38 | PRZEGLĄD ORGANIZACJI 11/2021
ZARZĄDZANIE KONFLIKTEM W ZESPOLE
PROJEKTOWYM — PODEJŚCIE TRADYCYJNE I ZWINNE
DOI: 10.33141/po.2021.11.05
Hanna Soroka-Potrzebna
Wprowadzenie
K onflikty są nieuniknionym elementem działalności
człowieka (Brahnam i in., 2005, s. 204). Są zjawiskiem
złożonym i powszechnym, które na ogół kojarzone jest z ne-
gatywnymi konsekwencjami, ale niekiedy potrafi przynieść
pozytywne rezultaty. Fakt, że są one elementem nieuchron-
nym, a niekiedy pożądanym w projektach, oznacza, że
kierownicy projektów i członkowie zespołów projektowych
muszą umieć we właściwy sposób nimi zarządzać. W litera-
turze istnieje wiele prac teoretycznych i empirycznych na
temat zarządzania konfliktami, w tym te, które podkreślają
jego rolę jako jednego z czynników sukcesu w zarządzaniu
projektami (Kisielnicki, 2011; Trocki i in., 2011; Pocztowski,
2007; De Dreu, Gelfand, 2008; Dana, 2004; Tjosvold, 2008).
Badacze zauważają, że zarządzanie konfliktami zmusza ludzi
do szukania nowych rozwiązań, generuje nowe pomysły, ale
także nakłania członków zespołów projektowych do spre-
cyzowania swoich poglądów (Schmidt, 1974, s. 5; Nicholas,
Steyn, 2012, s. 787). J. Kisielnicki (2011, s. 195) podkreśla, że
w zarządzaniu projektami należy opanować sztukę szybkiego
rozwiązywania konfliktów przy relatywnie niskich kosztach.
W literaturze przedmiotu znajduje się również wiele pu-
blikacji opisujących dwa podejścia do zarządzania projekta-
mi – tradycyjne oraz zwinne. Stanowią one źródło informacji
na temat standardów oraz procedur opisujących konkretne
działania i procesy, które kierownicy projektów oraz człon-
kowie zespołów projektowych mogą wprowadzić w życie.
Pojawia się jednak pytanie, w jaki sposób oba podejścia od-
noszą się do zagadnienia stylów rozwiązywania konfliktów,
metod zarządzania konfliktami, a także odpowiedzialności
za zarządzanie konfliktem w projekcie. Przedstawione
w artykule wyniki pozwolą na wzbogacenie aktualnych pu-
blikacji o analizę obu podejść do zarządzania konfliktami
w projektach. Celem artykułu jest wskazanie, jak tradycyjne
oraz zwinne podejście do zarządzania projektami opisuje
zarządzanie konfliktem, oraz porównanie ich w odniesieniu
do metod oraz stylów rozwiązywania konfliktów.
Przegląd Organizacji, Nr 11(982), 2021, s. 38-44
www.przegladorganizacji.pl
© Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kierownictwa (TNOiK)
Artykuł składa się z trzech części. Pierwsza część przed-
stawia zarządzanie konfliktami opisane w literaturze przed-
miotu. W drugiej części omówiono zarządzanie konfliktem
z perspektywy tradycyjnego oraz zwinnego podejścia, a także
porównano je z perspektywy metod i stylów rozwiązywania
konfliktów. Ostatnia część skupia się na wnioskach z badań
i zaprezentowaniu dalszych perspektyw badawczych.
Przegląd literatury przedmiotu
K onflikt to sytuacja społeczna, w której dochodzi do
zetknięcia się sprzecznych interesów, postaw oraz
wartości co najmniej dwóch jednostek i/lub grup funkcjo-
nujących w obrębie jednej organizacji, których skutkiem
są określone ich zachowania (Rummel-Syska, 1990; Trocki
i in., 2011; Dana 2004; Kisielnicki, 2011; Pocztowski, 2007).
Strony konfliktu są od siebie zależne, a ich relacjom towa-
rzyszą silne emocje. W literaturze przedmiotu badacze po-
dają, że konflikt jest nieodłącznym elementem codziennej
pracy zespołu (Tjosvold, 2008; Skalik, 2009; Müller i in.,
2016). To, w jaki sposób członkowie zespołu, działające-
go w ramach organizacji, poradzą sobie z powstającymi
konfliktami, znacząco wpływa na jego wydajność, która
może być pozytywna lub negatywna (Yousefii in., 2010;
Liu, Cross, 2016; Prieto-Remóni in., 2015). Konflikty mają
wpływ na wyniki zespołu (Borisoff, Victor, 1989; Watson
Jr., 1997; De Dreu, Gelfand, 2008; Jehn, Mannix, 2001;
Tjosvold, 2008) i muszą być odpowiednio rozwiązane,
aby uzyskać pożądane rezultaty (De Dreu, Beersam, 2005,
s. 105–117).
W literaturze funkcjonują różne klasyfikacje konfliktów
pojawiających się przy realizacji projektów, w tym konflik-
tów zespołowych. Ze względu na podmioty uczestniczące
w zarządzaniu projektami wyróżnia się dwa typy konflik-
tów: wewnątrzorganizacyjne oraz zewnątrzorganizacyjne.
Pierwsze z wymienionych, mogą występować wewnątrz

zespołu projektowego (pomiędzy członkami) lub poza nim
(w relacjach z partnerami z danej organizacji). Drugi ro-
dzaj odnosi się do konfliktów w otoczeniu dalszym, a więc
z podmiotami spoza organizacji.
