar a um grupo de
pessoas sob condições variadas, aumentando as possibilidades de
mudança de estilo de liderança para adequá-lo à situação. A escolha por
um padrão de liderança vai depender da ação de forças que podem agir
simultaneamente, como:

Força do indivíduo (líder)

• Valores e convicções pessoais.

• Confiança nos liderados.

• Inclinações sobre como liderar.

• Tolerância em relação à ambiguidade.

Força do grupo (liderados)

• Necessidade de autonomia.

• Desejo de assumir responsabilidade.

• Tolerância para a incerteza.

• Sua compreensão do problema.

• Seu conhecimento e experiência.

• Seu desejo de participar das decisões.

Força da situação

• Tipo de empresa e seus valores e tradições.

• Eficiência do grupo de liderados.

• Problema a ser removido.

• Tempo disponível para resolvê-lo.

Assim, o líder ajusta seu comportamento de acordo com as

situações que encontra no ambiente de trabalho, de modo a ajudar os
liderados e a empresa a alcançarem seus objetivos.
 Gestão de Equipes 31

Então o que diferencia a teoria situacional da teoria comportamental?

As teorias situacionais levam em consideração as varáveis do

ambiente (contingenciais), sugerindo que a situação faz surgir o líder
necessário e conveniente. Mostrando que não existe um estilo ideal de
liderança em qualquer situação, preso a traços e comportamentos, muito
pelo contrário, o que acontece é um estilo que se adapta de acordo com
as exigências da situação ou de uma equipe específica.

Ocorre uma inter-relação entre o direcionamento que o líder

oferece, o nível de maturidade dos liderados em relação ao objetivo e à
quantidade de apoio emocional. O nível de maturidade de uma equipe
está relacionado com a disposição em assumir responsabilidades e
desempenhar as tarefas tendo controle de seu próprio comportamento.

Alguns pesquisadores se destacam pelas abordagens situacionais,

entre eles podemos descrever:

Modelo de Tannenbaum e Schmidt

É uma abordagem situacional de liderança com uma gama de

padrões de comportamentos que o líder “escolhe” para as suas relações
com os subordinados. Cada tipo de comportamento está relacionado
com o grau de autoridade do líder e o grau de liberdade dos liderados,
logicamente, dentro de um continuum de padrões de liderança. Os
pesquisadores propuseram três critérios para que a situação fosse
avaliada:

• Próprio líder ou gerente: o comportamento do líder sofre influência

da sua formação, conhecimento, valores e experiência. Sendo
assim, uma pessoa que valorize a liberdade, tende a dar prioridade
a comportamentos democráticos.

• Liderados ou colaboradores: suas características influenciam

a escolha e a eficácia do estilo de liderança. Seria interessante
proporcionar maior participação e liberdade de escolha com
colaboradores que possuem capacidade de identificar os objetivos
da organização, desejo de assumir responsabilidades e intensa
necessidade de independência.
32 Gestão de Equipes

• A situação: o clima, a organização, a equipe de trabalho, a natureza

da tarefa e a pressão do tempo caracterizam a situação onde os
estilos funcionarão com maior ou menor eficácia. Exemplo: uma
empresa onde a alta direção tenha cultura marcial tenderá a fazer
seus líderes fazerem uso de estilos orientados para a tarefa.

Fiedler

Segundo esta teoria, a eficácia de um líder depende da adequação

do seu estilo ao contexto, isto é, quanto mais seu estilo de integrar
a situação, mais eficaz ele será. O modo adequado de liderar estará
intimamente relacionado à sua interação entre as situações e o grau de
ajustamento de seu estilo a estas situações. Os requisitos da liderança vão
variar na medida em que as situações também variam.

Quanto melhor for a relação entre líder e liderados, quanto mais

claros forem os objetivos a serem alcançados e quanto maior for o poder
formal oferecido ao líder, maior será a probabilidade dele ser eficaz, como
resultado de sua situação favorável. Os determinantes da eficácia da
liderança estão associados a 3 dimensões:

1. O grau de confiança nas relações entre líderes e liderados.

2. A estrutura do objetivo a ser atingido.

3. A posição do líder.

Podemos sugerir, que se os líderes têm maior poder para contratar,

demitir, disciplinar e incentivar, as situações serão mais favoráveis para o
exercício da sua liderança.

