Scribd Logo
Upload

Welcome to Scribd!

  • Calcaterra. Negociación

    Uploaded by

    Gimena Gomez
    33 views18 pages
    La Negociación. Rubén Calcaterra

    Copyright

    © © All Rights Reserved

    Available Formats

    PDF or read online from Scribd

    Did you find this document useful?

    Is this content inappropriate?

    Report this Document
    La Negociación. Rubén Calcaterra

    Copyright:

    © All Rights Reserved
    Download as PDF or read online from Scribd
    Flag for inappropriate content
    33 views18 pages

    Calcaterra. Negociación

    Uploaded by

    Gimena Gomez
    La Negociación. Rubén Calcaterra

    Copyright:

    © All Rights Reserved
    Download as PDF or read online from Scribd
    Flag for inappropriate content
    of 18
    ny ( P-A-R-C PREVENCION, ADMINISTRACION Y RESOLUCION DE CONFLICTS El conflicto es un fenémeno que ha preocupade de forma persisten. teal ser humano. Para algunos el conflicto es considerado un mal in- hetente a las estructuras sociales, para otros una oportunidad para cambiar y progresar. Pero, ya sea porque se pretende la curacién de una enfermedad 0 porque se presenta el nacimiento de un mejor Proyecto de vida social, en lo que parecen estar todos de acuerdo es que la permanencia en el seno del conflicto es costosa. La coleccién que presentamos se inserta en el mundo de los conflictos y en los de- 10 para los estudiosos y profesionales (Serie Acadé- je trabajos que versan sobre y aplicacion de la prevencién, ad- de conflictos (Serie Académica / Funda- ‘SERIE ACADEMICA / APLICACIONES GENovEvA SasrE Y —Resolucién de conflictos MonTSERRAT MORENO MaRIMON y aprendizaje emocional SYA M, WaRHAM — Educacién primaria ‘y negociacién del poder ‘SERIE ACADEMICA / FUNDAMENTOS REMOF. ENTELMAN Teoria del conflicto SERIE AcADEMica / METODos RUBEN A. CALCATERRA “Mediacion est { MEDIACION ESTRATEGICA Rubén A. Calcaterra gedisa editorial | Mbin Alberto Calcaterra Primera edicién: abril del 2002, Barcelona Derechos reservados para todas las ediciones en castellano © Editorial Gedisa, Paseo Bonanova, 9 (08022 Barcelona (Espafia) Tel. 93 253 09 04 53.09 05 tr6nico: gedisa@gedisa.com gedisa.com ISBN: 84-7432-901.-9 Depésito legal: B. 11192-2002 Impreso por: Limpergraf Mogoda 29-31 Barbera del Valles Impreso en Espana Printed in Spain ‘Queda prohibida la re parcial o total por cualquier medio de impresién, en forma idéntica, extractada o modificada de esta versién cas: lana de la obra. madre. uya ausencia sigue siendo cotidiana. A Pablo, mi discépulo, Porque con todos ellos la vida tuvo prisa A Horacio, mi hermano, por la historia alternativa que nos queda por elaborar. A Gabriela y a Damian, mis hijos. A Clara, mai mujer A Paula y a Javier, los hijos de Clara, porgue con ellos fluye la vida. Por eso la como princi jo para dar autonomia a la mediacion. 7. La negociacién 7.1. Consideraciones generales Creo firmemente que uno de los soportes clave de este modelo de mediaci6n estratégica es dotar al mediador de una s6 cién en materia de negociacion. Sin embargo, me apresuro a aclarar que el desarrollo del tema no tiene la pretensién de servir de texto suficiente para la prepara- ino reflejar los conceptos provenientes de dis- tintas escuelas y teorfas que he encontrado mas relevantes para este modelo, tanto para dejar abierto el debate sobre su utilidad en el ‘Ambito de la mediacion como para reflexionar acerca de algunas paradojas que esos conceptos plantean, ‘No debe pasar desapercibido que la mediaci6n, desde un con- cepto simplista o breve, es una negociaciGn asistida o facilitada. Por otra parte, el proceso que propongo distingue claramente un cestadio de negociacién, de la misma manera que prevé uno de con- vvocatoria, otro de apertura, otro de comunicacién y otro de clausura. Y que ese estadio de negociacién es una de las partes més creati- vvas del proceso, aquella en donde mayor flexibilidad deberdn tener las partes y el mediador La negociacién es el esquema primario que subyace en todos los otros medios de resolucién de disputas. 