Z uwagi na cykl życia projektu wyróżnia się następują-
ce konflikty, które mogą zaistnieć w zespole projektowym
(Kozina, 2017, s. 102): zdeterminowane celami działania,
zaistniałe na tle zadań i funkcji, dotyczące zasobów ludz-
kich, związane z wykorzystaniem zasobów rzeczowych,
wynikające z grupowania elementów organizacji, powsta-
jące w ramach zależności funkcjonalnych, ujawniające się
w obrębie zależności hierarchicznych, będące pochodną
uprawnień decyzyjnych, powodowane formalizacją działań.
T.R. Kurtzberg i J.S. Mueller (2005) dowodzą, że istnieją
trzy główne typy konfliktów:
• konflikty związane z procesem, odnoszące się do spo-
sobu wykonywania pracy oraz obowiązków, ról i od-
powiedzialności w zespole,
• konflikty relacji, w których źródłem są interakcje
między członkami zespołu,
• konflikty zadaniowe, w których spory dotyczą zada-
nia roboczego.
T.R. Kurtzberg i J.S. Mueller (2005) twierdzą przy tym,
że konflikty zadaniowe mogą mieć korzystny wpływ na
wydajność zespołu, zaś konflikty związane z procesem i re-
lacjami – negatywny. Z kolei K. Ohbuchi i M. Suzuki (2003)
dzielą konflikty zespołowe na: konflikty interesów (doty-
czące kwestii między ludźmi i ich interesów), konflikty
poznawcze (gdy ludzie mają różne poglądy) oraz konflikty
wartości (dotyczące różnych wartości lub oczekiwań).
Analiza przeprowadzona w ramach artykułu dotyczyć
będzie konfliktów powstających wewnątrz zespołu pro-
jektowego. Systematyczna analiza literatury wykazała, że
temat zarządzania konfliktami poruszany był przez wielu
badawczy. Przegląd dwóch baz danych (Scopus oraz Web of
Science) pozwolił na znalezienie ponad 200 publikacji w tym
temacie. Analiza znalezionych publikacji pod względem ob-
szaru badawczego oraz aktualności prezentowanych danych
wskazała, że tylko 17 z nich dotyczy zarządzania konfliktami
pojawiającymi się wewnątrz zespołów projektowych (rys. 1).
W literaturze przedmiotu podkreślane jest zróżnicowa-
nie wyników badań pod względem znaczenia konfliktów
wewnątrzgrupowych, od wpływu dysfunkcyjnego po przy-
datny dla rozwijania relacji w zespole (Huo i in., 2016; He
i in., 2014; Tabassi i in., 2017; Chiang, 2013; Liang i in.,
2012; Wu i in., 2017). W analizowanych pozycjach autorzy
prezentują różne style zarządzania konfliktami, wskazując
ich przydatność do rozwiązywania konfliktów wewnątrz
Rys. 1. Diagram PRISMA
Źródło: opracowanie własne
ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI | 39
zespołów (Tabassi i in., 2019; He i in., 2014; Tabassi i in.,
2017; Senaratne, Udawatta, 2013). Część publikacji oma-
wia także metody i strategie zarządzania konfliktami (Yazid,
2015; Gounaris i in., 2016; Halytskyi i in., 2020, Dimas i in.,
2018; Yazid i in., 2018), ale większość z publikacji koncen-
truje się na jednym wybranym rodzaju projektów lub kon-
kretnym projekcie. Istotne jest podkreślenie, że tylko jedna
z analizowanych publikacji odnosiła się do zarządzania
konfliktami w zwinnych projektach (Crawford i in., 2014),
zaś żadna nie porównywała badanego zagadnienia w kon-
tekście tradycyjnego oraz zwinnego podejścia. Tym samym
porównanie zarządzania konfliktami w obu ujęciach stano-
wi lukę badawczą.
Właściwe zarządzanie projektem oraz zespołem pro-
jektowym pozwala uniknąć wielu źródeł konfliktów. Do
głównych obszarów, w których pojawiają się konflikty
w zespołach projektowych, L. Grzesiuk, K. Doroszewicz
i E. Strojnowska (1997, s. 159–160) zaliczają: podział
dóbr, koordynację działań oraz sprawowanie kontroli nad
innymi ludźmi. W związku z tym wśród źródeł konfliktów
w zespole projektowym wyróżnia się przede wszystkim:
sposób podziału zasobów, stopień współzależności działań
związanych z zadaniami oraz niezgodność celów człon-
ków zespołu projektowego (Wachowiak i in., 2004, s. 155).
Ogromny wpływ na żródła konfliktów ma więc przypisa-
nie ról i odpowiedzialności kierownikowi oraz członkom
zespołu projektowego. W związku z tym można sformuło-
wać pierwsze pytanie badawcze: Czy podejście tradycyjne
i zwinne różni się przypisaniem odpowiedzialności za
zarządzanie konfliktem w projekcie?
Skuteczne zarządzanie konfliktami w projekcie, oprócz
przypisania osoby odpowiedzialnej, wymaga również zasto-
sowania właściwego stylu rozwiązywania konfliktów. R. Bla-
ke i J. Mounton (1964) wyróżnili pięć stylów rozwiązywania
konfliktów, które były analizowane i opisywane przez wielu
badaczy (Ruble, Thomas, 1976; Thomas, 1992; Fuller, 1991;
Casse, 1992; Lewicki i in., 1994; 1998; Kłusek 2002; Kenne-
dy, 1999; Mastenbroek, 1996; Bazerman, Neale, 1997; Dana,
1993; Stewart, 1997). Należą do nich:
1. Styl rywalizacji – gdy jedna ze stron zaspokaja własne
cele i interesy, bez zwracania uwagi na drugą stronę,
z reguły prowadząc do zaostrzenia konfliktu.
2. Styl dostosowania – gdy jedna strona rezygnuje z wła-
snych celów i interesów, aby utrzymać dobre relacje
z drugą stroną.