O estilo de liderança, segundo Fiedler mostra que o líder pode se

comportar tanto orientado para as tarefas quanto para os relacionamentos.
Nesse sentido, estudos mostraram que líderes com elevado grau de
orientação para as tarefas foram eficazes em situações favoráveis e
desfavoráveis, ou seja, naquelas situações onde tinham altos ou baixos
níveis de controle e influência. No entanto, líderes com maior orientação
para relacionamentos mostraram maior eficácia somente em situações
que tinham controle e influência moderados.
 Gestão de Equipes 33

Figura 4: Modelo de Fiedler

Orientado para a tarefa

Orientado para o relacionamento

Bom
Desempenho →

Fraco Favorável Moderado Desfavorável

Categoria I II III IV V VI VII VIII

Relações líder-liderados Boa Boa Boa Boa Ruim Ruim Ruim Ruim
Estrutura da tarefa Alta Alta Baixa Baixa Alta Alta Baixa Baixa
Poder da posição Forte Fraco Forte Fraco Forte Fraco Forte Fraco

Fonte: Robbins (2005).

Críticas: as principais dizem respeito ao fato da dificuldade de se

avaliar as variáveis situacionais e os dados empíricos não conduziram a
resultados consistentes de confirmação do modelo proposto. Contudo, a
teoria de Fiedler passou a ser considerada a base de várias outras teorias
situacionais dando uma nova perspectiva para os estudos sobre liderança.

Hersey e Blanchard

É um modelo chamado de Teoria da liderança situacional (SLT)

e tem os liderados como foco principal. É tida como uma das teorias
contingenciais mais recentes e se baseia na inter-relação entre a
quantidade de orientação que o líder oferece, a quantidade de apoio
socioemocional do líder e o nível de maturidade de sua equipe na
realização do objetivo proposto. Esse modelo tem como principal
característica o fato de pressupor a necessidade de se avaliar o nível de
maturidade dos liderados, cabendo ao líder a ajuda necessária para o
amadurecimento no desempenho das tarefas.

A eficácia do líder sempre vai depender das ações dos seus

liderados, pois reflete a realidade de que são eles que aceitam ou não
34 Gestão de Equipes

um líder. O modelo proposto é baseado em quatro estilos ou formas de

liderança decorrentes da orientação para a tarefa e para relacionamentos:

• Comandar (E1): estilo adequado para pessoas com baixo nível de

maturidade. O líder precisa ter alto nível orientado para a tarefa
e baixo relacionamento. O comportamento específico para esse
caso é dar as ordens e diminuir o apoio emocional.

• Persuadir (E2): compreende altos níveis de comportamentos

orientados tanto para a tarefa quanto para o relacionamento.
Se ajusta às pessoas com grande vontade de assumir
responsabilidades, porém com pouco conhecimento ou
experiência, sendo necessário que o líder seja diretivo ao mesmo
tempo em que oferece apoio emocional para reforçar a motivação.

• Compartilhar (E3): estilo referente à tarefa baixa e relacionamento

alto, isto é, tem competência para se adaptar, mas possui pouco
interesse em assumir responsabilidades, pois é inseguro ou está
desmotivado.

• Delegar (E4): caracterizado por tarefa e relacionamento baixos,

se ajustando bem a pessoas que tenham condições ideais para
assumir responsabilidades com competência e motivação.
Figura 4: Estilo do líder segundo modelo de Hersey e Blanchard

Muito

Muito relacionamento, Muita tarefa, pouco

Comportamento orientado

pouca tarefa relacionamento

çã
para o relacionamento

Ve
pa

n
ci

da

E3 E2
rti
Pa

E4 E1

Delegação Comando
Pouco relacionamento, Muita tarefa, pouco
pouca tarefa relacionamento
Pouco
Pouco Comportamento orientado para a tarefa Muito

Fonte: Maxiliano (2000).

