Modulo II Organizacion y Gestion Por Procesos

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE HONDURAS
ASIGNATURA
ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN POR PROCESOS
<<OGE-3205>>
Objetivo general:
− Comprender los fundamentos, estrategias, modelos y planeamiento del diseño
organizacional, para la organización y estructuración de organizaciones y
procesos, mediante la aplicación de técnicas y tendencias actuales en la
administración.
ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN POR PROCESOS
DATOS GENERALES
UV: 4
Módulos de aprendizaje:
Requisitos para cursar la asignatura: GTE-3203 Gestión del Talento
Humano Módulo I:
Introducción a la teoría
Objetivos específicos: organización
− Describir las bases, fundamentos y procesos para el diseño
Módulo II:
organizacional. Diseño organizacional
− Utilizar modelos de sistemas organizacionales y modelos potenciales en
el diseño organizacional. Módulo III:
Modelos de sistemas
− Realizar la planeación del diseño organizacional. organizacionales
− Diseñar estructuras organizacionales y organigramas para identificar las
Módulo IV:
principales funciones y relaciones estructurales en la organización. Nuevos modelos para el
− Aplicar los principios de la organización por procesos como herramienta diseño organizacional
administrativa moderna en el diseño organizacional.
Módulo V:
− Valorar la importancia del desarrollo de procesos adecuados en el Cultura organizacional y
planeamiento y diseño organizacional, para el funcionamiento y valores éticos
desempeño óptimo de las organizaciones.
Módulo VI:
Estructuras
organizacionales
Módulo VII:
Organización por procesos
Módulo VIII:
Organización funcional
Módulo IX:
Pensamiento
Descripción de la asignatura: administrativo moderno
El curso tiene como finalidad, comprender y aplicar los conocimientos sobre
el diseño organizacional, diseño de la estructura organizacional, modelos de
diseño y la organización por procesos.
ICONOGRAFÍA
En el desarrollo del contenido de cada uno de los módulos de aprendizaje se

encontrarán algunos iconos que sugieren actividades o acciones que dinamizan el
proceso de aprendizaje. A continuación, se describen cada una de sus utilidades:
Mapas mentales: Se presentan al inicio de cada módulo y organizan de forma

lógica la información general que se abordará en el documento.
Estudios de caso: Son casos reales o ficticios que ilustran, en la vida real,
algunos aspectos estudiados dentro de la temática; servirán para crear
opinión fundamentada teóricamente por parte del educando.
Lecturas complementarias: Dentro del contenido se encuentran lecturas que

complementarán el contenido estudiado.
Enlaces web: Este icono servirá para mostrar enlaces web de información de
interés, así como videos y libros relacionados directamente con la temática.
Datos de interés: Este apartado se encontrará relacionado con el texto del

documento, servirá para conocer datos, estadísticas, tips y comentarios que
refuercen el contenido estudiado.
Evaluador de progreso: Son preguntas relacionadas con el tema y con las

competencias que se esperan desarrollar. No tienen ninguna calificación más
que la autoevaluación del aprendizaje adquirido.
Actividad de aprendizaje: Son las actividades de aprendizaje que se irán

realizando periódicamente se avanza en el contenido.
Conceptos técnicos: Se presentan en el transcurso del contenido y muestra

los conceptos técnicos de algunos elementos dentro de la temática.
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE HONDURAS
ASIGNATURA: ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN POR PROCESOS
MÓDULO II
DISEÑO ORGANIZACIONAL
Introducción
La importancia de una debida estructuración e implementación de un diseño organizacional dentro
de las organizaciones es trascendental al momento de querer ser competitivo frente a un mercado tan
globalizado como al que se enfrentan las empresas hoy en día. El éxito de poder cumplir una meta en
común en una organización radica en la buena estructuración de cada una de las áreas y los roles que se
le asignan a cada colaborador para así poder cumplir un objetivo preestablecido dentro del marco
colectivo de la empresa. (Nieto, 2018)
ORGANIZACIÓN DE LA CLASE
Pág.
Temática del módulo II
Diseño organizacional 8
− Introducción al diseño organizacional
− Fundamentos del diseño organizacional
− Enfoques de la organización
− Elementos y dimensiones del diseño organizacional
− Dimensiones estructurales
− Dimensiones contextuales
− Modelo tradicional
− Teorías clásicas de la administración propuestas por Frederick Taylor, Henry
Fayol y Max Weber
Bibliografía 27
Descripción actividades para módulo II
Descripción breve de actividades:

− Tarea asignada en el módulo II.
− Desarrollar las actividades de aprendizaje en el módulo II.
− Foro “Diseño Organizacional”
Tarea Módulo II:

1. Desarrollar las actividades de aprendizaje que se encuentran en las páginas
22 y 26 del módulo II.
Foro: “Diseño organizacional”