7.2. Concepto Se puede conceptualizar la negociacién como un proceso de comu- nicacién directo o indirecto entre las partes, segan la existencia 0 no de representantes, es deci aquéllas negocian cara a cara oa través de otras personas debidamente apoderadas por ellas. 7.3. Condiciones la negociacién sea posible o un caso esté maduro para la negociacién, la doctrina ha séfialado que las partes deben reunir una serie de condiciones: 76 A. Interdependencia Se trata de que las partes tengan una dependencia reciproca. Para la terminologia de la teorfa del conflicto soporte de este mode- Jo se traduce por interaccién (véase n. 10) y esa es la razén por la in es, también, un proceso complejo. sne que ver con los resultados: si esa interaccién cs parcialmente interesante para una o para todas las partes habré negociacién, de lo contrario no. B. Intereses potencialmente compatibles. No basta con la interaccién. Se puede referir esta condicién como ni nada en comtin ni todo en comin o intereses parcialmente diferentes o parcialmente igua- les. La cuestién es establecer en qué coinciden y en qué no. Con la debida aclaracién de que estamos hablando de se le da al término en jereses. mbito ando entremos en la negociacién cooperativa o integrativa, negociacién por intereses para los teéricos de Harvard, vamos a ha- blar més ampliamente de este tema, pero por al ellos que interés es lo que est detrés de cada ps que la mo- tiva, aquello que impulsa a adoptar la posicién. Es lo deseado. C. Cooperacién mutua. Christopher Moore (1995: 39) dice que las partes deben basarse en su mutua cooperaci6n para alcanzar sus metas o satisfacer sus intereses. Por otra parte, Ratil Calvo Soler dice que la caracteristica de los negociadores es que sean racionales (1997). ‘quiere decir racionalidad? Que cada vez que el negociador el acto que maximiza sus intereses. A primera vista resulta fécil advertir que tre esta condicién y el concepto de racio ria posible una negociacién entre dos sujetos que cada vez que to- man una decisién eligen el acto que maximiza sus intereses? ‘Aquf estamos ante un problema, porque si la pregunta se deja sin responder toda la especulacién basada en la teorfa se derrumba. Confiemos en que, més avanzado este desarrollo, encontraremos toma D. Influencia reciproca. Relacionado con el tema del poder (cap. 1, n. 49). Si una de las partes con relacién a la otra o ambas partes carecen reciprocamen- te de toda posibilidad de lograr 0 impedir que la otra parte cometa actos que perjudiquen o favorezcan intereses en juego, habra que buscar otro medio de abordar el conflicto. E, Identificacién y coincidencia de las cuestiones en disputa. Compuesta de dos partes. La identificacién de conflictivas 0 litigiosas hace a la materia de la negociacién; la coin- cidencia, a la confluencia de la materia entre las partes. Moore (1995) se refiere a esta ecuacién como una capacidad de las partes. Es una condicién obvia en negociacién, donde las partes no es- idas por un operador del conflicto; pero no en mediacién, es la conciencia (cap. 1, 4.1.) de una o de am- bas partes de que la situacién es conti 5 cuestiones Se ha seftalado que las partes deben estar influidas por elemen- tos tales como el tiempo, la reputacién, el costo 0 el riesgo de so- meter el caso a la decisién de un tercero como un juez 0 un Arbitro, por ejemplo, Creo que no es una condicién, entendiendo por ello Jo nante para que exista negociacién, sino una serie de elemen incentivan para elegir negociar. ‘No obstante, es bueno tener en cuenta que las variables tiempo y costo tienen directa implicancia entre sf, porque a mayor tiempo mayor tensién, mayor costo. 7.4. Elespacio de la negociacién Ahora bien, ;Cul es el espacio de la negociacién? O dicho de otra forma. Qué interacciones pueden ser negociadas? 7.4.1. Teoria del Conflicto \Volvamos por un instante a la teoria del conflicto y recordemos que las unidades conflictuantes podian tener di simbdlicas o trascendentes (cap. 1, n. 38) A su vez la teorfa del conflicto, al hablar del plano de la pureza en el andlisis del conflicto, distingue distintos tipos de relaciones en- tre las unidades conflictuantes.” 