 Gestão de Equipes 35

O modelo ainda identifica quatro estágios de maturidade dos

liderados para a realização de tarefas:

• Baixo (M1): caracteriza subordinados incapazes e indispostos.

• Moderado 2 (M2): os liderados são tidos como incapazes, mas

dispostos.

• Moderado 3 (M3): liderados denotam capacidade, mas são

indispostos.

• Alto (M4), os subordinados demonstram capacidade e disposição

para o trabalho.
Figura 5: Estilo do líder segundo modelo de Hersey e Blanchard

ALTO MODERADO BAIXO

M4 M3 M2 M1
Maduro Imaturo

Maturidade dos subordinados

Fonte: Maxiliano (2000).

O estilo apropriado de liderança será baseado no nível de

maturidade do subordinado. Por exemplo:

• M1 (maturidade baixa): estilo eficaz é p E1 (Comandar), pois o líder

fornecerá instruções claras e específicas e ainda vai supervisionar
totalmente o cumprimento da tarefa. O comportamento do líder
será totalmente diretivo, concentrando todas as decisões nele.

• M2 (maturidade moderada): estilo mais adequado E2 (Persuadir),

onde o líder se comporta reconhecendo o baixo nível de maturidade
e a necessidade dos liderados desenvolverem as habilidades e a
confiança e em si mesmos. O papel do líder será o de convencer
psicologicamente seus liderados a adotarem comportamentos
desejáveis, usando comportamento diretivo, baseado no apoio e
na comunicação bilateral.

• M3 (maturidade moderada): estilo mais adequado é o E3

(Compartilhar), pois falta disposição e sobra insegurança aos
36 Gestão de Equipes

liderados. O líder precisa adotar o comportamento não diretivo,

marcado pela escuta ativa e comunicação bilateral onde líder
e subordinado participam em conjunto da tomada de decisão,
fazendo prevalecer o comportamento de relacionamento.

• M4 (maturidade alta): estilo mais adequado E4 (Delegar), onde

o líder reconhece a maturidade dos seus liderados, não sendo
necessário o apoio e a comunicação bidirecional permanente.
Os liderados são capazes de assumir suas responsabilidades na
execução de tarefas e nas tomadas de decisões.

O modelo tem como principal característica o fato de pressupor

a necessidade de uma avaliação dos níveis de maturidade dos
liderados por parte dos líderes, cabendo à eles a ajuda necessária
para o amadurecimento dos liderados, até que se tornem capazes de
desempenhar suas tarefas de forma autônoma, adotando um estilo mais
adequado ao seu grau de maturidade.

Quanto mais maduro for o liderado, menos intenso deve ser o uso da
autoridade por parte do líder e mais intensa deve ser a orientação para o
relacionamento, para liderados imaturos, a liderança deve ser gerenciada
pelo uso da autoridade, com pouca ênfase no relacionamento.

House (Teoria da meta e do caminho)

Segundo House, o comportamento do líder produz resultados

diferentes em cada liderado (satisfação, motivação, cognições e
comportamentos) e a partir disso, podemos dizer que o líder é eficaz
quando oferece suporte aos seus liderados, direcionando-os pelos
caminhos mais fáceis, de modo a atingirem os resultados pretendidos.

As teorias da meta e do caminho argumentam que é papel do líder

ajudar seus liderados a alcançarem suas metas, fornecendo orientação e
apoio necessários de modo a assegurar que as metas sejam compatíveis
com os objetivos da empresa.

Os temos meta e caminho derivam da convicção de que os líderes

eficazes abrem caminhos para ajudar seus liderados a atingirem seus
objetivos, tornando a jornada mais fácil ao reduzir seus obstáculos.
 Gestão de Equipes 37

Comportamentos de liderança:

1. Diretivo: é o líder cujos subordinados sabem o que se esperar dele,

pois o líder já fez a programação e o direcionamento do trabalho.