Luego de haber leído el material el estudiante deberá dar su opinión en el
siguiente foro:
− ¿En cuales fundamentos se basa el diseño organizacional?
− Explica cuál es la diferencia entre el enfoque de la organización como
sistema abierto y el compuesto por subsistemas
− ¿En qué consiste las dimensiones estructurales y las dimensiones
contextuales?
− Analiza y luego explica las semejanzas y diferencias de las teorías clásicas
de la administración propuestas por Frederick Taylor, Henry Fayol y Max
Weber.
MÓDULO II: DISEÑO ORGANIZACIONAL
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA
Introducción al diseño organizacional, fundamentos del diseño
DE HONDURAS organizacional, enfoques de la organización, elementos y
dimensiones de la organización, modelo tradicional.
ASIGNATURA: ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN POR

PROCESOS
Diseño Organizacional
El diseño organizacional se enfoca en lo que denominamos “parte

dura” y “parte blanda” de la organización. La parte dura está
formada por la estructura y los procesos, y la parte blanda por la
interrelación entre las personas dentro de la organización.
Dimensiones del diseño Enfoques de las

organizacional organizaciones
− Dimensiones estructurales: Proporcionan − Organización como sistema abierto.

etiquetas para describir las características
internas de una organización. − La organización compuesto por subsistemas.
− Dimensiones contextuales: Caracterizan a

toda la organización, incluidos su tamaño,
tecnología, entorno y metas.
Teorías clásicas de la administración
Frederick W. Wilson Taylor Henry Fayol Max Weber
El centro de atención fue el La teoría clásica de la administración La organización burocrática es un

proceso productivo y el objetivo llamada fayolista, se distinguió por su sistema organizativo basado en un
de incrementar la productividad enfoque sistemático integral, es decir conjunto de funciones formales
y eficiencia. sus estudios abarcaron toda la establecidas mediante reglas legales,
empresa. Para Fayol el obrero al igual racionales, escritas y exhaustivas.
que el gerente eran parte clave de la
empresa.
En síntesis, estos contenidos son abordados en este módulo II de aprendizaje. Dentro del
contenido se ahonda en descripciones, elementos y características que articulan mejor cada
temática.
7
Diseño organizacional
Introducción al diseño organizacional
Los administradores desarrollan una secuencia lógica en su trabajo; es decir,

planifican y deciden lo que hay que hacer mediante estrategias. Organizan,
determinando las actividades a realizar y su orden que se traduce en la
estructura de la organización, las dirigen desplegando su liderazgo y formulando
políticas generales y posteriormente controlan para verificar su logro conforme
a lo planeado. (Diseño organizacional y su incidencia en la gestión
administrativa, 2017)
Fundamentos del diseño organizacional
Organizar como la fase «organización» en el proceso de gestión de la

administración es el trabajo de ordenar y estructurar las actividades necesarias
para lograr los objetivos de una institución o empresa. Implica identificar las
actividades, agruparlas según su relación y afinidad, asignarles un jefe con la
respectiva autoridad y establecer un orden jerárquico para su funcionamiento.
Las actividades se relacionan a través de procesos de

comunicación, autoridad, responsabilidad y rendición de cuentas,
pudiendo agruparse también en procesos de trabajo.
La estructura, como resultante del proceso de organizar, es un

medio importante para la implantación de la estrategia, que
proviene de la planeación, y se representa gráficamente por el
organigrama, se complementa en la práctica por una serie de
manuales administrativos y su dinámica se manifiesta a través de
los procesos organizacionales.
Según la definición:
− El diseño organizacional se enfoca en lo que denominamos ‘‘parte dura’’ y

‘‘parte blanda’’ de la organización. La parte dura está formada por la
‘‘estructura y los procesos’’, y la parte blanda por la ‘‘interrelación entre
las personas dentro de la organización’’.
8
− Los principios fundamentales de la estructura son la división del trabajo,
los mecanismos de coordinación y la alineación con la estrategia, siendo la
estrategia que proviene de la planeación el input del diseño
organizacional.
Es cualquier recurso que se necesite para el proyecto o
producto; como dinero, tiempo estimado, recursos, personas,
esfuerzos, planes o documentos, preparados para ese proyecto o
producto concreto.
− Los procesos son la secuencia lógica de las actividades que realizan las
personas empleando recursos para lograr resultados específicos, que son
el cumplimiento de los objetivos planteados en la estrategia. Su output
son los indicadores que miden y muestran su realización. (Diseño
organizacional y su incidencia en la gestión administrativa, 2017)
Enfoques de las organizaciones
Administrar una organización requiere manejar algunos enfoques prácticos de

la misma para optimizar su funcionamiento, para que logre su finalidad, para
ordenarla adecuadamente definiendo las actividades que realizará. El estudio de
las organizaciones se ha enriquecido con el aporte de varias ciencias. Entre ellas,
la perspectiva de sistemas ha aportado una concepción que nos permite
visualizarla de una manera dinámica y comprenderla, en sus procesos internos,
su estructura y funcionamiento, así como en sus interacciones y relaciones con el
entorno.
La organización
Organización como
compuesta por
sistema abierto
subsistemas
1. Organización como sistema abierto

