0

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ................................................................................... 2

2 CONCEITOS INICIAIS ....................................................................... 3

2.1 Projetos ................................................................................................ 3

2.2 Gerenciamento de projetos .................................................................. 4

2.3 Qualidade ............................................................................................. 4

2.4 PMI ....................................................................................................... 5

3 PMBOK .............................................................................................. 7

4 GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

PROPOSTOS PELO GUIA PMBOK ........................................................................... 8

4.1 Grupo de processos de iniciação ....................................................... 10

4.2 Grupo de processos de planejamento ................................................ 11

4.3 Grupo de processos de execução ...................................................... 13

4.4 Grupo de processos de monitoramento e controle ............................. 13

4.5 Grupo de processos de encerramento ............................................... 15

5 HISTÓRIA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ....................... 15

6 IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ............... 18

7 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO BASEADO NO

PMBOK ..........................................................................................................19

7.1 Planejamento da Qualidade ............................................................... 20

7.2 Garantia da qualidade ........................................................................ 26

7.3 Controlar a Qualidade ........................................................................ 28

8 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................. 32

1
1 INTRODUÇÃO

Prezado aluno!

O Grupo Educacional FAVENI, esclarece que o material virtual é semelhante

ao da sala de aula presencial. Em uma sala de aula, é raro – quase improvável - um
aluno se levantar, interromper a exposição, dirigir-se ao professor e fazer uma
pergunta, para que seja esclarecida uma dúvida sobre o tema tratado. O comum é
que esse aluno faça a pergunta em voz alta para todos ouvirem e todos ouvirão a
resposta. No espaço virtual, é a mesma coisa. Não hesite em perguntar, as perguntas
poderão ser direcionadas ao protocolo de atendimento que serão respondidas em
tempo hábil.
Os cursos à distância exigem do aluno tempo e organização. No caso da nossa
disciplina é preciso ter um horário destinado à leitura do texto base e à execução das
avaliações propostas. A vantagem é que poderá reservar o dia da semana e a hora
que lhe convier para isso.
A organização é o quesito indispensável, porque há uma sequência a ser
seguida e prazos definidos para as atividades.

Bons estudos!

2
2 CONCEITOS INICIAIS

2.1 Projetos

Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, ser-

viço ou resultado exclusivo. (PMI, 2017)
Dois termos da definição de projetos merecem destaque:

- Temporário não significa necessariamente de curta duração, mas sim que um

projeto possui um início e um término definidos. Isso distingue o projeto dos trabalhos
operacionais de natureza contínua.
- Exclusivo indica a singularidade da natureza de cada projeto, pois mesmo que
elementos repetitivos ou similares possam estar presentes em algumas entregas do
projeto, o resultado de cada projeto é obtido sob uma combinação exclusiva de obje-
tivos, circunstâncias, condições, contextos, fornecedores etc., ou seja gera um resul-
tado único.

De maneira geral, uma demanda específica pode ser definida como um projeto
a partir das respostas para as seguintes perguntas.

- Tem início e fim?

- Tem escopo limitado?
- Tem recursos definidos?
- Gera um resultado único?

Se a sua resposta para todas estas perguntas for positiva, então você tem um
projeto.

3
2.2 Gerenciamento de projetos

FONTE: ARTIA.COM

Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, fer-

ramentas e técnicas adequadas às atividades do projeto, para atender aos seus re-
quisitos. (PMI,2017)
Para o Gerenciamento de Projetos, existe um profissional que conhece, domina
e sabe aplicar técnicas, ferramentas e processos que integram o gerenciamento de
projetos. É o gerente de projetos. O gerente de projetos é o principal responsável pelo
sucesso do projeto, que pode ser medido, principalmente, pelo atingimento dos obje-
tivos do projeto e por produzir as entregas de acordo com os requisitos e as expecta-
tivas das partes interessadas (PMI, 2017, Apud SILVA et al, 2017).
Para gerenciar projetos é exigido experiência, responsabilidade e comprometi-
mento com todas as etapas do projeto, respeitando limites, expectativas e competên-
cia de todas as partes envolvidas. Um gerenciamento de projeto ineficiente leva à
falência do projeto.

2.3 Qualidade

Qualidade é “a totalidade de características de uma entidade que a torna capaz

de satisfazer necessidades explícitas ou implícitas”. Um aspecto crítico do gerencia-

4
mento da qualidade, no contexto do projeto, é a necessidade de traduzir as necessi-
dades implícitas em necessidades explícitas, através do gerenciamento do escopo do
projeto. (PMI,2017)
A equipe de gerenciamento do projeto deve tomar cuidado para não confundir
qualidade com funcionalidade. A funcionalidade é “uma categoria ou posição atribuída
a entidades que possuam a mesma utilização funcional, mas diferentes exigências de
qualidade”. Uma baixa qualidade é sempre um problema; uma baixa funcionalidade
pode não ser. Por exemplo, um software pode ser de alta qualidade (sem defeitos
aparentes, manual legível) e baixa funcionalidade (uma quantidade limitada de carac-
terísticas), ou de baixa qualidade (muitos defeitos, documentação do usuário desor-
ganizada) e alta funcionalidade (muitas características). (PMI,2017)

2.4 PMI

Fonte: projectbuilder.com.br

O Project Management Institute (PMI) é a maior associação sem fins lucrativos

do mundo para profissionais de Gerenciamento de Projetos.
Seus padrões para o gerenciamento de projetos, programas de certificação,
programas de pesquisa acadêmica e de mercado, capítulos e comunidades de prática
são reconhecidos mundialmente e ajudam mais de 700 mil membros, credenciados e
voluntários, em quase todos os países do mundo a melhorarem suas carreiras e au-
mentar as chances de sucesso em projetos de todos os tipos e tamanhos, desde a
implantação de um servidor de e-mail até a construção de uma hidroelétrica. (OLI-
VEIRA et al., 2015)

