Zarządzanie Projektami-Matariały - Do - Czytania - Rozdz.3

Wyższe Szkoły Bankowe
Zarządzanie projektami
Agata Basińska-Zych
Część 3
Zarządzanie projektami Str. | 2
Spis treści
3. Analiza otoczenia projektu ..................................................................................................3

3.1. Istota i cele analizy otoczenia......................................................................................... 3
3.2. Rodzaje otoczenia projektowego .................................................................................... 5
3.3. Cechy charakteryzujące współczesne otoczenie projektowe .............................................. 8
3.4. Wybrane metody analizy otoczenia w zarządzaniu projektami ........................................... 9
3.4.1. Analiza portfelowa – SWOT ............................................................................... 10
3.4.2. Analiza PESTEL ................................................................................................ 16
3.4.3. Analiza interesariuszy ....................................................................................... 18
Projekt: „SMART EDUCATION - Kształcenie wyższe w dobie innowacji cyfrowych” jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego
3. Analiza otoczenia projektu

W tym rozdziale dowiesz się, czym jest analiza otoczenia projektu oraz jakie są jej cele. Dowiesz się
także, jakie rodzaje otoczenia mają wpływ na projekt. Ponadto zyskasz świadomość czynników, które
charakteryzują współczesne otoczenie projektowe. Dowiesz się także, jakie są podstawowe metody
analizy otoczenia, które możesz stosować w planowaniu projektu. Wiedza ta z pewnością poszerzy twoje
wyobrażenie o planowaniu i realizacji projektów w organizacjach.
Dzięki zmianie perspektywy poszerzysz swoje horyzonty oraz nauczysz się analizować wpływ różnych
czynników na swoje przedsięwzięcia zarówno w życiu prywatnym, jak i zawodowym. Ponadto będziesz
w stanie łatwiej ocenić potencjalny wpływ różnych osób i instytucji na projekt oraz zaplanować zarzą-
dzanie relacjami z nimi.
3.1. Istota i cele analizy otoczenia
Czy zastanawiałeś się kiedyś nad tym, że nie tylko Ty masz wpływ na swoje działania oraz projekt, który
realizujesz? Czy projekt zakończy się sukcesem to niestety nie zależy tylko od Ciebie. Zależy to od wielu
czynników, które należy zidentyfikować i ocenić ich wpływ na nasz projekt. Do każdego projektu należy
się więc dobrze przygotować. W tym właśnie celu wykonuje się analizę przedprojektową, która głównie
opiera się na analizie otoczenia projektu.
Analiza otoczenia projektowego jest jednym z najważniejszych elementów skutecznego zarządzania

projektami. Analiza obejmuje środowisko bliższe i dalsze, a także znajomość kultury organizacyjnej,
w której realizowane jest przedsięwzięcie. Otoczenie, w którym projekt się materializuje, podlega wpły-
wom różnych grup interesów zarówno z wnętrza, jak i spoza projektu1. Zazwyczaj otoczenie oddziałuje
zarówno w sposób pozytywny, jak i negatywny, wspierając lub przeszkadzając w realizacji projektu. Jak
wykazują wyniki badań i prac naukowych, rodzaj i siła oddziaływania może być zmienna w czasie.
Warto pamiętać, że projekt jest zawsze częścią większego środowiska projektowego, co sprawia, że
zarządzanie projektami jest tak trudne. Projekt nie istnieje w próżni, ale zawsze zależy od różnych
czynników wewnętrznych i zewnętrznych, które mogą zagrozić jego pomyślnemu zakończeniu2. Kierow-
nicy projektów muszą wziąć pod uwagę czynniki, takie jak otoczenie polityczne, społeczne i gospodar-
cze, które mogą mieć wpływ na wynik projektu.
1
Fert T., 2014, Jak otoczenie projektu wpływa na jego realizację? Przykłady z branży telekomunikacyjnej, http://za-
rzadzanieprojektami.org/warsztat/jak-otoczenie-projektu- wplywa-na-jego-realizacje-przyklady-z-branzy-teleko-
munikacyjnej_349
2
M. Oliński, ibidem s. 13-14.
Dlaczego warto zrozumieć odziaływanie tych sił zewnętrznych na projekt? Zrozumienie tych procesów,
oznacza, że kierownicy projektu mogą podejmować bardziej strategiczne decyzje i kierować projektem
we właściwym kierunku
Świat zewnętrzny warunkuje realizację projektu przez czynniki takie, jak: polityka globalna, trendy spo-
łeczne, opinia publiczna, regulacje prawne i inne. Zbiór tych wszystkich podmiotów i uwarunkowań,
łącznie z interesariuszami rozumiany jest właśnie jako otoczenie projektu (Rys. 1).
Otoczenie projektu
Otoczenie projektu można zdefiniować jako ogół warunków i wzajemnych zależności różnorodnych
elementów (w tym innych organizacji), sfer, zjawisk, procesów, trendów, które nie wchodzą
w skład rozpatrywanego projektu i pozostają poza jego bezpośrednią kontrolą, ale są z nim zwią-
zane, czyli wywierają wpływ na projekt, daną organizację oraz/lub podlegają wpływowi zachowań,
podejmowanych działań i decyzji3.
OTOCZENIE
ZEWNĘTRZNE
- OGÓLNE
OTOCZENIE
ZEWNĘTRZNE
- CELOWE
ORGANIZACJA
OTOCZENIE
WEWNĘTRZNE
PROJEKT
Rysunek 1. Otoczenie projektowe