3. Styl unikania – gdy jedna strona odczuwa brak moż-
liwości wywarcia nacisku na sytuację, przez co wyco-
fuje się z konfliktu. Styl oznacza ­niepodejmowanie
40 | PRZEGLĄD ORGANIZACJI 11/2021
żadnych działań w oczekiwaniu na samoistne wygaś­
nięcie konfliktu.
4. Styl kompromisu – gdy każda ze stron częściowo ko-
rzysta i traci na realizacji postawionych sobie celów i in-
teresów, wypośrodkowując istniejące różnice.
5. Styl współpracy – gdy strony poszukują rozwiązania
umożliwiającego maksymalną realizację interesów obu
stron. Jest to styl bardzo efektywny, gdyż strony zajmują
się rozwiązaniem konfliktu, a nie sobą nawzajem.
Style te zależne są od dążenia do realizacji własnych inte-
resów oraz interesów drugiej strony. Podejścia do zarządza-
nia projektami, z uwagi na odmienny sposób zarządzania
projektem, mogą wskazywać na inne style zarządzania
konfliktami. Analizując powyższe dane sformułować moż-
na drugie pytanie badawcze: Czy istnieją różnice pomiędzy
stylami rozwiązywania konfliktów wskazywanymi w po-
dejściu tradycyjnym i zwinnym?
Poza stylami rozwiązywania konfliktów, na sposób koor-
dynacji zespołu wpływa również metoda zarządzania kon-
fliktem. Niektórzy badacze sugerują, że w organizacjach
tymczasowych koordynacja zespołu wpływa na jego wydaj-
ność wraz z ogólną wydajnością projektu (O’Leary-Kelly
i in., 1994; Stott, Walker, 1995; Mitropoulos, Cupido, 2009).
Najczęściej wymieniane są trzy grupy metod zarządzania
konfliktem (Stoner, Wankel, 1995; Wajda, 2005; Kożuch,
Cywoniuk, 2005; Potocki, 2005; Pocztowski, 2007):
1. Stymulowanie konfliktu, które wymaga akceptacji kon-
fliktu przez kierownika projektu. Wyróżnia się tu wpro-
wadzanie zmian w procesie komunikowania się, zmian
w strukturze lub zmian za pomocą czynnika ludzkiego.
2. Ograniczenie lub tłumienie konfliktu, co następuje
najczęściej poprzez jednoczenie stron, oddziaływa-
nie na ich relacje lub wykorzystywanie takich działań,
jak: przekupstwo, zastraszanie, izolacja.
3. Specyficzne metody, wśród których najczęściej wy-
mieniane to dominacja, wygaszanie lub kompromis.
Badacze (Chełpa, Witkowski, 1995; Potocki, 2005; Se-
dlak, 1994; Sikora, 1998; Kłusek, 2002) prezentują również
podział metod zarządzania konfliktem na metody trady-
cyjne oraz nowoczesne. Do metod tradycyjnych zalicza się:
odwlekanie, reorientację, ignorowanie, deprecjonowanie,
separację, wymuszanie, kompromis, walkę, pokojowe
współistnienie, harmonizowanie oraz ingerencję osób trze-
cich. Zaś do najczęściej opisywanych w literaturze metod
nowoczesnych zalicza się: wspólny cel, spotkania w mil-
czeniu, spotkania konfrontacyjne, burzę mózgów, sesję
wymiany wizerunków, przypadkowe słowa, prowokowa-
nie wątpliwości. J. Kisielnicki (2011) podaje, że w praktyce
najczęściej stosowane są metody mieszane – na przykład
łączenie współpracy z negocjacjami lub negocjacji z walką.
Zarówno podejście tradycyjne, jak i zwinne odnoszą się
do metod zarządzania konfliktem. Powstaje jednak trzecie
pytanie badawcze: Czy standardy i metody tradycyjne sze-
rzej omawiają metody zarządzania konfliktami niż zwinne?
Metoda badawcza
W ybór podejścia do zarządzania projektami ma
wpływ na wydajność, jakość i ostatecznie praw-
dopodobieństwo sukcesu projektu (Joslin, Muller, 2015).
W praktyce zarządzania projektami kierownicy projektów
i zespoły projektowe, wybierając podejście tradycyjne lub
zwinne, mogą korzystać z wielu dostępnych standardów,
metodyk, ram postępowania, metod i dobrych praktyk.
Każde z nich wspomaga zespół projektowy w ukończe-
niu projektu z sukcesem. Do najbardziej znanych oraz
najczęściej opisywanych należą: PMBoK, PRINCE2, ICB,
APM Body of Knowledge, Scrum, Agile PM, XP Agile. Na
potrzeby niniejszej analizy z grupy tej wybrano cztery
– Agile PM i Scrum w ramach podejścia zwinnego oraz
PMBoK i ICB jako podejście tradycyjne.
Badanie sposobu zarządzania konfliktem (powstającym
wewnątrz zespołu projektowego) według wybranych podejść
przeprowadzono, wykorzystując wytyczne obu podejść.
Analiza przeprowadzona została przy wykorzystaniu techni-
ki macierzy odkrycia (Antoszkiewicz, 1990). W stworzonej
tablicy, w wierszach zapisane zostały cechy analizowanego
zagadnienia, natomiast w kolumnach wybrane podejścia.
Analiza pól powstałych na przecięciu wierszy i kolumn
umożliwiła wskazanie istniejących podobieństw i różnic.
Wyniki badań
Podejście tradycyjne
P MI definiuje konflikt jako coś, czego nie można uniknąć
w środowisku projektowym. Wśród przyczyn konfliktów
wymienia ograniczone zasoby, priorytety planowania oraz
osobisty styl pracy. Na zmniejszanie zaś liczby konfliktów
wpływ mają: zasady zespołowe, normy grupowe oraz prak-
tyki zarządzania projektami (planowanie komunikacji i defi-
niowanie ról).