2. Apoiador: é o líder amigável, que demonstra interesse pelas

necessidades de seus liderados.

3. Participativo: é o líder que consulta os liderados e leva suas

opiniões em consideração.

4. Orientado para a conquista: é o líder que desafia sua equipe com

metas altas e espera deles o melhor desempenho.

Com isso, podemos concluir que a teoria de House sugere que os

estilos de lideranças são flexíveis e que a depender da situação, o líder
pode adotar qualquer um dos quatro comportamentos citados acima.

Vroom e colaboradores

É um modelo onde se enfatiza que a depender da característica

da situação, os líderes devem permitir a participação dos liderados
nos processos de tomada de decisão, se concentrando no aspecto
comportamental da liderança. É conhecida como uma teoria prescritiva,
pois possibilita que os líderes escolham o melhor método de tomada de
decisão para cada situação.

O modelo de Vroom e Yetton era normativo, isto é, oferecia uma

sequência de regras a serem seguidas para determinar a forma e o
volume de participação nas decisões, de acordo com os diferentes tipos
de situação. Era composto por uma árvore decisória que incorporava sete
perguntas-chave respondidas com “sim” ou “não”, consideradas como
variáveis contingenciais do modelo. As perguntas relacionadas são:

• A importância da qualidade técnica da decisão.

• A suficiência das informações para tomar uma decisão de

qualidade.

• A estruturação do problema de forma a permitir ao líder saber quais

são e como obter as informações necessárias para resolvê-lo.
38 Gestão de Equipes

• A importância da aceitação dos liderados para a eficácia da

decisão.

• A motivação dos subordinados para alcançar as metas da

organização.

• A possibilidade da decisão final gerar conflitos entre os liderados.

A partir das respostas das sete perguntas, decorrem cinco métodos

de tomada de decisão possíveis:

• Líder AI (autocrático I): toma as decisões sozinho, fazendo uso das

informações disponíveis.

• Líder AII (autocrático II): solicita aos liderados informações

adicionais, porém toma a decisão sozinho.

• Líder CI (consultivo I): partilha o problema com os liderado, pedindo

informações e sugestões, porém toma a decisão sozinho.

• Líder CII (consultivo II): se reúne com os liderados em grupo para

discutir os problemas, mas a decisão é tomada sozinho.

• Líder GII (Grupo): se reúne com os liderados para discutir o

problema, de maneira a não impor sua vontade. A decisão final é
tomada pelo grupo.

O modelo mais recente de Vroom e Jago resultou em uma revisão

nesse primeiro modelo, mantendo os cinco estilos alternativos de
liderança, porém acrescentando uma série de problemas e aumentando
o número de variáveis contingenciais para doze. As cinco perguntas
acrescentadas foram:

• Os liderados têm informações suficientes para tomar boas

decisões?

• As limitações de tempo do líder podem restringir o envolvimento

dos liderados?

• Os custos para reunir liderados dispersos geograficamente são

justificáveis?
 Gestão de Equipes 39

• Qual a importância da minimização do tempo necessário à tomada

de decisões?

• Qual a importância do uso da participação como ferramenta para

o desenvolvimento das habilidades decisórias dos subordinados?

O modelo também foi alvo de críticas porque deixava de considerar

variáveis como estresse, inteligência e experiência e ainda não se
mostrava muito viável na prática, já que o líder precisava considerar doze
variáveis contingenciais e cinco estilos de liderança antes de chegar a um
processo de decisão adequado a determinado problema.

SAIBA MAIS:

Quer saber mais sobre as teorias situacionais, Clique aqui.