5
 Certificação

Fonte: buildin.com.br

O PMP é a credencial emitida pelo PMI aos profissionais que satisfazem a to-
das as condições do programa de certificação. O portador dessa credencial participa
do maior e mais prestigiado grupo de profissionais na comunidade de gerenciamento
de projetos (PMIMG, 2011). A certificação PMP é vista por muitas empresas como
uma evolução da carreira profissional e cada vez mais são exigidas para o mercado
de trabalho. A partir dessa certificação o profissional aperfeiçoa o conhecimento em
gerenciamento de projetos com base no guia PMBOK. (Apud BOMFIN et al., 2012)
O PMP, segundo o PMIMG (2011), é um rigoroso programa de certificação pro-
fissional desenvolvido e mantido pelo PMI com base em um exame, visando ao
avanço da profissão de gerenciamento de projetos e ao reconhecimento das conquis-
tas individuais nessa área. (Apud BOMFIN et al., 2012)
A Certificação PMP do PMI é reconhecida mundialmente e para obtê-la é ne-
cessário que o profissional tenha conhecimentos específicos em gerenciamento de
projetos. Para manter a certificação, é necessário o comprometimento do profissional
que, segundo o PMIMG (2011), deve satisfazer as condições do Programa Contínuo
de Requisitos de Certificação (Continuing Certification Requirements Program – CCR)
do PMI. Esse programa baseia-se na acumulação de unidades de desenvolvimento
profissional (Professional Development Units – PDU), sendo que um PDU tipicamente
6
equivale a uma hora de aprendizado planejado e estruturado ou de atuação profissio-
nal no gerenciamento de projetos. (Apud BOMFIN et al., 2012)

3 PMBOK

O Guia PMBOK – Um Guia de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos

é uma das publicações do PMI. As publicações do PMI recebem contribuições e ex-
periências profissionais da sua comunidade de associados. Diversos assuntos são
tratados como desenvolvimento de softwares, risco, valor agregado, cronogramas,
aprimorando o cotidiano de portfólios, programas e projetos. (SILVA et al, 2017)
Segundo (RICARDI, 2014), o Guia PMBOK visa fornecer diretrizes para os pro-
fissionais envolvidos no gerenciamento de projetos, por meio de um documento formal
que apresenta normas, métodos, processos e práticas reconhecidas pela comunidade
de associados do PMI, como sendo úteis para a maioria dos projetos, considerando o
gerenciamento de um projeto individualmente. (Apud SILVA et al, 2017)
O PMBOK é um guia padrão de melhores práticas para o Gerenciamento de
Projetos. É composto por 47 processos, divididos em 10 áreas do conhecimento e
cinco grupos de processos. Estes processos recebem entradas, utilizam ferramentas
e técnicas e fornecem saídas. Trata-se de processos de gestão, precisando ser adap-
tados às necessidades específicas de cada projeto, levando em consideração o am-
biente onde ele será executado.
Conforme citado anteriormente, o Guia PMBOK é elaborado com a colaboração
da comunidade de associados do PMI, e que em grande parte são gerentes de proje-
tos em exercício da função, acostumados com as dificuldades e soluções propostas.
Porém, uma regra fundamental é estabelecida para que um conteúdo seja inserido no
Guia PMBOK: a maioria dos associados precisa concordar que o conteúdo é aplicável
aos projetos em geral, na maioria das situações. Isto significa que “não pode ser algo
específico de uma determinada área de negócios, bem como de algum tipo de projeto
em especial. Também deve aumentar as chances de sucesso do projeto, se for apli-
cado com conhecimento e habilidade” (RICARDI, 2014, Apud SILVA et al, 2017).
Com relação ao gerente de projeto, o guia PMBOK destaca que este, junta-
mente com sua equipe de profissionais que atuam na gestão (equipe de gerencia-
mento de projeto) são responsáveis por definir o que é aplicável a cada projeto que
7
se inicia, levando em consideração todas as variáveis internas e externas que possam
influenciar no projeto em geral, como: ambiente, cultura local, as partes interessadas
dentre outras variáveis.
Devido à particularidade de cada projeto iniciado, raramente dois projetos utili-
zarão os mesmos componentes propostos pelo Guia PMBOK. Um gerente de projetos
deve sempre verificar se algo que foi aplicado em um projeto anterior deverá ser apli-
cado aos próximos projetos, analisando constantemente os benefícios ofertados. Para
a governança do projeto, o guia PMBOK tem um item especifico, que a integra à go-
vernança organizacional. (SILVA et al, 2017)

4 GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS PROPOS-

TOS PELO GUIA PMBOK

Os processos de gerenciamentos de projetos propostos pelo guia PMBOK são

agrupados pelas 10 áreas de conhecimento, facilitando o entendimento do guia e seu
uso. (SILVA et al, 2017)
As dez áreas de conhecimento caracterizam os principais aspectos envolvidos
em um projeto e no seu gerenciamento:

- Integração

- Escopo

- Tempo

- Custos

- Qualidade

- Recursos humanos

- Comunicações

- Riscos

- Aquisições

- Partes interessadas

8
 FONTE: MHAVILA.COM.BR

Escopo, Tempo, Custos e Qualidade são os principais determinantes para o

objetivo de um projeto: entregar um resultado de acordo com o escopo, no prazo e no
custo definidos, com qualidade adequada; em outras palavras, o que, quando, quanto
e como. Recursos Humanos e Aquisições são os insumos para produzir o trabalho do
projeto. Comunicações, Partes interessadas e Riscos devem ser continuamente tra-
tados para manter as expectativas e as incertezas sob controle, assim como o projeto
no rumo certo. E Integração abrange a orquestração de todos estes aspectos.
A partir das áreas de conhecimento, são separados cinco grupos de proces-
sos de gerenciamento de projetos:

9
 1. Iniciação
2. Planejamento
3. Execução
4. Monitoramento e Controle
5. Encerramento

Fonte: PMI, 2017.

Os grupos de processos de gerenciamento de projetos têm grande correspon-

dência com o conceito do Ciclo PDCA (Plan - Do - Check - Act): Planejar - Fazer -
Verificar - Agir (corrigir e melhorar). O grupo de Planejamento corresponde ao Plane-
jar; Execução, ao Fazer; e Monitoramento e controle englobam Verificar e Agir. E
como a natureza dos projetos é finita, o PMBOK ainda caracteriza os grupos de pro-
cessos que iniciam (Iniciação) e finalizam (Encerramento) um projeto.