78 ( 7.4.2. Teor'a de los Juegos Font Barrot (1997) dice que Schelling (1980), a partir de la tradi- cional clasificacién de los juegos en suma cero y no cero, distingue tres tipos de estructura de interdependencia estratégica, que pro- yecta en matrices de pago diferentes y que, para describirlos, recu- re a la historia de Holmes y Moriarty identificandolos como Hy M para cada jugador. Enla historia basica H y M estan en distintos trenes que recorren ‘una misma linea: sin posi ‘cada uno debe decidir si baja 0 no en la préxima estacién. Las estaciones en. Jas que el tren pararé, de forma sucesiva, son dos: Ay B. A. Juegos de puro conflicto. La primera situacién de interdependencia muestra una matriz de pago que debe arrojar cero en todos sus casilleros, De su estruc~ tura estén excluidas necesariamente las hip6tesis de cooperacién y en ella el premio que uno gana lo paga necesariamente el otro. El saldo final es siempre invariable: nunca pueden ganar 0 perder am- bos jugadores a la vez. Las reglas para esta situacién determinan que H gana 3 tas estaciones y pierde la misma cantidad si Holmes B, Juegos de pura coordinacién. La segunda situacién de interdependen« en la que todos sus casilleros muestran que los jugadores ganan 0 pierden conjuntamente y por ello tienen el mismo incentivo para colaborar. compone una matriz 79 El supuesto del juego aqui es que ambos ganan si bajan en la _ Moriarty: | A B Al 8 ° 4 0 |B 0 3 | 0 5 Lo = 2 Holmes C. Juegos mixtos. En esta tercera situaci6n de interdependencia, las reglas indican que H y M ganan si aciertan a bajar los dos en la misma estacién, pero H gana mds si bajan en una y M gana més si bajan en otra. Am- bos pierden si bajan en distintas estaciones. La matriz quedaria ast Moriarty Holmes Como se ve, ambos tienen un claro incentivo en bajarse en la misma estacién, pero sus intereses estan en conflicto por Ia esta- cidn de que se trate. Pero sino se bajan en la misma estacién ambos pierden. En estos juegos solamente la cooperacién permite obtener benefi- structura de recompensas es la que introduce el factor ividad que exige adoptar algiin procedimiento de ajuste. Si volvemos ahora a la pregunta que nos hicimos al prin este punto acerca de cual es el espacio de la negociaci6n, desde el modelo teérico puro parecen absurdas tanto una escena que invo- lucre a mediador y partes en un juego de puro conflicto, porque no existe ningdn margen para la cooperacién, como en no de pura coordinacién porque no existen intereses que ajustar. Pero lo cierto es que, mas alla de los modelos te6ricos, que nos sirven para los desarrollo: vas 0 responden aun Por ello, decimos que la negociacién requiere, siempre, el mane- ivaciones mixtas. .gos mixtos no nos ofrecen aparentemente problemas, la cuestién parece ser entonces qué hacer con los otros dos, porque si los dejamos afuera de las po: ciacién dejamos afuera una porcién de la realidad, por infima que sea. Esta es una pregunta que quedaré pendiente hasta que el desa- rrollo del tema permita responderla. 7.5. Dos cuestiones la negociacion es, siempre, un intercambio de motivaciones mix- tas, entonces la cuestién es c6mo manejarlas. Esta cuestién, a su vez, depende de cémo vemos el conflicto y de c6mo lo enfrentamos. 7.5.1. Como vemos el conflicto La primera cuestién se relaciona, a su vez, con un concepto muy caro a la teorfa de los juegos, a la inteligencia y a la teoria del con- flicto, que es el de las percepciones (supra, 2.2.), que constituyen un muy valioso aporte para el mediador. Desde la teorfa de los juegos, el mediador no sélo debe conocer cémo perciben ambas partes el conflicto, sino que tiene que tener una reproduccién del juego al que ellas juegan y esto depende tam- bien de su percepcion. ara la obtencién del conocimiento a través del procesamiento de la informacién que brinda la inteligencia, resulta obvio la im- portancia de las percepciones. 