Źródło: opracowanie własne na podstawie PMBOK® Guide – Sixth Edition, Pennsylvania, 2017, s. 37-38.
3
PMBOK® Guide – Sixth Edition, Pennsylvania, 2017, s. 37-39.
3.2. Rodzaje otoczenia projektowego
Otoczenie ma swoje różne wymiary. Wyróżniamy otoczenie zewnętrzne i wewnętrzne projektu.
Otoczenie zewnętrzne – to wszystko poza projektem co może na niego oddziaływać, składa się
z dwóch warstw: otoczenia ogólnego i celowego:
1. Otoczenie ogólne – to nie sprecyzowane bliżej wymiary i siły, wśród których funkcjonuje projekt,
które mogą mieć wpływ na jego działanie
2. Otoczenie celowe – konkretne organizacje lub grupy, które mogą wpływać na projekt.
Otoczenie wewnętrzne
Obejmuje warunki i siły wewnątrz funkcjonujące w zespole projektowym oraz w organizacji, w której
jest realizowany projekt.
Bliższe otoczenie projektu stanowi osoby, grupy i instytucje realizujące projekt. Są nimi najczęściej
pracownicy organizacji, w którym owo przedsięwzięcie jest realizowane, tacy jak: kierownik projektu,
przełożony, podwładni czy współpracownicy. Poza tymi inne osoby otoczenia wewnętrznego to:
• zarząd/kierownictwo organizacji
• nie każda organizacja ma zarząd, firmy działające jako spółki akcyjne muszą mieć zarząd, zarząd
jest wybierany przez akcjonariuszy danej firmy, a jego zadania polegają na nadzorowaniu ogól-
nego zarządzania firmą tak by zapewnić jego zgodność z interesami akcjonariuszy;
• pracownicy; menedżerowie i pracownicy powinni wyznawać te same wartości, dążyć do tych sa-
mych celów, należy unikać wewnętrznych konfliktów i wrogości;
• kultura organizacyjna; zestaw wartości, które pomagają członkom organizacji rozumieć, za czym
organizacja się opowiada, jak pracuje i co uważa za ważne; np. związki nieformalne, preferowanie
białych kołnierzyków i marynarek;
• zarząd odgrywa ważną rolę w układaniu strategii firmy i nadzorowaniu jej właściwego wykonywa-
nia, zarząd ma również wgląd we wszystkie ważne decyzje podejmowane przez menedżerów naj-
wyższego szczebla i określa wysokość ich wynagrodzeń4.
Natomiast otoczenie zewnętrzne ma również wpływ na projekt, składa się z otoczenia celowego i ogól-
nego. Dalsze otoczenie to osoby, grupy i instytucje, które nie wchodzą w skład zespołu realizującego
projekt, ale są z nim powiązane swoimi interesami.
4
Otoczenie celowe
• konkurenci; organizacje, które konkurują o zasoby; np. o pieniądze klientów (ten sam rodzaj pro-
duktów, produkty substytucyjne, oszczędności przeznaczone na urlop), o uzyskanie kredytu, o wy-
sokiej jakości siłę roboczą przełomowe wynalazki i patenty, o rzadkie surowce; niektóre informacje
o konkurentach są bardzo łatwe do uzyskania (np. ceny) inne natomiast są ściśle strzeżone
(np. działalność badawcza, rozwój wyrobów, planowane kampanie reklamowe);
• klienci; ci, którzy płacą za nabycie wyrobów lub usług organizacji;
• dostawcy; organizacje, które dostarczają zasobów innym organizacjom;
• regulatorzy; jednostki, które mogą kontrolować, regulować lub w inny sposób oddziaływać na
politykę i praktyki organizacji;
• agencje regulacyjne: powołane przez rząd w celu ochrony społeczeństwa przed pewnymi prakty-
kami gospodarczymi lub ochrony jednych organizacji przed innymi, np. Agencja Ochrony Środo-
wiska, Zarząd Bezpieczeństwa i Higieny Pracy, Komisja Papierów Wartościowych, itd.;
• grupy interesu: grupy i organizacje utworzone przez swoich członków w celu zabiegania o wpływ
na działalność gospodarczą.
• siła robocza; pracownicy, zwłaszcza jeśli są zorganizowani w związkach zawodowych; ustawy
o stosunkach pracowniczych wymagają od organizacji by te uznawały związki zawodowe i podej-
mowały z nim negocjacje, duże firmy muszą utrzymywać stosunki z wieloma związkami;
• właściciele; ci wszyscy, którzy uczestniczą we własności organizacji; coraz większy wpływ akcjo-
nariuszy na zarząd firmy, na zachodzie akcje kontrolują duże fundusze powiernicze, fundusze
emerytalne;
• sojusznicy strategiczni; organizacje współpracujące ze sobą w ramach wspólnego przedsięwzięcia5.
Najdalej od projektu znajduje się otoczenie zewnętrzne – ogólne, które także ma wpływ na
projekt, które składa się z kilku wymiarów (Rys. 2).
5
Wymiar ekonomiczny
Wymiar teczniczny
Wymiar socjo-kulturowy
Wymiar państwowo-polityczny
Wymiar międzynarodowy
Rysunek 2. Wymiary otoczenia ogólnego.

Źródło: opracowanie własne
1. Wymiar ekonomiczny
Obejmuje ogólną kondycję systemu gospodarczego, w którym działa nasz projekt; szczególnie ważne
czynniki ekonomiczne to: inflacja, stopy procentowe (przy wysokich stopach procentowych konsu-
menci są mniej skłonni pożyczać pieniądze, a firmy płacą więcej za zaciągnięte kredyty), bezrobocie
(przy wysokim bezrobociu firma może sobie pozwolić na bardzo selektywną polityką kadrową, ale
jednocześnie spadają wtedy zakupy klientów), popyt. Paradoksalnie wydaje nam się, że to są odległe
czynniki, które nie dotyczą naszego projektu, natomiast w przypadku nagłej zmiany poziomu inflacji
na pewno je odczujemy, ponieważ wyższe ceny zasobów to wyższe koszty produkcji a w związku
z tym wyższe ceny produktów finalnych, których zakup możemy kalkulować w projekcie. Bez wątpie-
nia może to mieć wpływ na nasz projekt.
2. Wymiar techniczny
Wymiar techniczny obejmuje metody pozwalające przekształcić zasoby w produkty i usługi. Dla przy-
kładu w projekcie mającym na celu poprawę efektywności produkcji np. zastosowanie techniki kom-
puterowego wspomagania produkcji i projektowania pozwala zmniejszyć powierzchnię magazynową,
zredukować zatrudnienie, zaoszczędzić czas, podnieść jakość produktów, uniknąć wysokich kosztów
wprowadzania nowych wyrobów.
3. Wymiar socjo-kulturowy
Ten wymiar obejmuje: zwyczaje, nawyki, wartości i demograficzne cechy społeczeństwa, w którym
funkcjonuje organizacja; określają one, jakie produkty, usługi i normy postępowania dane społeczeń-
stwo będzie sobie najbardziej ceniło. Ma istotny wpływ na projekt, ponieważ projekty to ludzie, któ-
rymi mogą kierować różne wartości.
4. Wymiar polityczno-prawny
Obejmuje państwowe regulacje działalności gospodarczej i ogólne stosunki pomiędzy gospodarką