4.1 Grupo de processos de iniciação

Segundo o PMI (2017) “O grupo de processos de iniciação é composto pelos

processos que definirão um novo projeto ou uma nova fase, com autorização formal”.
Os processos deste grupo são:

- Desenvolver o termo de abertura do projeto: documento que autoriza a exis-

tência de um projeto, dando poderes ao gerente para aplicar recursos organizacionais.

10
 - Identificar as partes interessadas: Identificação de pessoas, grupo de pessoas
ou empresas que podem influenciar ou serem influenciadas pelo projeto.

4.2 Grupo de processos de planejamento

Conforme o PMI (2017), “O grupo de processos de planejamento contém os

processos que irão estabelecer o escopo do projeto e os detalhes relacionados ao
produto, serviço ou resultado a ser entregue, ao final do projeto”. É por meio do pla-
nejamento que as ações tomarão os rumos necessários em prol do alcance dos obje-
tivos propostos no projeto. Os processos deste grupo são:

- Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto: Definição e coordenação

de todos os planos auxiliares, integrando-os a um gerenciamento de projeto abran-
gente.
- Planejar o gerenciamento do escopo: Documento que determina como será a
definição validação e controle do escopo.
- Coletar os requisitos: Determinação, documentação e gerenciamento das ne-
cessidades das partes interessadas.
- Definir o escopo: descrição detalhada do projeto e do produto.
- Criar a estrutura analítica do projeto (EAP): Subdivisão das entregas do pro-
jeto em partes menores para facilitar o gerenciamento.
- Planejar o gerenciamento do cronograma: Estabelecimento de políticas,
procedimentos e documentação par o planejamento, desenvolvimento, geren-
ciamento, execução e controle do cronograma do projeto.
- Definir as atividades: Identificação das ações a serem realizadas.
- Sequenciar as atividades: Identificação dos relacionamentos entre as
atividades do projeto.
- Estimar os recursos das atividades: estimativa de tipos e quantidades de ma-
terial recursos humanos equipamentos ou suprimentos necessários para a execução
das atividades.
- Estimar as durações das atividades: Estimativa do número de períodos de
trabalho que serão necessários para cada atividade.

11
 - Desenvolver o cronograma: Análise das sequencias das atividades, durações,
recursos necessários e restrições do cronograma.
- Planejar o gerenciamento dos custos: Estabelecimento de políticas, procedi-
mentos e documentação para o planejamento, a gestão, as despesas e o controle dos
custos do projeto.
- Estimar os custos: Estimativa de custos dos recursos monetários necessários
para a execução do projeto.
- Determinar o orçamento: Agregação dos custos estimados de atividades, es-
tabelecendo uma linha de base de custos autorizada.
- Planejar o gerenciamento da qualidade: Identificação dos requisitos e padrões
da qualidade do projeto e suas entregas.
- Planejar o gerenciamento dos recursos humanos: Documentação de funções,
responsabilidades, habilidades necessárias, hierarquias e a criação de um plano de
gerenciamento de pessoal.
- Planejar o gerenciamento das comunicações: Abordagem de um plano de co-
municações do projeto, de acordo com as necessidades de informação e requisitos
das partes interessadas.
- Planejar o gerenciamento dos riscos: Definição de como reduzir as atividades
de gerenciamento dos riscos de um projeto.
- Identificar os riscos: Definição dos riscos e suas características que podem
afetar o projeto.
- Realizar a análise qualitativa dos riscos: Priorização dos riscos para análise
ou próxima ação, avaliando e combinando a probabilidade de ocorrência e impacto.
- Realizar a análise quantitativa dos riscos: Análise do efeito dos riscos identifi-
cados nos objetivos gerais do projeto.
- Planejar as respostas aos riscos: Descrição de opções e ações que aumentem
as oportunidades e reduzam as ameaças aos objetivos do projeto.
- Planejar o gerenciamento das aquisições: documentação das decisões de
compras do projeto, identificando potenciais fornecedores.
- Planejar o gerenciamento das partes interessadas: desenvolvimento de estra-
tégias para o engajamento das partes interessadas de um projeto durante todo o ciclo
de vida.

12
4.3 Grupo de processos de execução

O grupo de processos de execução executam as atividades previamente defi-

nidas. Caso ocorram mudanças durante o projeto, o plano de gerenciamento de pro-
jetos será atualizado conforme as necessidades.
Uma análise dos impactos das mudanças é de extrema importância para que a
estratégia definida anteriormente seja adequada de forma eficaz. Os processos deste
grupo são:

- Orientar e gerenciar o trabalho do projeto: liderança e execução das atividades

definidas.
- Realizar a garantia da qualidade: auditoria dos requisitos de qualidade e dos
resultados das medições do controle de qualidade.
- Mobilizar a equipe do projeto: integração da equipe necessária para realizar
as atividades.
- Desenvolver a equipe do projeto: melhoria das competências e a interação da
equipe para aprimoramento do desempenho do projeto.
- Gerenciar a equipe do projeto: acompanhamento do desempenho dos inte-
grantes da equipe.
- Gerenciar as comunicações: gerenciamento das informações do projeto de
acordo com o plano de gerenciamento das comunicações.
- Conduzir as aquisições: obtenção de respostas de fornecedores e celebração
de contrato.
- Gerenciar o engajamento das partes interessadas: comunicação com as par-
tes interessadas para atendimento das necessidades, durante todo o ciclo de vida do
projeto.

4.4 Grupo de processos de monitoramento e controle

Este grupo de processo tem como objetivo o acompanhamento, análise e or-

ganização do processo e desempenho do projeto. As mudanças necessárias durante
o projeto são gerenciadas nestes processos.