Skuteczne zarządzanie konfliktami może wpływać na
zwiększenie kreatywności i podejmowanie właściwszych de-
cyzji. Pojawiający się konflikt należy rozwiązywać jak najwcze-
śniej, na osobności, stosując bezpośrednie podejście oparte na
współpracy. Przy nasileniu konfliktu kierownik projektu po-
winien pomóc w uzyskaniu zadowalającego rozwiązania. Jeśli
zaś destrukcyjny konflikt trwa nadal, powinien on zastosować
procedury formalne, w tym działania dyscyplinarne.
PMI wskazuje na pięć technik, które można wykorzy-
stać do rozwiązywania konfliktów. Należą do nich (PMI,
2017b, s. 349):
• wycofanie się z konfliktu – polegające na odkładaniu
problemu w celu lepszego przygotowania lub rozwią-
zania go przez innych,
• załagodzenie konfliktu – podkreślanie obszarów po-
rozumienia, a nie różnic, ustępowanie swojej pozycji
potrzebom innych w celu utrzymania harmonii i relacji,
• dążenie do kompromisu – poszukiwanie rozwiązań
dających pewną satysfakcję wszystkim stronom w celu
tymczasowego lub częściowego rozwiązania konfliktu,
• bezpośrednia konfrontacja – oferowanie tylko rozwią-
zań typu „wygrana-przegrana”,
• współpraca – polegająca na uwzględnianiu punktów
widzenia i spostrzeżeń każdej ze stron zaangażowa-
nych w konflikt.
Kierownicy projektów mogą stosować różne metody roz-
wiązywania konfliktów, na co wpływ ma charakter samego
konfliktu, presja czasu, siła osób zaangażowanych w konflikt,
jak też motywacja do jego rozwiązania (PMI, 2017b, s. 348).

Wytyczne ICB 4.0 (IPMA, 2015) wskazują, że konflikty
występują między dwojgiem lub większą liczbą osób bądź
stron. Wielokrotnie mogą one mieć niszczący wpływ na
środowisko pracy i wpływać negatywnie na zainteresowa-
ne strony. Do właściwego zidentyfikowania konfliktu oraz
podjęcia odpowiedniej reakcji wymagane jest zrozumienie
podstawowych mechanizmów zarządzania konfliktem
(IPMA, 2015, s. 86). W tym celu wytyczne opisują kluczo-
we wskaźniki kompetencji oraz ich mierniki, które zostały
przedstawione w tabeli 1.
Członek zespołu projektowego, zarządzając konfliktem,
może korzystać z różnych metod, takich jak: współpraca,
kompromis, profilaktyka, perswazja, eskalacja, użycie wła-
dzy. Dobór odpowiedniej metody, zależy od sytuacji, w jakiej
znalazły się skonfliktowane strony. W niektórych sytuacjach
zespoły projektowe powinny korzystać z instytucji pośredni-
czących, wykorzystując na przykład mediacje.
Tabela 1. Kluczowe wskaźniki i mierniki elementu kompetencji — konfliktu
Lp. Wskaźniki kompetencji
1 Przewidywanie i ewentualne zapobieganie konfliktom
Analiza przyczyn i konsekwencji konfliktów oraz dobór
2
odpowiednich reakcji
3 Mediacja, rozwiązywanie konfliktów i/lub ich wpływu
Identyfikowanie i dzielenie się nabytą wiedzą o konfliktach
4
w celu usprawnienia przyszłej pracy
Źródło: opracowanie własne na podstawie: IPMA, 2015, s. 87–89
Tabela 2. Cechy zespołu projektowego wpływające na rozwiązywanie konfliktów
Cechy
Zaangażowanie
Wielofunkcyjność
Umiejętność radzenia sobie z wyzwaniami lokalizacyjnymi
Mieszany zespół specjalistów
Stabilne środowisko pracy
Żródło: opracowanie własne na podstawie: PMI, 2017
ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI | 41
Podejście zwinne
Zgodnie z ramami postępowania Scrum, jego podstawowym
elementem jest niewielki zespół, czyli Scrum Team. W skład
Scrum Teamu wchodzi jeden Scrum Master, jeden Product
Owner oraz Developerzy. Scrum Team nie dzieli się na po-
dzespoły, nie obowiązuje w nim hierarchia. To spójna grupa
profesjonalistów skupionych na pojedynczym celu określa-
nym jako Cel Produktu. Scrum Teamy są interdyscyplinarne,
co oznacza, że ich członkowie mają wszystkie umiejętności
potrzebne do wytwarzania wartości co Sprint. Są także ze-
społami samozarządzającymi, co oznacza, że samodzielnie
podejmują decyzję o tym, kto będzie wykonywał określone
zadania, kiedy i jak (Schwaber, Sutherland, 2020, s. 5).