i państwem; (1) system prawny określa to co przedsiębiorstwo może a czego nie, (2) istotne znacze-
nie mają nastroje w kręgach rządowych dotyczące danej działalności (przychylne lub nieprzychylne),
(3) pewne ramy planowania wytycza stabilność polityczna (budowa fabryki w kraju o słabych sto-
sunkach handlowych), także stabilność rządów lokalnych.
5. Wymiar międzynarodowy
Zakres, w jakim organizacja uczestniczy w działalności gospodarczej w innych krajach lub pozostaje
pod jej wpływem stanowi wymiar międzynarodowy projektu m.in. konkurencja zagraniczna, impor-
towane materiały lub sprzęt produkcyjny. Obecnie bardzo wiele projektów realizowanych jest jedno-
cześnie w kilku krajach, co więcej członkowie zespołu projektowego mogą także pochodzić z różnych
stron świata. Bez wątpienia, międzynarodowy zakres projektu wpływa na jego cały cykl zarządzania.
Zwróć uwagę, że:
• Świat zewnętrzny warunkuje realizację projektu przez czynniki takie, jak: polityka globalna,
trendy społeczne, opinia publiczna, regulacje prawne i inne.
• Zbiór tych wszystkich podmiotów i uwarunkowań, włącznie z interesariuszami rozumiany jest
właśnie jako otoczenie projektu.
3.3. Cechy charakteryzujące współczesne otoczenie projektowe
Czy wiesz jakie są współczesne uwarunkowania otoczenia projektowego? Czy zastanawiałeś się nad
czynnikami, które determinują planowanie i realizację projektów w organizacjach?
Na tym etapie wiemy już, że wiele osób i czynników, dostrzegalnych i tych niewidocznych, wywiera
wpływ na nasz projekt, który znajduje się w centrum wydarzeń. Poddawany jest on działaniu sił nacisku
i napięć. Dostrzeganie wszystkich tego typu się i czynników nazywane jest spojrzeniem systemowym na
projekt.
W okresie globalizacji działalności przedsiębiorstw, umiejętność analizy wpływu kultury jest krytyczna
w projektach, które angażują osoby i organizacje z różnych części świata. Ponadto, multikulturowość
stała się kompetencją często wymaganą od personelu zarządzającego przedsięwzięciami. Bez wątpienia
jest to bardzo ważne uwarunkowanie globalne, które przekłada się obecnie na wymogi na rynku pracy.
Kolejnym ważnym współczesnym uwarunkowaniem środowiska projektowego jest realizacja projektów

w środowisku wirtualnym, w tzw. zespołach rozproszonych. Te dwa uwarunkowania jak multikul-
turowość i wirtualność zespołu bardzo często są ze sobą powiązane. Według raportu „The Challenges of
Working in Virtual Teams” 6prawie 80% specjalistów w globalnych firmach pracuje w zdalnie zarządzanych
zespołach, o wysokim stopniu zróżnicowania kulturowego. Ponadto jak wskazują cykliczne badania doty-
czące tego zagadnienia, aż 41% członków zespołu wirtualnego nigdy nie spotkało się bezpośrednio ze
swoimi kolegami z pracy7. Odpowiedzią na takie zmiany w biznesie jest właściwa polityka zarządzania
różnorodnością, a także tworzenie nowoczesnych przestrzeni biurowych, które sprzyjają pracy w między-
narodowych, często wirtualnych zespołach. To ma również zastosowanie do zarządzania projektami.
Nie da się ukryć, iż współczesne projekty funkcjonują w otoczeniu, w którym charakterystyczne są na-
stępujące zjawiska8:
1. Podstawowym źródłem przewagi konkurencyjnej staje się czas realizacji.
2. Zarządzanie zasobami ludzkimi zmieniło postać i przestało być traktowaniem członków zespołu pro-
jektowego, jako anonimowych.
3. Zmiana ogólnego nastawienia sił z systemów produkcyjnych na korzyść oparcia wzrostu na sektorze
usług.
4. Poszukiwanie nowych źródeł przewagi konkurencyjnej, szczególnie w nowych obszarach działalności.
5. Bardzo wysoki stopień skomplikowania i kompleksowość zastosowanych rozwiązań
6. Nastawienie sił na klienta.
Te wyróżniki otoczenia zewnętrznego mają duży wpływ na planowanie i realizacje projektów w organi-
zacjach.
3.4. Wybrane metody analizy otoczenia w zarządzaniu projektami
Analizę otoczenia projektu możemy wykonywać z wykorzystaniem bardzo wielu metod, w tym szeregu
narzędzi analizy strategicznej, nastawionych na analizę różnych płaszczyzn środowiska zewnętrznego.
Wybrane metody analizy otoczenia zaprezentowano w tabeli 1.
Mogą być one ukierunkowane na: analizę otoczenia bliższego, jak chociażby analiza interesariuszy, ana-
lizę otoczenia dalszego, jak metoda PEST, czy metody zintegrowane, w ramach których analizie podlega
zarówno otoczenie bliższe, jak również dalsze, jak analiza SWOT.
6
https://us.experteer.com/magazine/what-are-the-challenges-of-working-in-virtual-teams/
7
https://www.rw-3.com/virtual-teams-survey-0
8
Pawlak M., 2006, Zarządzanie projektami, Wydawnictwo naukowe PWN, Warszawa, s. 16-17.
Tabela 1. Wybrane metody wykorzystywane w procesie analizy otoczenia współczesnych organizacji
Metody analizy Metody analizy