13
 É onde são comparados o planejamento com a execução, avaliando as varia-
ções de desempenho do projeto.
Os processos deste grupo são:

- Monitorar e controlar o trabalho do projeto: Acompanhamento, revisão e re-

gistro do progresso do projeto.
- Realizar o controle integrado de mudanças: Revisão de todas as solicitações
de mudança, aprovação e gerenciamento de mudanças.
- Validar o escopo: Formalização da aceitação das entregas concluídas do pro-
jeto.
- Controlar o escopo: Monitoramento do andamento do escopo do projeto e do
produto e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do escopo.
- Controlar o cronograma: Monitoramento do andamento das atividades do pro-
jeto para atualização no seu progresso e gerenciamento das mudanças feitas.
- Controlar os custos: Monitoramento do andamento do projeto para atualização
do seu orçamento e mudanças na base de custo.
- Controlar a qualidade: Monitoramento e registro dos resultados da execução
das atividades de qualidade.
- Controlar as comunicações: Monitoramento e controle das comunicações du-
rante o ciclo de vida do projeto, assegurando o atendimento das necessidades de
comunicação das partes interessadas.
- Controlar os riscos: Implementação de planos de respostas aos riscos, acom-
panhamento dos riscos identificados e monitoramento dos riscos residuais, além da
identificação de novos riscos e avaliação do processo de gerenciamento de riscos.
- Controlar as aquisições: Gerenciamento das relações de aquisições, monito-
ramento do desempenho do contrato e realização de mudanças e correções nos con-
tratos, conforme necessidades.
- Controlar o engajamento das partes interessadas: Monitoramento dos relaci-
onamentos das partes interessadas do projeto e ajuste das estratégias e planos.

14
4.5 Grupo de processos de encerramento

Este grupo de processos tem como objetivo finalizar as atividades de todos os

grupos de processos de gerenciamento do projeto, concluindo formalmente o projeto,
fases e obrigações contratuais. Os processos deste grupo são:

- Encerrar o projeto ou fase: Finalização de todas as atividades de todos os

grupos de projeto, encerrando formalmente o projeto ou fase.
- Encerrar as aquisições: Finalização de todas as aquisições do projeto.

5 HISTÓRIA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Ao longo do tempo, o gerenciamento de projetos teve um papel importante na

história da civilização. Por mais incrível que pareça, o gerenciamento de projetos é
anterior à construção das pirâmides. (OLIVEIRA et al., 2015)
Olhando para a construção da Grande Pirâmide de Quéops sob a ótica do ge-
renciamento de projetos, podemos identificar muitos obstáculos. A força de trabalho
foi o problema mais óbvio, seguido pela originalidade das câmaras do rei, que foram
construídas com granito extraído há mais de 400 quilômetros de distância.
A Grande Pirâmide levou cerca de vinte anos para ser concluída e empregou
10.000 pessoas. Usando ferramentas primitivas feitas de cobre, os homens cortavam
enormes blocos de pedra a um centímetro por hora. (OLIVEIRA et al., 2015)
Na era medieval, o Reino Unido trouxe um novo contexto para o papel de ge-
rente de projeto, que na época era desempenhado por trabalhadores da construção
civil.
Os gerentes de projeto daquela época tinham que saber como garantir a segu-
rança das fortalezas, através de elementos arquitetônicos que pudessem dificultar ou
impedir a entrada de invasores. Dentre as construções, havia escadarias em sentido
horário que obrigavam o invasor a usar a espada com a mão esquerda, ou portas mais
baixas no topo das escadas que forçavam o invasor a abaixar a cabeça para entrar,
ficando assim vulnerável a um ataque. (OLIVEIRA et al., 2015)
Já no século 19, durante a primeira revolução industrial, os projetos de cons-
trução eram considerados como arte, tornando-se um pouco mais importantes quando
15
as fábricas precisavam de grandes espaços para alocar trabalhadores, produtos e
maquinário. Durante este tempo, enquanto a tecnologia avançava rapidamente, as
ferramentas para projetos permaneciam praticamente as mesmas.
A necessidade de um responsável por organizar e assumir o controle dos pro-
jetos fez surgir os supervisores de projetos, que sabiam ler, escrever e fazer contas,
sendo precursores de uma nova era que agora também incorporava negócios, finan-
ças e habilidades gerenciais. (OLIVEIRA et al., 2015)
O século 20 foi palco de enormes mudanças no gerenciamento de projetos.
Frederick Taylor usou o raciocínio de quebrar os elementos de um processo para me-
lhorar a produtividade, criando as tarefas. Henry Gantt, por outro lado, criou a técnica
de traçar sequência e duração das tarefas.
O gráfico de Gantt é utilizado até os dias de hoje. É um recurso indispensável
na maioria dos softwares de gerenciamento de projetos.
A segunda revolução industrial introduziu os motores movidos à combustão e
a eletricidade, que influenciaram as tecnologias de produção em massa. Neste perí-
odo, também foram desenvolvidas ou adaptadas técnicas de coordenação, que deram
aos gerentes de projeto mais controle sobre o andamento dos projetos. (OLIVEIRA et
al., 2015)
Havia um cronograma bem agressivo, que incluía 60 tipos diferentes de profis-
sionais. Algumas das tarefas foram sobrepostas, de modo a não se perder tempo. Foi
o primeiro projeto de construção comercial a utilizar a técnica de fast-track. Em janeiro
de 1930, a escavação do novo edifício foi iniciada antes da demolição do seu prede-
cessor. Foram construídas quatro lajes e meia por semana, utilizando inovações que
economizaram tempo e recursos. (OLIVEIRA et al., 2015)
Os números do projeto do Empire State Building são bastante expressivos. Fo-
ram demandados três mil e quinhentos homens e sete milhões de horas. O projeto foi
concluído três meses antes do prazo, com dezoito milhões e trezentos mil dólares
abaixo do orçamento.
A terceira revolução industrial introduziu computadores, a Internet, e práticas
de gestão.