W zespołach Scrumowych kluczowym założeniem jest to,
że są to zespoły samoorganizujące się, co oznacza, że Sourcing
Partnerzy biorą odpowiedzialność za swoją pracę i muszą
Mierniki kompetencji
• Analizuje potencjalnie stresujące sytuacje
• Rozdziela skonfliktowane osobowości/interesy do oddzielnych zadań/
zespołów
• Deleguje wrażliwe na konflikt zadania do konkretnych osób
• Wdraża środki zapobiegawcze
• Podejmuje środki redukcji stresu
• Zastanawia się nad stresującymi sytuacjami w zespole
• Ocenia etap konfliktu
• Analizuje przyczyny konfliktu
• Analizuje potencjalny wpływ konfliktu
• Wykazuje różne metody zarządzania konfliktem
• Otwarcie odnosi się do problemów
• Tworzy atmosferę konstruktywnej debaty
• Wybiera i stosuje właściwą metodę rozwiązania konfliktu
• Podejmuje w razie konieczności środki dyscyplinarne lub prawne
• Przywraca utraconą równowagę w środowisku zespołu
• Motywuje zespół do przyjęcia do wiadomości faktów lub nauki z ich
własnego udziału w konflikcie
• Używa konfliktu w pozytywny sposób w celu uzyskania poprawy
• Wzmacnia spójność i jednolitość zespołu pod kątem przyszłych
konfliktów
Wpływ
Większa koncentracja i produktywność
Częste dostarczanie produktów
Niezależny zespół
Integracja czynności
Dobry przepływ informacji
Lepsza komunikacja i dynamika zespołu
Dzielenie się wiedzą
Obniżony koszt nauki
Dobra współpraca
Większa elastyczność wykonywanych zadań
Dzielenie się wiedzą i umiejętnościami
Wypracowane podejście do pracy
Uproszczone obliczenia kosztów zespołu
Zachowanie i rozbudowa kapitału intelektualnego
42 | PRZEGLĄD ORGANIZACJI 11/2021
wykazać się w związku z tym dużą produktywnością, zaan-
gażowaniem i elastycznością. Pojawiające się konflikty muszą
rozwiązywać wewnątrz zespołu, do czego wykorzystują na-
rzędzie w postaci spotkań, np. stand-up.
Jednak przewodnik po Scrum (Schwaber, Sutherland,
2020) nie wskazuje, jak zarządzać konfliktami w zespołach
projektowych, nie wymienia metod ani technik, z których
mogliby korzystać członkowie zespołu. Na szkoleniach doty-
czących Scrum konflikty stanowią jeden z ważnych tematów,
które są omawiane z uczestnikami, jednak nie mają one pod-
łoża w wytycznych.
Agile również zachęca do samodzielnego zarządzania
zespołami, w których członkowie decydują, kto wykona
pracę w określonym zakresie i czasie. Cały zespół jest
właścicielem pracy i jego członkowie wspólnie posiadają
wszystkie umiejętności niezbędne do realizacji projektu.
Członkowie zespołów w udanych zespołach zwinnych
pracują nad współpracą na różne sposoby (takie jak paro-
wanie, rój i mobbing), aby nie wpaść w pułapkę mini-wo-
dospadów zamiast pracy zespołowej.
Przewodnik do Agile (PMI, 2017a) nie omawia zarządza-
nia konfliktami w zespołach projektowych. Wskazuje jednak
cechy, które pozwalają skutecznie rozwiązywać konflikty
(tab. 2).
Porównanie wybranych podejść
Analizowane podejścia prezentują wytyczne do wszyst-
kich rodzajów projektów, nie wskazując konkretnych
typów, wielkości czy rodzajów projektów. Zaletą tego
rozwiązania jest możliwość adaptacji do każdego projektu
– wadą mały poziom dopasowania do specyficznych cech
projektu. W analizowanych podejściach widać podo-
bieństwo w zakresie stosowania dwóch stylów rozwiązy-
wania konfliktów – kompromisu i współpracy. Zarówno
podejście tradycyjne, jak i zwinne zgodnie podkreślają
konieczność dialogu i wypracowania wspólnego rozwią-
zania zaistniałego problemu. Jednak tylko w podejściu
tradycyjnym występuje szeroki wachlarz metod, wska-
zując przy tym możliwość stosowania również innych
stylów rozwiązywania konfliktów, co prezentuje tabela 3.
Pozwala to odpowiedzieć na drugie pytanie badawcze,
że istnieją różnice w stylach rozwiązywania konfliktów
wskazywanych przez oba podejścia.
Tabela 3. Porównanie stylów rozwiązywania konfliktów w wybra-
nych metodach i standardach
PMI ICB Scrum Agile PM
Styl rywalizacji √ √
Styl dostosowania √ √
Styl unikania √ √
Styl kompromisu √ √ √ √
Styl współpracy √ √ √ √
Źródło: opracowanie własne
Zarówno PMBoK, jak i ICB wymieniają różne metody
zarządzania konfliktami, podkreślając przy tym, że ich wy-
bór zależy od rodzaju konfliktu. Natomiast w wytycznych
dotyczących podejścia zwinnego brak jest wskazania ja-
kiejkolwiek metody, z której powinni korzystać członkowie
zespołu projektowego. Tym samym dają one członkom
zespołu projektowego całkowitą dowolność, choć sugestia
jak najszybszego rozwiązania konfliktu i potrzeba dialogu
skutecznie je zawęża. Na podstawie analizowanych infor-
macji wnioskować można, że podejście tradycyjne szerzej
omawia metody zarządzania konfliktami niż podejście
zwinne. Tezę tę zaprezentowano grupie fokusowej złożonej
w czterech profesorów współpracujących w międzynaro-
dowych zespołach projektowych. Dyskusja zaowocowała
konkluzją potwierdzającą postawioną tezę, podkreślając
przy tym, źe brak doprecyzowania w przypadku metod
i standardów zwinnych daje większą swobodę działania
stosującym je członkom zespołów projektowych.
Na uwagę zasługuje również przypisanie odpowiedzial-
ności za zarządzanie konfliktem w obu podejściach. Zarów-
no PMBoK, jak i ICB podkreślają znaczenie kierownika pro-
jektu. To on powinien posiadać odpowiednie kompetencje
do zarządzania konfliktami i to on powinien ingerować, jeśli
konflikty narastają do destrukcyjnych rozmiarów. Natomiast
charakter zespołu w podejściu zwinnym determinuje przy-
pisanie tej odpowiedzialności każdemu z członków zespołu
zwinnego po równo. W podejściu zwinnym zespoły są małe,
stąd wspólne rozwiązywanie konfliktów jest możliwe do
osiągnięcia. Omówione fakty zostały potwierdzone rów-
nież przez wspomnianą wcześniej grupę fokusową, która
twierdząco odpowiedziała na pierwsze pytanie badawcze
– podejście tradycyjne i zwinne różni się przypisaniem odpo-
wiedzialności za zarządzanie konfliktem w projekcie.