Metody zintegrowane
otoczenia bliższego otoczenia dalszego
▪ analiza interesariuszy (sta- ▪ analiza PEST oraz jej odmiany ▪ analizy eksperckie (np. metoda
keholders), akcentujące różną liczbę czyn- delficka, metoda quest),
▪ mapa grup strategicznych, ników: STEP, SLEPT, STEEPLE, ▪ metody: SWOT, SPACE,
▪ analiza pięciu sił M.E. Portera, PESTER, PRESTCOM, PE- HOSHIN, ASTRA,
STLIED, ▪ metoda refleksji strategicznej,
▪ profil ekonomiczny sektora,
▪ metoda foresight, ▪ metody portfelowe oceny pozy-
▪ punktowa ocena atrakcyjności
sektora, ▪ metody scenariuszowe oraz cji strategicznej przedsiębior-
wielorakich możliwości, stwa w otoczeniu: macierz BCG,
▪ koncepcja gron,
▪ analiza luki strategicznej, ADL, macierz McKinsey’a, ma-
▪ krzywa doświadczeń,
▪ analiza ekstrapolacji trendów, cierz Hoffera.
▪ analiza potencjału globalizacyj-
nego sektora, ▪ analiza partnerów,
▪ koncepcja cyklu życia sektora ▪ diament M.E. Portera.
Źródło: opracowanie własne na podstawie: F. Chybalski, A. Zakrzewska-Bielawska, Strategia i prognozowanie

działalności małej firmy, [w:] M. Matejun (red.), Zarządzanie małą i średnią firmą w teorii i w ćwiczeniach, Difin,
Warszawa 2012, s. 62; A. Zakrzewska-Bielawska, Strategia przedsiębiorstwa, [w:] A. Zakrzewska-Bielawska (red.),
Podstawy zarządzania. Teoria i ćwiczenia, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2012, ss. 61-63.
Na potrzeby planowania projektu wybrano trzy bardzo popularne metody wykorzystywane w analizie
i ocenie przedprojektowej: Analizę SWOT, Metodę PESTEL oraz Analizę interesariuszy projektu.
3.4.1. Analiza portfelowa – SWOT

Powszechnie stosowaną techniką analizy strategicznej w tym obszarze jest metoda SWOT. Jest to kom-
pleksowa metoda służąca do badania otoczenia organizacji oraz analizy jej wnętrza. Choć ten rodzaj
analizy jest stosowany powszechnie w zarządzaniu strategicznym organizacjami, z powodzeniem korzy-
sta się z niej również w fazie inicjowania projektu, by określić na ile dany projekt ma potencjał, by go
realizować w organizacji, czy w ogóle jest uzasadniony biznesowo, by go realizować.
Nazwa SWOT pochodzi od angielskich słów:

• Strenghts (mocne strony organizacji) – wewnętrzne pozytywne;
• Weaknesses (słabe strony organizacji) – wewnętrzne negatywne;
• Opportunities (szanse w otoczeniu) – zewnętrzne pozytywne;
• Threats (zagrożenia w otoczeniu) – zewnętrzne negatywne.
Analiza SWOT polega na zidentyfikowaniu wymienionych czterech grup czynników, a także na opisaniu
ich wpływu na rozwój projektu, a także możliwości osłabiania lub wzmacniania siły ich oddziaływania.
Zderzenie ze sobą szans i zagrożeń z mocnymi i słabymi stronami formy pozwala na określenie pozycji
strategicznej projektu, a także może być źródłem ciekawych pomysłów strategii. Przykładową analizę
SWOT dla projektu pokazuje Rys. 3.
MOCNE STRONY SŁABE STRONY
- Znacząca pozycja zespołu - Niska rentowność

- Wystarczające zasoby projektu - Brak liderów wśród kadry kierowniczej
- Dobra opinia u klientów - Brak kluczowych umiejętności
- Duża zdolność konkurowania - Błędy w planowaniu projektu
- Wzrost siły przetargowej nabywców

- Szybszy wzrost rynku lub dostawców
- Brak silnej presji konkurencji - Zmiana potrzeb i gustów nabywców
- Możliwość poszerzenia asortymentu - Niekorzystne zmiany demograficzne
SZANSE ZAGROŻENIA
Rysunek 3. Analiza SWOT projektu – przykład.

Źródło: opracowanie własne
Metoda SWOT służy wytyczaniu podstawowych strategii, czyli opracowaniu zestawu możliwych do pod-
jęcia działań, zmierzających do osiągnięcia zdefiniowanych wcześniej strategicznych celów projektu.
Wybór optymalnej strategii działania dokonuje się poprzez sumowanie ilości szans i zagrożeń oraz moc-
nych i słabych stron, a następnie określenie możliwych, dopuszczalnych i wykonalnych strategii postę-
powania9. Wyróżnia się następujące rodzaje strategii: strategia defensywna, strategia konkuren-
cyjna, strategia konserwatywna, strategia agresywna (ofensywna) (Rys. 4).
9
P. Cabała, M. Sołtysik, K. Woźniak, (2016), Praktyka projektowania systemów organizacyjnych przedsiębior-
stwa. (red.) A. Stabryła, Mfiles.pl, Kraków, s 42-45.
Mocne strony organizacji Słabe strony organizacji