Em 1955, os militares dos EUA inventaram o PERT (Program Evaluation and

Review Technique) para determinar o tempo que se levava para completar uma tarefa

16
e identificar o tempo mínimo necessário para completar um projeto. Em 1957, a Du-
Pont criou o CPM (Critical Path Method) para lidar com várias tarefas e interações de
um projeto, incorporando algoritmos para definir as atividades do projeto. A Defesa
dos EUA também introduziu ferramentas de projeto, tais como a estrutura de divisão
de trabalho, que organiza o escopo de um projeto agrupando elementos de trabalho
do projeto, conhecida como EAP (em inglês, WBS).
Na década de 70, o Gerenciamento de Projetos tornou-se amplamente utili-
zado. O PMI (Project Management Institute) foi criado para dar enfoque às técnicas
de projetos. (OLIVEIRA et al., 2015)
Na década de 80 houve a incorporação da gestão de riscos para gerenciamento
de projetos e na década de 90 foram introduzidas certificações profissionais em ge-
renciamento de projetos, como o PMP (Project Manager Professional).
Em 2013, foi criada a área de conhecimento que se preocupa exclusivamente
com a gestão de Stakeholders, reforçando a importância do bom gerenciamento de
todas as partes interessadas no projeto.
Segundo o relatório PMSURVEY.ORG, edição 2012, apenas 8% da alta admi-
nistração das organizações dá pouco ou nenhum apoio a iniciativas relacionadas ao
gerenciamento de projetos. Com isso, fica claro que o gerenciamento de projetos pas-
sou a assumir papel estratégico nas organizações, e é levado muito a sério. (Apud
OLIVEIRA et al., 2015)
Como consequência natural, a figura do gestor profissional de projetos também
é valorizada. Um dado, do mesmo relatório, que comprova isso é que 27% das orga-
nizações exigem ou pretendem exigir que os profissionais responsáveis por projetos
sejam certificados PMP. Outros 51% dizem que a certificação é vista como um dife-
rencial. Somente 21% das organizações são indiferentes quanto a ter ou não profissi-
onais certificados.
Desde as grandes pirâmides até os projetos de alta tecnologia, as práticas de
gerenciamento de projetos têm melhorado continuamente. Por este motivo, esta obra
pode ser o ponto de partida para o seu aprendizado sobre o tema, mas de forma
alguma deve ser o passo final. (OLIVEIRA et al., 2015)

17
6 IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, fer-

ramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de cumprir os seus requisitos. O
gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e integração apropriadas
dos processos de gerenciamento de projetos identificados para o projeto. O gerenci-
amento de projetos permite que as organizações executem projetos de forma eficaz e
eficiente.
O gerenciamento de projetos eficaz ajuda indivíduos, grupos e organizações
públicas e privadas a:

- Cumprirem os objetivos do negócio.

- Satisfazerem as expectativas das partes interessadas.
- Serem mais previsíveis.
- Aumentarem suas chances de sucesso.
- Entregarem os produtos certos no momento certo.
- Resolverem problemas e questões.
- Responderem a riscos em tempo hábil.
- Otimizarem o uso dos recursos organizacionais.
- Identificarem, recuperarem ou eliminarem projetos com problemas.
- Gerenciarem restrições (por exemplo, escopo, qualidade, cronograma, cus-
tos, recursos).
- Equilibrarem a influência de restrições do projeto (por exemplo, o aumento de
escopo pode aumentar custos ou o prazo).
- Gerenciarem melhor as mudanças.

Os projetos mal gerenciados ou a ausência do gerenciamento de projetos po-

dem resultar em:

- Prazos perdidos,
- Estouros de orçamento,
- Má qualidade,
- Retrabalho,
18
 - Expansão descontrolada do projeto,
- Perda de reputação para a organização,
- Partes interessadas insatisfeitas, e
- Incapacidade de alcançar os objetivos para os quais o projeto foi empreen-
dido.
Os projetos são uma maneira chave de criar valor e benefícios nas organiza-
ções. No ambiente de negócios atual, os líderes organizacionais precisam ser capa-
zes de gerenciar orçamentos cada vez mais apertados, prazos mais curtos, recursos
mais escassos e uma tecnologia que muda rapidamente. O ambiente de negócios é
dinâmico, com um ritmo acelerado de mudança. Para se manterem competitivas na
economia mundial, as empresas estão adotando o gerenciamento de projetos para
entregar valor de negócio de forma consistente.
O gerenciamento de projetos eficaz e eficiente deve ser considerado uma com-
petência estratégica nas organizações. Isso permite que as organizações:

- Vinculem os resultados do projeto com os objetivos do negócio.

- Concorram com mais eficácia nos seus mercados.
- Sustentem a organização.
- Respondam ao impacto das mudanças de ambiente de negócios nos projetos,
ajustando adequadamente os planos de gerenciamento de projetos.

7 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO BASEADO NO PMBOK

O Gerenciamento da Qualidade do Projeto inclui os processos necessários

para garantir que o projeto irá satisfazer as necessidades para as quais ele foi empre-
endido. Isso envolve “todas as atividades da função gerencial que determinam as po-
líticas, os objetivos e as responsabilidades da qualidade e os implementam no sistema
da qualidade através de meios como planejamento da qualidade, controle da quali-
dade, garantia da qualidade e melhoria da qualidade”.
De acordo com a quinta edição do Guia PMBOK (2013, Apud GALIAZI et al.,
2015), há um estudo específico sobre o Gerenciamento de Qualidade que considera
que existem três processos específicos para o Gerenciamento da Qualidade:

19
 - Planejar o Gerenciamento da Qualidade: trata do processo de identificação
dos requisitos e/ou padrões da qualidade do projeto e suas entregas, além da docu-
mentação de como o projeto demonstrará a conformidade com os requisitos e/ou pa-
drões de qualidade;
- Realizar a garantia da Qualidade: é o processo de auditoria dos requisitos de
qualidade e dos resultados das medições de controle de qualidade para garantir o uso
das melhores formas de avaliação;
- Controlar a qualidade: foca no processo de monitoramento e registro dos re-
sultados da execução das atividades de qualidade para avaliar o desempenho e reco-
mendar as mudanças necessárias.
Esses processos interagem mutuamente e com os processos de outras áreas
de conhecimento. Cada processo pode envolver o esforço de um ou mais indivíduos
ou grupos de indivíduos, dependendo das necessidades do projeto. De maneira geral,
cada processo ocorre pelo menos uma vez em cada fase do projeto.
De acordo com o PMI (2017) o gerenciamento da qualidade do projeto deve ser
direcionado tanto para o gerenciamento do projeto quanto para do produto do projeto.
O termo genérico produto é ocasionalmente empregado na literatura da qualidade
para referenciar tanto a bens quanto a serviços. O fracasso em atingir-se os requisitos
de qualidade em qualquer uma das dimensões, pode trazer consequências negativas
sérias para algumas ou todas as partes envolvidas no projeto. Por exemplo:
- Atender os requisitos dos clientes, através de trabalho extra da equipe do
projeto, pode produzir consequências negativas com o aumento de atrito entre os fun-
cionários.
- Atender os objetivos de prazo do projeto acelerando as inspeções de quali-
dade planejadas, pode gerar consequências negativas caso alguns erros não sejam
detectados.