Según el enfoque de sistemas, la organización es una entidad integrada por
personas y vinculada con el entorno mediante interacciones y relaciones de
intercambio con otras entidades, y que orienta sus actividades
coordinadamente hacia el logro de un propósito.
9
La organización actúa como un sistema abierto porque sus elementos
interactúan con el entorno para captar recursos del mismo; desarrolla un
proceso de transformación y exporta bienes y servicios para sobrevivir y
crecer, logrando así su finalidad, que es satisfacer a sus clientes.
Si nos enfocamos hacia el interior de la organización, también podemos

considerarla un sistema de transformación que convierte insumos en
productos, a los que concede valor agregado. (Diseño organizacional y su
incidencia en la gestión administrativa, 2017)
Ver a una organización como un sistema abierto nos permitirá comprender

cómo sus procesos internos pueden verse afectados por las influencias de los
agentes de su entorno. Por ejemplo, sus proveedores, que quizá condicionen el
seguro abastecimiento de los insumos, pudiendo así no producir ni vender.
Entorno
Proveedores Proceso de transformación Clientes

Insumo-producto
Entradas Valor agregado Salidas
Insumos Bienes
Servicios
Retroalimentación
Ingresa al siguiente enlace donde encontrarás información acerca de

La Organización: Un sistema abierto:
https://www.youtube.com/watch?v=Ll41sRpEdjs
2. La organización compuesta por subsistemas

Si consideramos a la organización en su totalidad y la observamos por
dentro, encontraremos que está formada por tres subsistemas, a los que
llamaremos estratégico, coordinador y operativo.
Los subsistemas trabajan estrechamente relacionados y en constante

interacción. El cambio en uno de ellos repercute en los demás
10
componentes, lo que genera ajustes. (Diseño organizacional y su incidencia
en la gestión administrativa, 2017)
− El subsistema operativo: Es donde se lleva a cabo el proceso de

transformación propiamente dicho.
− El subsistema estratégico: Está más expuesto al contacto con el medio
exterior. Es allí donde la alta dirección observa lo que ocurre en el
entorno, se relaciona con otras organizaciones y maneja la incertidumbre,
para después tomar decisiones y asegurar el propósito de la organización
a través de planes y políticas para los demás subsistemas.
− El subsistema coordinador: Está integrado por actividades internas
especializadas (compras, fabricación, ventas, finanzas, entre otros), que
manejan grupos de recursos que en general contribuyen y permiten
sincronizadamente con el subsistema estratégico que el subsistema
operativo pueda funcionar sin mayores restricciones.
Entorno
Proveedores Proceso de transformación Clientes
Entradas Subsistema coordinador Salidas

Insumos Bienes
Subsistema operativo
Servicios
Retroalimentación
La presencia de los tres subsistemas es una forma de plantear la organización

en su ámbito interno. Sin embargo, no siempre están todos presentes.
Normalmente, encontramos el subsistema operativo porque es el núcleo de la
empresa. En algunos casos se da una integración del subsistema estratégico con
el coordinador.
Por ejemplo, una empresa pequeña donde el empresario trabaja y cumple

varias labores, como comprar a proveedores, negociar con los bancos, fabricar
(si es un artesano), vender o atender a los clientes (si se trata de una tienda). Los
que participan en un subsistema u otro y por la naturaleza de su actividad
11
interactúan también con otras organizaciones del entorno, siguiendo las pautas
generales impartidas por los integrantes del subsistema estratégico.
La utilidad del enfoque de la organización integrada por subsistemas permite

al administrador distribuir los objetivos en los diversos subsistemas, jerarquizar
las actividades por niveles, lo que facilita así el orden interno. (Diseño
organizacional y su incidencia en la gestión administrativa, 2017)
Elementos y dimensiones del diseño organizacional

Las organizaciones dan forma a nuestra vida, y los administradores bien
informados pueden dan forma a las organizaciones. El primer paso para
entender a las organizaciones es buscar dimensiones que describan los rasgos
de diseño organizacional específicos. Estas dimensiones describen a las
organizaciones de manera muy similar a como los rasgos de personalidad y
físicos describen a las personas.
Las dimensiones organizacionales se dividen en dos tipos:
Dimensiones Dimensiones
estructurales contextuales
− Las dimensiones estructurales: Proporcionan etiquetas para describir las

características internas de una organización. Crean una base para medir y
comparar las organizaciones.
− Las dimensiones contextuales: Caracterizan a toda la organización,
incluidos su tamaño, tecnología, entorno y metas. Describen el escenario
organizacional que incluye y da forma a las dimensiones estructurales. Las
dimensiones contextuales pueden visualizarse como un conjunto de
elementos superpuestos subyacentes a la estructura y los procesos
laborales de una organización.
Para entender y evaluar a las organizaciones, es preciso analizar tanto las
dimensiones estructurales como las contextuales. Estas dimensiones del diseño
organizacional interactúan entre sí y se pueden ajustar para lograr los propósitos
mencionados antes. (Daft, 2014)
12
Dimensiones estructurales
− La formalización
Se refiere a la cantidad de documentación escrita en la organización. La

documentación incluye procedimientos, descripciones de puestos,
regulaciones y manuales de políticas. Estos documentos escritos describen
el comportamiento y las actividades. A menudo, la formalización se mide
sólo contando el número de páginas de la documentación dentro de la
organización.
Por ejemplo, las grandes universidades estatales suelen tener una