(S) (W)
Szanse w otoczeniu SO WO
(O) strategia maxi-maxi strategia mini-maxi
Zagrożenia w otoczeniu ST WT
(T) strategia maxi-mini strategia mini-mini
Rysunek 4. Analiza SWOT a wybór strategii.
Źródło: opracowanie własne na podstawie. M. Nowicki, SWOT [w:] Kompendium metod i technik zarządzania.
Technika i ćwiczenia, K. Szymańska (red.), Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2015, ss. 325 – 354;
Available from: https://www.researchgate.net/publication/302929622_Analiza_SWOT [accessed Mar 13 2020].
Sytuacja SO – strategia maxi-maxi
Sytuacja dotyczy projektu, w którym wewnątrz przeważają mocne strony, w otoczeniu zaś — szanse.
Takiej sytuacji odpowiada strategia maxi-maxi: silnej ekspansji i zdywersyfikowanego rozwoju.
Przykładem może być projekt ukierunkowany na budowę nowej linii produkcyjnej w fabryce opakowań.
Fabryka realizując taki projekt, dysponuje nowoczesną technologią i dużym potencjałem produkcyjnym,
może przy szybko wzrastającym rynku jednocześnie inwestować w nowe produkty i zdobywać nowe
segmenty rynku.
Sytuacja WO – strategia mini-maxi
Mamy tu do czynienia z projektem, który charakteryzuje przewaga słabych stron nad mocnymi, ale
sprzyja mu układ warunków zewnętrznych. Jego strategia powinna polegać na wykorzystywaniu tych
szans przy jednoczesnym zmniejszaniu lub poprawianiu niedociągnięć wewnętrznych.
Przykładem strategii mini-maxi może być dążenie firmy będącej w słabej sytuacji finansowej do zawarcia
aliansu strategicznego z innym przedsiębiorstwem w celu wykorzystania szans związanych z otwiera-
niem się nowych rynków zbytu.
Sytuacja ST – strategia maxi-mini
W opisywanej sytuacji źródłem trudności rozwojowych projektu jest niekorzystny dla niego układ wa-
runków zewnętrznych. Zespół projektowy może mu przeciwstawić duży potencjał wewnętrzny i próbo-
wać przezwyciężyć zagrożenia, wykorzystując do maksimum swoje liczne mocne strony.
Na przykład, w warunkach kurczącego się popytu silne przedsiębiorstwo, o dobrej pozycji konkurencyj-
nej, może wybrać strategię eliminowania z rynku lub wykupienia jednego z konkurentów i przejęcia jego
udziałów rynkowych.
Sytuacja WT – strategia mini-mini
Projekt w sytuacji WT jest pozbawiony szans rozwojowych. Działa w nieprzychylnym otoczeniu, a jego
potencjał zmian jest niewielki. Nie ma istotnych mocnych stron, które mogłaby przeciwstawić zagrożeniom
i wykorzystać do poprawienia swoich słabych stron. Strategia mini-mini sprowadza się w wersji pesymi-
stycznej do likwidacji, w optymistycznej zaś — do starań o przetrwanie lub połączenie się z inną organi-
zacją. W takiej sytuacji po analizie przedprojektowej z takim wynikiem, organizacja może podjąć decyzję
o nieuruchomieniu projektu. Zatem faza inicjacji projektu nie przejdzie w fazę planowania projektu.
Wynik analizy SWOT dla projektu można nanieść i zaprezentować na osi współrzędnych (rys. 5).
SW
5
maxi - mini maxi - maxi
3
-5 -3 -1 -1 1 3 5
-3
mini - mini mini - maxi
-5
Rysunek 5. Analiza SWOT – oś współrzędnych
Źródło: opracowanie własne na podstawie. M. Nowicki, SWOT [w:] Kompendium metod i technik zarządzania.
Technika i ćwiczenia, K. Szymańska (red.), Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2015, ss. 325 – 354;
Available from: https://www.researchgate.net/publication/302929622_Analiza_SWOT [accessed Mar 13 2020].
Analiza SWOT projektu jest zwykle przedsięwzięciem, w które zaangażowane jest wiele osób, na stano-
wiskach kierowniczych, ale także specjalistów niższych szczebli – członków zespołu projektowego. Pro-
wadzona jest przez konsultanta zewnętrznego lub przez pracownika o odpowiednich kwalifikacjach.
Podstawowe etapy analizy obejmują (rys. 6.):
ETAPY ANALIZY SWOT
1. Określenie celu i przedmiotu analizy SWOT w organizacji zamierzającej realizować projekt, w którym
następuje wyjaśnienie wszystkim zaangażowanym pracownikom dlaczego podejmowane są działa-
nia analityczne (są one najczęściej przeprowadzane przed zasadniczymi, strategicznymi zmianami),
przed startem projektu;
2. Przedstawienie procedury analizy uczestnikom, etap ten jest niezbędny, aby zapewnić jednolite
podejście do analizy w zespole uczestników, to powinni być członkowie zespołu przedprojektowego
3. Opracowanie indywidualnych list mocnych/słabych stron oraz szans i zagrożeń - każdy członek ze-
społu najpierw samodzielnie sporządza listy wszystkich czynników uznanych przez niego za istotne
dla strategicznej pozycji przyszłego projektu,
4. Integracja list indywidualnych, opracowanie wspólnej macierzy SWOT, uspójnienie nazewnictwa,

selekcja czynników mniej istotnych,
5. Dyskusja i szczery dialog wszystkich zaangażowanych w badania uczestników, w zakresie wniosków

wynikających z przedstawionej zintegrowanej listy czynników, spojrzenie na problematykę z róż-
nych punktów widzenia,
6. Wypracowanie planów i wariantów działań w przyszłości, obejmuje przedstawienie wstępnych stra-

tegii działania, które następnie będą uszczegóławiane przez kierownictwo organizacji i wdrażane10.
10
Cabała P., Sołtysik M., Woźniak K., (2016), Praktyka projektowania systemów organizacyjnych przedsiębior-
stwa. (red.) A. Stabryła, Mfiles.pl, Kraków, s. 79.
1. Określenie celu i przedmiotu analizy

SWOT w organizacji
2. Przedstawienie procedury analizy

uczestnikom badań
3. Opracowanie indywidualnych list moc- 4. Integracja list indywidualnych, opra-

nych/słabych stron oraz szans i zagrożeń cowanie wspólnej macierzy SWOT
5. Dyskusja i szczery dialog wszystkich

zaangażowanych w badania uczestników
6. Wypracowanie planów i wariantów

działań w przyszłości (strategii)
Rysunek 6. Procedura analizy SWOT.