RESUMINDO:

As teorias situacionais de liderança estão relacionadas com

situações que o líder vivenciará e das suas possibilidades
de adaptação frente à essas situações. Quanto melhores
forem as relações entre líderes e liderados, quanto mais
claras ou definidas forem as tarefas e quanto maior o poder
formal do líder, maior a probabilidade dele se mostrar eficaz,
em função da situação lhe ser mais favorável. Você deve ter
aprendido que as teorias situacionais são consideradas a
terceira perspectiva histórica da liderança, sendo derivadas
das abordagens anteriores, com ênfase na abordagem
comportamental, ou seja, na busca do conhecimento
de como um líder deve agir. Modelo de Tannenbaum e
Schmidt: é uma abordagem situacional de liderança com
uma gama de padrões de comportamentos que o líder
“escolhe” para as suas relações com os subordinados.
40 Gestão de Equipes

RESUMINDO:

Teoria de Fiedler: a eficácia de um líder depende da

adequação do seu estilo ao contexto. Modelo de Hersey
e Blanchard: é um modelo chamado de Teoria da
liderança situacional (SLT) e é tida como uma das teorias
contingenciais mais recentes que se baseia na inter-
relação entre a quantidade de orientação que o líder
oferece, a quantidade de apoio socioemocional do líder
e o nível de maturidade de sua equipe na realização do
objetivo proposto. Teoria de House: o comportamento
do líder produz resultados diferentes em cada liderado e
a partir disso, podemos dizer que o líder é eficaz quando
oferece suporte aos seus liderados, direcionando-os pelos
caminhos mais fáceis de modo a atingirem os resultados
pretendidos. Modelo de Vroom e colaboradores: enfatiza
que a depender da característica da situação, os líderes
devem permitir a participação dos liderados nos processos
de tomada de decisão, se concentrando no aspecto
comportamental da liderança.
 Gestão de Equipes 41

Teorias Modernas Sobre Liderança

OBJETIVO:

Ao término deste capítulo você será capaz de entender

sobre a teoria processual e o desenvolvimento da liderança
transformacional. E então? Motivado para desenvolver esta
competência? Então vamos lá.

Introdução
Vimos até o momento que o campo de estudos sobre liderança é
amplo e engloba diferentes disciplinas, tendo suas perspectivas filosóficas
e políticas estendidas desde a antiguidade até a crítica contemporânea.

A análise da liderança é feita com foco em temas como cultura,

redes e estratégia, sob pontos de vista econômicos e sociológicos
associados com teorias organizacionais e pensamento administrativo.

A disciplina que talvez tenha dado mais contribuição para o

desenvolvimento das teorias contemporâneas sobre liderança foi a
psicologia. Através de estudos sobre conceitos de personalidade,
diferenças individuais, interações sociais e comportamento em grupo foi
possível o desdobramento de diversas teorias.

Entre os anos 70 e 80, alguns estudiosos passaram a questionar o

pensamento tradicional sobre liderança, argumentando se o fenômeno
estaria muito mais na mente dos liderados do que nas ações objetivas do
líder. Ao contrário das teorias anteriores, cujo foco era o líder e suas ações, a
nova proposta de teoria processual tinha como preocupação os processos
de liderança, ou seja, o modo como se desenvolvia a relação entre líder
e liderados. Uma das principais teorias é a liderança transformacional,
introduzida por Burns em 1978 e posteriormente aperfeiçoada por Bass.

Partindo desse princípio, a partir da década de 80 começou a surgir

uma das perspectivas que constituem a nova escola de liderança: a teoria
da liderança carismática, com o deslocamento da atenção da figura do
líder para a dos liderados e com isso, seu papel no processo de liderança.
42 Gestão de Equipes

Precisamos deixar claro que líderes transformacionais também são

carismáticos.

Teorias Processuais
A ideia central do desenvolvimento das teorias processuais é a
preocupação com os processos de liderança, as maneiras como se
desenvolvem as relações entre líderes e liderados, tendo a liderança
transformacional como uma das principais teorias processuais.

Esta teoria define a liderança transformacional e a transacional

como sendo:

• Transacional: são líderes eficientes, focados em valorizar, apreciar

e recompensar seus liderados, porém conservam o status quo.

• Transformacional ou transformadora: é composta por líderes

visionários preocupados em direcionar seus liderados rumo à
mudança.

As organizações estão precisando com urgência de líderes

transformadores.

Precisamos nos ater ao fato de que as lideranças transacionais e

transformacionais não devem ser vistas como abordagens opostas. A
liderança transacional serve de base para a transformacional, pois esta
última produz um nível maior de esforço e desempenho por parte dos
liderados.

