Outils qualité

Formateur
EL BACHIRI YOUSSEF
OBJECTIFS DE LA FORMATION
Connaitre les différents outils de la
qualité;
Apprendre à les utilisés pour résoudre
tous les problèmes liés à la qualité.

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INTRODUCTION
Réussir à améliorer la qualité ne peut pas être le
fruit du hasard mais cela passe par :
 Mobilisation des hommes et des femmes de
l’entreprise;
 L’utilisation des outils et méthode adapté à la
situation et à l’objectif recherché.

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Mais pour chaque situation, il existe un ou plusieurs outils
facilitant l'atteinte des objectifs .
Un outil permet de "canaliser" les efforts et d'éviter toute
dispersion contre-productive. Cela est d'autant plus important si
tout le monde travaille ensemble et avec synergie car tous les
processus et les activités de l'entreprise sont interdépendants

Des outils de la qualité

efficace pour éviter la …bien atteindre
dispersion des efforts les objectifs
de chacun…

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QQOQCCP
 QQOQCCP
But
Analyser une activité, décrire une situation en adoptant
une attitude interrogative systématique en posant les
questions :
Qui ? Quoi ? où ? Quand ? Comment ? Combien ?
Pourquoi ?

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 QQOQCCP
Quand
Ces questions élémentaires sont très commodes pour mettre
de l’ordre dans les idées. Elles sont utilisées à différents
moments dans la démarche de résolution de problème :
 Pour poser un problème,
 Pour rassembler des informations et les mettre en forme,
 Pour chercher des idées de causes possibles, de solutions
possibles,
 Pour préparer un plan d’action.

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 QQOQCCP
DEROULEMENT
Quoi?
(Objet, méthode, action, phase,
opération…)
Qui?
Service, client, fournisseur, responsable,
opérateur
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 QQOQCCP
Où?
(Processus, lieu, service, atelier,
étape…)
Quand?
(Moment, date, durée, fréquence, …)

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 QQOQCCP
Comment?
Moyens, matériels, manière, procédure…)
Combien?
(Temps, argent, quantité, taux…)
Pourquoi?
L’effet du problème

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QQOQCCP

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 QQOQCCP
Exemple

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BRAINSTORMING
 BRAINSTORMING
Objectif
Recueillir ou susciter le plus grand nombre
d’idées possible
Principes
Un individu à plus d’imagination en groupe que seul.
la production d’idées est accrue quand l’individu n’est
pas soumis à la critique

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 BRAINSTORMING
DEROULEMENT
Le brainstorming se déroule en trois
principales phases : une phase de
présentation du thème et des objectifs de la
séance, une phase de production et collecte
des idées et enfin une phase de
discernement et de choix des idées
pertinentes.

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 BRAINSTORMING
I. Phase de présentation
C’est l’étape primaire. Elle rassemble :
• La présentation du contexte et du thème (le lieu, ses
caractéristiques et les problèmes rencontrés);
• La formulation du sujet (exposition du problème à
résoudre);
• Le rappel des objectifs recherchés au cours de la séance de
travail ;
• La définition des règles de fonctionnement (prise de parole,
humilité, exemption des critiques…).
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 BRAINSTORMING
II. Phase de production des idées
C’est la phase de réflexion collective, durant laquelle sont
produites les idées. Attention tout de même. Car l'important n'est
pas de savoir qui a eu telle ou telle autre idée, mais de mesurer la
plus value de chacune des propositions faites par rapport aux
objectifs recherchés.

En respectant une certaine discipline, les participants expriment

librement leurs idées, l’uns après l’autre. Sans aucune censure, ni
critique, l’animateur relève toutes les idées sur un support visible
par tous les participants. Chaque question posée est ainsi
maintenue jusqu’au manque d’idées nouvelles.
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 BRAINSTORMING
III. Phase de discernement
Les idées collectées sont dans un premier temps regroupées par
similitude. Vient ensuite un tri durant lequel les moins pertinentes sont
supprimées et les meilleures retenues et hiérarchisées selon leur ordre
de priorité. Ces dernières peuvent être reformulées pour produire des
idées finales.

Les informations finales ainsi collectées sont ensuite rapprochées et

comparées au thème pour mesurer leur efficacité. Un accent particulier
est alors porté aux seules solutions réalisables.

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DIAGRAMME
D'ISHIKAWA
 Diagramme ISHIKAWA
Le diagramme d’ISHIKAWA est aussi dénommé :
• Diagramme en arêtes de poisson
• Diagramme des 5M
• Diagramme causes-effet

Principe :
Le diagramme d'Ichikawa permet :
• De classer les causes liées au problème posé
• De faire participer chaque membre à l'analyse
• De limiter l'oubli des causes par le travail de groupe
• De fournir des éléments pour l'étude de ou des solutions.
La construction du diagramme d'Ichikawa est basée sur un travail de groupe
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 Diagramme ISHIKAWA
Ce diagramme, sous l'aspect d'une arête de poisson, est composé d'un
tronc principal au bout duquel est indiqué l'effet étudié et de 5 branches
correspondant à 5 familles de causes :
• Main d'œuvre , (Connaissances, compétences, comportement,
organisation de l'équipe de travail...)
• Milieu, (Environnement de réalisation de la tâche :température,
luminosité, humidité, pression, ambiance...)
• Matière, (Matière première ou matière utilisée :référence d'un acier,
huile, papier, stylos)
• Méthode, ( Méthode de réalisation de la tâche : Systématique de
travail, Marche à suivre, Document de description de la tâche)
• Moyens, ( Outils utilisés pour la réalisation de la tâche : Machines,
outils )
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 Diagramme ISHIKAWA
Les noms des différentes famille pourront être adapté aux différentes situations de
résolution de problèmes.