formalización muy alta porque manejan varios volúmenes de reglas por escrito
para aspectos como registro, eliminar y agregar clases, asociaciones de
estudiantes, regulación en dormitorios y ayuda financiera. En contraste, es
probable que una pequeña empresa familiar prácticamente no tenga reglas
escritas o se considere informal.
− La especialización
Es el grado en el que las tareas organizacionales se encuentran subdivididas

en trabajos separados. Si la especialización es muy extensa, cada empleado
realiza sólo un rango limitado de tareas. Si la especialización es baja, los
empleados llevan a cabo una amplia variedad de tareas. En ocasiones, la
especialización se conoce como la división del trabajo.
− La jerarquía de la autoridad
Describe quién le reporta a quién y el trayecto de control para cada

gerente. La jerarquía está relacionada con el tramo de control (el número
de empleados que le reportan a un supervisor). Cuando el trayecto de
control es corto la jerarquía suele ser alta. Cuando el tramo de control es
amplio, la jerarquía de la autoridad será más corta.
− La centralización
Se refiere al nivel jerárquico que tiene la autoridad para tomar una decisión.
Cuando la toma de decisiones se mantiene en el nivel superior, la
13
organización está centralizada. Cuando las decisiones son delegadas a
niveles organizacionales más bajos, está descentralizada.
Algunos ejemplos de decisiones organizacionales que pueden estar

centralizadas o descentralizadas incluyen la compra de equipo, el
establecimiento de metas, la elección de proveedores, la fijación de
precios, la contratación de empleados y la decisión sobre los territorios de
marketing.
− El profesionalismo
Es el nivel de educación formal y capacitación de los empleados. El

profesionalismo se considera alto cuando los empleados requieren largos
periodos de capacitación para tener ciertos puestos en la organización. Por
lo general, el profesionalismo se mide como el número promedio de años
de educación de los empleados, que podrían ser hasta veinte en una
práctica médica y menos de diez en una constructora.
− Las razones de personal
Se refieren a la distribución de personas entre las diversas funciones y

departamentos. Las razones de personal incluyen la razón administrativa, la
razón de oficina, la razón de personal profesional y la razón de empleados
con labores directos a indirectos. Una razón de personal se mide dividiendo
el número de empleados en una clasificación entre el número total de
empleados organizacionales. (Daft, 2014)
Dimensiones contextuales
− El tamaño
Para la organización se puede medir como un todo o por sus componentes

específicos, como una planta o división. Como las organizaciones son
sistemas sociales, por lo regular, el tamaño se mide por el número de
empleados. Otras medidas como las ventas totales o los activos totales
reflejan también la magnitud, pero no indican el tamaño de la parte
humana del sistema.
− La tecnología organizacional
14
Se refiere a las herramientas, técnicas y acciones empleadas para
transformar los insumos en productos. Tiene que ver con la forma en que la
organización produce realmente los bienes y servicios que ofrece a sus
clientes e incluye elementos como una manufactura flexible, sistemas de
información avanzados e internet.
Una línea de ensamblaje automotriz, el aula de clases de una universidad y

un paquete en un sistema de mensajería de un día para otro son
tecnologías, aunque difieren entre sí.
− El entorno
Incluye todos los elementos fuera de los límites de la organización. Los

elementos clave incluyen la industria, el gobierno, los clientes, los
proveedores y la comunidad financiera. Los elementos del entorno que
afectan una organización la mayor parte de las veces son otras
organizaciones.
− Las metas y la estrategia de una organización
Definen el propósito y las técnicas competitivas que la diferencian de otras

organizaciones. A menudo, las metas se anotan como una declaración
duradera de la misión de una empresa. Una estrategia es el plan de acción
que describe la distribución de los recursos y las actividades para enfrentar
el entorno y alcanzar las metas de la organización.
Las metas y estrategias definen el alcance de las operaciones y la relación

con empleados, clientes y competidores.
− La cultura de una organización

Es el conjunto subyacente de valores, creencias, entendimientos y normas
clave compartidos por los empleados. Estos valores y normas subyacentes
pueden estar relacionados con el comportamiento ético, el compromiso
con los empleados, la eficiencia o el servicio al cliente, y ofrecen el
pegamento para mantener juntos a los miembros de la organización.
La cultura de una organización no está escrita, pero se puede observar en
sus historias, slogans, ceremonias, forma de vestir y distribución de la
oficina.
15
Las once dimensiones contextuales y estructurales aquí

analizadas son dependientes entre sí. Por ejemplo, una
organización grande, una tecnología de rutina y un entorno estable
tienden a crear una organización que tiene mayor formalización,
especialización y centralización.
Estas dimensiones proporcionan una base para medir y analizar las

características que el observador casual no puede ver, y revelan información
significativa acerca de una organización. (Daft, 2014)
Ingresa al siguiente enlace donde encontrarás información acerca de la

cultura organizacional de empresas en Honduras:
http://informaticayarleny.blogspot.com/2018/04/cultura-
organisacional-empresa-diunsa.html
Desempeño y resultados de efectividad
El punto central de entender las dimensiones estructurales y contextuales es

diseñar la organización de manera que logre un desempeño y una efectividad
alta. Los administradores ajustan las dimensiones estructurales y contextuales
para transformar de manera más eficiente y eficaz los insumos en productos y
ofrecer valor. (Daft, 2014)
Eficiencia: Se refiere a la cantidad de recursos utilizados para

