RESTRUKTURISASI PEMERINTAHAN

( PT.KAI )

Disusun oleh kelompok 3:

Aisyah Islamatasya Tenry

Nur Fadillah

Nurul Najmiatul Islamiyati

Rezky Amaliya

Muh. Fikri Syahputra

PROGRAM STUDI

ADMINISTRASI BISNIS SEKTOR PUBLIK

4A
 BAB I

PENDAHULUAN

Perubahan akan terjadi pada berbagai bidang kehidupan, baik individu, kelompok
masyarakat, lembaga, organisasi, termasuk perusahaan. Perubahan yang dimaksud meliputi
misalnya perubahan dalam perilaku, perubahan dalam sistem nilai, perubahan dalam metode dan
cara bekerja, perubahan dalam peralatan yang digunakan, perubahan dalam cara berfikir, dan
perubahan dalam hal bersikap. Perubahan juga bisa bermakna melakukan hal-hal dengan cara
baru, memasang sistem baru, mengikuti prosedur-prosedur manajemen baru, penggabungan,
melakukan reorganisasi, atau terjadinya peristiwa yang sangat mengganggu dan sangat
signifikan. Perubahan dalam organisasi sangat penting dilakukan agar perusahaan dapat
mempunyai daya saing, beradaptasi dengan pembaharuan dan meningkatkan keuntungan serta
memperkecil kerugian sehingga perusahaan dapat bertahan dan tetap ada dalam interaksi dengan
lingkungan luar.

Salah satu perusahaan yang melakukan perubahan adalah PT Kereta Api Indonesia (PT
KAI). Berbagai inovasi digagas oleh direktur PT KAI demi memberikan pelayanan yang terbaik.
Sebenarnya perubahan dan inovasi oleh PT KAI ini merupakan bagian dari self renewing system
yakni sebuah sistem yang mempunyai mekanisme memperbarui dirinya sendiri sesuai
perkembangan lingkungan internal dan eksternalnya. Perubahan yang dilakukan PT KAI juga
merupakan upaya untuk meningkatkan kualitas perusahaan, upaya dalam menghadapi
persaingan, perubahaan lingkungan dan terkologi serta banyak lagi alasan lainnya.
 BAB II
STUDI PUSTAKA

A. Konsep Perubahan

1. Perubahan Organisasi
Perubahan adalah sesuatu yang biasa terjadi dalam sebuah organisasi. Menurut Kurt
Lewin dalam Coram dan Bernard (2001) perubahan organisasi merupakan suatu proses yang
sistematis yakni perubahan dari sebuah topik yang hanya menarik untuk beberapa akademisi dan
praktisi menjadi suatu topik yang menarik untuk para eksekutive perusahaan untuk kelangsungan
hidup organisasi. Perubahan dalam organisasi dibedakan ke dalam dua jenis, antara lain :

a. Perubahan operasional,
yaitu perubahan yang bersifat parsial dan umumnya tidak menimbulkan dampak yang besar bagi
unit-unit lain. Misalnya perubahan kemasan produk dan seragam karyawan.

b. Perubahan strategis,
yaitu perubahan yang menimbulkan dampak luas dan memerlukan unit-unit terkait, atau bahkan
seluruh komponen perusahaan. Jika satu komponen diubah maka komponen yang lain akan ikut
berubah. Macam-macam perubahan strategis antara lain :
 Perubahan budaya dan nilai-nilai dasar perubahan.
 Perubahan arah/fokus bisnis.
 Perubahan cara kerja untuk meningkatkan efisiensi, peningkatan penghasilan (revenue)
atau pemakaian sumber daya-sumber daya.
Bagi daft (2004), perubahan strategis adalah sebuah perubahan yang cenderung radikal, dan
perubahan operasional di nilai tak ubahnya sebagai perubahan incremental.

Perubahan incremental adalah perubahan yang secara kontinyu dilakukan suatu organisasi untuk
memelihara keseimbangan umum organisasi. Biasanya perubahan seperti ini dilakukan terbatas
pada salah satu bagian organisasi dan dampaknya relatif hanya di rasakan oleh bagian itu sendiri.
Misalnya, perbaikan mesin-mesin (introduksi mesin-mesin baru yang lebih efisien, lebih
fleksibel).

