Modulo III Organizacion y Gestion Por Procesos

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE HONDURAS
ASIGNATURA
ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN POR PROCESOS
<<OGE-3205>>
Objetivo general:
− Comprender los fundamentos, estrategias, modelos y planeamiento del diseño
organizacional, para la organización y estructuración de organizaciones y
procesos, mediante la aplicación de técnicas y tendencias actuales en la
administración.
ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN POR PROCESOS
DATOS GENERALES
UV: 4
Módulos de aprendizaje:
Requisitos para cursar la asignatura: GTE-3203 Gestión del Talento
Humano Módulo I:
Introducción a la teoría
Objetivos específicos: organización
− Describir las bases, fundamentos y procesos para el diseño Módulo II:

organizacional. Diseño organizacional
− Utilizar modelos de sistemas organizacionales y modelos potenciales en
Módulo III:
el diseño organizacional. Modelos de sistemas
− Realizar la planeación del diseño organizacional. organizacionales
− Diseñar estructuras organizacionales y organigramas para identificar las Módulo IV:

principales funciones y relaciones estructurales en la organización. Nuevos modelos para el
diseño organizacional
− Aplicar los principios de la organización por procesos como herramienta
administrativa moderna en el diseño organizacional. Módulo V:
Cultura organizacional y
− Valorar la importancia del desarrollo de procesos adecuados en el
valores éticos
planeamiento y diseño organizacional, para el funcionamiento y
desempeño óptimo de las organizaciones. Módulo VI:
Estructuras
organizacionales
Módulo VII:
Organización por procesos
Módulo VIII:
Organización funcional
Módulo IX:
Pensamiento
Descripción de la asignatura: administrativo moderno
El curso tiene como finalidad, comprender y aplicar los conocimientos sobre
el diseño organizacional, diseño de la estructura organizacional, modelos de
diseño y la organización por procesos.
ICONOGRAFÍA
En el desarrollo del contenido de cada uno de los módulos de aprendizaje se

encontrarán algunos iconos que sugieren actividades o acciones que dinamizan el
proceso de aprendizaje. A continuación, se describen cada una de sus utilidades:
Mapas mentales: Se presentan al inicio de cada módulo y organizan de forma

lógica la información general que se abordará en el documento.
Estudios de caso: Son casos reales o ficticios que ilustran, en la vida real,
algunos aspectos estudiados dentro de la temática; servirán para crear
opinión fundamentada teóricamente por parte del educando.
Lecturas complementarias: Dentro del contenido se encuentran lecturas que

complementarán el contenido estudiado.
Enlaces web: Este icono servirá para mostrar enlaces web de información de
interés, así como videos y libros relacionados directamente con la temática.
Datos de interés: Este apartado se encontrará relacionado con el texto del

documento, servirá para conocer datos, estadísticas, tips y comentarios que
refuercen el contenido estudiado.
Evaluador de progreso: Son preguntas relacionadas con el tema y con las

competencias que se esperan desarrollar. No tienen ninguna calificación más
que la autoevaluación del aprendizaje adquirido.
Actividad de aprendizaje: Son las actividades de aprendizaje que se irán

realizando periódicamente se avanza en el contenido.
Conceptos técnicos: Se presentan en el transcurso del contenido y muestra

los conceptos técnicos de algunos elementos dentro de la temática.
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE HONDURAS
ASIGNATURA: ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN POR PROCESOS
MÓDULO III
MODELOS DE SISTEMAS ORGANIZACIONALES
Introducción
El diseño organizacional es un desarrollo donde los directivos requieren tomar decisiones y definen
estrategias, los miembros que conforman la organización ponen en práctica dichas estrategias, son un
conjunto de medios que maneja la organización con el objetivo de dividir el trabajo en diferentes tareas
y así poder lograr la coordinación efectiva de las mismas; de esta forma, puede realizarse un esfuerzo en
conjunto que lleve a la obtención de metas, definiendo las relaciones y aspectos más o estables de la
organización. Además, permite que los directivos dirijan la vista en dos sentidos: hacia el interior de su
organización y hacia el exterior de ésta. (Turín Meza, 2017)
ORGANIZACIÓN DE LA CLASE
Pág.
Temática del módulo III
Modelos de sistemas organizacionales 8

− Proceso del diseño organizacional
− Modelos del diseño organizacional
− Modelo de las siete s
− Modelo de la estrella de Galbraith
− Modelo de los seis casilleros de Weisboard
− Modelo de congruencia de Nadler y Tushman
− Modelo de Burke-Litwin
− Teoría de Peter Drucker
Bibliografía 32
Descripción actividades para módulo III
Descripción breve de actividades:

− Tarea asignada en el módulo III.
− Desarrollar las actividades de aprendizaje en el módulo III.
− Foro “Sistemas organizacionales”
Tarea Módulo III:

1. Elabora un cuadro comparativo entre los modelos S.
Foro: “Sistemas organizacionales”

Luego de haber leído el material el estudiante deberá dar su opinión en el
siguiente foro:
− ¿En qué consiste el proceso del diseño organizacional?
− Explica cuál es la importancia de los modelos del diseño organizacional
− Analiza y explica las semejanzas y diferencias que hay en los 5 modelos del
diseño organizacional explicados en este módulo III.
MÓDULO III: MODULO DE SISTEMAS ORGANIZACIONALES
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA Modelos del diseño organizacional: Modelo de las siete s,
DE HONDURAS Modelo de la estrella de Galbraith, Modelo de los seis casilleros
de Weisboard y Modelo de congruencia
ASIGNATURA: ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN POR