7.1 Planejamento da Qualidade

O planejamento da qualidade envolve identificar que padrões de qualidade são

relevantes para o projeto e determinar como satisfazê-los. Ele é um dos processos
facilitadores chave do planejamento do projeto e deve ser executado de forma regular
e em paralelo com os outros processos de planejamento do projeto. Por exemplo,
20
mudanças no produto do projeto, necessárias para atender os padrões de qualidade
identificados, podem exigir ajustes no prazo ou no custo ou, ainda, a qualidade dese-
jada do produto pode exigir uma análise detalhada do risco de um problema identifi-
cado. Antes do desenvolvimento das séries ISO 9000, as atividades aqui descritas
como planejamento da qualidade eram amplamente discutidas como parte da garantia
da qualidade. (PMI, 2017)
As técnicas de planejamento da qualidade discutidas aqui são aquelas mais
frequentemente empregadas nos projetos. Existem muitas outras que podem ser úteis
em determinados projetos ou em algumas áreas de aplicação.
A equipe do projeto deve, também, estar atenta a um dos princípios fundamen-
tais da moderna gerência de qualidade - a qualidade é planejada, não inspecionada.

Fonte: PMI, 2017.

Entradas

1- Políticas de qualidade.

As políticas de qualidade podem ser definidas como “as intenções e direciona-

mentos globais de uma organização com relação à qualidade, expressos formalmente
pela alta gerência”. Na maioria das vezes, as políticas de qualidade da organização
podem ser adotadas pelo projeto “na sua forma original”. Entretanto, se na organiza-
ção faltarem políticas formais de qualidade, ou se o projeto envolver múltiplas organi-
zações (como as joint-venture), a equipe de gerenciamento do projeto deve desenvol-
ver suas próprias políticas de qualidade para o projeto. Seja qual for a origem das

21
políticas de qualidade, a equipe de gerenciamento do projeto é responsável por ga-
rantir que as partes envolvidas no projeto estejam plenamente conscientes dela (por
exemplo, através da distribuição adequada das informações). (PMI, 2017)

2- Declaração do escopo.

A declaração do escopo é a entrada chave para o planejamento da qualidade,

uma vez que ela documenta os principais subprodutos do projeto bem como os obje-
tivos do projeto que servem para definir importantes requisitos das partes envolvidas.
(PMI, 2017)

3- Descrição do produto.

Embora os elementos da descrição do produto possam estar incorporados na

declaração do escopo, a descrição do produto conterá, na maioria das vezes, detalhes
de questões técnicas e outros aspectos, que podem afetar o planejamento da quali-
dade. (PMI, 2017)

4- Padrões e regulamentos.

A equipe de gerenciamento do projeto deve considerar os padrões e regula-

mentos específicos da área de aplicação que possam afetar o projeto. (PMI, 2017)

5- Outras saídas dos processos.

Além da declaração do escopo e da descrição do produto, os processos das

outras áreas de conhecimento podem produzir saídas que devem ser consideradas
como parte do planejamento da qualidade. Por exemplo, o planejamento das aquisi-
ções pode identificar as exigências de qualidade dos contratantes que devem estar
refletidas em todo o plano de gerenciamento da qualidade. (PMI, 2017)

Ferramentas e Técnicas

22
 1- Análise de custo/benefício.

Os processos de planejamento da qualidade devem considerar as relações de

custo/benefício. O principal benefício do atendimento dos requisitos de qualidade é
um menor retrabalho, o que significa maior produtividade, menores custos e aumento
da satisfação das partes envolvidas. O principal custo do atendimento dos requisitos
de qualidade é o gasto associado às atividades de gerenciamento da qualidade do
projeto. É um axioma da disciplina de gerência da qualidade que os benefícios supe-
ram os custos. (PMI, 2017)

2- Benchmarking.

O Benchmarking envolve comparar as práticas reais ou planejadas do projeto

com as de outros projetos, para gerar ideias de melhoria e fornecer um padrão pelo
qual se possa medir o desempenho. Os outros projetos podem estar dentro da orga-
nização executora ou fora dela. Podem, ainda, estar dentro da mesma área de aplica-
ção ou em outra área. (PMI, 2017)

3- Fluxogramação.

Um fluxograma é qualquer diagrama que mostre como os vários elementos de

um sistema se relacionam. As técnicas de fluxogramação comumente usadas no ge-
renciamento da qualidade são (PMI, 2017):

- Diagrama de Causa e Efeito: também conhecido como Diagrama de Ishikawa

ou Diagrama Espinha de Peixe, que ilustra como as diversas causas e sub-causas
estão relacionadas com a criação de problemas ou efeitos potenciais. A abaixo é um
exemplo de um diagrama de causa e efeito genérico.

- Fluxogramas de Sistema ou Processo, que mostram como os diversos ele-

mentos do sistema se interagem. Abaixo pode-se visualizar um exemplo de um fluxo-
grama de processo para revisão de projeto

23
 Fonte: PMI, 2017.

A fluxogramação pode auxiliar a equipe do projeto a antecipar os problemas de

qualidade e onde esses problemas podem ocorrer e, por conseguinte, auxiliar na ela-
boração de abordagens para lidar com os mesmos.

4- Desenho de experimentos.