81 Destaquemos pues que, para el proceso de mediacién, seré fun- damental conocer: = Los hechos, sus posibles consecuencias y vinculos. - Los intereses y objetivos relacionados. ~ Los actores comprometidos o vinculados. De la percepci6n dependerd el grado de acercamiento a la reali- dad del sistema interactivo y del error en ella el grado de escalada o pérdida de control, Desde la Teorfa del Conflicto la cuestién de cémo-vemos el con- uno de los planos de anéli- licto, esto es, con las dimensiones" y con la forma en que condicionan de manera diversa las tres variables El conflicto puede ser visto, entonces, como algo para algo, como un veh{culo para lograr algo, haciendo célculos de pérdida/ganancia (dimensién objetal), 0 como algo a favor o contra alguien, donde el célculo sera de afectofhostilidad (dimensién actoral). 7.5.2. Cémo lo enfrentamos La segunda cuestién tiene que ver con los estilos para enfrentar los conflictos, Concebida la neg \tercambio de motivacio- nes mixtas, podemos trazar una linea que, en cada uno de sus ex- tremos, ubique a los dos estilos primarios de manera tal que par- tiendo de la competencia llegue a la cooperacién: Extilos primarios Competitive Cooperative Aqui tenemos, pues los dos estilos basicos de negociacién: _————— Distributiva Integrativa ( En un extremo la negociacién distributiva, llamada asf porque en ella las partes, obrando comy a encontraremos estaciones intermedias. Para establecer ion de cada una de ellas y describirlas, uti- lizar€, en parte, el método de Thomas Kenneth (1976) adaptado por Lowry y Harding (1995: 50) consistente en una grilla en la cual un cie representa el valor de la cuestiOn que se esté negociando y el otro eje el valor que tiene la relacién para el negociador. A esa grilla agregaré otra en la que uno de los ejes representa la medida de la agresividad que el negociador en otro eje representa el grado de cooperai ciador, in de ese mismo nego- 2 Cosperacicn | Relacn 1. Esquivo: Poco agresivo y no cooperador. No persigue ni sus in- tereses ni los de su adversario. Las cuestiones no se atienden por descuido, demora o abandono de la negociacién. Escasa valoracién tanto de las cuestiones como de las relaciones. 83 2. Complaciente: Poco agresivo pero cooperador. Sacrifica sus intereses por la relacién, 3. Competitivo: Agresivo y no cooperador: Persigue sus propios intereses a costa del adversario. Le interesa poco la relacién. 4, Colaborador: Agresivo y colaborador. Trabaja junto al adver sario para encontrar intereses comunes. Le presta mucha atencién tanto a las cuestiones como a las relaciones. 5. Coneiliador: Entre el esquivo y el cooperador. Valora lo expe- ditivo. Tendencia a partir las diferencias y a soluciones parciales a cambio de un mfnimo de satisfaccin para las partes. Queda a mi- tad de camino en la busqueda de soluciones que se adapten mejor a las necesidades de las partes El mediador debe conocer estos estilos de negociacién porque se va a encontrar con partes que negocien utilizando uno u otro, alterna- tiva 0 conjuntamente. Lo importante seré conocerlos y conocer el nuestro, porque to dos tenemos uno, que nos puede venir bien o mal, pero conocerlo € identificar el de los otros nos permitiré adaptarnos a las circuns- tancias y ser més estrategas, mas intencionales, menos auténticos.'° Volvamos ahora a los dos estilos basicos. Veamos, primero, cémo se negocia en situaciones de alta com- petitividad. 7.6. La negociacién distributiva al, uno debe entender cémo porque Jas partes se distribuyen entre sf la sustancia por la cual estén ne- gociando. Los estudios efectuados aportan algunos aspectos altamente pre- decibles. Pero veamos un enfoque que nos ayudaré a ser competiti- vos sobre la base de un ejercicio utilizado en clase.” Para entender la negociacién en ge1 Usted es Necesitado De Guita, propietario de un automévil que siempre Soh6 tener y que el affo pasado compré nuevo. Es un modelo estandar, que est en excelente estado gracias a sus culdados y desvelos, y que 84 tendrfa un precio de plaza de 14,000 délares. Pero ademas usted, todo amor, fue incorporandole detalles de confort por un monto ximado a los 1.500 que, pricticamente, lo convirtieron en un modelo de imperiosa necesidad de venderlo para pagar ‘una suma de 12.000 délares en el juicio de ejecucién hipotecaria en su contra, en el cual, de no mediar ese pago, su ¢: coperacién con él, tendria las ventajas de la rapidez y conoce los