Perubahan radikal cenderung mengubah referensi, arah, dan kebijakan organisasi. Biasanya
perubahan ini mentransformasi seluruh bagian institusi. Misalnya, perubahan struktur organisasi
dari vertical-fungsional menjadi matrix, horizontal-teamwork.

2. Kekuatan yang Mendorong Perubahan

Kekuatan-kekuatan lingkungan dimana organisasi mereka beroperasi secara konstan

berubah dan mereka harus beradaptasi dengan perubahan-perubahan itu agar tetap survive.
Perubahan-perubahan yang terjadi pada organisasi ditimbulkan oleh aneka macam kekuatan
eksternal dan internal, yang sering kali berinteraksi hingga mereka saling memperkuat satu sama
lainnya. Menurut Kinicki dan Kreitner (2003) perubahan dapat dipicu oleh faktor-faktor :

a. Faktor eksternal, pemicunya :

 Karakteristik demografi, yang terdiri dari usia, pendidikan, gender, dan migrasi.
 Peningkatan teknologi, berupa otomatisasi industry dan perkantoran.
 Perubahan pasar, terdiri atas merger dan akuisisi.
 Tekanan sosial dan politik, seperti terjadinya perang, krisis nilai dan krisis
kepemimpinan.
b. Faktor internal, pemicunya :
 Masalah sumber daya manusia, berupa peningkatan kebutuhan
 Ketidakpuasan kerja
 Produktivitas
 dan lain-lain.
B. Perubahan yang Terjadi di PT. KAI

1. Perubahan Identitas (Rebranding)

Perubahan Identitas atau rebranding artinya perubahan pada nama, logo, slogan dari
perusahaan. Perubahan logo pada PT KAI diinstruksikan oleh Ignasius Jonan selaku Direktur
Utama PT KAI yang baru untuk mengawali langkah PT KAI ke dalam tingkat yang lebih tinggi
lagi. Beliau bertanggungjawab atas kinerja PT KAI dan ingin menyebarkan semangat baru
kepada semua insan PT KAI. Selama ini beliau melihat PT KAI cenderung bergerak lambat dan
stagnan karena masih dibantu oleh dana negara, sehingga sulit untuk berkembang. Beliau merasa
sudah saatnya PT KAI bergerak mandiri. Oleh karena itu, semangat “Bangun dan Lari!” segera
disuarakan oleh beliau untuk menyadarkan semua insan PT KAI bahwa sudah sepantasnya PT
KAI sebagai perusahaan jasa kereta api terbesar bergerak cepat dan mandiri tanpa bantuan
pemerintah. Penyuaraan semangat baru ini ditandai dengan perubahan logo yang diresmikan
pada tanggal 28 September 2011, tepat pada hari ulng tahun PT KAI yang ke 66.
Selain itu, perubahan ini juga dilatarbelakangi oleh rencana pemerintah yang akan
mendatangkan perusahaan swasta untuk masuk dalam industri perkeretaapian Indonesia,
sehingga persaingan dalam memberi pelayanan terbaik akan terwujud dan monopoli perusahaan
yang terjadi akan berakhir. Oleh karena itu, perubahan logo ini menjadi salah satu realisasi dari
semangat “Bangun dan Lari!” yaitu sebuah langkah cepat yang diambil oleh PT KAI untuk
mewaspadai adanya persaingan yang ketat dari perusahaan swasta lain dengan cara
memperlihatkan citra yang lebih baik kepada masyarakat dengan lebih awal sebelum perusahaan
swasta datang. Tujuan Perubahan Logo PT KAI Tujuan umum dari perubahan logo itu sendiri
adalah PT KAI ingin menunjukkan kepada masyarakat luas bahwa PT KAI sudah berubah. PT
KAI melakukan perubahan dalam bentuk restrukturisasi dan reformasi, sehingga berpengaruh
dalam perubahan nilai, mindset serta budaya kerja dalam PT KAI itu sendiri.
Perubahan logo dan nama yang terjadi pada PT. KAI terjadi beberapa kali:
2. Perubahan Teknologi