Também não podemos dizer que o líder transformacional é

puramente carismático, pois além de carisma, ele tenta desenvolver nos
seus liderados a capacidade de questionar as visões já estabelecidas e
aquelas colocadas pelo líder.

Liderança Transformacional
O conceito de liderança transformacional foi inicialmente introduzido
pelo especialista em liderança James MacGregor Burns em 1978 e como
o próprio nome diz, está relacionada com transformações dentro das
organizações.
 Gestão de Equipes 43

A liderança transformacional tem como finalidade o desenvolvimento

de esforços para que os liderados obtenham maior satisfação e motivação
no trabalho, sendo o líder transformacional um visionário, que procura
capacitar as pessoas a desenvolverem seu autocontrole e os desafia de
modo a adaptar seus comportamentos em busca de resultados. O líder é
um agente de transformações.

Os líderes transformacionais são conhecidos por capacitar e inspirar

sua equipe a sempre inovar, além de serem motivadores e trabalharem
com metas altas e desafiadoras, suas equipes possuem melhor
desempenho e satisfação na realização dos objetivos.

É um estilo que dá autonomia aos liderados, estimulando-os

a “pensar fora da caixa”, ao mesmo tempo em que os influencia a uma
mudança de consciência a respeito do que é importante, não constituindo
uma troca de produtos entre líder e liderados. O líder realmente se esforça
para elevar seu potencial de trabalho, assim como para atingir níveis
elevados de ética e moral.

Os riscos assumidos pelos líderes transformacionais são

compartilhados com seus liderados e consistentes com seus princípios,
valores e conduta ética. Desta maneira, conseguem não só maior união
dos seguidores como também mudar suas opiniões e objetivos, porque
são confiáveis, admirados, respeitados e preocupados mais com as
necessidades da equipe do que com as suas próprias.

Alguns fatores estão associados com a liderança transformacional

e entre elas, podemos citar:

• Carisma: considerado comportamento crítico para o modelo

transformacional de liderança.

• Estimulação intelectual: o líder que promove esse fator em seus

liderados promove a inteligência, a lógica, a racionalidade e uma
maior competência para resolver problemas, estimulando que
velhos problemas sejam vistos sob uma nova perspectiva. Os
liderados, assim, se tornam mais inovadores e criativos.
44 Gestão de Equipes

A conceitualização mais recente da liderança transformacional

divide carisma em componentes atribuídos ao comportamento idealizados
de influência.

Criticar ou ridicularizar publicamente os membros por erros não

existe para o líder que estimula intelectualmente seus seguidores.

• Motivação inspiracional: um líder inspirador fala com otimismo e

entusiasmo. Esse é um fator que geralmente acompanha o carisma
e se caracteriza pela motivação que o líder promove, individual
e coletivamente, para comunicar grandes expectativas, prover
sentido, encorajar seus seguidores e desafiá-los a ver o futuro.

• Consideração individual: esse líder presta atenção nas diferenças

individuais da sua equipe e direciona seu treinamento baseado na
necessidade de cada um. Cada membro da equipe é desenvolvido
para atingir seu máximo potencial.

O que podemos concluir é que um líder transformacional tem o

poder de conduzir a organização a um patamar mais elevado.

Liderança Transacional
A liderança transacional se baseia em objetivos, onde o líder organiza
as tarefas e as metas de modo que de fato sejam atingidas. Recompensas
são oferecidas a partir do desempenho. O que torna o líder eficaz, nesse
caso, é a habilidade em obter resultados a partir de planejamento e
organização. Seu desdobramento se dá em quatro dimensões:

• Recompensa contingencial: o líder estabelece as expectativas e

dá recompensas quando os objetivos são alcançados.

• Administração por exceção (ativa): o líder especifica os padrões

e normas a serem seguidos e a constituição de um desempenho
ineficaz. É um estilo que monitora com freqüência os desvios e
erros, aplicando punições e ações corretivas.