O desenho de experimentos é um método estatístico que auxilia a identificar

que fatores provavelmente influenciam determinadas variáveis. A técnica é mais fre-
qüentemente aplicada ao produto do projeto (por exemplo, os projetistas do setor au-
tomobilístico podem desejar determinar que combinações de suspensão e pneus pro-
duzirão as mais vantajosas características de locomoção a um custo razoável). Essa
técnica pode, também, aplicar-se às questões da gerência de projeto, tais como os
balanceamentos entre prazo e custo. Por exemplo, embora os engenheiros senior se-
jam mais caros que os engenheiros junior, espera-se, também, que os primeiros com-
pletem o trabalho num menor prazo. Um “experimento” bem projetado (neste caso,
computando os custos e prazos das diversas combinações de engenheiros sênior e
júnior) permitirá, na maioria das vezes, determinar uma solução ótima, para uma quan-
tidade relativamente limitada de casos. (PMI, 2017)

5- Custo da Qualidade.

O custo da qualidade refere-se ao custo total de todos os esforços empreendi-

dos para atingir a qualidade do produto/serviço, e inclui todo o trabalho para garantir
24
a conformidade com os requisitos, bem como todo o trabalho resultante da não con-
formidade com os requisitos. Existem três tipos de custos: custos de prevenção, cus-
tos de avaliação e custos de falha, onde o último é desmembrado em custos de falha
interna e externa. (PMI, 2017)

Saídas

1- Plano de gerenciamento da qualidade.

O plano de gerenciamento da qualidade deve descrever como a equipe de ge-

renciamento do projeto irá implementar suas políticas de qualidade. Na terminologia
ISO 9000, ele deve descrever o sistema de qualidade do projeto: “a estrutura organi-
zacional, responsabilidades, procedimentos, processos e recursos necessários para
implementar o gerenciamento da qualidade”. O plano de gerenciamento da qualidade
é entrada para o plano geral do projeto e deve endereçar o controle da qualidade, a
garantia da qualidade e a melhoria da qualidade do projeto. O plano de gerenciamento
da qualidade pode ser formal ou informal, muito detalhado ou bastante amplo, tendo
como base as necessidades do projeto. (PMI, 2017)

2- Definições operacionais.

Uma definição operacional descreve, em termos bastante específicos, o que

significa cada elemento e como ele será medido no processo de controle da qualidade.
Por exemplo: não é suficiente dizer que alcançar as datas planejadas no cronograma
é uma medida do gerenciamento da qualidade; a equipe de gerenciamento do projeto
deve também indicar se cada atividade deve iniciar na data planejada ou somente
terminar na data planejada; se as atividades individuais serão medidas ou somente
certos resultados e, em caso positivo, quais deles. As definições operacionais são
também chamadas, em algumas áreas de aplicação, de métricas. (PMI, 2017)

3- Checklists.

25
 Um checklist é uma ferramenta estruturada, normalmente contendo itens espe-
cíficos, utilizada para verificar se um conjunto de passos necessários estão sendo
executados. Os checklists podem ser simples ou complexos. Normalmente são utili-
zadas frases imperativas (“Faça isto!”) ou interrogativas (“Você fez isto?”). Muitas or-
ganizações possuem checklists padronizados para garantir consistência nas ativida-
des mais comumente realizadas. Em algumas áreas de aplicação, os checklists são
também disponibilizados por associações profissionais ou fornecedores de serviços.
(PMI, 2017)

4- Entradas para outros processos.

O processo de planejamento da qualidade pode identificar a necessidade de

atividades adicionais em outras áreas. (PMI, 2017)

7.2 Garantia da qualidade

A garantia da qualidade consiste de todas as atividades planejadas e sistema-

tizadas, implementadas no sistema da qualidade para prover segurança de que o pro-
jeto satisfaz os padrões de qualidade relevantes. Ela deve ser executada ao longo do
projeto. Antes do desenvolvimento das séries ISO 9000, as atividades descritas no
planejamento da qualidade eram, na sua maioria, incluídas como parte da garantia de
qualidade. A garantia da qualidade é frequentemente fornecida pelo Departamento de
Garantia da Qualidade ou unidade organizacional similar, embora isso não seja uma
exigência. A garantia pode ser fornecida à equipe de gerenciamento do projeto e à
gerência da organização executora (garantia da qualidade interna), ou pode ser for-
necida ao cliente e outros não diretamente envolvidos no trabalho do projeto (garantia
da qualidade externa). (PMI, 2017)

26
 Fonte: PMI, 2017.

Entradas

1- Plano de gerenciamento da qualidade.

2- Resultados da medição do controle da qualidade.
As medições do controle de qualidade são os registros dos testes e medições
do controle de qualidade num formato adequado para comparações e análises.
3- Definições operacionais.

Ferramentas e Técnicas

1- Ferramentas e técnicas do planejamento da qualidade.

2- Auditorias de qualidade.
Uma auditoria de qualidade é uma revisão estruturada de outras atividades do
gerenciamento da qualidade. O objetivo da auditoria da qualidade é identificar as li-
ções aprendidas que possam melhorar o desempenho deste projeto ou de outros pro-
jetos da organização executora. As auditorias de qualidade podem ser planejadas ou
casuais, podendo ser conduzidas tanto por auditores da própria organização, devida-
mente treinados, quanto por terceiros, tais como agências de registro de sistemas de
qualidade. (PMI, 2017)

Saídas

1- Melhoria da qualidade.