alcanzar las metas de la organización. Se basa en la cantidad de
materias primas, dinero y empleados necesarios para lograr
determinado nivel de producción.
Eficacia: Es un término más amplio, que significa el grado al que una

organización alcanza sus metas.
Para ser efectivas, las organizaciones necesitan metas claras y enfocadas, así
como estrategias apropiadas. Muchas organizaciones utilizan la nueva
tecnología para mejorar la eficiencia y la eficacia. Por ejemplo, la industria del
16
cuidado de la salud lucha por incrementar la eficiencia utilizando la tecnología de
información para reducir la documentación y modernizar los procedimientos.
Por ejemplo, con nueva tecnología, el consultorio de un médico puede

manejar más pacientes con tres empleados de oficina menos. La tecnología de
información ayuda también al personal a encontrar los datos en menos tiempo y
a reducir los errores, lo que da lugar a un cuidado de más alta calidad y mejor
servicio al cliente. (Daft, 2014)
El logro de la efectividad no siempre es fácil porque cada persona

desea algo diferente de la organización. Para los clientes, la
preocupación primaria es ofrecer productos y servicios de alta
calidad a un precio razonable, mientras que a los empleados lo que
más les preocupa es un pago adecuado, buenas condiciones de
trabajo y la satisfacción laboral.
Los administradores equilibran las necesidades y utilidades de los distintos

grupos de interés al establecer las metas y buscar la efectividad. Esto se conoce
como enfoque en dichos grupos e integra diversas actividades organizacionales al
tomar en cuenta los distintos grupos de interés organizacionales y lo que desean
de la organización.
Un grupo de interés es cualquier grupo dentro o fuera de la organización que

tenga un interés en su desempeño. Es posible evaluar el nivel de satisfacción de
cada grupo como un indicativo del desempeño y la efectividad de la
organización.
En ocasiones, los intereses de los grupos entran en conflicto y, a menudo, a la

organización se le dificulta satisfacer al mismo tiempo las demandas de todos los
grupos. Es probable que un negocio ofrezca gran satisfacción al cliente, pero la
organización puede tener dificultades con los acreedores o quizá las relaciones
con los proveedores sean muy pobres. (Daft, 2014)
Caso Wal-Mart
Los clientes de Wal-Mart les encantan su eficiencia y sus precios bajos, pero el
énfasis en los costos bajos ha provocado fricciones con los proveedores. Algunos
grupos de activistas argumentan que las tácticas de Wal-Mart no son éticas porque
obligan a los proveedores a despedir a los trabajadores, cerrar fábricas y manejar el
outsourcing con fabricantes de países con salarios bajos. 17
Un proveedor dijo que en Wal-Mart la ropa se vende tan barata que muchas
empresas estadounidenses no podrían competir aun cuando no les pagaran a sus
trabajadores. Los desafíos de mantener una organización tan grande también han
dado lugar a problemas en las relaciones con los empleados y otros grupos de interés,
como lo demuestran las recientes demandas y quejas sobre salarios bajos y
prestaciones insuficientes.
Las investigaciones han demostrado que la evaluación de los diversos grupos de

interés es un reflejo exacto de la efectividad organizacional, sobre todo en cuanto a la
capacidad de adaptación de la organización.
Además, tanto las organizaciones comerciales como aquellas sin fines de lucro se
preocupan por su reputación y tratan de dar forma a las percepciones de los grupos
de interés en cuanto a su desempeño.
En realidad, es razonable suponer que todos los grupos de interés pueden sentirse
igualmente satisfechos, pero si una organización no satisface las necesidades de varios
grupos de interés, es probable que no alcance sus metas de efectividad. Los
administradores buscan satisfacer al menos los intereses de todos los grupos. Cuando
cualquiera de ellos se siente muy inconforme, es probable que retire su apoyo y afecte
el desempeño organizacional futuro.
Modelo tradicional
Teorías clásicas de la administración propuestas por Frederick Taylor, Henry

Fayol y Max Weber
1. Frederick W. Wilson Taylor
El centro de atención fue: el proceso productivo y el objetivo incrementa la

productividad y eficiencia, el mayor mérito de Taylor es haber concebido que
la ineficiencia de los talleres de su época pudiera superarse sustituyendo el
método empírico de ejecución de los trabajos por métodos científicos en
todos los oficios.
Ya que este método sustituye la improvisación y el empirismo por la gestión

científica, como: observar en el caso de la presente investigación a las
ardillas, los castores y los gansos clasificar, sistematizar y enriquecer el
18
trabajo. La medición de tiempos y movimientos para determinar el método o
proceso más eficiente.
“Existía holgazanería natural que hacía que los trabajadores

tomaran con calma las cosas y la sistemática, en la cual los
compañeros de trabajo imponían el ritmo”. Sin embargo, esta
pereza respondía a la condición propia de la naturaleza humana: La
capacidad valorar aquello que más les convenía.
La insistencia de Frederick Taylor era que la eficiencia podría alcanzarse