• Administração por exceção (passiva): o líder espera o surgimento

dos problemas para agir ou adotar algum tipo de ação.
 Gestão de Equipes 45

• Laissez-faire: é típico de líderes que evitam fazer acordos,

estabelecer expectativas e fornecer metas ou padrões de
desempenho a serem alcançados pelos seus liderados.

Liderança Carismática
A teoria da liderança carismática diz que liderados quando
observam determinados comportamentos no seu líder, costumam atribuir
à ele atividades extraordinárias ou heroicas.

Alguns estudos identificaram cinco características que diferenciam

os líderes carismáticos dos não-carismáticos:

1. Visão e articulação: o líder carismático tem uma visão (expressa

como uma meta idealizada) que propõe um futuro melhor do que
o status quo, além de serem capazes de esclarecer a importância
da visão em termos que todos compreendam.

2. Risco pessoal: o líder carismático está disposto a correr riscos

pessoais e a se submeter ao auto sacrifício para atingir sua visão.

3. Sensibilidade ao ambiente: o líder carismático é capaz de avaliar

de maneira realística as limitações ambientais e os recursos
necessários para a realização da mudança.

4. Sensibilidade para as necessidades dos liderados: o líder

carismático percebe as capacidades do outros e é sensível às
suas necessidades e sentimentos.

5. Comportamento não-convencional: o líder carismático se envolve

em comportamentos que são percebidos como novidades e que
vão de encontro às normas estabelecidas.

A influência do líder carismático é um processo composto por

cinco etapas:

1. O líder articula uma visão atraente, que dá sentido de continuidade

para os liderados, vinculando o presente ao futuro da organização.

2. O líder comunica suas expectativas de alto desempenho e

expressa a confiança de que seus liderados vão atingi-la.
46 Gestão de Equipes

3. A autoestima e a autoconfiança dos liderados são despertadas.

4. O líder comunica (palavras e ações) um novo sistema de valores,

oferecendo um exemplo de comportamento a ser seguido.

5. O líder demonstra coragem e convicção em relação à sua

visão, através de auto-sacrifício e de comportamentos não-
convencionais.

Você deve ter percebido que a palavra-chave para o líder

carismático é “visão”. Mas sabe por qual motivo? A visão aproveita a
energia e as emoções das pessoas e se devidamente articulada, pode
gerar entusiasmo e compromisso para o ambiente de trabalho. As visões
devem ser capazes de criar possibilidades inspiradoras e únicas e devem
ser percebidas como desafiadoras, mas não impossíveis. Uma visão não
terá sucesso se não for capaz de oferecer ao líder e aos liderados uma
imagem melhor do futuro, enquanto aquelas mais claramente articuladas
e com poderoso imaginário, serão aceitas e adotadas mais facilmente.

Agora você deve estar se perguntado, é possível adquirir carisma?

Alguns especialistas acreditam que as pessoas podem ser treinadas para
ter comportamentos carismáticos, se seguirem um processo de três
etapas:

• A pessoa precisa desenvolver uma aura de carisma e manter uma

visão otimista, usando a paixão como catalisadora de entusiasmo.
Deve comunicar-se não só através de palavras, mas também com
o corpo.

• A atração entre as pessoas é criada através de um vínculo de

inspiração.

• Quando a pessoa mexe com a emoção dos outros, traz a tona todo
o potencial dela.

Exemplo: pesquisadores treinaram estudantes de administração

a “fazerem papel de carismáticos”, os instruindo a articular uma meta
abrangente, comunicar suas expectativas demonstrando confiança na
capacidade dos liderados em atingir os objetivos e mostrando empatia
para com as necessidades deles. Para melhorar ainda mais a energia e
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a dinâmica do carisma, eles evocaram características carismáticas não-

verbais como caminhar e sentar na borda das mesas dos liderados, se
curvar em direção à eles, fazer contato visual direto, mantendo feições
animadas com postura relaxada. Como resultado, os pesquisadores
descobriram que os estudantes foram capazes de aprender a projetar
carisma e os liderados obtiveram melhor desempenho nas tarefas, se
adequaram melhor ao trabalho, ao líder e à equipe, quando comparados
com outros liderados sem líderes carismáticos.