Podsumowanie
K onflikt to zjawisko wielowymiarowe, stąd nie istnieje
katalog metod, które można by zastosować w każdej
sytuacji, w każdym zespole projektowym. Za każdym razem
trzeba uwzględnić cechy uczestniczących w konflikcie osób
oraz otoczenie, w jakim zaistniał konflikt, opanować sztukę
szybkiego rozwiązywania konfliktów (Kisielnicki, 2011).
Jednak w zależności od stosowanego podejścia do zarządza-
nia projektem zespół projektowy wygląda nieco inaczej, stąd
też zarządzanie konfliktem przebiega odmiennie.
Przeprowadzone badania pozwoliły odpowiedzieć na
wszystkie trzy postawione pytania badawcze, wskazując na
występujące różnice w podejściu tradycyjnym i zwinnym.
W podejściu tradycyjnym zarządzanie konfliktem przypi-
sane jest do kierownika projektu, to on powinien posiadać
odpowiednie kompetencje, aby właściwie dobierać metody
zarządzania konfliktem, jak i odpowiedni styl ich rozwią-
zywania. Wybrane standardy wskazują przy tym cały wa-
chlarz możliwych metod, z których kierownik projektu, jak
również członkowie zespołu projektowego mogą korzystać.
Żadna z analizowanych metod ani stylów nie jest uznawana
za gorszą lub mniej przydatną w zarządzaniu konfliktami.
Tym samym ich wybór zależy od sytuacji, w jakiej strony
konfliktu się znajdą. W podejściu zwinnym sytuacja wygląda
odmiennie z uwagi na fakt, iż w zespołach projektowych nie
obowiązuje hierarchia. Członkom zespołu projektowego
zależy na jak najefektywniejszym i sprawnym realizowaniu
powierzonych zadań, stąd wszelkie konflikty powinny być

rozwiązywane jak najszybciej. Odpowiedzialność za to spo-
czywa na każdym z członków zespołu projektowego. Jednak
wybór zawężony jest w wytycznych do stylu współpracy
i poszukiwania kompromisów, co zdecydowanie ogranicza
katalog metod zarządzania konfliktem.
Uzyskane wnioski pozwalają stwierdzić, że proces za-
rządzania konfliktem w podejściu zwinnym jest dużo trud-
niejszy. Brak wskazanej osoby odpowiedzialnej oraz zdecy-
dowane zawężenie możliwych metod utrudnia ów proces.
Wytyczne traktują temat bardzo pobieżnie w odróżnieniu
od podejścia tradycyjnego. Stąd każdy zespół projektowy
działający w oparciu o podejście zwinne powinien przedys-
kutować zasady zarządzania konfliktem podczas jednego
z pierwszych spotkań, aby proces ten przebiegał efektywnie.
Omówienie i określenie zasad, według których zespół będzie
działał w trakcie realizacji projektu, gwarantuje dopasowanie
stosowanych metod i stylów zarządzania konfliktami do każ-
dego członka zespołu.
Przeprowadzona w artykule analiza podejścia tradycyj-
nego i zwinnego jest wstępem do dalszych badań w tym za-
kresie. Ważnym pytaniem jest to, jaki wpływ na powodzenie
projektu ma wybór konkretnej metody lub stylu zarządzania
konfliktem. A co za tym idzie, czy zawężenie dostępnych
metod i stylów w podejściu zwinnym przekłada się na
efektywniejsze zarządzanie konfliktami, niż ma to miejsce
w metodykach klasycznych, gdzie kierownicy projektu mają
zdecydowanie szerszy wybór.
dr Hanna Soroka-Potrzebna
Uniwersytet Szczeciński
Instytut Zarządzania
ORCID: 0000-0003-4772-2134
e-mail: hanna.soroka-potrzebna@usz.edu.pl
Bibliografia
[1] Antoszkiewicz J. (1990), Metody heurystyczne. Twórcze roz-
wiązywanie problemów, PWE, Warszawa.
[2] Bazerman M.H., Neale M.A. (1997), Negocjując racjonalnie,
Pracownia Wydawnicza PTP, Olsztyn.
[3] Blake R., Mounton J. (1964), Managing Intergroup Conflict in
Industry, Gulf Publishing, Houston.
[4] Borisoff D., Victor D.A. (1989), Conflict Management: A Com-
munication Skills Approach, Prentice Hall, New Jersey.
[5] Casse P. (1992), Jak negocjować, Zysk i S-ka, Poznań.
[6] Chełpa S., Witkowski T. (1995), Psychologia konfliktów. Prak-
tyka radzenia sobie ze sporami, Wydawnictwo Szkolne i Peda-
gogiczne, Warszawa.
[7] Chiang M.J. (2013), The Value of Conflict in Software Project
Team: A Social Network Perspective, ICEB 2013 Proceedings
(Singapore), p. 30.
[8] Crawford B., Soto R., de la Barra C.L., Crawford K., Olguín E.
(2014), Agile Software Teams Can Use Conflict to Create a Bet-
ter Products, International Conference on Human-Computer
Interaction, Springer, Cham, pp. 24–29.
[9] Dana D. (2004), Rozwiązywanie konfliktów, PWE, Warszawa.
[10] Dana D. (1993), Rozwiązywanie konfliktów, PWE, Warszawa.