a. Teknologi Self Check In

Setelah adanya sistem pemesanan tiket secara online, selanjutnya perubahan teknologi
yang dilakukan oleh PT. KAI diantaranya adalah memberlakukan sistem ‘Self Check In’ atau
cetak tiket secara mandiri. Hanya dengan memasukkan nomer booking dan nomor identitas atau
KTP, kemudian stasiun keberangkatannya, penumpang yang telah membeli tiket secara online
atau melalui minimarket, bisa langsung mencetak tiketnya sendiri lewat printer atau mesin
pencetak yang ada tanpa perlu antri di loket. Layanan self check in ini memudahkan pengguna
KA dalam mendapatkan tiket. Penumpang yang sudah memesan tiket di cannel eksternal atau
agen resmi dan sudah mendapatkan kode booking tidak perlu lagi antri di loket stasiun, bisa
mencetak sendiri di sistem self check tersebut. Saat ini sistem ini baru tersedia di beberapa
Stasiun besar di Indonesia.
Perubahan sistem yang dilakukan oleh PT KAI ini merupakan perubahan strategis,
dimana terdapat perubahan cara kerja untuk meningkatkan efisiensi, peningkatan penghasilan
(revenue) dan pemakaian sumber daya teknologi untuk menerapkan sistem baru tersebut.

b.  Aplikasi KAI Acess

PT. Kereta Api Indonesia (Persero) terus berinovasi diiringi dengan perkembangan
teknologi dengan tujuan memenuhi harapan pelanggannya. Salah satunya dengan pengembangan
layanan kemudahan dalam membeli tiket. Tidak dapat dipungkiri kebutuhan masyarakat
terhadap teknologi menjadi salah satu kebutuhan yang harus dipenuhi sehingga hal tersebut
menjadi peluang PT. KAI untuk menginovasi produk layanan jasanya, yakni dengan
meluncurkan aplikasi KAI Access pada tahun 2014.
Aplikasi KAI Access ini pernah dibuat sebelumnya pada tahun 2011 dengan nama
KABILA atau Kereta Api Mobile Application. Kabila menggunakan teknologi sms base sesuai
dengan teknologi yang sedang berkembang saat itu. Para pengguna Kabila dapat mengakses
informasi jadwal, tarif, lokasi serta berita – berita seputar PT. KAI. Kemudian aplikasi tesebut
berkembang pada tahun 2013 dengan diluncurkannya ‘Kereta Api Indonesia’ Official mobile
Application untuk pengguna Blackberry. Aplikasi tersebut diperbaharui dengan fitur pemesanan
tiket via online.
Maraknya pengguna android, IOS dan Mobile phone membuat aplikasi tersebut
melebarkan pasar untuk dapat di digunakan pada berbagai smartphone pada tahun 2014, dengan
nama KAI Access. Tampilan latarnya biru dan orange seperti logo PT. KAI, aplikasi ini siap
digunakan. Fitur – fitur yang ditampilkan menarik dan user friendly sehingga para pengguna
tidak sulit untuk menggunakan aplikasi ini.
Fitur yang ditawarkan pada aplikasi ini diantaranya Booking Ticket, Schedule, Booking
Check, History, Profile, News, Map, dan About. Fitur unggulan aplikasi ini yaitu ‘Booking
Ticket’ yang terletak pada pojok kiri atas tampilan. Pada fitur ini, pengguna dapat melakukan
pemesanan tiket hingga proses pembayaran. Lalu fitur ‘Schedule’ adalah fitur yang memudahkan
pengguna untuk melihat jadwal kereta, namun apabila jadwal tersebut sesuai dapat dilanjutkan
dengan menu pemesanan dan pembayaran tiket kereta. Fitur ‘Booking Check’ berguna untuk
melihat kembali detail tiket yang sudah dipesan. Sedangkan pada fitur ‘History’ yakni untuk
melihat aktifitas pemesanan atau pembelian tiket kereta. Menu ini akan menampilkan 10 riwayat
pemesanan terakhir. Sedangkan pada ‘Profile’, digunakan untuk melihat data pribadi pemesan
(nama, no. ID, No HP, alamat, jenis kelamin, tanggal lahir) yang akan digunakan untuk data
pemesanan. Fitur News digunakan untuk memberikan berita yang otomatis terhubung dengan
website corporate, fitur ini memunculkan 10 berita terakhir sehingga pemesan akan selalu
mendapatkan Informasi perkembangan PT. KAI. Lalu fitur ‘Map’ digunakan untuk untuk
melihat peta stasiun terdekat dari posisi pemesan. Fitur yang terakhir yaitu ‘About’, merupakan
informasi mengenai daftar waktu dari stasiun asal dan tujuan KA, syarat dan ketentuan
pemesanan ticket, dan lain – lain.