Źródło: https://mfiles.pl/pl/index.php/Analiza_SWOT
Podsumowując:
• Analiza SWOT stosowana jest nie tylko jako jedna z metod planowania strategicznego, ale
w szczególności ma zastosowanie w procesie projektowania systemów organizacyjnych
przedsiębiorstwa.
• Analiza SWOT stosowana jest także jako jedno z narzędzi analizy przedprojektowej, którą
wykonujemy w fazie inicjacji projektu.
• Analiza SWOT ma szczególne znaczenie na etapie analizy sytuacji i formułowania celu pro-
jektu, a także w ocenie wariantów i wyborze wariantu projektowego.
3.4.2. Analiza PESTEL

Analiza PEST jest metodą służącą do badania makrootoczenia – makroekonomicznego otoczenia przed-
siębiorstwa lub projektu. Inaczej nazywana jest generalną segmentacją otoczenia. Określa podstawowe
sfery otoczenia, czyli obszary, które mają kluczowy wpływ na funkcjonowanie organizacji. Wyznacza
także przyszłą strategię działania organizacji poprzez dogłębną analizę11. Analiza PESTEL jest rozsze-
rzeniem analizy PEST (Political, Economic, Social, Technological), w której pojawia się dodatkowo
samodzielny czynnik środowiskowy – Environment oraz czynnik prawny otoczenia Legal.
Pomaga w podejmowaniu strategicznych decyzji dla organizacji np. wejście na nowy rynek zagraniczny,
ale jest również pomocna przy tworzeniu planów długookresowych, opracowaniu analizy SWOT, ponie-
waż wskazuje szanse i zagrożenia przedsiębiorstwa. Ten rodzaj analizy makrootoczenia wykorzystywany
jest także z sukcesem w analizie przedprojektowej. Polega na opisie wpływów na projekt, obszaru poli-
tycznego, ekonomicznego, społecznego, technologicznego, środowiskowego i prawnego, w których or-
ganizacja ta funkcjonuje (Rys. 7).
Rysunek 7. Analiza PESTLE.

Źródło: https://www.inloox.es/empresa/blog/articles/back-to-basics-part-9-project-environment-
analysis-with-pestle/
Analiza ta jest pomocna przy przygotowaniu planów strategicznych rozwoju, co zmusza niejednokrotnie
do przyjrzenia się swojej instytucji pod kątem zachodzących w niej procesów.
Warto podkreślić, że ta metoda przyjmuje podejście z tzw. lotu ptaka, co oznacza, że patrzy na projekt
w szerszym kontekście i bierze pod uwagę wpływ zmian w środowisku projektu na projekt. Przykładowe
czynniki zaprezentowano w Tab. 2.
11
Grajewska K. A. (2011). Kierunki rozwoju gospodarstw mlecznych w Polsce do 2014 roku w świetle analizy
SWOT, równań trendu i metody PEST, "Roczniki Ekonomiczne Kujawsko-Pomorskiej Szkoły Wyższej w Bydgosz-
czy", nr 4, s. 193-221.
Tabela 1. Czynniki analizy PESTEL
Polityka podatkowa Przepisy dotyczące handlu

Stabilność polityki państwa Ustawodawstwo dotyczące ochrony
POLITYCZNE- Polityka socjalna państwa konsumenta
Ustawodawstwo antymonopolowe Przepisy o ochronie środowiska
Stabilność władzy
Bezrobocie Oszczędności
Inflacja Cykle koniunktury gospodarczej
Stopy procentowe Poziom nakładów na naukę, kulturę
EKONOMICZNO- Kursy walut i oświatę
GOSPODARCZE Dostępność kredytów Poziom nakładów na opiekę zdrowotną
Konsumpcja Dochody gospodarstw domowych
Inwestycje Rentowność przedsiębiorstw
Ceny paliw i energii, surowców i ziemi
Poziom dochodów Świadomość ekologiczna

Postęp cywilizacyjny Wymagania i oczekiwania konsumentów
SPOŁECZNO- Poziom wykształcenia Poziom nauki, kultury i sztuki
KULTUROWE Mobilność społeczna Świadomość praw obywatelskich
Styl życia Religia i etyka pracy
Poziom technologiczny Szybkość transferu nowoczesnych

Zgodność z normami jakości technologii
Innowacyjność i nowoczesność Poziom rozwoju transportu
TECHNOLOGICZNE Nakłady państwa na badania i rozwój Funkcjonowanie standardów jakościowych,
dotyczących bezpieczeństwa i ochrony
zdrowia
Stan środowiska naturalnego Ekologiczne rozwiązania środowiskowe