PROCESOS
Módulo de sistemas
organizacionales
Los modelos de sistemas organizaciones surgen

con el propósito de entender el funcionamiento de
las organizaciones y determinar los puntos críticos
Modelos que presentan o podrían presentar a futuro.
Este modelo presenta una funcionalidad analítica y

dinámica que influye en la gestión de la organización es
Modelo de las siete S
una herramienta para el análisis y la acción, es un modelo
que describe 7 factores para organizar una compañía.
Este modelo establece un marco de referencia donde

una compañía puede diseñar su estructura en razón a
Modelo de la estrella de Galbraith
solo cinco variables controlables: Estrategia, estructura,
procesos, recompensas y gente.
Es una pantalla de radar, que habla de los puntos

sobresalientes de la organización y de sus aspectos
Modelo de los seis casilleros de Weisbord
buenos y malos pero sobre todo ayuda a visualizar la
realidad de la empresa.
Propone que la gestión para la innovación en la

organización se hace mediante directrices corporativas
Modelo de congruencia de Nadler y Tushman y a través de las personas. Está compuesta por 4
dimensiones: Organización informal, Organización
formal, Gente y Trabajo.
Sugiere interconexiones que plantean como se ve

afectado el desempeño por factores internos y
Modelo de Burke-Litwin externos. Ofrece un marco de referencia para evaluar
dimensiones organizacionales y ambientales claves para
un cambio exitoso.
En síntesis, estos contenidos son abordados en este módulo III de aprendizaje. 7

Dentro del contenido se ahonda en descripciones, elementos y características que
articulan mejor cada temática.
Módulo de sistemas organizacionales
Proceso del diseño organizacional
El diseño organizacional cada vez adquiere mayor relevancia, pues se hace

necesario lograr mayor eficacia y eficiencia en las organizaciones, optimizando
los recursos, no solo materiales, sino también humanos.
En la mayoría de las situaciones, los profesionales se encuentran ante la tarea

de mejorar la gestión y el desempeño de organizaciones de producción o
servicios ya existentes, en las cuales, una limitante importante del desempeño
de las mismas es la falta de un enfoque de proyección y gestión, que relacione
consistentemente la visión, los objetivos, los planes de acción e indicadores con
los procesos clave de la organización y mantenga alineados todos los sistemas y
funciones hacia un fin común.
Los procesos son específicos para una organización y varían dependiendo del
tipo, el tamaño y el nivel de madurez de la misma. Cada proceso está integrado
por un conjunto de actividades que deberían determinarse y adaptarse al
tamaño y a las características distintivas de la organización. La gestión proactiva
de todos los procesos de una organización, contribuye de forma determinante al
logro de su eficacia y su eficiencia. (Rodríguez González, Noy Viamontes, & Pérez
Sotolongo, 2017)
Cuando se trata de determinar los procesos de una organización,

se hace necesario, de forma previa, identificar los productos o
servicios que, de acuerdo a su misión, debe dar como resultado;
éste es el punto de partida para determinar los procesos.
La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con

la identificación e interacciones de estos procesos, así como su gestión para
producir el resultado deseado, puede denominarse como enfoque basado en
procesos.
Se aprecia que éste no sólo incluye establecer y revisar sistemáticamente los

procesos, sino, además, su secuencia y las interrelaciones existentes entre ellos.
La manera más representativa de reflejar los procesos identificados y sus
8
interrelaciones, es precisamente a través de un mapa de procesos, que viene a

ser la representación gráfica de la estructura de procesos que conforman el
sistema de gestión.
Se han desarrollado varias metodologías de análisis y diseño de procesos, las

cuales resaltan la necesidad de realizar un proyecto organizacional integrado,
pero se enfocan en la mejora de procesos y el tránsito del enfoque funcional al
enfoque de procesos en las organizaciones. Éstas no ofrecen las etapas
fundamentales que se deben tener en cuenta para llevar a cabo el enfoque a
procesos en una organización de nueva creación.
Otro enfoque que ha tomado auge en los últimos años, es el relativo a las
competencias laborales y gestionar los recursos humanos a través de este
enfoque se ha convertido en una importante necesidad, al tomar en
consideración que, contar con las personas que posean las características
adecuadas que contribuyan al cumplimiento de los objetivos y metas de la
organización, permite lograr una gestión de recursos humanos con una mirada
integral mediante objetivos comunes. (Rodríguez González, Noy Viamontes, &
Pérez Sotolongo, 2017)
La gestión integrada de los recursos humanos son el conjunto de

políticas, objetivos, metas, responsabilidades, normativas, funciones,
procedimientos, herramientas y técnicas que permiten la integración
interna de los procesos de gestión de recursos humanos y externa
con la estrategia empresarial, a través de competencias laborales; y
define que éstas son el factor por excelencia para lograr la
integración interna y externa.
Ingresa al siguiente enlace donde encontrarás información acerca de

¿Qué es un modelo de competencias? y ¿Cómo hacer una gestión por
competencias?:
https://www.youtube.com/watch?v=JYrd2eP3ZyA
Modelos del diseño organizacional

Los modelos de análisis organizacional surgen con el propósito de entender el
funcionamiento de las organizaciones y determinar los puntos críticos que
9
presenta o podría presentar a futuro. Un modelo se encuentra formado por un

conjunto de variables y conceptos interrelacionados de tal forma que permiten
dar una explicación coherente del funcionamiento organizacional. Los modelos
son prescindibles e intercambiables: un investigador puede escoger entre
diversos modelos cuál usar.
Las empresas necesitan de métodos, que les permitan adaptarse y enfrentar

los cambios, de manera adecuada. Toda empresa debe ser eficaz, productiva,
saber afrontar los retos, cambios que se manifiestan en los escenarios en donde
actúan, operan, para ello la gerencia debe saber utilizar adecuadamente todos
los conocimientos administrativos que colaboren con el logro de este objetivo,
además de garantizar competitividad de la empresa. (Garcia Figueroa &
Mendoza Untiveros , 2018)
1. Modelo de las siete S
Unas de esas aportaciones significativas es la que deja la empresa de

Consultores McKinsey&Co, en donde McKinsey propone un esquema para
lograr que las empresas sean eficaces, denominado el Modelo de las
“Siete S”, el cual orienta a las organizaciones en su labor diaria, tomando
como referencia siete factores, los cuales deben ser atendidos de igual
manera dentro de una organización.
El modelo de Mckinsey es reconocido en el mundo, por qué se adapta a

organizaciones de diferentes rubros empresariales. “La característica más
sobresaliente de este modelo es que ha sido ampliamente utilizado en
diversas empresas y por prestigiosas escuelas de administración, como
Harvard y Stanford. Es decir, una combinación muy potente de práctica y
teoría”.
Origen del modelo
Las primeras menciones de la división de la estructura organizacional,

mediante las “Siete S”, tienen origen en el continente asiático. Las “Siete S” de
la estructura organizativa fueron mencionadas por primera vez en “El Arte de la
Administración Japonesa” por Richard Pascale y Anthony Athos en 1981. Dichos
autores habían estado investigando sobre cómo la industria japonesa había
10
logrado ser tan exitosa. Aproximadamente al mismo tiempo, Tom Peters y