3. Perubahan Layanan
Pada tahun 2009, PT KAI melakukan restrukturisasi terhadap 4 layanan yaitu pelayanan,
keamanan, kenyamanan, dan ketepatan waktu. Perubahan yang dilakukan olek PT KAI ini
merupakan perubahan strategis yang cenderung radikal karena melakukan perubahan arah/focus
bisnis. Bererapa perubahan layanan yang terjadi antara lain:
a. Pelayanan
Dulu Pelayanan dalam pembelian tiket kereta api masih terjadi antrian panjang yang
kadang dapat menghambat proses pembelian tiket. Sehingga banyak praktik percaloan yang
menjual tiket kereta api, serta penumpang dapat naik kereta api tanpa menggunakan tiket tetapi
langsung membayar di dalam kereta api kepada kondektur, sehingga banyak terjadi kebocoran
terhadap pendapatan PT KAI.
Namun sekarang, Perusahaan melakukan perubahan pelayanan berupa pelayanan
pembelian tiket kerata api, pembelian tiket kereta api sekarang lebih mudah dan menghindari
berbagai antrian panjang, tiket dapat dibeli tanpa harus ke stasiun kereta api, tetapi sudah tersedia
di indomart, menggunakan ponsel, menghilangkan calo dalam pembelian tiket, sehingga tidak
ada penumpang gelap dan jumlah penumpang sesuai kapasitas. Selain pelayanan dalam
pembelian tiket, perusahaan juga melayani penumpang sesuai dengan kebutuhan penumpang.

b. Kenyamanan
Sebelumnya, dalam memelihara kenyamanan pelanggan juga masih kurang, terlihat dari
masih banyaknya yang berjualan di dalam kereta api, banyaknya penumpang gelap, penumpang
melebihi kapasitas, merokok di dalam kereta, dan lain sebagainya, itulah sebagian keluhan
penumpang yang membuat mereka tidak nyaman di dalam kereta.
Perubahan dalam menunjang kenyamanan penumpang, perusahaan merubah berbagai
keluhan-keluhan yang dirasakan penumpang yaitu dengan menertibkan Pedagang Kaki Lima
(PKL) di dalam kereta, menertibkan penumpang gelap, membatasi penumpang sesuai kapasitas
sehingga penumpang jarak jauh dilarang berdiri, serta menertibkan atau memberikan larangan
merokok di dalam kereta.

4. Perubahan Struktur Organisasi

Perubahan struktur organisasi di PT KAI terlihat dari bentuk struktur organisasi yang
konvensional menjadi lebih modern, atau dari yang tidak banyak pembagian-pembagian menjadi
lebih banyak pembagian, bisa dikatakan bentuk struktur organisasinya lebih gemuk. Perubahan
yang paling terlihat saat pengangkatan Ignatius Jonan menjadi direktur utama di Tahun 2009.
Pada saat itu susunan PT. KAI banyak yang berubah serta banyak perubahan mengenai berbagai
kebijakan didalamnya.
5. Perubahan Fasilitas

Fasilitas yang ada dalam menunjang kebutuhan konsumen PT.KAI pun banyak yang
dirubah/ diperbaharui. Contohnya kursi untuk kelas ekonomi yang mulanya usang, diperbaharui
menjadi bagus, rapi dan nyaman digunakan.
Dan pada bulan Agustus 2016, PT. KAI membeli unit-unit kereta baru untuk kelas
ekonomi. Sehingga aka nada fasilitas tambahan seperti AC, TV serta colokan listrik yang
mulanya tidak ada.