estimulando el afán de lucro de los individuos y a los directivos con costos de
mano de obra bajos. Para Taylor la única forma de lograr lo anterior era
utilizando maquinaria más productiva y mediante una productividad en el
trabajo tanto de obreros como de directivos. (Almanza Jiménez, Calderón
Campos, & Vargas Hernández, 2018)
Los principios de la administración que desarrolla Frederick Taylor son:
− Principio de planeamiento: Sustituir el trabajo improvisado del obrero,

por métodos basados en procedimientos.
− Principio de preparación: Selección de los trabajadores de acuerdo con
sus aptitudes y habilidades para producir más y mejor.
− Principio de control: Controlar el trabajo para verificar que el mismo se
esté realizando correctamente.
− Principio de ejecución: Distribuir las atribuciones y responsabilidades para
que la ejecución del trabajo sea disciplinada.
Análisis y
descomposición del
trabajo sobre una base
científica.
La esencia de la obra de
Taylor se caracteriza por Reconocimiento de las
recurrir al método relaciones entre el
científico para empeño de los
incrementar la eficiencia trabajadores y las
conforme al siguiente recompensas.
proceso:
Adecuación entre las
exigencias de las tareas y
las capacidades de los
trabajadores, aumento
de la productividad. 19
Taylor sostenía que el éxito de estos principios requería una revolución total
de la mentalidad de los obreros y patrones. En lugar de pelearse por las
utilidades, las dos partes deberían poner su empeño en elevar la producción y,
en su opinión, hacerlo, las utilidades elevarían a tal grado que los obreros y los
patrones tendrían que pelearse por ellas. En pocas palabras Taylor pensaba que
tanto obreros y patrones tenían el mismo interés en elevar la productividad.
Taylor fundamentó su sistema su administración en estudios de tiempo de la

línea de producción. En lugar de partir de métodos laborales tradicionales,
analizó y tomó el tiempo de los movimientos de los trabajadores siderúrgicos
que realizan una serie de trabajos. A partir de este mismo estudio, separó cada
uno de estos trabajos en sus componentes y diseño los métodos más adecuados
y rápidos para ejecutar cada componente. De esta manera, estableció la
cantidad de trabajo que deberían de realizar los trabajadores con el equipo y los
materiales que tenían. (Almanza Jiménez, Calderón Campos, & Vargas
Hernández, 2018)
El sistema de Taylor significaba claramente que los tiempos eran esenciales.

Sus críticos se oponían a las condiciones aceleradas que ejercían una presión
desmedida en los empleados para que trabajaran cada vez a mayor velocidad. En
consecuencia, aumentó el número de trabajadores que se sindicalizaron y que,
con ello, reforzarán el patrón de suspicacia y desconfianza que ensombreció las
relaciones obrero patronales durante varios decenios. Por lo anterior se
consideró que veía al elemento humano como una simple máquina, se olvidó
que el hombre es un ser social que necesita la interacción con otros.
Aunque esta teoría haya sido criticada la línea moderna de

montajes arroja productos a mucha mayor velocidad de la que
Taylor podría haberse imaginado jamás. Este milagro de
producción es uno de los legados de la administración científica.
Además, sus técnicas para la eficiencia han sido aplicadas a muchas
organizaciones que no son industriales, desde los servicios del
sector de la comida rápida hasta la capacitación de cirujanos.
20
Ingresa al siguiente enlace donde encontrarás información acerca de El

Padre de la administración: Frederick Taylor:
https://www.youtube.com/watch?v=jZyTtMJR1GA
2. Henry Fayol
La teoría clásica de la administración llamada corriente fayolista en honor a

su creador Henry Fayol, se distinguió por su enfoque sistémico integral, es
decir, sus estudios abarcaron a toda la empresa, ya que para Fayol era muy
importante tanto vender como producir, financiarse como asegurarse los
bienes de la empresa. En fin la organización y sus componentes se
consideraban como un gran sistema interdependiente, como clientes
internos.
Para Fayol el obrero al igual que el gerente eran seres humanos y era
necesario tomarlos en consideración para crear una sola energía, una unidad, un
espíritu de equipo. La teoría clásica se centraba en definir la estructura para
garantizar la eficiencia de todas las partes involucradas sean estas órganos o
personas, secciones o departamentos. (Almanza Jiménez, Calderón Campos, &
Vargas Hernández, 2018)
La tarea administrativa no debe de ser una carga para las

autoridades, sino más bien una responsabilidad compartida con
los subordinados. Fayol creó escenarios propicios para la
eficiencia administrativa y por ende para la generación de
utilidades para empresa.
Los hallazgos presentados en esta empresa y relacionados con la teoría

promovida por este autor son los siguientes:
− Henry Fayol destaca la estructura o forma y disposición de las diferentes

secciones o personas que integran una organización y le permiten lograr
la eficiencia. “Divide en seis grupos las funciones de una empresa:
Operaciones técnicas, comerciales, financieras, de seguridad de
contabilidad, administrativas”.
21
− Hace énfasis en los principios de la administración como son: “La división
del trabajo, la autoridad y responsabilidad la disciplina (obediencia), la
unidad de mando, la unidad de dirección, la subordinación de los intereses
particulares a los intereses generales, remuneración del personal
(equitativa), el grado de centralización de las órdenes y la jerarquía (jefes
y obreros), orden, la equidad y la justicia, la estabilidad del personal, la
iniciativa y la unión del personal”. (Almanza Jiménez, Calderón Campos, &
Fayol considera que los componentes de la función administrativa son:
− Prevención o planificación (objetivos, planes y programas entre otros.).