Roberto Waterman, exploraban qué hace a una compañía excelente.
El Modelo de “Siete S” nació de una reunión de estos cuatro
autores en 1978. Aparece también en el libro: “En busca de la
excelencia” escrito por Peters y Waterman, y se tomó como una
herramienta básica por la empresa de consultoría global McKinsey.
Se conoce desde entonces como el Modelo de las “Siete S”.
El Modelo de 7s de McKinsey fue desarrollado en 1980 por los consultores de

McKinsey Tom Peters, Robert Waterman y Julien Philips con una ayuda de
Richard Pascale y Anthony G. Athos.
Desde la introducción, el modelo ha sido ampliamente utilizado por

académicos y profesionales y sigue siendo una de las herramientas más
populares de planificación estratégica. (Garcia Figueroa & Mendoza Untiveros ,
2018)
Funcionalidad del modelo
El modelo de estructura organizacional de Mckinsey, presenta una

funcionalidad analítica y dinámica, que influye en la gestión de la organización es
una herramienta para el análisis y la acción, es un modelo de gestión que
describe 7 factores para organizar a una compañía de una manera eficaz. Juntos,
estos factores determinan la manera en la cual una corporación opera.
Los gerentes deben considerar los siete factores para estar seguros de la
implementación exitosa de una estrategia, destacando que cada uno de estos
factores son interdependientes y se les debe prestar igual atención a cada uno
de ellos, es decir, que todos tienen igual importancia aunque cada factor puede
variar cada cierto tiempo e influir de manera diferente.
Se trata de presentar un énfasis en los recursos humanos (Soft S), en lugar de

los tradicionales elementos tangibles de producción masiva del capital,
infraestructura y equipamiento, como una clave para un mayor rendimiento de
la organización.
El objetivo del modelo era mostrar cómo 7 elementos de la empresa se

pueden alinear juntos para lograr la eficacia en una empresa.
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Valores
Estructura Sistemas
compartidos
Estrategia Estilo
Habilidades Personal
Es necesario agregar que existen pautas de las cuales depende el éxito de una
gestión basado en el modelo de Mckinsey: El éxito o fracaso en el modelo de
gestión, a tenor de las 7S de McKinsey, radica en la implementación de
herramientas de calidad total y excelencia, así como en la sistematización y
protocolización de procesos que diagnostiquen o detecten empresas bien o mal
gestionadas.
Las 7S establecen una guía práctica para transitar por el camino de una
empresa desde la vieja práctica a otra modernizada y actualizada a las demandas
de gestión organizacional que imperan hoy en día. Además, abogan por una
gestión adecuada del liderazgo y confirman que, si se otorga el tratamiento y la
estrategia adecuada para cada una de las 7S, la organización genera un cúmulo
de sinergias positivas que la hacen rentable y duradera en una coyuntura
económica de altibajos.
McKinsey sostiene que los cambios en la eficacia de una

empresa son directa consecuencia de la interacción de múltiples
factores, muchos de los cuales no son obvios o no han sido
considerados en los modelos tradicionales.
El modelo supone ideas clave, de los cuales sostiene su concepto de

interdependencia de sus elementos. El modelo asume tres ideas clave:
1. La existencia de una multiplicidad de factores que influyen en la

viabilidad y correcto desarrollo de una organización (“soft skills” y
“hard skills”).
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2. No es suficiente la identificación de esta diversidad de factores. Lo más

importante es la combinación que se logra entre ellos para optimizar
los resultados.
3. La forma esquemática del modelo, más cerca de una red de relaciones
que de una estructura piramidal, determina que a priori ninguno de los
factores es más relevante para mejorar la eficacia organizacional. La
importancia relativa de cada variable dependerá de las condiciones de
tiempo y espacio. (Garcia Figueroa & Mendoza Untiveros , 2018)
Utilidad del modelo
El modelo es adaptable a cualquier situación que la organización pueda

experimentar, pues funciona como una herramienta. El modelo se puede aplicar
a muchas situaciones y es una herramienta valiosa cuando el diseño de la
organización está en cuestión. Los usos más comunes del marco son:
Para identificar
Para facilitar el Para ayudar a Para facilitar la
cómo cada área
cambio implementar la fusión de las
puede cambiar en
organizacional nueva estrategia organizaciones
un futuro
Sin embargo, el modelo presenta mayor adaptabilidad en empresas con poco

tiempo en el mercado. Dado que su objetivo principal es definir cada uno de los
aspectos que constituyen una organización, el modelo de las 7s resulta
altamente apto para las compañías que se encuentran en proceso de
constitución o que llevan poco tiempo en funcionamiento.
No lo es tanto, sin embargo, para aquellas con una amplia trayectoria o que
posean estructuras demasiado tradicionales, pues el método Mckinsey busca,
justamente, transferir la capacidad de decisión desde los niveles superiores a
cada uno de los departamentos de la compañía.
Elementos
El modelo está compuesto por 7 esferas interconectadas entre sí, cuyo

elemento central son los valores compartidos. Cada una de las esferas, refleja un
elemento básico en cualquier organización y su integración a la gestión de
marketing, comunicación y estrategia comercial.
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Los elementos del modelo se clasifican en dos grupos, de acuerdo a su

factibilidad de identificación y gestión. En el modelo de McKinsey, las siete áreas
de la organización se dividen en las áreas “blandas” y “duras”. (Garcia Figueroa
& Mendoza Untiveros , 2018)
Duras Blandas
− Estrategia. − La base de la organización
− Estructura.
− Los sistemas. Son más propensos a crear la
Son mucho más fáciles de identificar y ventaja competitiva sostenida.
manejar en comparación con elementos
blandos.
Ingresa al siguiente enlace donde encontrarás información acerca del