6. Perubahan SDM

Menurut data yang dikeluarkan oleh PT. KAI di website mengenai profil SDM PT. KAI
setidaknya terdapat lima perubahan mendasar dalam sistem manajemen SDM Perseroan, yaitu
perubahan sistem remunerasi, meniadakan senioritas, perekrutan (pro hire), penegakan hukum,
dan pengembangan SDM. Dari keseluruhan pegawai PT. KAI sebanyak 27.030 orang , 24.393
pegawai berstatus organik dan 1.226 berstatus Pegawai Kontrak Magang (PKM). Komposisi
tidak termasuk 7 Dewan Komisaris, 10 Dewan Direksi dan 1.359 berstatus Perjanjian Kerja
Waktu Tertentu (PKWT). Pada tahun 2013 terjadi peningkatan jumlah pegawai lulusan SMA ke
atas. Peningkatan tertinggi pada lulusan perguruan tinggi Strata 1 sebesar 27% menjadi 1.033
pegawai dari 809 pegawai pada tahun 2012. Sementara itu lulusan SMP ke bawah turun. Jumlah
pegawai lulusan SD turun 21% dari menjadi 2.269 pegawai dari tahun 2012 sejumlah 2.886
pegawai. Dalam pengelolaan SDM tersebut, tingkat keluar masuk (turnover) pegawai menjadi
perhatian perseroan. Pada tahun 2013 terdapat penambahan 1.354 pegawai dan pengurangan
pegawai 1.456 orang. Penambahan pegawai merupakan hasil perekrutan. Pengurangan pegawai
disebabkan pegawai pensiun normal, pensiun dini, pengunduran diri, meninggal dunia, atau
pensiun dikarenakan menjadi direksi.

Dengan kata lain, kali ini PT. KAI berhasil mengimplementasikan doktrin NPM ‘penghematan
yang lebih tinggi dalam penggunaan sumberdaya’.

Data stastistik mengenai komposisi pegawai PT. KAI 2009 - 2013 berdasarkan pendidikan :

Status Pendidikan Karyawan PT. KAI

Tahun
Pendidikan
2008 2009 2010 2011 2012

SD 7922 6845 5717 4017 2886

SMP 6845 7013 6728 3946 3415

SLTA/SMA 9771 12801 13019 18915 19507

D3 449 360 355 323 340

S1 452 561 627 612 809

S2 93 78 74 80 73

S3 - - - - -

Dari data diatas, terlihat bahwa tahun 2009 terdapat kenaikan jumlah pegawai baik
lulusan SD-SLTA, namun mengalami penurunan pegawai dengan tingkat pendidikan D3-S2.
Meskipun selalu peningkatan jumlah pegawai dari SD-SLTA, namun D3-S2 terjadi penurunan.
Beberapa kritikan memang ada karena SDM dari PT. KAI terhitung rendah dengan lulusan
SLTA mendominiasi, tetapi manajemen PT. KAI dalam merekrut pegawai lebih melihat kinerja,
dedikasi, integritas, siap bekerja keras dan kompetensi dibandingkan hanya titel pendidikan.

7. Perubahan dari Segi Bisnis atau Usaha Perusahaan

Seiring bertambah banyaknya persaingan di dunia bisnis terutama jasa transportasi,
perusahan PT Kereta Api Indonesia (Persero) mulai mengembangkan usahanya dengan
mendirikan berbagai anak perusahaan serta bekerja sama dengan perusahaan lain.
Perusahaan – perusahaan tersebut diantaranya adalah sebagai berikut:

a. Reska Multi Usaha

PT Reska Multi Usaha adalah anak perusahaan PT Kereta Api Indonesia bergerak dalam bidang
usaha Restorasi KA, Service On Train (SOT), Jasa Boga (Catering), Resto & Cafe, Parkir,
Housekeeping, On Trip Cleaning (OTC), Cuci Kereta, RES-TV dan Pendukung Kenyamanan.
Perusahaan ini berkantor pusat di Bandung.

b. PT KAI Commuter Jabodetabek

PT KAI Commuter Jabodetabek adalah salah satu anak perusahaan di lingkungan PT Kereta Api
Indonesia yang mengelola KA Commuter Jabodetabek. Tugas pokok perusahaan yang baru ini
adalah menyelenggarakan pengusahaan pelayanan jasa angkutan kereta api komuter dengan
menggunakan sarana Kereta Rel Listrik di wilayah Jakarta, Bogor, Depok, Tangerang (Serpong)
dan Bekasi (Jabodetabek) serta pengusahaan di bidang usaha non angkutan penumpang.