[11] De Dreu C.K., Beersam B. (2005), Conflicts in Organiza-
tions: Beyond Effectiveness and Performance, „European
ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI | 43
Journal of Work and Organizational Psychology”, Vol. 14,
No. 2, pp. 105–117.
[12] De Dreu C.K., Gelfand, M.J. (2008), The Psychology of Con-
flict and Conflict Management in Organizations, Lawrence
Erlbaum Associates, New York.
[13] Dimas I.D., Rebelo T., Lourenço P.R., Rocha H. (2018), A Cusp
Catastrophe Model for Satisfaction, Conflict, and Conflict Ma-
nagement in Teams, International Conference on Computatio-
nal Science and Its Applications, Springer, Cham, pp. 335–350.
[14] Fuller G. (1991), The Negotiator’s Handbook, Prentice Hall,
New Jersey.
[15] Gounaris S., Chatzipanagiotou K., Boukis A., Perks H. (2016),
Unfolding the Recipes for Conflict Resolution during the New
Service Development Effort, „Journal of Business Research”,
Vol. 69, No. 10, pp. 4042–4055.
[16] Grzesiuk L., Doroszewicz K., Stojanowska E. (1997), Umie-
jętności menedżera. Psychologia stosowana dla menedżerów,
PWSH, Warszawa.
[17] Halytskyi O.M. et al. (2020), Conflict Dynamic Model of Inno-
vative Development in the System of Ensuring the Competiti-
veness of an Enterprises, „International Journal of Scientific &
Technology Research”, Vol. 9, No. 02, pp. 5322–5325.
[18] He Y., Ding X.H., Yang K. (2014), Unpacking the Relationships
between Conflicts and Team Innovation: Empirical Evidence
from China, „Management Decision”, pp. 1533–1548.
[19] Huo X., Zhang L., Guo H. (2016), Antecedents of Relationship
Conflict in Cross-functional Project Teams, „Project Manage-
ment Journal”, Vol. 47, No. 5, pp. 52–69.
[20] IPMA (2015), Individual Competence Baseline for Project, Pro-
gramme & Portfolio Management, IPMA, Zurich.
[21] Jehn K., Mannix E. (2001), The Dynamic Nature of Conflict:
A Longitudinal Study of Intragroup Conflict and Group Per-
formance, „Academy of Management Journal”, Vol. 44, No. 2,
pp. 238–251.
[22] Joslin R., Müller R. (2015), Relationships between a Project
Management Methodology and Project Success in Different
Project Governance Contexts, „International Journal of Project
Management”, Vol. 33, No. 6, pp. 1377–1392.
[23] Kennedy G. (1999), Negocjacje, Business Press, Warszawa.
[24] Kisielnicki J. (2011), Zarządzanie projektami. Ludzie - proce-
dury - wyniki, Oficyna Wolters Kluwer business, Warszawa.
[25] Kłusek B. (2002), Kwestionariusz stylów rozwiązywania kon-
fliktów, „Przegląd Psychologiczny”, Tom 15, Nr 1, s. 119–140.
[26] Kozina A. (2017), Typologia konfliktów w zarządzaniu projek-
tami, „Organizacja i Kierowanie”, Nr 3, s. 95–108.
[27] Kożuch B., Cywoniuk M. (2005), Wstęp do organizacji i zarzą-
dzania, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Ekonomicznej w Bia-
łymstoku, Białystok.
[28] Kurtzberg T.R., Mueller J.S. (2005), The Influence of Daily
Conflict on Perceptions of Creativity: A Longitudinal Study,
„International Journal of Conflict Management”, Vol. 16, No. 4,
pp. 335–353.
[29] Lewicki R.J., Litterer J.A., Minton J.W., Saunders D.M. (1994),
Negotiation, Irwin, Burr Ridge.
[30] Lewicki R., Hiam A., Olander, K. (1998), Pomyśl zanim po-
wiesz, Wydawnictwo Amber, Warszawa.
[31] Liang T.P., Wu J.C.H., Jiang J.J., Klein G. (2012), The Impact of
Value Diversity on Information System Development Projects,
„International Journal of Project Management”, Vol. 30, No. 6,
pp. 731–739.
44 | PRZEGLĄD ORGANIZACJI 11/2021
[32] Liu W.H., Cross J.A. (2016), A Comprehensive Model of Project
Team Technical Performance, „International Journal of Project
Management”, Vol. 34, No. 7, pp. 1150–1166.
[33] Mastenbroek W. (1996), Negocjowanie, Wyd. Naukowe
PWN, Warszawa.
[34] Mitropoulos P.T., Cupido G. (2009), The Role of Production
and Teamwork Practices in Construction Safety: A Cognitive
Model and an Empirical Case Study, „Journal of Safety Rese-
arch”, Vol. 40, No. 4, pp. 265–275.
[35] Müller R., Turner J.R., Andersen E.S., Shao J., Kvalnes Ø.
(2016), Governance and Ethics in Temporary Organizations:
The Mediating Role of Corporate Governance, „Project Mana-
gement Journal”, Vol. 47, No. 6, pp. 7–23.
[36] Nicholas J.M., Steyn H. (2012), Zarządzanie projektami za-
stosowania w biznesie, inżynierii i nowoczesnych technologiach,
Oficyna Wolters Kluwer business, Warszawa.
[37] O’Leary-Kelly A.M., Martocchio J.J., Frink D.D. (1994),
A Review of the Influence of Group Goals on Group Perfor-
mance, „Academy of Management Journal”, Vol. 37, No. 4,
pp. 1285–1301.
[38] Ohbuchi K., Suzuki M. (2003), Three Dimensions of Conflict
Issues and their Effects on Resolution Strategies in Organiza-
tional Settings, „The International Journal of Conflict Manage-
ment”, Vol. 14, No. 1, pp. 61–73.