27
 A melhoria da qualidade inclui a tomada de ações para aumentar a efetividade
e a eficiência do projeto para proporcionar benefícios adicionais para as partes envol-
vidas no projeto. Na maioria dos casos, implementar as melhorias de qualidade exigirá
a preparação de requisições de mudanças ou a tomada de ação corretiva e será ge-
renciada de acordo como os procedimentos do controle geral de mudanças. (PMI,
2017)

7.3 Controlar a Qualidade

O controle da qualidade envolve monitorar os resultados específicos do projeto

para determinar se eles estão de acordo com os padrões de qualidade relevantes e
identificar formas de eliminar as causas dos resultados insatisfatórios. Deve ser exe-
cutado ao longo do projeto. Os resultados do projeto incluem tanto os resultados do
produto quanto os resultados do gerenciamento do projeto, tais como desempenho do
custo e do prazo. O controle da qualidade é normalmente executado pelo Departa-
mento de Controle da Qualidade ou unidade organizacional similar, embora isso não
seja uma exigência. (PMI, 2017)
A equipe de gerenciamento do projeto deve ter conhecimento prático de con-
trole estatístico da qualidade, especialmente sobre as técnicas de amostragem e pro-
babilidade, para auxiliá-la na avaliação das saídas do controle da qualidade. Dentre
outros assuntos, ela deve saber a diferença entre:
• Prevenção (manter os erros fora dos processos) e inspeção (manter os erros
fora das mãos do cliente).
• Amostragem por atributo (o resultado está conforme ou não) e amostragem
por variável (os resultados são distribuídos numa escala contínua que mede o grau
de conformidade).
• Causas especiais (eventos não usuais) e causas aleatórias (variações nor-
mais do processo).
• Tolerâncias (o resultado é aceitável se está dentro de um intervalo específico
de tolerância) e limites de controle (o processo está sob controle se o resultado está
dentro dos limites de controle).

28
 Fonte: PMI, 2017.

Entradas

1- Resultados do trabalho.
Incluem tanto os resultados dos processos quanto os resultados do produto. As
informações sobre os resultados esperados ou planejados (do plano do projeto) de-
vem estar disponíveis juntamente com as informações dos resultados apurados. (PMI,
2017)

2- Plano de gerenciamento da qualidade.

3- Definições operacionais.
4- Checklists (Lista de verificações).

Ferramentas e Técnicas

1- Inspeção.
A inspeção inclui as atividades tais como medir, examinar e testar, executadas
para determinar se os resultados estão em conformidade com os requisitos. As inspe-
ções podem ser conduzidas em qualquer nível (por exemplo, os resultados de uma
simples atividade podem ser inspecionados ou o produto final do projeto pode ser
inspecionado). As inspeções são chamadas, de forma variada, revisões, revisões de
produto, auditorias e acompanhamentos (walkthroughs); em algumas áreas de aplica-
ção estes termos possuem um significado específico e limitado. (PMI, 2017)

2- Cartas de controle.
29
 As cartas de controle são gráficos que apresentam os resultados de um pro-
cesso ao longo do tempo. São utilizadas para determinar se o processo está “sob
controle” (por exemplo, existem diferenças nos resultados devido a variações aleató-
rias ou existem ocorrências de eventos não usuais cujas causas devem ser identifica-
das e corrigidas?). Quando um processo está sob controle, ele não deve ser ajustado.
O processo pode ser modificado para proporcionar melhorias, mas ele não deve ser
ajustado quando está sob controle. As cartas de controle podem ser usadas para mo-
nitorar qualquer tipo de variável de saída. Embora mais frequentemente utilizadas no
acompanhamento de atividades repetitivas, tais como lotes de fabricação, as cartas
de controle podem, também, ser empregadas para monitorar as variações de custo e
prazo, volume e frequência de mudanças no escopo, erros nos documentos do projeto
ou outros resultados do gerenciamento para ajudar a determinar se o processo de
gerenciamento do projeto está sob controle. (PMI, 2017)

3- Diagramas de Pareto.
O diagrama de Pareto é um histograma, ordenado por frequência de ocorrên-
cia, que mostra quantos resultados foram gerados por tipo ou categoria de causa iden-
tificada. A ordenação por frequência é utilizada para direcionar as ações corretivas -
a equipe do projeto deve tomar ações para corrigir, primeiro, os problemas que estão
causando a maior quantidade de defeitos. Os diagramas de Pareto estão, conceitual-
mente, relacionados à Lei de Pareto que afirma que uma quantidade consideravel-
mente pequena de causas irá, tipicamente, produzir a grande maioria dos problemas
ou defeitos. Ela é comumente referenciada como princípio de 80/20, onde 80 por cento
dos problemas se devem a 20 por cento das causas. (PMI, 2017)

4- Amostragem estatística.
A amostragem estatística envolve escolher para inspeção uma parte da popu-
lação alvo (por exemplo, escolher aleatoriamente dez plantas de engenharia de uma
lista de setenta e cinco). Uma amostragem apropriada normalmente reduz os custos
de controle da qualidade. Existe um corpo significativo de conhecimento sobre amos-
tragem estatística; em algumas áreas de aplicação é necessário que a equipe de ge-
renciamento do projeto esteja familiarizada com a variedade de técnicas de amostra-
gem. (PMI, 2017)

30
 5- Fluxogramação.
A fluxogramação é usada no controle da qualidade para auxiliar na análise dos
problemas. (PMI, 2017)
6- Análise de tendência.
A análise de tendência envolve a utilização de técnicas matemáticas para pre-
ver resultados futuros com base nos resultados históricos. A análise de tendência é
normalmente empregada para monitorar:
• Desempenho técnico - quantos erros ou defeitos foram identificados, quantos
permanecem sem correção.
• Desempenho de custo e prazo - quantas atividades, por período, foram con-
cluídas com variações significativas.

Saídas

1- Melhoria da qualidade.
2- Decisões de aceitação. (Os itens inspecionados serão aceitos ou rejeitados.)
3- Retrabalho.
O retrabalho é uma ação tomada para adequar os itens com defeito, ou em não
conformidade, aos requisitos ou especificações. O retrabalho, especialmente aquele
não antecipado, é causa frequente de atrasos no projeto, na maioria das áreas de
aplicação. A equipe do projeto deve empreender o máximo de esforço para minimizar
o retrabalho. (PMI, 2017)

4- Checklists preenchidos
Quando os checklists são utilizados, aqueles preenchidos devem fazer parte
dos registros do projeto. (PMI, 2017)

5- Ajustes no processo.
Os ajustes no processo envolvem a tomada de ações corretivas ou preventivas
imediatas como resultado das medições do controle de qualidade. Em alguns casos,
os ajustes no processo podem necessitar ser tratados conforme os procedimentos do
controle geral de mudança. (PMI, 2017)

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8 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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