Modelo 7s McKinsey:
https://www.youtube.com/watch?v=eA1A33dFoqg
2. Modelo de la estrella de Galbraith
“El modelo estrella” de Jay Galbraith (1973), establece un marco de referencia

donde una compañía puede diseñar su estructura en razón a solo cinco
variables controlables, a continuación, se muestra su esquema:
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− Estrategia: Es la clave del éxito para la organización ya que determina que

actividades son más importantes para el negocio y así mismo su
configuración.
− Estructura: Determina el grado de poder y autoridad en la organización y se

subdivide en dos categorías:
1) Especialización: Es el número de puestos especializados que son

utilizados en desarrollar un mismo trabajo.
2) Forma: Es el número de personas que constituyen los departamentos

de una misma organización.
− Distribución de poder: En su dimensión vertical, se refiere a los aspectos de

centralización y descentralización; así mismo, en su dimensión lateral se
refiere al movimiento de poder del departamento para tratar asuntos
misionales.
− Departamentalización: Se refiere al número de departamentos formados en

la estructura, teniendo en cuenta las dimensiones de funciones, productos y
flujo de procesos, mercados y clientes.
− Procesos: Son considerados la anatomía de la organización y se subdivide

en dos categorías:
Procesos verticales Procesos laterales
•Ligados a los •Diseñados de forma

procesos de transversal a toda la
planeación y de organización, como
presupuesto. el flujo de trabajo que
se tiene en cuenta
para el desarrollo de
un producto.
− Recompensas: Su propósito es alinear las metas de la organización con las

metas del empleado, dando motivación e incentivo al empleado. El
modelo estrella sugiere que las recompensas deben ser congruentes con
la estructura y los procesos para influenciar el direccionamiento
estratégico.
15
− Gente: Se refiere a las políticas de reclutamiento, selección, rotación,

entrenamiento y desarrollo. Además de proveer las capacidades
necesarias para ejecutar la planeación estratégica.
Finalmente, Galbraith establece que el diseño o la combinación de diseños

que una compañía deba escoger para su estructuración es el criterio más
importante para una consecución exitosa de la estrategia. Sin embargo, el
modelo estrella implica que las cinco aristas deben trabajar de manera
simultánea para poder tener un efecto en el comportamiento de la cultura
y desempeño de la organización. (Bú Alba, 2022)
3. Modelo de los seis casilleros de Weisbord
Marvin Weisbord (1976) describe su modelo como

una pantalla de radar, que nos hablan de los puntos
sobresalientes de la organización y de sus aspectos
buenos y malos, pero sobre todo ayuda a visualizar la
realidad.
Por otro lado, este modelo indica dónde se debe

buscar y qué es lo que se debe buscar para
diagnosticar los problemas de una organización.
No obstante, el modelo requiere atender dos aspectos, formal e informal, el

primero representa la forma oficial en que se supone suceden las cosas y el
segundo representa la forma en la cual suceden realmente las cosas. La
distinción entre formal e informal, es un poderoso elemento de la teoría del
desarrollo organizacional y un punto de partida para comprender la dinámica de
la organización. En ambos se debe cuidar los procesos.
Finalmente, Weisbord, propone otro enfoque de diagnóstico orientado al

bienestar y a una evaluación del potencial de la acción en el que congrega a todo
el sistema, se conduce en el futuro, en estructurar las tareas que los individuos
pueden autoestructurar y en facilitar el diagnóstico de problemas provocados
por la influencia del medio ambiente. Por ende, postula la existencia de seis
casillas que explicarían el clima en una determinada empresa. Cada una de estas
casillas se relaciona con ciertas propiedades de la organización. (Giraldo, 2016)
16
Propósito
Recompensa Relaciones
Mecanismos
Liderazgo
auxiliares
Estructura
La primera casilla, hace referencia al propósito. Esta dimensión es vista como

un sentimiento de pertenencia a la organización, el cual es un elemento
importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de
compartir los objetivos personales con los de la organización. Considerando al
trabajador como un colaborador y no como empleado.
Munch afirma que los propósitos de una organización, son los

fines esenciales o directrices que definen la razón de ser, naturaleza
y carácter, de cualquier grupo social. Solamente con los propósitos
o la misión se puede elaborar los objetivos, estrategias y planes
tácticos en las organizaciones.
Si todos los empleados conocen la misión y valores que orientan su trabajo,

todo resulta más fácil de entender, de saber cuál es su papel y como contribuir
de manera eficaz al éxito de la organización.
En ese mismo sentido, la segunda casilla pertenece a la de relaciones la cual

es conceptualizada como la percepción por parte de los miembros de la empresa
acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones
sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados. (Giraldo, 2016)
17
Una organización sólo existe cuando hay personas capaces de comunicarse,

actuar en conjunto y lograr objetivos en común (Chiavenato 2007). El proceso de
comunicación permite tener unida a la empresa, en el sentido que proporciona
los medios para transmitir información vital para las actividades y la obtención
de las metas. La información puede ser medios formales e informales de
comunicación.
Se considera como tercera casilla el liderazgo. Esta hace referencia a la

percepción del individuo sobre el ser su propio jefe, el tener un compromiso
elevado con el trabajo, el tomar decisiones por sí solo y crearse sus propias
exigencias.
Liderazgo: Es la acción de influir en los demás, las actitudes,

conductas y habilidades de dirigir, orientar, motivar y optimizar el
quehacer de las personas y grupos para lograr los objetivos
deseados, en virtud de su posición en la estructura de poder y
promover el desarrollo de sus integrantes.
Un experto en la materia dice que el mejor estilo de liderazgo en una situación

determinada depende de tres factores:
El tipo de
La situación El tipo de líder
seguidores
Por tanto, para ser un líder efectivo el gerente de la organización debe

adaptar su estilo, para que se ajuste a estas variantes. Este tipo de liderazgo,
algunas veces es llamado contingencia o liderazgo situacional.
Se considera como cuarta casilla la estructura, la cual se encuentra vinculada

con las reglas organizacionales, los formalismos, las obligaciones, políticas,
jerarquías y regulaciones. Es decir, a los canales formales dentro de la
organización. (Giraldo, 2016)
Para hacer un diagnóstico del clima laboral es necesario conocer cuál es la

estructura de la organización. Por esta razón se define a la estructura
18
organizacional, como la división ordenada y sistemática de sus unidades de

trabajo de acuerdo con el objetivo de su creación.
Estos grupos de trabajo se deben coordinar de una manera

eficaz, para alcanzar principalmente el objetivo general de la
empresa. Asimismo Robbins define a la estructura
organizacional como la forma en que actúan divididas,
agrupadas y coordinadas formalmente las tareas.
En fin, las organizaciones deben optar por la estructura congruente a sus

objetivos organizacionales y las circunstancias prevalecientes.
Además, se debe estar consciente de la necesidad del cambio de estructuras

conforme cambian las circunstancias.
Con relación a la quinta casilla, mecanismos auxiliares, Marvin Weisbord

afirma que los mecanismos auxiliares son los procesos que toda organización
tiene que atender para sobrevivir: planeación, control, presupuesto y demás
sistemas de información que ayudan a que los miembros de la organización
desempeñen sus respectivos empleos y alcancen los objetivos organizacionales.
Para otros autores los mecanismos de apoyo son, sistemas y actividades que
facilitan el trabajo de la organización, estos mecanismos no solamente tienen la
función de apoyar, sino también de colaborar a crear el contexto de la
organización. (Giraldo, 2016)
Mecanismos de apoyo que puede tener una empresa