ŚRODOWISKOWE Zasady ochrony przyrody Ekologiczne rozwiązania w miejscu pracy
Trend zero waste Minimalizacja użycia papieru w organizacji
Prawo pracy
Przepisy dotyczące prowadzenia
PRAWNE
działalności gospodarczej
Źródło: opracowanie własne.
ETAPY ANALIZY PESTEL
1. Etap pierwszy – Wyróżnienie istotnych czynników dotyczących poszczególnych segmentów otoczenia
W pierwszym kroku zespół projektowy określa najważniejsze czynniki poszczególnych segmentów

otoczenia (politycznego, ekonomicznego, społeczno-kulturowego, technologicznego), które znacząco
wpływają lub mogą wpływać na projekt w organizacji.
2. Etap drugi – Ustalenie wpływu każdego z czynników na funkcjonowanie projektu
W drugim etapie zespół ocenia wpływ każdego czynnika na funkcjonowanie projektu. Należy ocenić,
które czynniki wpływają obecnie na projekt najbardziej, a także które będą wpływać w przyszłości.
W taki sposób powstaje zestawienie czynników podzielonych ze względu na siłę (największy i naj-
mniejszy wpływ) oraz na czas oddziaływania (czy zespół ma z nimi do czynienia teraz, czy będzie
mieć w przyszłości).
3. Etap trzeci – Określenie relacji między projektem a makrootoczeniem
Trzeci i ostatni krok polega na określeniu relacji między projektem a jej makrootoczeniem. Zespół
projektowy zestawia dany czynnik jak wpływa lub jak może wpływać na jego działalność w przyszłości.
Podsumowując:
Analiza PESTEL:
• Jest metodą służącą do badania makrootoczenia – makroekonomicznego otoczenia projektu.
• Określa podstawowe sfery otoczenia, czyli obszary, które mają kluczowy wpływ na funkcjo-
nowanie projektu.
• Wyznacza także przyszłą strategię działania projektu poprzez dogłębną analizę.
3.4.3. Analiza interesariuszy

Jednym z zadań Project Managera jest poznanie wszystkich grup interesariuszy i odpowiednia komuni-
kacja z nimi. Aby projekt był udany, jego kierownik i kluczowi interesariusze muszą wiedzieć, co chcą
osiągnąć w efekcie. Kierownik projektu musi umieć powiązać te rozwiązania z terminami, scenariuszami
i warunkami panującymi w firmie w sposób zrozumiały dla wszystkich interesariuszy.
Analiza interesariuszy jako ostatnia z omawianych metod analizy przedprojektowej. Kim są interesariu-
sze w projekcie? Interesariusze – osoby lub ich grupy, zainteresowane sukcesem bądź porażką projektu,
podlegające ograniczeniom.
Interesariusze projektu
Interesariusze (ang. stakeholders) – są to wszystkie osoby (lub grupa osób), posiadające określony
interes w realizacji danego projektu oraz przed którymi stawia się wymóg określonego wkładu w re-
alizację tego projektu. Mogą oni pośrednio lub bezpośrednio oraz pozytywnie lub negatywnie wpły-
wać lub być pod wpływem procesu oraz rezultatów projektów lub programów12.
Często podczas analizy interesariuszy dzieli się na różne podgrupy. Strategiczni kibice (stakeholders,
interesariusze) to grupy, instytucje i organizacje, które spełniają dwa warunki: po pierwsze, mają swoją
„stawkę” w działaniu firmy, w jej decyzjach i ich efektach; po drugie: są w stanie wywrzeć efektywną
presję na organizację13.
Interesariusze wewnętrzni:
• pracownicy,
• udziałowcy,
• rady nadzorcze.
Interesariusze zewnętrzni:
• klienci,
• dostawcy,
• konkurenci,
• władze państwowe,
• grupy szczególnych interesów,
• instytucje finansowe,
• media,
• związki zawodowe,
• inne grupy interesariuszy.
12
PMBOK® Guide – Sixth Edition, Pennsylvania, 2017, s. 610.
13
Phillips J., 2011, Zarządzanie projektami IT. Wydanie III, Helion, Gliwice, s. 23-24.
ETAPY ANALIZY INTERESARIUSZY
Zarządzanie interesariuszami projektu obejmuje następujące etapy:
1. Identyfikacja interesariuszy – wykorzystywane narzędzia:
• burza mózgów,
• benchmarking,
• media – zwłaszcza lokalne,
• rejestry organizacji,
• grupy interesów,
• organizacje,
• własne i cudze doświadczenia.
2. Ocena interesariuszy – dokonuje się jej pod kątem oceny dwóch następujących czynników:
• zainteresowanie/prawdopodobieństwo konfliktu – rozumiane jako zainteresowanie sukce-

sem/porażką danego projektu;
• wpływ – rozumiany jako siły oddziaływania interesariusza na dany projekt.
Obrazowo ocenę tę można przeprowadzić w oparciu o macierz (Rys. 8).
Rysunek 8. Ocena znaczenia interesariuszy.

Źródło: www.nowoczesnymanager.pl
Cztery obszary, na które podzielona jest macierz oznaczają odpowiednio:
A. Wysoki wpływ, Wysokie prawdopodobieństwo konfliktu: grupa ta stanowić może źródło

ryzyka dla naszego projektu – należy nią zarządzać dość intensywnie w celu zapewnienia wysokiego
poziomu jej satysfakcji,
B. Wysoki wpływ, Niskie prawdopodobieństwo konfliktu: grupę tą należy utrzymywać w cią-

głej satysfakcji – można ją wykorzystać do zarządzania innymi grupami interesariuszy,
C. Niski wpływ, Niskie prawdopodobieństwo konfliktu: należy monitorować tą grupę interesa-

riuszy oraz informować o postępach w realizacji projektu,
D. Niski wpływ, Wysokie prawdopodobieństwo konfliktu: monitoruj ta grupę interesariuszy,

grupa ta stanowi czasami źródło informacji o wymaganiach produktu końcowego.
Rezultatem tego etapu jest następnie zastanowienie się, jakiego rodzaju interesariuszy ostatecznie
w projekcie możemy wyróżnić: kluczowych, ważnych oraz pozostałych.
3. Zarządzanie interesariuszami
Zgodnie z krokiem powyżej odpowiednimi grupami interesariuszy należy zarządzać wykorzystując

narzędzia i techniki optymalne dla odpowiednich grup. Niektóre grupy wystarczy tylko monitorować
i przesyłać im – zgodnie z planem komunikacji – informacje na temat projektu. Innymi, a w szcze-
gólności grupą o wysokim wpływie i wysokim prawdopodobieństwie konfliktu powinno się starannie
zarządzać (rys. 9). Powinno się nie tylko przygotować staranny plan komunikacji z takimi interesa-
riuszami, ale także plan zarządzania ich zaangażowaniem.
Rysunek 9. Przykładowa macierz interesariuszy.