c. PT KA Pariwisata
PT KA Pariwisata adalah anak perusahaan PT Kereta Api Indonesia bertujuan untuk
menyediakan barang atau jasa yang bermutu tinggi dan berdaya saing kuat di pasar dalam
wilayah Indonesia di bidang pariwisata kereta api, dan kegiatan usaha yang mendukung
pariwisata kereta api dengan menerapkan prinsip-prinsip Perseroan Terbatas. Perusahaan ini
berkantor pusat di Jakarta, di Gedung Jakarta Railway Center.

d. PT Railink
Kegiatan usaha yang dijalani PT Railink yakni pengoperasian, pengelolaan dan pengusahaan
kereta api bandara, pengembangan dan pengelolaan stasiun kereta api di bandara dan di pusat
kota, pengadaan dan pemeliharaan sarana dan prasarana kereta api, pembangunan prasarana
kereta api, konsultasi dan desain sistem perkeretaapian, pengusahaan jasa lainnya yang
menunjang usaha-usaha pokok. PT Railink mengoperasikan Bandara Kuala Namu – Medan.
Perusahaan ini berkantor pusat di Jakarta dan sedang mengembangkan pembangunan KA
Bandara Soekarno Hatta Tangerang yang direncanakan rampung akhir 2015.

e. PT Kereta Api Logistik (KALOG)

PT Kereta Api Logistik adalah anak perusahaan PT Kereta Api Indonesia yang memiliki usaha di
bidang layanan distribusi logistik berbasis kereta api. Fungsi dan peran kontributif KALOG
terhadap jasa layanan yang telah disediakan oleh induknya adalah sebagai pencipta nilai tambah
(value creator) sepanjang rantai nilai (value chain) layanan distribusi logistik, termasuk layanan
yang telah disediakan oleh PT. Kereta Api Indonesia (Persero), seperti angkutan barang dan
pergudangan. Perusahaan ini berkantor pusat di Jakarta.

f. KA Property Management
PT KA Property Management memiliki usaha di bidang pengelolaan aset/properti perkeretaapian
milik PT. Kereta Api Indonesia (Persero) maupun pihak lainnya dengan tujuan mengoptimalkan
pemanfaatan serta memberikan nilai tambah aset/properti tersebut guna memenuhi standar mutu
terbaik dengan menerapkan prinsip-prinsip Perseroan Terbatas. Perusahaan ini berkantor pusat di
Jakarta.

C. Faktor Pemicu Perubahan

1. Faktor Kepuasan Pelanggan

Pergantian Direksi pada tahun 2009 membuat perusahaan menjadi semakin giat dalam
melakukan banyak perubahan dan perbaikan dalam berbagai aspek bisnis perusahaan, mulai dari
perubahan struktur organisasi yang semula konvensional menjadi lebih modern, revitalisasi
asset-asset perusahaan, pembenahan prosedur perusahaan, pengelolaan SDM perusahaan secara
menyeluruh, dan lain-lain. Sebelumnya, kereta api dan stasiun di Indonesia identik dengan
kekumuhan dan kesemrawutan, banyak keluhan dari masyarakat akan buruknya pelayanan PT
KAI (DetikNews, 2011). Ditambah pula dengan adanya tekanan publik terkait dengan keamanan
dan kenyamanan serta keselamatan transportasi kereta api. Namun, PT KAI belum juga
menanggapi keluhan dari masyarakat untuk memperbaiki pelayanannya. Beberapa hal inilah
yang menyebabkan PT KAI harus membuat perubahan – perubahan yang mampu membuat
sistem operasional menjadi lebih baik.

2. Faktor Laba dan Rugi

Ketidakpercayaan masyarakat atas apa yang sudah diutarakan sebelumnya mengakibatkan rugi
dalam beberapa tahun. Itulah yang menjadi salah satu faktor pemicu perubahan di PT. KAI. PT.
KAI mengharapkan kondisi keuangannya membaik setelah dilakukan perubahan.

D. Hambatan dalam Proses Perubahan

Dalam proses perubahan di PT Kereta Api Indonesia (Persero), terjadi pertentangan baik
pertentangan dari pihak internal maupun dari pihak eksternal, hal tersebut merupakan hambatan
tersendiri dalam proses perubahan di PT KAI (Persero).

