Tema 3. DAFO I: ANÁLISIS INTERNO.

1. Diagnós:co estratégico: el análisis DAFO.

Debilidades Amenazas Fortalezas Oportunidades.

Se representan los puntos fuertes y débiles de la empresa y las oportunidades y amenazadas
del entorno.
- Resumen del análisis interno y el análisis externo de la empresa.
- Supone una visión global de la empresa.
- Supone un apoyo para la decisión estratégica.

* Es una herramienta muy extendida, pero no la única

2. Iden:dad y campo de ac:vidad.

Determinar el Gpo y caracterísGcas principales de la empresa.

1. Nombre e historia de la empresa.

2. Edad.
3. Tamaño.
4. Sector/es.
5. Ámbito/s geográfico/s de actuación.
6. Estructura de propiedad.
7. Estructura jurídica.
8. Organigrama.
9. CAMPO DE ACTIVIDAD.

Campo de acGvidad.

Conjunto de productos y mercados en los que quiere compeGr la empresa.

- Suele incluirse en la MISIÓN porque recoge la idenGdad.
- Está a nivel corporaGvo, porque afecta a toda la empresa y a su futuro.

Según el modelo de Abell (1980), se define en 3 dimensiones.

 - Funciones: ¿qué necesidades de los clientes cubrir?
- Tecnologías: ¿cómo saGsfacer la necesidad?
- Clientes: ¿a qué segmentos saGsfacer?

Variables para la definición.

ÁMBITO. Número de funciones, grupo de clientes o tecnologías de la empresa. Puede ser

estrecho (1) o amplio(+1).

DIFERENCIACIÓN ENTRE SEGMENTOS. Grado en el que la empresa trata de una forma

diferente a los segmentos de clientes; es una respuesta a las necesidades de los consumidores.

3. Las unidades estratégicas de negocio (UENs).

• IdenGficación.

En función de las 3 dimensiones. Clientes, funciones y tecnología

• Definición.

Es el conjunto homogéneo de acGvidades o negocios para los que es posible formular una
estrategia propia y diferente de la de otras acGvidades.

• ObjeGvos.

1. IdenGficar los factores clave para alcanzar el éxito en cada una de las acGvidades
diferenciadas. 2. Establecer las similitudes y diferencias internas o externas que puedan
aparecer entre los disGntos negocios.

¿Por qué es necesario y úGl definir UENs?

- En ocasiones, no existe una posición compeGGva global sino posiciones compeGGvas

diferentes para cada acGvidad.
- El entorno compeGGvo puede ser diferente para cada acGvidad.
- Cada negocio puede tener factores de éxito propios, lo que requiere disGntas
competencias.
 4. El perfil estratégico de la empresa.

Es una técnica de análisis interno que trata de idenGficar las fortalezas y debilidades a través
del estudio y análisis de las áreas funcionales.

Pasos a seguir:
1. Elaboración de una lista de variables
a. Área comercial.
b. Área de producción.
c. Área financiera.
d. Área Tecnológica.
e. Recursos humanos.
f. Dirección y organización.

2. Valoración de variables.
Valoración según una escala Likert del 1 (muy negaGvo) al 5 (muy posiGvo).

5. La cadena de valor.

Desagregación de la empresa en las acGvidades básicas que es preciso llevar a cabo para
vender un producto o un servicio (porter,1987).

è ObjeGvo: IdenGficar las fuentes de ventaja compeGGva para la empresa.

Ac:vidades primarias.

AcGvidades que forman parte directamente del proceso producGvo.

- LogísGca interna/entrada de factores. Recepción, almacenamiento, control de
existencias y distribución interna de materias primas y materiales hasta su
incorporación al proceso producGvo.
- Operaciones/producción. AcGvidades relacionadas con la transformación msica de los
factores en los productos o servicios.
- LogísGca externa/distribución. AcGvidades de almacenamiento y distribución msica.
- MarkeGng y ventas. AcGvidades para la venta del producto.
- Servicio post-venta. AcGvidades para el mantenimiento de los productos.

Ac:vidades de apoyo.

No forman parte directamente del proceso producGvo sino que se uGlizan como soporte para
las acGvidades primarias.
- Aprovisionamiento. AcGvidad de compra de los factores que van a ser uGlizados.
- Desarrollo de tecnología. AcGvidades encaminadas a la obtención, mejor y gesGón de
tecnologías.
- Administración de recursos humanos. AcGvidades relaGvas a la búsqueda,
contratación, formación, etc. Personal.
- Infraestructura de la empresa. AcGvidades genéricas de administración (planificación,
contabilidad, finanzas, etc.).