puntos que calza don Hortensio cuando de discutir de pre- cios se trata. Usted va rumbo al café donde se va a encontrar con su ve- cine para discu ta; la sensacién de bronca que le produce el s6lo imaginarse a don Hort jodos los dias en su auto le va nublan- do la razén, smo negociaré usted? Usted es Hortensio Agarrado y quiere comprar un auto usado por- que el seguro y la patente de los nuevos han aumentado mucho. Usted sabe que su vecin ha puesto en venta su auto, un modelo estandar que el afio pasado compré de nuevo. Las averiguacio- izo le permiten concluir que en plaza tiene un valor aproxi- 4.000 délares. ‘Sabe también que el seftor De Guita le incorporé detalles por una ci- fra aproximada a los 1.500, que practicamente lo transformaron en un modelo de ‘vecino anda ltimamente con urgencias de efectivo. Usted, que siempre ha hecho honor a su nombre, es un negociador duro y siente un espe- placer cuando obtiene cosas a bajo precio. En este momento usted Valor de Reserva (VR), que representa, para el vendedor el minimo gue aceptara y, para el comprador, el maximo que pagar. Toda cifra menor para el vendedor o mayor para el comprador, representard para cada uno de ellos una situacién peor que la de no acordar o, a Ja inversa, una Mejor Alternativa al Acuerdo Negociado (MAAN)."* 85 i Cada uno de ellos debers,entonces, determinar su VR. EI VR de- pende de los intereses, de las creencias y de los valores en juego.” Es necesario tener en cuenta que, en este tipo de negociacicn, VR estan enfrentados y bastante alejados, y que la idea del negocia- dor racional es obtener tn resultado que se ubique lo més lejos po- sible de su VR y lo més cerca posible del VR del otro, En este caso en particular, el VR de Necesitado (VRV) es de 13,000 y el VR de Hortensio (VRC) es de 15.000, ‘Toda cifra que se ubique entre los 13.000 y 15.000 délares estar dentro de la Zona de Posible Acuerdo Real (ZOPA),” ya que la su- bestimacién o sobreestimacién de los valores del otro puede crear zonas de posible acuerdo ficticias. Sobre esta base, es posible trazar una primera linea de negociacién: vRV vRC 5 12 125 13 135 14 145 15 155 16 165 17 BOPAR 10 105 Toda suma que el vendedor obtenga por encima de su VR y toda suma que el comprador pague por debajo de su VR sera un exce- dente para cada uno de ellos (E), Ambos querrén maximizar sus excedentes y, en consecuencia, aspirard a obtener més el vendedor y a pagar menos el comprador. Llamaremos a esos valores Valor de Aspiracion del vendedor (VAV) y del comprador (VAC). Por ejemplo, Necesitado aspira a obtener 15.500 y Hortensio a pagar 13.500. Estos datos permiten trazar las ZOPAS del vendedor y del com- prador, que estardn dadas por las cifras que se ubiquen entre los VR y los VA de cada uno. La ZOPA del vendedor, en este caso, estar uubicada entre 13.000 y 15.500, en tanto que la del comprador, entre 13.500 y 15.000. Sobre estas bases es posible trazar una segunda linea de nego- ciacion: VRVVAV VRC VAC 10 105 11 115 12 12,5 13 13,5 14 145 15 155 16 16,5 17 86 ( Con estos datos a la vista, podemos formularnos dos preguntas: ¢Cémo seré la oferta inicial? ¢Conviene ser quien inicia la negociacién? Acerca de los dos primeros movimientos de los negociadores, permitaseme una digresion para realizar tres puntualizaciones: a) El vendedor no podra obtener mas de lo que pidis. b) El comprador no podré comprar a menos de lo que ofreci6. ©) Ambos, a través de la primera oferta y de la primera contr oferta, definirdn el valor de la negociacién distributiva, 0, di- cho de otro modo, la torta a repartir. Pero volvamos a Ja oferta inicial, enfatizando que este es un punto central, ya que lo que se negocia primero es la exploracién entre la cifra mis alta y la més baja. Esta primera oferta también es impor- tante porque suele generar el anclaje de la negocii de de la estrategia y de ella dependera en gran medida el futuro de la negociacién y sus costos. Como seré, entonces, la primera oferta en una negociaciin competitva? de qué oferta ir negociador competitivo partiré siempre lo més alejado posible de su VR. ¢Serd del VA? En nuestro caso,

    You might also like