Finanzas y logística Capacitación y tecnología
Dan mayor soporte a las diferentes En cuanto a la capacitación, es un
áreas de la organización, ya que mecanismo de apoyo para cualquier
finanzas se encarga de optimizar y empresa. La capacitación es el proceso
administrar los recursos monetarios de educativo de corto plazo, aplicando de
cada una de las partes de la manera sistemática y organizada, por
organización, y el departamento de medio del cual las personas adquieren
logística se encarga de organizar cada conocimientos, desarrollan habilidades
una de estas partes. y competencias en función de
objetivos definidos.
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Otro mecanismo de apoyo es la

tecnología, ésta facilita los procesos
de una organización, la tecnología más
utilizada son los sistemas de
información computarizados, los
cuales sirven para reunir, guardar,
organizar y distribuir información que
servirá para la toma de decisiones.
Asimismo, estos sistemas son de gran

utilidad para que información sea
oportuna y veraz.
Finalmente, la última casilla pertenece a la de recompensa. Ésta casilla

corresponde a los estímulos recibidos por el trabajo bien hecho. Es la medida en
que la organización utiliza más el premio que el castigo.
La compensación, es el área relacionada con la remuneración que el individuo

recibe como retorno por la ejecución de tareas organizacionales. (Giraldo, 2016)
Su finalidad es garantizar la satisfacción de los empleados, lo que a su vez

ayuda a la organización a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo
productiva, sin compensación adecuada es probable que los colaboradores
disminuyan su desempeño, incremente el nivel de quejas o que abandonen la
organización. Existen dos tipos de recompensas:
Recompensas extrínsecas Recompensas intrínsecas
•Llamadas tangibles: •También conocidas

estás son como intangibles:
compensaciones tales como
financieras y promociones, títulos,
materiales. autoridad, status en la
comunidad,
oportunidades para el
desarrollo personal y
reconocimiento a sus
contribuciones.
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Ingresa al siguiente enlace donde encontrarás información acerca de

Los 6 casilleros de Weisbord:
https://www.youtube.com/watch?v=PuBFSq69DXk
4. Modelo de congruencia de Nadler y Tushman
El modelo de congruencia del comportamiento organizacional, propone

que la gestión para la innovación en la organización se hace mediante
directrices corporativas y a través de las personas. En este planteamiento
la organización se observa compuesta por cuatro dimensiones:
Estas dimensiones están integradas de la siguiente manera:
− Organización formal: Agrupamiento y estructura formal de relaciones

jerárquicas; cumplimiento de normas técnicas y de gestión; sistemas de
comunicación, coordinación e integración; ambiente físico; sistema de
selección, rotación, capacitación y evaluación de personal, y esquemas de
reconocimiento e incentivo.
− Organización informal: Estilo de gerencia y prácticas de la administración;
cultura organizacional; relaciones interpersonales e
interdepartamentales; roles y arreglos de trabajo informales, y normas
sociales.
21
− Tareas: tareas de procesos, como ser la tecnología que contiene máquinas

y equipos para transformar las entradas en salidas y herramientas y
métodos de trabajo.
− Individuos: conocimiento, experiencia y habilidades requeridas;
necesidades y preferencias, y expectativas de reconocimiento e incentivo.
En estas cuatro dimensiones de la organización se producen los procesos de
transformación necesarios para generar salidas a partir de las entradas, bajo la
orientación de la estrategia. Las entradas incluyen el ambiente en el que se
desempeña la empresa, los recursos y la historia. Las salidas, por su parte, se
entienden como los resultados que pueden ser organizacionales, grupales e
individuales. (López González, Díaz Fúnez, & Robledo Velásquez, 2015)
Este modelo es una aplicación de la Teoría contingente de la organización,

que adquiere la forma de un sistema abierto, integrado por múltiples
componentes que coexisten en varios estados de congruencia; la hipótesis
básica del modelo es que entre más alto sea el nivel de congruencia de sus
distintos elementos constitutivos, más eficaz será la organización. (Rodríguez
Rengifo & Quintero Sepúlveda, 2022)
Como fortalezas del modelo se identifican: su carácter sistémico afín a las más
recientes concepciones de la innovación empresarial como sistema abierto a las
interacciones con el ambiente; su recurso al concepto de “congruencia”, que
pone en evidencia su vínculo con la Teoría Contingente de la organización; la
consideración explícita de la organización informal y su efecto sobre la dinámica
de la organización, junto con la organización formal, la tecnología y las personas;
y la puesta en escena de tres niveles de interacciones para explicar el
comportamiento organizacional: el nivel individual, el grupal y el sistémico.
(Rodríguez Rengifo & Quintero Sepúlveda, 2022)
Este modelo representa el throughput del sistema en un orden

de agregación muy alto, en la forma genérica de “procesos de
transformación”. Para mejorar su utilidad en la evaluación y el
mejoramiento de la gestión de la innovación, se propone
desagregar este elemento constitutivo crítico del modelo en
factores de análisis más desagregados, a partir de la concepción
de la empresa como conjunto de capacidades organizacionales
bajo la Perspectiva de la Empresa Basada en Recursos.
22
Las capacidades de innovación se entienden como la aptitud de la empresa

para llevar a cabo las funciones organizacionales y lograr sus resultados de
innovación a través del despliegue, la combinación y la coordinación de los
componentes organizacionales, según los objetivos estratégicos de innovación
previamente definidos.
Las capacidades de innovación se desdoblan, por tanto, en dos dimensiones:

las funciones organizacionales en términos de la innovación (direccionamiento
estratégico de la innovación, I+D, transferencia de la innovación, mercadeo de la
innovación y gestión de recursos de innovación) y los componentes
organizacionales que se despliegan, combinan y coordinan en las funciones
organizacionales, definidas con base en Nadler y Tushman (organización formal,
tecnología, organización informal y personas). (Rodríguez Rengifo & Quintero
Sepúlveda, 2022)
En resumen, los elementos constitutivos del modelo son:
Que comprende las demandas y requerimientos,

oportunidades y amenazas, ofertas y restricciones del
El ambiente
entorno empresarial en que la organización desarrolla sus
actividades de innovación.
O conjunto de decisiones organizacionales en materia de
La estrategia de innovación, que comprometen el desarrollo futuro de la
innovación empresa en el largo plazo, dadas las condiciones del
ambiente empresarial.
Que corresponden a aquellas capacidades organizacionales
Las capacidades
que sustentan y facilitan la implementación de la estrategia y
de innovación
el logro de los objetivos de innovación.
Que la organización alcanza mediante el despliegue de sus
capacidades de innovación, a la luz de las orientaciones y
Los resultados
objetivos estratégicos de innovación establecidos por la
empresa.
5. Modelo de Burke-Litwin
Una novedosa variante al modelo de Kurt Lewin es el acuñado por Burke -

Litwin, llamado del desempeño individual y de la organización. Este
23
modelo implica identificar las variables involucradas en la creación del

cambio de primer orden o cambio transaccional y del cambio de segundo
orden o cambio transformacional.
Se dice que el cambio de primer orden implica un cambio evolutivo y de

adaptación, en el cual se cambian las características de la organización,
aunque su naturaleza es la misma. Ejemplo de lo anterior sería cuando se
lleva a cabo una reestructuración departamental, fusionando
departamentos: se sigue produciendo el mismo artículo y no se modifica la
naturaleza de la empresa.
El cambio de segundo orden implica un cambio revolucionario y alterno en

forma significativa a la organización. Ejemplo: modificar la misión de la
empresa, lo cual conlleva el cambio radical de la vocación con la que
operaba dicha empresa. (Jiménez Guerrero & Vásquez Gutiérrez, 2017)
De manera especial en el modelo de Burke-Litwin, se debe

establecer una clara distinción entre el ambiente de la organización
y su cultura. En el caso del ambiente de la organización, todas las
personas que integran la organización emiten una evaluación sobre
si el lugar de trabajo es adecuado o no, y si existe un clima de
calidez o de desinterés respecto a los objetivos de la organización.
Estas evaluaciones se conocen como estudios de clima laboral.
El modelo causal de desempeño y cambio organizacional, también conocido

como el Modelo de Burke y Litwin, sugiere interconexiones que plantean como
se ve afectado el desempeño por factores internos y externos. Ofrece un marco
de referencia para evaluar dimensiones organizacionales y ambientales claves
para un cambio exitoso y demuestra cómo estas dimensiones deben enlazarse
causalmente para lograr un cambio en el desempeño.
El modelo causal enlaza lo que se entiende a partir de la práctica con lo que se

conoce por la investigación y la teoría. Este modelo no solo examina como se
enlazan entre sí diferentes dimensiones; también analiza como el medio externo
afecta las diferentes dimensiones de una organización.
El modelo se concentra en proporcionar una guía para tanto el diagnóstico

organizacional como para el cambio organizacional planificado y gestionado,
24
mismo que muestra con claridad relaciones de causa y efecto. El modelo gira
alrededor de 12 dimensiones organizacionales:
− Entorno o ambiente externo.

− Misión y estrategia.
− Liderazgo.
− Cultura organizacional.
− Estructura.
− Prácticas de gestión.
− Sistemas.
− Clima de unidad laboral.
− Tarea y habilidades individuales.
− Necesidades y valores individuales.
− Motivación.
− Desempeño individual y organizacional.
El modelo también distingue entre dinámicas transformacionales y

transaccionales a nivel organizacional. El modelo de Burke y Litwin integra una
gama de factores que proporcionan algún grado de dirección para entender
cómo las organizaciones trabajan en medio de este caos. Burke y Litwin van un
paso más lejos, discutiendo que hay ciertos acoplamientos causales constantes
entre estas clases de acontecimientos. (Jiménez Guerrero & Vásquez Gutiérrez,
2017)
Durante los años 60’s George Litwin y otros, pensaba en el clima

organizacional. En 1992, Burke y Litwin publica un artículo en el Journal of
Management en el cual agregan algunos factores a las 7 eses de la estructura
organizativa y combinan estas con una teoría de alto nivel del proceso de
cambio, en la cual describen como ciertos elementos causan cambios en otros
elementos. Burke y Litwin distinguen entre los factores transformacionales:
cajas amarillas y los factores transaccionales: cajas verdes.
1. El cambio transformacional sucede en respuesta al ambiente externo, que

afecta directamente la misión, la estrategia, la dirección y la cultura de la
organización.
25
2. A su vez, se afectan los factores transaccionales: estructura, sistemas,

prácticas de gestión, y el clima laboral.
3. Juntos estos factores transformacionales y transaccionales, afectan la

motivación, que a su vez afecta el desempeño.
4. Hay un lazo de retroalimentación: el desempeño organizacional puede

efectuar directamente el ambiente externo. (Jiménez Guerrero & Vásquez
Gutiérrez, 2017)
La organización del futuro: un nuevo modelo para un mundo de cambio acelerado