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Diagramme ISHIKAWA
Exemple
1

23
Diagramme ISHIKAWA
Exemple
2

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Diagramme ISHIKAWA
Exercice
« Smoked Fish » est une chaîne de six magasins qui livre des poissons fumés.
Après une période de croissance rapide, « Smoked Fish » a vu son chiffre d’affaire baisser
pendant six mois. Les clients allaient ailleurs.

Le comité de direction a décidé de former une équipe composée de directeurs de magasins,

de personnel de production et de livreurs pour essayer de découvrir ce qui se passait et de
générer un plan d’action pour redresser la situation.

Un brainstorming préalable a permis de générer les causes probables suivantes :

Camions en panne continue ; Réception tardive de la matière première et ingrédients ;

Insuffisance de moyens de transports ; Insuffisance des machines de production ;
Incompétence des personnels chargés de la production ; Manque d’espace de stockage
prévu dans l’entrepôt ; Mauvaise communication entre les services ; Faible Cadence de
production ; Planning de livraison mal conçu ; Bouchons routiers.

A l’aide du diagramme d’Ishikawa représenter le problème étudié et ses causes par catégorie (5M).

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5 POURQUOI
 5 POURQUOI
Objectif
Permet l’identification des causes racines d’un
problème. En posant plusieurs fois la question
« Pourquoi ? » au problème, on retire une à une les
couches de symptômes qui mènent aux causes racines.
Bien que la méthode se nomme les « 5 Pourquoi ? », il
se peut que vous ayez à vous poser la question
« Pourquoi ? » moins de cinq fois ou plus de cinq fois
selon le problème.
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 5 POURQUOI
Exemple 1
Question 1 : pourquoi a-t-on donné au patient un médicament ne convenant pas?
Réponse 1 : parce qu’il y avait une erreur dans l’ordonnance.
Question 2 : pourquoi y avait-il une erreur dans l’ordonnance?
Réponse 2 : parce que le médecin a pris une mauvaise décision.
Question 3 : pourquoi le médecin a-t-il pris une mauvaise décision?
Réponse 3 : parce que les renseignements dans le dossier du patient n’étaient pas
complets.
Question 4: pourquoi le dossier du patient n’était-il pas complet ?
Réponse 4: parce que l’assistant du médecin n’avait pas inscrit dans le
dossier les derniers résultats du laboratoire.

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 5 POURQUOI
Question 5: pourquoil’assistant du médecin n’avait-il pas
inscrit les derniers résultats du laboratoire ?
Réponse 5: parce que le laborantin a téléphoné les résultats
à la réceptionniste qui a oublié de les communiquer à
l’assistant.
Action à mener :
mettre au point un système pour suivre
les comptes rendus du laboratoire.

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 5 POURQUOI
Exemple 2 :
Ma voiture ne démarre pas (le problème)
1. Pourquoi ? - La batterie n'est pas chargée.
2. Pourquoi ? - L'alternateur ne fonctionne pas.
3. Pourquoi ? - La courroie de l'alternateur est cassée.
4. Pourquoi ? - La durée préconisée par le constructeur
est dépassée.
5. Pourquoi ? - Je n'ai pas respecté les préconisation

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FEUILLES DE
RELEVEES
FEUILLES DE RELEVEES
But
Elle permet une collecte de données
(chiffrées ou non) précise, fiable, en
relation avec l'objectif défini, c'est un
support d'enregistrement.
Les informations sont donc facilement
utilisables pour l'analyse.

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FEUILLES DE RELEVEES
DEROULEMENT : 3 Phases
1/ Définir précisément la grandeur qui fait l’objet du
relevé.
Ex : nombre de pièces rebutées, nombre de pièce
Produite, nombre d’arrêt machine, délais fournisseur ….
2/ Tracer le tableau de relevé selon le nombre
de critères de classement retenus – une entrée– deux
entrée
3/ Inscrire sur ce tableau les valeurs de la grandeur
étudiée

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FEUILLES DE RELEVEES
Précautions
 L’objectif doit être tout à fait clair ;
 Construire la feuille la plus simple
possible qui correspondra de façon
adéquate à vos besoins.

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 FEUILLES DE RELEVEES
Exemple de feuilles de relevées

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PARETO
 PARETO
But
C'est un outil de visualisation, d'analyse et d'aide à la prise de décision.
En soulignant la répartition des faits par ordre d'importance, il permet de faire
un choix et de concentrer l'action autour des problèmes à traiter en priorité.
Il s'utilise pour des données mesurables, quantitatives.
Cas d'utilisation
Cet outil est utilisé à différentes étapes du traitement d'un problème :
• Classement et choix des sujets à traiter,
• Positionnement du problème,
• Recherche et classement des causes du problème,
• Classement et choix des solutions,
• Suivi des résultats.