1. Pihak Internal

Pihak internal merupakan orang-orang yang berada didalam organisasi atau perusahaan yang
berhubungan langsung dengan organisasi atau perusahaan. Pihak internal di PT KAI sendiri
seperti karyawan perusahaan, tidak sedikit melakukan penolakan, karena menurut mereka
perubahan tersebut akan berdampak bagi mereka, baik berdampak terhadap tingkat kesulitan
kerja, waktu kerja, dan lain-lain. Waktu perubahan yang relatif cepat, sehingga karyawan tidak
mampu atau tidak bisa mengimbangi perubahan yang sudah ditetapkan oleh pimpinan, sehingga
tidak sedikit karyawan perusahaan yang tidak bisa mengikuti perubahan, akibatnya mereka
tersingkirkan dengan pensiun dini atau bahkan dipecat oleh perusahaan apabila karyawan
tersebut menghambat proses perubahan, tentunya pemecatan tersebut secara proporsional atau
pemecatan dilakukan ketika sudah memenuhi syarat karyawan tersebut harus dikeluarkan.

2. Pihak eksternal
Pihak eksternal merupakan orang-orang yang berada di luar organisasi. Pihak eksternal tersebut
seperti masyarakat, masyarakat belum cukup tau bahwa perusahaan sedang melakukan
perubahan, sehingga perusahaan butuh waktu panjang untuk mengsosialisasikan kepada
masyarakat tentang perubahan yang dilakukan perusahaan PT KAI.

Salah satu contoh hambatan yang terjadi salah satunya tentang perubahan teknologi yang
dilakukan PT KAI untuk penjualan tiketnya yaitu menggunakan sistem ‘Self Check In’ atau
cetak tiket secara mandiri, ada beberapa hambatan yang dihadapi oleh perubahan ini, diantaranya
adalah :
1. Sistem ‘Self Check In’ atau cetak tiket secara mandiri belum menyeluruh di semua
stasiun di seluruh Indonesia, hanya ada di beberapa stasiun besar saja.
2. Sistem ‘Self Check In’ belum tersosialisasikan di semua kalangan masyarakat.
3. Banyak pengguna kereta api yang masih bingung menggunakan sistem ini, dikarenakan
memang karena sistem ini masih tergolong baru dan butuh pembelajaran untuk semua
masyarakat yang akan menggunakannya.
Itulah beberapa hal yang membuat perubahan untuk menggunakan sistem ‘Self Check In’ atau
cetak tiket secara mandiri ini belum dilakukan secara menyeluruh.

E. Dampak Perubahan
Bagi PT. KAI sendiri perubahan-perubahan yang dilakukan sangat berdampak positif dalam hal
keuangan. Ditandai dengan kenaikan laba yang signifikan dari tahun ke tahun.
Laba Rugi PT. KAI dari tahun ke tahun dapat dilihat dari table berikut:
Laba Rugi PT. KAI

Biaya tenaga kerja, gaji Laba / Rugi

No. Tahun Keterangan
tunjangan dll. (Rp) Perusahaan

 1 2007   N/A  -38.6 Milyar  Rugi

 2 2008  900 Milyar  -82.6 Milyar  Rugi

 3 2009   1600 Milyar 154 Milyar  Untung

 4 2010   1900 Milyar 210 Milyar  Untung

 Laba Rugi PT. KAI

Biaya tenaga kerja, gaji Laba / Rugi

No. Tahun Keterangan
tunjangan dll. (Rp) Perusahaan

 5 2011   2100 Milyar 201 Milyar  Untung

 6 2012   2400 Milyar 425 Milyar  Untung

 7 2013  560 Milyar  Untung

Selain dari faktor keuntungan, ada pula dampak lainnya dari perubahan pada masing-masing
jenis perubahan yang dilakukan. Antara lain:

1. Dampak Perubahan Identitas

POSITIF
 PT. KAI memiliki identitas baru yang menggambarkan citra perusahaan yang menjadi
kebanggaan dari semua orang yang terlibat didalamnya.
 Munculnya kepercayaan masyarakat kepada PT. KAI..
NEGATIF
Masyarakat merasa asing dengan tampilan baru. Butuh proses adaptasi karena masyarakat sudah
terbiasa dengan brand yang lama.