Todos los indicadores económicos importantes apuntan a que el mundo avanza a
un ritmo vertiginoso. Los riesgos financieros, sociales, medioambientales y políticos
aumentan también de forma exponencial.
En este nuevo escenario, el gran desafío al que se enfrentan los líderes

empresariales es cómo mantenerse competitivos y crecer de manera rentable en
medio de constantes turbulencias y alteraciones.
El problema fundamental es que aquellas compañías que han logrado superar la

fase inicial de implantación progresan por su eficiencia antes que por desarrollar su
agilidad estratégica; es decir, por su capacidad de aprovechar las oportunidades y
esquivar las amenazas con rapidez y seguridad.
En el pasado, las compañías rara vez revisaban sus estrategias básicas, solo cuando
se veían obligadas a ello debido a cambios sustanciales acaecidos en su entorno. Hoy
en día, la empresa que no revisa su rumbo al menos cada pocos años además de
adaptarse constantemente a los contextos cambiantes y después realiza los ajustes
operacionales necesarios se enfrenta a una situación peligrosa.
Casi todas las organizaciones de éxito tienen un ciclo vital muy similar. Comienzan
por una estructura en red, una especie de sistema solar con su sol, sus planetas, sus
lunas y otros satélites. Los fundadores se sitúan en el centro.
Los demás están en diferentes nodos que trabajan sobre distintas iniciativas. La
acción consiste en detectar oportunidades y asumir riesgos, todo ello orientado por
una visión de futuro que la mayoría comparte. Los individuos motivados se mueven
con agilidad y prontitud.
26
Con el tiempo, una compañía exitosa va cumpliendo una serie de etapas hasta
convertirse en una empresa estructurada jerárquicamente y dirigida según conceptos
de gestión muy conocidos: planificación, presupuestos, definición de tareas,
asignación de personal, evaluación, resolución de problemas.
El siglo XXI nos va a forzar a todos a evolucionar hacia un modelo de empresa
fundamentalmente nuevo. La buena noticia es que esto nos permite hacer algo más
que aferrarnos a lo que conseguimos en el siglo XXI. Si logramos implantar con éxito
esta nueva metodología de gestión empresarial, podremos aprovechar los retos
estratégicos de un mundo que cambia a un ritmo vertiginoso. Y así ofrecer mejores
productos y servicios, crear más riqueza, generar más y mejores empleos, y todo ello a
mayor velocidad que en el pasado. Es decir, que aunque las consecuencias de un
mundo en constante cambio tienen su aspecto negativo, también suponen una
ventaja potencial gigantesca.
Fuente: (Kotter, 2017)

w
Teoría de Peter Drucker
Peter Drucker es el padre de la

administración, su aporte ha contribuido al
desarrollo del management de forma
considerable, de hecho, Drucker fue el
primero en desarrollar estudios referentes al
management, aportando con nuevas teorías y
con el establecimiento de la administración
como disciplina. Una de los aspectos es el
enfoque humanista y ecologista que incluye
en cada una de sus teorías.
Durante todos los años que dedicó al estudio de la administración, Peter

Drucker escribió y publicó un total de 35 libros, entre los cuales destacan:
The End of Economic Man: The Origins of Totalitarianism (1939), The Future of
Industrial Man (1942), Concept of the Corporation (1945), The New Society
(1950), The Practice of Management (1954), America’s Next 20 Years (1957),
Managing for Results: Economic Tasks and Risk-Taking Decisions (1964),
27
Technology, Management and Society (1970), An Introductory View of

Management (1977), Innovation and Entrepreneurship: Practice and Principles
(1985), The Post-Capitalist Society (1993), Peter Drucker on the Profession of
Management (1998) y The Essential Drucker: The Best of Sixty Years of Peter
Drucker’s Essential Writings on Management (2001).
Uno de los aportes que más ha destacado de Peter Drucker es el

planteamiento de la teoría de las funciones de la administración, argumentando
que los directivos y gerentes de empresas eran responsables de las siguientes
cinco actividades claves:
− Establecer los objetivos de la empresa y el equipo.

− Proporcionar y organizar los recursos necesarios para alcanzar los
objetivos.
− Motivar a los empleados para conseguir alcanzar los objetivos.
− Controlar el rendimiento de los empleados con respecto a los objetivos
marcados.
− Mejorar el rendimiento desarrollándose continuamente y desarrollando
también a los empleados.
Estos cinco aspectos planteados por Drucker poseen un enfoque en los
objetivos de la empresa y en el desarrollo de los colaboradores. Como se ve, el
autor está constantemente velando por los beneficios de la organización y del
talento humano de forma paralela.
A los directivos les corresponde la pregunta oportuna para conocer si están

llevando a cabo estas cinco funciones de la administración. En el caso de que se
hayan delegado estas funciones, preguntarse si el responsable de ellas, está
llevándolas a cabo de manera oportuna. Cumplir al pie de la letra lo propuesto
por Drucker permitirá a la empresa:
− Poseer objetivos claros, medibles, reales y alcanzables.

− Plantear estrategias que permitan alcanzar los objetivos.
− Identificar los recursos necesarios para lograr los objetivos.
− Evaluar, medir y controlar cada una de las actividades de la organización.
28
− Motivar a los colaboradores para mejorar su eficiencia y productividad.

− Desarrollar estrategias de mejora continua con enfoque en los productos,
los procesos y los colaboradores. (Hidalgo Solís, 2017)
Para Drucker, la empresa sólo tiene un objetivo: crear clientes. Sus reflexiones
apuntaron principalmente hacia la dirección de las empresas, que, si se realiza
correctamente, produce progreso económico y armonía social.
Para lograr esa correcta dirección es necesario que toda la actividad sea
conducida por organizaciones capaces de dirigir los logros de la sociedad del
conocimiento, para lograr éxito en las tareas del día a día de las actividades
productivas.
Pero no se habla de organizaciones sin alma:
“La organización no es una simple máquina. No tiene únicamente una
dimensión económica, definida por los resultados de mercado. La organización,
por encima de todo, es un ente social. Es un grupo de personas. Su objetivo
tiene que ser que los puntos fuertes de las personas sean eficaces y sus
debilidades irrelevantes es lo único que se puede lograr mediante las
organizaciones, la única razón por la que existen las organizaciones y por la que
es necesario que existan”.
Y entre los objetivos más relevantes de cualquier organización, la innovación
juega un papel crucial. Es lo que define al verdadero empresario del que no lo es.
Drucker no siempre asoció la Innovación a la producción de “cosas”. En su
pensamiento, eso era imponer a límites reducidos este gran concepto. Recalcó
en muchos de sus trabajos que la innovación es un asunto de disciplina
sistemática, organizada y rigurosa. El logro de una actitud más que de una
actividad de ID.
Y esta actitud debe ser la de “abandonar lo de ayer, en vez de defenderlo”
(Drucker, 2002).
Una tarea complicada para los empresarios aferrados a las fórmulas que en el
pasado les permitieron obtener ventajas competitivas mediante innovaciones
que los hicieron mantenerse a la cabeza durante cierto tiempo.
Para lograrlo, el empresario debe mantenerse alerta a los cambios que se
producen, dentro y fuera de la empresa. Observar el entorno, vigilando siempre
29
lo que está sucediendo con la tecnología y la competencia: esto le permitirá