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 PARETO
Comment utiliser le diagramme de Pareto ?
Le diagramme de Pareto est élaboré en plusieurs étapes :
1. Déterminer le problème à résoudre.
2. Faire une collecte des données ou utiliser des données déjà existantes.
3. Classer les données en catégories et prévoir une catégorie "Divers" pour les catégories à peu
d'éléments.
4. Faire le total des données de chaque catégorie et déterminer les pourcentages par rapport au total.
5. Classer ces pourcentages par valeur décroissante, la catégorie "Divers" est toujours en dernier rang.
6. calculer le pourcentage cumulé
7. déterminer une échelle adaptée pour tracer le graphique.
8. placer les colonnes (les barres) sur le graphique, en commençant par la plus grande à gauche
9. lorsque les barres y sont toutes, tracer la courbe des pourcentages cumulés
10. distinguer trois classes A, B et C qui se distribuent de la manière suivante :
1. Classe A : Les items accumulant 80% de l'effet observé
2. Classe B : Les items accumulant les 15% suivants

3. Classe C : Les items accumulant les 5% restants

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 PARETO
Exercice 1 :
Un examen des données rassemblées par le service de qualité dans un atelier de
fabrication des chemises au cours d'une période de 30 jours, fait ressortir un taux de
réparation des retouches très élevé.
Ayant pris note de la situation l'entreprise décide d'entreprendre une action corrective
systématique qui consiste à donner la priorité aux types des retouches les plus
importants.

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Tracer le diagramme de PARETO ?
 PARETO
EXERCICE 2 :
Suite à des pannes répétitives sur deux machines appartenant à une
chaîne de production nous avons décidé d’agir sur les natures de
pannes et causes de pannes afin de mener une action de
maintenance. Le dépouillement des fiches d’historique de pannes
(tableau ci-dessous) se fera par la méthode ABC.

1) Tracer la courbe ABC ( Pareto )?

2) Quelle conclusion peut-on tirer?
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 VOTE
PONDERE
 VOTE PONDERE
But
Cet outil est utilisé pour provoquer et accélérer un choix
lorsque les données sont qualitatives.
Principe
Technique de sélection finale du problème que le groupe
souhaite résoudre en premier, à partir des résultats
d'un vote simple (Technique de présélection des
problèmes à traiter suite à une séance de brainstorming).
Les sujets sont classés par ordre de priorité avec une
pondération en fonction de leur classement (par exemple
3 pour très important, 1 pour peu important… ou
inversement). 42
LE VOTE PONDÉRÉ SIMPLE :
C'est un vote pondéré mais sans critère spécifique.
Il est souvent suffisant si le problème étudié n'est
pas complexe.
Chaque membre du groupe choisit les causes ou
solutions les plus importantes à ses yeux et
les classe par ordre d'importance (en attribuant par
exemple le poids 3 pour celle qui lui paraît
la plus importante, le poids 2 pour la suivante…).
On additionne les points de tous les membres, et on
retient l'option qui présente le total le plus
haut ou bas selon le choix.

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LE VOTE PONDÉRÉ SIMPLE :
Exemple :
L'équipe de direction souhaite faire baisser les
charges de l'entreprise, et ils ont décidé de
travailler sur les coûts engendrés par le chauffage
de l'entreprise. Ils ont fait le vote suivant :
Ahmed Mehdi Saîd TOTAL

Mettre des fenêtres et portes isolantes 3 4 3 10

Mettre de portes a fermeture automatique 4 2 1 7

Chaufer mois cette année 1 1 2 4

Changer les radiateurs 2 3 4 9

Dans ce cas, l'équipe de direction choisira la

solution de remplacement des fenêtres et portes
de l'entreprise (10 points). 44
LE VOTE PONDÉRÉ MULTICRITÈRE :
Chacune des causes est pondérée en fonction de
critères (urgence, fréquence, risque de non
détection, gravité des effets ou sur le coût de non-
conformité…).
Le groupe se met d'abord d'accord sur les critères à
retenir.
Elaboration d'un tableau : colonne (risques des causes
ou solutions) et ligne (les critères).
Calcul du poids relatif de chaque cause, par la
multiplication des poids attribués par chacun
des critères. Le groupe est alors en mesure de décider
des causes qui seront en priorité retenues pour
analyse. 45
LE VOTE PONDÉRÉ MULTICRITÈRE :
Exemple :
L'équipe de direction souhaite faire baisser les
charges de l'entreprise, et ils ont décidé de travailler sur
les coûts engendrés par le chauffage de l'entreprise.
Leurs critères de sélection se sont portés sur les coûts et
les délais de mise en place des solutions. Ils ont fait le
vote suivant :

Dans ce cas, l'équipe de direction choisira également la solution de

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remplacement des fenêtres et portes de l'entreprise (99 points)
Merci de votre
attention !