− La organización (estructuración e integración de los recursos humanos).
− La dirección (hacer que se ejecuten los planes y la coordinación).
− La coordinación (armonía entre todos los actores).
− Control (verificar que todo transcurra de acuerdo con el programa
adoptado).
Fayol adquiere una visión demasiado formalista de la empresa donde el

empresario es quien planea la organización formal de la misma y se le conceden
ciertas virtudes éticas (benevolencia, valor moral entre otras.).
El proceso administrativo propuesto por Fayol ha sido un modelo a seguir por

generaciones. En esta planta todo el personal trabaja hacia una meta que
comparten y se fijan en función de la productividad. El estilo del castor ejerce el
control sobre el cumplimiento de las metas.
Los líderes definen las posiciones en las cuales debe de participar cada uno de
los integrantes del grupo para lograr los objetivos propuestos (sin marcador no
hay juego). Se establecen valores que guíen las actividades y decisiones
planeadas. Se les debe de dar un salario justo por el trabajo realizado para
motivar su desempeño. (Reconocer el trabajo bien hecho y alentarse unos a
otros). (Almanza Jiménez, Calderón Campos, & Vargas Hernández, 2018)

La teoría clásica de la administración de Henry Fayol:
https://www.youtube.com/watch?v=sTl-mW2Zkfs
22
Actividad de aprendizaje: Investigación

Indicaciones: Investiga los 14 principios de la administración de Henry
Fayol y cómo estos se aplican en la empresa.
3. Max Weber
La organización burocrática es un sistema organizativo, basado en un

conjunto de funciones formales establecidas mediante reglas legales,
racionales, escritas y exhaustivas. El poder del individuo es impersonal y
procede de la norma que crea el cargo. Los cargos están ordenados
jerárquicamente, cada puesto inferior está bajo el control y supervisión de
un puesto superior.
El desempeño de cada cargo se basa en la preparación especializada de su

ocupante, para ello sus miembros se seleccionan bajo el principio objetivo
del mérito. Los integrantes de la organización no poseen la propiedad de los
medios de producción; son profesionales, especialistas, asalariados y son
nombrados por un superior jerárquico. (Almanza Jiménez, Calderón
Campos, & Vargas Hernández, 2018)
La construcción del modelo burocrático surge a partir de la búsqueda de las

características de las organizaciones formales.
Max Weber acuñó el término burocracia para identificar a las organizaciones

que poseían esas características.
La burocracia resultaba un factor indispensable para

administrar una organización compleja en una sociedad moderna
con el propósito de mejorar la efectividad en el logro de las metas,
maximizar la eficiencia para alcanzar mejores resultados al más
bajo costo y controlar la incertidumbre, al regular a los
trabajadores, a los proveedores y a los mercados a partir de las
reglas formales conocidas. (Diseño organizacional y su incidencia
en la gestión administrativa, 2017)
El modelo burocrático constituye un pilar fundamental en la teoría tradicional
de la organización moderna para impulsar los grandes procesos administrativos
23
en los sectores industriales, pero, sobre todo, en los servicios públicos
administrados por los gobiernos nacionales o locales en la órbita del Estado.
La teoría Weberiana se asemeja a la teoría clásica de la organización en cuanto

al énfasis de la eficiencia técnica y en la estructura jerárquica de la organización,
como también en el predominio de la organización industrial, proponiendo una
solución al problema con un enfoque centrado en el producto (bien o servicio
entregado) como propuesta de estructurar a la organización para que cambie
los resultados de su trabajo productivo a la sociedad. (Almanza Jiménez,
Calderón Campos, & Vargas Hernández, 2018)
Toda empresa de dominio que requiere una

administración necesita por una parte la actitud de
obediencia en la actuación humana con respecto a
aquellos que se dan por portadores del poder legítimo
y, por otra parte, por medio de dicha obediencia, las
disposiciones de aquellos elementos materiales,
necesarios para el empleo físico de la coacción, es
decir: el cuerpo administrativo personal y los medios
materiales de administración.
Para ello según Max Weber existen diferentes tipos ideales de dominación
legítima o de autoridad.
Dominación Dominación
Carismática
legal tradicional
− Dominación legal: La burocracia es una organización unida por normas y

reglamentos previamente establecidos por escrito para asegurar una
interpretación sistémica y univoca. Para Weber estas normas y
reglamentos permiten formar una estructura social racionalmente
organizada. Es decir que las normas y leyes sean un instrumento que
apoye el orden que requieren las instituciones para su funcionamiento.
Asimismo, es el fundamento de la disciplina, de ahí la importancia de que

las personas las conozcan y las comprendan a cabalidad para asegurar su
24
cumplimiento, que busque dar una plataforma al logro de los objetivos
organizacionales.
Max Weber centró su atención de una forma metódica y sistemática en