Źródło: https://www.google.com/url?sa=i&url=https%3A%2F%2Fraportcsr.bankmillen-
nium.pl%2F2014%2Fpl%2Finteresariusze-banku%2Fidentyfikacja-interesariu-
szy.html&psig=AOvVaw0_xd7XP9clHdHmHJX4Bsb4&ust=1589844835567000&source=ima-
ges&cd=vfe&ved=0CA0QjhxqFwoTCKCFheCHvOkCFQAAAAAdAAAAABAV
Podsumowując:
• Analiza interesariuszy obejmuje identyfikację wszystkich grup interesariuszy, na które może

mieć wpływ (pozytywny lub negatywny) proponowana interwencja, identyfikacja oraz analiza
ich interesów, problemów oraz potencjału, itd.
• Analiza interesariuszy mówi nam, kogo projekt będzie bezpośrednio dotyczyć, oraz określa
sposób wpływania na konkretne osoby.
• Wnioski z analizy są następnie uwzględniane podczas opracowywania projektu.
• Ważne jest, aby analiza interesariuszy miała miejsce w początkowym etapie projektu, w fazie
identyfikacji i oceny wstępnej projektu.

Zarządzanie Projektami-Matariały - Do - Czytania - Rozdz.3

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Zarządzanie Projektami-Matariały - Do - Czytania - Rozdz.3

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Wyższe Szkoły Bankowe

3. Analiza otoczenia projektu ..................................................................................................3

3. Analiza otoczenia projektu

3.1. Istota i cele analizy otoczenia

Analiza otoczenia projektowego jest jednym z najważniejszych elementów skutecznego zarządzania

Rysunek 1. Otoczenie projektowe

3.2. Rodzaje otoczenia projektowego

Otoczenie ma swoje różne wymiary. Wyróżniamy otoczenie zewnętrzne i wewnętrzne projektu.

Rysunek 2. Wymiary otoczenia ogólnego.

Obejmuje państwowe regulacje działalności gospodarczej i ogólne stosunki pomiędzy gospodarką

Zwróć uwagę, że:

3.3. Cechy charakteryzujące współczesne otoczenie projektowe

Kolejnym ważnym współczesnym uwarunkowaniem środowiska projektowego jest realizacja projektów

1. Podstawowym źródłem przewagi konkurencyjnej staje się czas realizacji.

4. Poszukiwanie nowych źródeł przewagi konkurencyjnej, szczególnie w nowych obszarach działalności.

5. Bardzo wysoki stopień skomplikowania i kompleksowość zastosowanych rozwiązań

6. Nastawienie sił na klienta.

3.4. Wybrane metody analizy otoczenia w zarządzaniu projektami

Tabela 1. Wybrane metody wykorzystywane w procesie analizy otoczenia współczesnych organizacji

Metody analizy Metody analizy

Źródło: opracowanie własne na podstawie: F. Chybalski, A. Zakrzewska-Bielawska, Strategia i prognozowanie

3.4.1. Analiza portfelowa – SWOT

Nazwa SWOT pochodzi od angielskich słów:

MOCNE STRONY SŁABE STRONY

- Znacząca pozycja zespołu - Niska rentowność

- Wzrost siły przetargowej nabywców

Rysunek 3. Analiza SWOT projektu – przykład.

Mocne strony organizacji Słabe strony organizacji

Rysunek 4. Analiza SWOT a wybór strategii.

Sytuacja SO – strategia maxi-maxi

Sytuacja WO – strategia mini-maxi

Sytuacja ST – strategia maxi-mini

Sytuacja WT – strategia mini-mini

Rysunek 5. Analiza SWOT – oś współrzędnych

ETAPY ANALIZY SWOT

4. Integracja list indywidualnych, opracowanie wspólnej macierzy SWOT, uspójnienie nazewnictwa,

5. Dyskusja i szczery dialog wszystkich zaangażowanych w badania uczestników, w zakresie wniosków

6. Wypracowanie planów i wariantów działań w przyszłości, obejmuje przedstawienie wstępnych stra-

1. Określenie celu i przedmiotu analizy

2. Przedstawienie procedury analizy

3. Opracowanie indywidualnych list moc- 4. Integracja list indywidualnych, opra-

5. Dyskusja i szczery dialog wszystkich

6. Wypracowanie planów i wariantów

Rysunek 6. Procedura analizy SWOT.

3.4.2. Analiza PESTEL

Rysunek 7. Analiza PESTLE.

Tabela 1. Czynniki analizy PESTEL

Polityka podatkowa Przepisy dotyczące handlu

Poziom dochodów Świadomość ekologiczna

Poziom technologiczny Szybkość transferu nowoczesnych

Stan środowiska naturalnego Ekologiczne rozwiązania środowiskowe

Źródło: opracowanie własne.

ETAPY ANALIZY PESTEL

1. Etap pierwszy – Wyróżnienie istotnych czynników dotyczących poszczególnych segmentów otoczenia

W pierwszym kroku zespół projektowy określa najważniejsze czynniki poszczególnych segmentów

2. Etap drugi – Ustalenie wpływu każdego z czynników na funkcjonowanie projektu

3. Etap trzeci – Określenie relacji między projektem a makrootoczeniem

3.4.3. Analiza interesariuszy

ETAPY ANALIZY INTERESARIUSZY

Zarządzanie interesariuszami projektu obejmuje następujące etapy:

1. Identyfikacja interesariuszy – wykorzystywane narzędzia:

• zainteresowanie/prawdopodobieństwo konfliktu – rozumiane jako zainteresowanie sukce-

Obrazowo ocenę tę można przeprowadzić w oparciu o macierz (Rys. 8).