2. Dampak Perubahan Teknologi

 Mempermudah pelanggan dalam pembelian tiket
 Mepercepat efisiensi efektifitas waktu
 BAB III

PEMBAHASAN

a. Analisis Matriks IFE dan EFE Menurut (Setyorini et al., 2016) Analisis matriks IFE
(Internal Factor Evaluation) digunakan melalui identifikasi faktor internal perusahaan untuk
mengetahui kekuatan serta kelemahan perusahaan. Matriks IFE menunjukkan kondisi kekuatan
dan kelemahan dengan cara menentukan bobot dan ratingnya. Menurut (M. Nur Ali Ramadhan,
2013) Matrik Eksternal Factor Evaluation (EFE) dipakai saat mengetahui berbagai faktor
eksternal perusahaan yang berkaitan dengan peluang serta ancaman yang dianggap penting.
Selain menggunakan Matriks IFE dan EFE digunakan pula diagram kuadran Analisis SWOT dan
Matriks SWOT.

 Kekuatan

No Indikator Bobot Nila Nilai Tertimbang

i
1 Harga tiket murah 35 5 175
2 Pemesanan tiket mudah melalui aplikasi 25 4 100
3 Pegawai loket ramah 20 3 60
4 Tersedia toilet 10 2 20
5 Akses stasiun mudah 10 2 20
total 100 375
  Kelemahan

N Indikator Bobot Nilai Nilai tertimbang

o
1 Tidak boleh makan jika perjalanan dibawah 2jam 35 5 175
2 Perjalanan relatif lama 30 4 120
3 Duduk tidak sesuai dengan no yang tertera pada tiket 20 3 60
4 Tempat duduk kurang nyaman 15 2 30
jumlah 100 385

 Peluang

No Indikator Bobot Nilai Nilai Tertimbang

1 Dengan harga relatif murah kereta dapat memuat barang 35 5 175
dan penumpang dengan skala besar
2 Dengan adanya stasiun di setiap kota yang strategis 30 4 120
3 Belum ada moda transportasi seperti kereta api 20 2 40
4 Semakin banyak pengguna menggunakan aplikasi KAI 15 2 30
access
Total 100 365

Ancaman

N Indikator Bobo Nilai Nilai tak tertimbang

o t
1 Adanya penawaran harga lebih murah dari moda 35 5 175
transportasi lain
2 Semakin banyak transportasi jasa Travel dan Bus yang siap 30 4 120
mengantarkan ke tempat tujuan lebih cepat.
3 Adanya moda transportasi yang lebih bagus dalam 25 3 75
mengutamakan protokol kesehatan
4 Keadaan ekonomi menurun akibat COVID 19 10 2 20
Total 100 390
b. Diagram Kartesius Analisis SWOT

Sesudah diperoleh hasil dari analisis matriks IFE serta EFE, kemudian di buatkan
Diagram Kartesius Analisis SWOT, Data dari yang akan di masukkan yaitu hasil dari Total
setiap faktor atau bobot x rating. Berikut adalah gambaran dari diagram kartesius analisis SWOT
PT KAI.
 DAFTAR PUSTAKA

Sarjana Manajemen: Manajemen Perubahan di PT. Kereta Api Indonesia (PT.KAI) (sarjana-
manajemen.blogspot.com)

Setyorini, H., Effendi, M., & Santoso, I. (2016). Marketing Strategy Analysis Using SWOT
Matrix and QSPM (Case Study: WS Restaurant Soekarno Hatta Malang). Industria: Jurnal
Teknologi Dan Manajemen Agroindustri, 5(1), 46–53.
https://doi.org/10.21776/ub.industria.2016.005.01.6

Journal of Business and Economics Research (JBE) Vol 3, No 3, Oktober 2022, pp. 300−305
ISSN 2716-4128 (media online) DOI 10.47065/jbe.v3i3.1855
https://ejurnal.seminar-id.com/index.php/jbe

Daeana Irawati*, Dexi Triadinda, Dini Yani 31, Oktober 2022, Analisis SWOT Strategi
Peningkatan Pelayanan Transportasi PT Kereta Api Indonesia (Persero)