[39] PMI (2017), Agile Practice Guide, https://pdfroom.com/bo-
oks/agile-practice-guide-english/jE1d4X8ndOb, access date:
26.07.2021.
[40] PMI (2017), PMBoK Guide, Project Management Institute,
Newtown Square.
[41] Pocztowski A. (2007), Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE,
Warszawa.
[42] Potocki A. (2005), Nowoczesne metody zarządzania konflik-
tem w organizacjach, „Zeszyty Naukowe Akademii Ekono-
micznej w Krakowie”, Nr 672, s. 5–18.
[43] Prieto-Remón T.C., Cobo-Benita J.R., Ortiz-Marcos I., Uruburu
A. (2015), Conflict Resolution to Project Performance, „Procedia
– Social and Behavioral Sciences”, Vol. 194 (July), pp. 155–164.
[44] Ruble T.L., Thomas K.W. (1976), Organizational Behavior
and Human Performance, Ballantine Books, New York.
[45] Rummel-Syska Z. (1990), Konflikty organizacyjne. Ujęcie mi-
krospołeczne, PWN, Warszawa.
[46] Schmidt W.H. (1974), Conflict: A Powerful Process for (Good
or Bad) Change, „Management Review”, Nr 63, pp. 4–10.
[47] Schwaber K., Sutherland J. (2020), The Scrum Guide. The
Definitive Guide to Scrum: The Rules of the Game, https://cre-
ativecommons.org/licenses/by-sa/4.0/legalcode, access date:
23.07.2021.
[48] Sedlak K. (1994), Polubić biznes, Wydawnictwo PSB, Kraków.
[49] Senaratne S., Udawatta N. (2013), Managing Intragroup Con-
flicts in Construction Project Teams: Case Studies in Sri Lanka,
„Architectural Engineering and Design Management”, Vol. 9,
No. 3, pp. 158–175.
[50] Sikora J. (1998), Zarządzanie konfliktem w zakładzie pracy,
TNOiK, Bydgoszcz.
[51] Skalik J. (red.), (2009), Zarządzanie projektami, Wydawnic-
two Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław.
[52] Stewart D.M. (1997), Praktyka kierowania, PWE, Warszawa.
[53] Stoner J.A.F., Wankel Ch. (1999), Kierowanie, PWE, Warszawa.
[54] Stott K., Walker A. (1995), Teams, Teamwork and Teambuil-
ding, Prentice Hall, Singapore.
[55] Tabassi A.A., Abdullah A., Bryde D.J. (2019), Conflict Manage-
ment, Team Coordination, and Performance within Multicultu-
ral Temporary Projects: Evidence from the Construction Indu-
stry, „Project Management Journal”, Vol. 50, No. 1, pp. 101–114.
[56] Tabassi A.A., Bryde D.J., Abdullah A., Argyropoulou M.
(2017), Conflict Management Style of Team Leaders in Mul-
ti-cultural Work Environment in the Construction Industry,
„Procedia Computer Science”, Vol. 121 Jan., pp. 41–46.
[57] Thomas K.W. (1992), Conflict and Negotiation Processes in Or-
ganizations, [in:] M.D. Dunette, L.M. Hough (eds.), Handbo-
ok of Industrial and Organizational Psychology, Conmsulting
Psychologists Press, Palo Alto, CA, pp. 651–717.
[58] Tjosvold D. (2008), The Conflict-positive Organization: It De-
pends upon Us, „Journal of Organizational Behavior”, Vol. 29,
No. 1, pp. 19–28.
[59] Trocki M., Grucza B., Ogonek K. (2011), Zarządzanie projek-
tami, PWE, Warszawa.
[60] Wachowiak P., Gregorczyk S., Grucza B., Ogonek K. (2004),
Kierowanie zespołem projektowym, Difin, Warszawa.
[61] Wajda A. (2005), Organizacja i zarządzanie, PWE, Warszawa.
[62] Watson T. Jr. (1997), Ojciec i syn. Tak powstał IBM, Iskry, War-
szawa.
[63] Wu G., Liu C., Zhao X., Zuo J. (2017), Investigating the Relation-
ship between Communication – Conflict Interaction and Project
Success among Construction Project Teams, „International Jour-
nal of Project Management”, Vol. 35, No. 8, pp. 1466–1482.
[64] Yazid Z. (2015), Exploring Conflict Management Using Qualiti-
ve Approach, „International Journal of Business”, Vol. 17, No. 1,
pp. 65–82.
[65] Yazid Z., Osman L.H., Hamid R.A. (2018), Managing Conflict
in the Self-managed Project Team, „International Journal of
Business & Management Science”, Vol. 8, No. 2, pp. 217–236.
[66] Yousefi S., Hipel K.W., Hegazy T. (2010), Attitude-based Strate-
gic Negotiation for Conflict Management in Construction Pro-
jects, „Project Management Journal”, Vol. 41, No. 4, pp. 99–107.
Conflict Management in a Team
— Traditional and Agile Approach
Summary
Conflict is a complex and common phenomenon, the occur-
rence of which may result in positive or negative consequences.
Researchers note that conflict management is an essential part
of the project team’s work, which translates into their efficien-
cy. There are two main approaches to project management
that members of project teams can use, including conflict
management.
The objective of the article is to show how traditional and agile
project management approaches describe conflict management
and compare them in relation to methods and styles of conflict
resolution. The presented results show that the traditional ap-
proach analyses the discussed issues more broadly and accu-
rately, in relation to the agile approach. The results will enable to
plan further research focusing on the impact of conflicts on the
success of the project and their practical application.
Keywords
conflict, management, project team, approach