búsqueda de continuidad basada en el cumplimiento de las normas, dividiendo
las tareas en base al manual de organización y ejercicio del poder mediante la
dominación legal, ejerciendo la autoridad mediante sanciones o castigos para el
logro de la obediencia y centralización del poder en dirección de la organización.
(Almanza Jiménez, Calderón Campos, & Vargas Hernández, 2018)
Burocracia: Es la forma organizativa que resulta de la

aplicación de la autoridad racional legal y se considera como una
organización que: está basada en normas escritas y división
sistémica del trabajo, establece los cargos según el principio de la
jerarquía, fija las normas y reglas técnicas para cada cargo,
selecciona a las personas sobre la base del mérito y no de las
preferencias personales y se caracteriza por la profesionalización
de sus participantes.
− Dominación tradicional: Se entiende que la dominación es tradicional

cuando su legitimidad descansa en poderes de mando heredados en
tiempos lejanos e inmemoriales. Está basada en el pasado, la costumbre y
la legitimidad de una autoridad que ha existido siempre. Los subordinados
obedecen conforme a una lealtad personal hacia sus jefes. Las relaciones
del cuadro administrativo para con el soberano no se determinan por el
deber objetivo del cargo, sino por la fidelidad personal.
El poder tiende a no ser cuestionado es irracional y se transmite por herencia

y es extremadamente conservador del servidor y los mandatos de esta persona
son legítimos de dos maneras: por la parte de la tradición que señala
inequívocamente el contenido de los ordenamientos y la otra por el arbitrio libre
del señor, al cual la tradición le demarca el ámbito correspondiente. La sumisión
descansa en la creencia cotidiana en la santidad de las tradiciones señor
legitimado y sus servidores.
25
− Carismática: Se fundamenta en la existencia de determinadas
características personales excepcionales del dirigente que crean las
dependencias en relación con esa valoración que del líder hacen los
subordinados “en este tipo de dominación la sumisión descansa en la
ejemplaridad de una persona que tiene dotes extraordinarios,
sobrenaturales, gran carisma y facultades mágicas o poder intelectual u
oratorio”, por ejemplo, Dalai Lama y Nelson Mandela.
Weber dice que debe de entenderse por carisma la cualidad que pasa por
extraordinaria. Para Weber el líder carismático es el que se pone frente a
las multitudes y no estas las que lo ponen al frente de ellas. El carisma es
el factor que rompe el orden racionalizador de la burocracia y el orden
histórico del racionalismo. La dominación carismática es inestable, y no se
puede mantener en el tiempo.
“La organización burocrática se considera que solo funciona en un contexto

de estabilidad, dado que todo es rutinizado, estandarizado y previsto”, desde
esta lógica la rigidez en las normas en lugar de medios, se convierten en
verdaderos obstáculos para el desarrollo. Esta propuesta inhibe la creatividad,
innovación y por ende a la mejora continua ya que conduce a una rigidez en el
comportamiento y desempeño de los trabajadores por lo cual muestran
resistencia a los cambios.
“Dado que la burocracia se sustenta en una rígida jerarquización de la

autoridad, puede ocurrir que quien posee la más elevada categoría es el que
toma las decisiones en cualquier situación, aunque no cuente con los
conocimientos requeridos”.
Las semejanzas encontradas en la teoría burocrática de Max Weber y la de sus

predecesores históricos Frederick Taylor y Henry Fayol. Los tres teóricos de la
administración se preocuparon en mayor o menor medida por los componentes
estructurales de la organización. Pero lo hicieron con enfoques diferentes.
Taylor buscaba medios científicos, métodos para realizar el trabajo de las
organizaciones industriales.
Su mayor contribución fue para sistematizar la gerencia y el control de las

operaciones. Por su parte Henry Fayol estudió fundamentalmente las funciones
de dirección. Su mayor contribución fue sentar las bases para la dirección de las
26
organizaciones. Finalmente, la mayor contribución fundamental de Max Weber
fue considerar la organización en su conjunto, atendiendo a sus estructuras de
poder y patrones de comportamiento. (Almanza Jiménez, Calderón Campos, &

La Escuela Estructuralista Max Weber y la Burocracia:
https://www.youtube.com/watch?v=LiUxo_qSez4
Actividad de aprendizaje: Teorías clásicas de la administración

Indicaciones: Elabora un breve resumen destacando los aspectos más
importantes sobre las teorías clásicas de la administración propuestas por
Frederick Taylor, Henry Fayol y Max Weber.
27
BIBLIOGRAFÍA
Almanza Jiménez, R., Calderón Campos, P., & Vargas Hernández, J. G. (2018).
Revista Científica "Visión de Futuro" , Vol. 22.
Daft, R. L. (2014). Teoría y diseño organizacional Decima Edición. Mexico: Cengage

Learning.
Diseño organizacional y su incidencia en la gestión administrativa. (2017). En L. H.

Pulgar Vidal, & F. Rios Ramos, Metodologías para implantar la estrategia:
diseño organizacional de la empresa. Peru: UPSE.
Nieto, L. G. (2018). Importancia de la implementación del diseño organizacional

para el mejoramiento de las organizaciones . Colombia : Universidad Militar
Nueva Granada.
28

Modulo II Organizacion y Gestion Por Procesos

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