Contras da Liderança Carismática

Estudos revelaram que a eficácia da liderança carismática pode ser
situacional e que nem sempre é necessária para se atingir altos níveis de
desempenho dos liderados. Podendo até dizer que o carisma é apropriado
quando a tarefa tem componente ideológico, alto grau de incerteza ou
tensão.

Líderes Modernos
O que dizer dos líderes da atualidade, os chamados líderes
modernos? Os líderes modernos podem exercer os seguintes estilos de
liderança:

• Líderes visionários: despertam a “visão” da sua equipe.

• Líderes inspiradores: além de inspirar as pessoas, fazem

importantes reflexões.

• Líderes estimuladores: incentivam e convidam os membros da

equipe a aprimorarem suas habilidades e talentos.

• Líderes intelectuais: fornecem estudos, pesquisas, sobre aquilo

que querem transmitir.

• Líderes por objetivos: utilizam a ferramenta motivacional, além de

metas em parceria com todos os membros da equipe.

• Líderes por recompensa: estimulam recompensas pelas vitórias e

sucessos de sua equipe.
48 Gestão de Equipes

• Líder carismático: inspira em seus liderados a confiança. É visto por

seus liderados como alguém que possui qualidades excepcionais.

• Líder educativo: costuma dar o exemplo e seus liderados têm uma

relação de responsabilidade com o trabalho.

• Líder inspirador: aquele que raramente precisa dar ordens a seus

liderados, eles se sentem atraídos pela figura do líder e estão
dispostos a fazer o que é necessário.

Baseado nos estilos modernos de liderança podemos entender

claramente que o líder precisa do liderado e vice-versa. Porém, o líder
precisa fazer a diferença, com demonstrações de ética, força de vontade
e moral.

O que os estudos da área têm feito é tentar entender os mecanismos

de influência entre líderes e liderados, com o objetivo de desenvolver
habilidades de liderança em gerentes para torná-los mais eficazes quando
precisarem direcionar pessoas.

Uma das maiores tendências atuais é a auto-gestão, que vem

exigindo dos gerentes muito mais habilidades de liderança do que dos
seus poderes de chefe, mostrando que a liderança pode não ser uma
variável tão importante ou decisiva para o sucesso de uma organização.

SAIBA MAIS

Quer saber mais sobre líderes modernos, Clique aqui.

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RESUMINDO:

E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu

mesmo tudinho? Agora, só para termos certeza de que
você realmente entendeu o tema de estudo desse
capítulo, vamos resumir tudo o que vimos. Você deve
ter aprendido que as teorias processuais têm como ideia
central a preocupação com os processos de liderança, as
maneiras como se desenvolvem as relações entre líderes e
liderados. Esta teoria define a liderança transformacional e a
transacional como sendo: transacional são líderes eficientes,
focados em valorizar, apreciar e recompensar seus
liderados, porém conservam o status quo. Transformacional
ou transformadora: é composta por líderes visionários
preocupados em direcionar seus liderados rumo à
mudança. A teoria da liderança carismática diz que liderados
quando observam determinados comportamentos no seu
líder, costumam atribuir à ele atividades extraordinárias ou
heroicas. Os líderes modernos podem exercer os seguintes
estilos de liderança: visionários, inspiradores, estimuladores,
intelectuais, por objetivos, por recompensa, carismáticos,
educativos e inspiradores.
50 Gestão de Equipes

REFERÊNCIAS
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organizações / Idalberto Chiavenato, 8. ed. Rio da Janeiro: Elsevier, 2009.

CHIAVENATO, I. Introdução à teroria geral da administração: uma

visão abrangente da moderna administração das organizações / Idalberto
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INÁCIO, S. R. L. O Perfil do Líder Através da Teoria 3-D da Eficácia

de liderança. 2013. Disponível em: http://bit.ly/2GVRn5C. Acesso 14 jan.
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