reaccionar a tiempo para no verse rebasado.
Para Drucker, existen dos áreas o fuentes de Innovación en las que el
empresario debe prestar suma atención:
Lo que sucede dentro de la empresa
− Lo inesperado: El éxito o fracaso que no se preveía tener. Hay que
reaccionar frente a uno u otro.
− Lo incongruente: La distancia entre la realidad y lo que uno suponía que
debía suceder. Hay que saber adaptarse.
− Innovaciones basadas en los procesos: Estos tienen necesidades, y hay
que cumplirlas siempre; que no se vuelvan obsoletas.
− Cambios que se generan en la estructura de la industria y del mercado.
Nada es para siempre. Hay que estar atentos y vigilantes.
Lo que sucede fuera de la industria
− Cambios demográficos: Resultarán en la conformación de los grupos de
consumidores.
− Cambios en la percepción de la realidad: Lo que antes se rechazaba ahora
se acepta, y viceversa.
− Nuevos conocimientos en cualquier campo de estudio: Pero Drucker hace
notar que quizá esta sea el área menos confiable y predecible.
Principios elementales de la Innovación
Por último, Drucker esbozó los Principios elementales de la Innovación
− La Innovación sistemática comienza con el análisis de las Oportunidades.
− Los innovadores deben salir, preguntar, observar, escuchar lo que el
entorno tiene que decirles.
− Los Innovadores, usando todo su potencial mental, estudian las
expectativas de los potenciales consumidores de la innovación que
planean.
− La Innovación debe ser simple. Así se garantiza su efectividad.
− La Innovación efectiva tiene que comenzar siendo pequeña y enfocada o
puede llegar a confundir al consumidor.
30
− La Innovación debe tener como meta convertirse en la norma de dicta la

pauta. No importa si logra desde el principio un gran éxito económico o si
sus resultados son modestos para empezar.
− La Innovación es esfuerzo, más que genialidad. Si creemos que para
innovar debemos tener la mente de Einstein, ya podremos sentarnos a
esperar.
− La Innovación es fruto del talento y del genio, pero no va a suceder si no
agrego a estos elementos el trabajo duro y el esfuerzo tenaz y enfocado.
Sin lo segundo, ni el genio ni el talento podrán sacar adelante ninguna
innovación, por pequeña o modesta que sea. (Bú Alba, 2022)
31
BIBLIOGRAFÍA
Bú Alba, B. (2022). Diseño organizacional: La búsqueda del éxito. En N. R. Torres,

Propuesta de diseño organizacional. Universidad Militar Nueva Granda.
Garcia Figueroa , H. S., & Mendoza Untiveros , J. E. (2018). Diagnóstico

organizacional basado en el modelo de las 7’s de McKinsey. Universidad
Católica Santo Toribio Mogrovejo .
Giraldo, B. S. (2016). Propuesta de mejora del clima laboral basado en el modelo de

las seis casillas de Weisbord. Universidad Católica Santo Toribio de
Mogrovejo.
Hidalgo Solís, J. (2017). Marcando Análisis. Obtenido de marcandoanalisis.com.
Jiménez Guerrero, A. L., & Vásquez Gutiérrez, U. A. (2017). Habilidades

gerenciales y su importancia en el desarrollo organizacional . Managua :
Universidad Nacional Autónoma de Nicaragua, Managua.
Kotter, J. P. (2017). Building Strategic Agility for a Faster-Moving World, Boston.

Harvard Business Review Press.
López González, C., Díaz Fúnez, P. A., & Robledo Velásquez, J. (2015). La
organización informal y sus efectos en las capacidades de innovación.
Universidad & Empresa, vol. 17, núm. 28, 191-217.
Rodríguez González, I. J., Noy Viamontes, P., & Pérez Sotolongo, S. (2017).
Metodología de Diseño Organizacional integrando enfoque a procesos y
competencias. Ingeniería Industrial, vol. XXXIII, núm. 2., 188-199.
Rodríguez Rengifo, J. S., & Quintero Sepúlveda, I. C. (2022). Capacidades de

innovación empresarial. En J. Robledo Velásquez, & C. M. Zapata Toro,
Propuesta de modelo de evaluación de la gestión de la innovación
empresarial. ALTEC.
Turín Meza, N. S. (2017). Diseño de modelos organizacionales. Universidad

Continental.
32

Modulo III Organizacion y Gestion Por Procesos

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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE HONDURAS

− Describir las bases, fundamentos y procesos para el diseño Módulo II:

− Diseñar estructuras organizacionales y organigramas para identificar las Módulo IV:

En el desarrollo del contenido de cada uno de los módulos de aprendizaje se

Mapas mentales: Se presentan al inicio de cada módulo y organizan de forma

Lecturas complementarias: Dentro del contenido se encuentran lecturas que

Datos de interés: Este apartado se encontrará relacionado con el texto del

Evaluador de progreso: Son preguntas relacionadas con el tema y con las

Actividad de aprendizaje: Son las actividades de aprendizaje que se irán

Conceptos técnicos: Se presentan en el transcurso del contenido y muestra

ASIGNATURA: ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN POR PROCESOS

Modelos de sistemas organizacionales 8

Descripción breve de actividades:

Tarea Módulo III:

Foro: “Sistemas organizacionales”

ASIGNATURA: ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN POR

Los modelos de sistemas organizaciones surgen

Este modelo presenta una funcionalidad analítica y

Este modelo establece un marco de referencia donde

Es una pantalla de radar, que habla de los puntos

Propone que la gestión para la innovación en la

Sugiere interconexiones que plantean como se ve

En síntesis, estos contenidos son abordados en este módulo III de aprendizaje. 7

Módulo de sistemas organizacionales

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El diseño organizacional cada vez adquiere mayor relevancia, pues se hace

En la mayoría de las situaciones, los profesionales se encuentran ante la tarea

Cuando se trata de determinar los procesos de una organización,

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