Las interrelaciones de la cadena valor.

Los eslabones son interrelaciones entre las acGvidades de la cadena de valor o entre los
clientes y proveedores y que proporcionan ventajas compeGGvas.

Se puede conseguir por:

- Coordinación. La coordinación de las tareas como fuente de ventaja compeGGva para
la búsqueda de la eficiencia.
- OpGmización. Realizar una parte de la acGvidad de la mejor manera posible, reduce
costes en la ejecución de otras acGvidades.

Tipos de eslabones.

- Interrelaciones que Genen lugar dentro de la cadena de valor de la empresa (entre

acGvidades de apoyo y/o primarias). Ej. Si se opGmiza el control de calidad se reducen
los costes del servicio post-venta.
- Se obGene ventaja compeGGva derivada de la relación de alguna acGvidad de la cadena
de valor con los proveedores o los clientes de la empresa. Ej. Sistema de producción
just in Gme (JIT).
 6. El análisis de recursos y capacidades.

ObjeGvo: IdenGficar el potencial de la empresa para establecer ventajas compeGGvas

mediante la idenGficación y valoración estratégica de los recursos y habilidades que posee o
a los que puede acceder.

Premisas básicas:
A. Heterogeneidad: las empresas son diferentes entre sí.
B. Imperfecta movilidad: los recursos y capacidades no están a disposición de todas las
empresas en las mismas condiciones.

PASO 1. Iden:ficación de los recursos y capacidades.

IdenGficar os diferentes recursos y capacidades disponibles para su uGlización por parte de la

empresa.
- Recursos. Conjunto de factores o acGvos de los que dispone y que controla la empresa.
- Capacidades. Habilidades de una empresa para llevar a cabo una acGvidad concreta.

Los recursos no crean valor por sí solos, sino que deben de ser combinados y gesGonados para
generar una capacidad.

IdenGficando los recursos.

- Tangibles. Son aquellos que Genen una existencia msica y normalmente son más fáciles
de idenGficar y medir a través de la información que nos proporcionan los estados
contables.
o Físicos. Por ejemplo, máquinas, mobiliario, vehículos, edificios.
o Financieros. Por ejemplo, derechos de cobro.

- Intangibles. Aquellos basados en la información y el conocimiento. (Medición

intangibles – contabilizarlos – valor mercado).
o No humanos.
§ Tecnológicos. Por ejemplo, tecnologías, patentes.
§ OrganizaGvos. Por ejemplo, marca, reputación de productos y empresa.
o Humanos (Capital Humano). Por ejemplo, conocimientos, habilidades,
moGvación, relaciones.

IdenGficando las capacidades.

- Se define capacidad como la habilidad de una empresa para llevar a cabo una acGvidad
concreta.
- Están ligadas al capital humano y se apoyan sobre todo en los acGvos intangibles,
especialmente el conocimiento tecnológico y organizaGvo de la empresa.
- Se diferencian de los recursos intangibles en los siguientes aspectos:
o El carácter de stock de los recursos frente el carácter de flujo de las
capacidades.
o El carácter colecGvo de las capacidades y el individual de los recursos.
Reto: converGr habilidades y recursos individuales en capacidades colecGvas. Esto se consigue
a través de ruGnas organizaGvas. Esto son patrones y modelos regulares y predecibles de
acGvidades que están formados por una secuencia de acciones coordinadas por los individuos.
(La empresa es una red de ruGnas).

La empresa como red de ruGnas Gene tres verGentes.

1. RuGnas organizaGvas.
a. Habilidad de la alta dirección para su desarrollo.
b. Se aplican de forma cuasi autonómica.
c. La forma principal de almacenar información y conocimiento organizaGvos
(memoria organizaGva).
d. Se desarrollan a través de la experiencia y la pracGca y se atrofian si no se usan.
2. Capacidades dinámicas. Acciones regulares de creación, ampliación y modificación de
la base de recursos de la organización para adaptarse a o crear cambios en el mercado
(Kurtmollaiev, 2020).
3. Recursos individuales —> capacidades especificas —> capacidades más complejas
—> CAPACIDADES COLECTIVAS.

PASO 2. Evaluación estratégica de los recursos y capacidades.

PASO 3. Ges:ón de los recursos y capacidades.