Zachowanie człowieka w organizacji

Zmiany w organizacji

dr Przemysław Piasecki
Katedra Pracy i Polityki Społecznej
 Proces przeprowadzenia zmian w organizacji

Ćwiczenie 1

Proszę znaleźć informacje o procesie (istotnej) zmiany w wybranej organizacji (np.

dotyczącym reorganizacji pracy, nowych zasad wynagradzania itp.), a następnie
odpowiedzieć na poniższe pytania:
• Co było przyczyną wprowadzenia zmiany?
• Jakie kroki podjęto, by wprowadzić zmianę?
• Jaki opór pojawił się przy wprowadzeniu zmiany?
• Czy zmiana zakończyła się sukcesem?
 Proces przeprowadzenia zmian w organizacji
Trzyetapowy proces zmian według Lewina
(rozwinięty przez Kottera)

Zmiana
• Zwiększanie czynników • Utrwalenie nowego stanu
napędzających (np. • Wskazywanie związku
stworzenie nowej wizji) • Szybkie wprowadzenie pomiędzy zaistniałą zmianą
• Zmniejszanie czynników zmian a sukcesem organizacji
powstrzymujących (np. • Zachęcanie do
powołanie agentów zmian) kreatywności
i podejmowania ryzyka
• Nagradzanie sukcesów
Rozmrożenie Zamrożenie
 Proces przeprowadzenia zmian w organizacji
Trzyetapowy proces zmian według Lewina
(rozwinięty przez Kottera)

PRZYCZYNY ZMIAN

Zmiana
• Zwiększanie czynników • Utrwalenie nowego stanu
napędzających (np. • Wskazywanie związku
stworzenie nowej wizji) • Szybkie wprowadzenie pomiędzy zaistniałą zmianą
• Zmniejszanie czynników zmian a sukcesem organizacji
powstrzymujących (np. • Zachęcanie do
powołanie agentów zmian) kreatywności
i podejmowania ryzyka
• Nagradzanie sukcesów
Rozmrożenie Zamrożenie
 Analiza PEST(PESTLE)

Czynniki wpływające na organizację (w tym obszar zarządzania

ludźmi) można podzielić na kilka grup:
P – Polityczne (Political)
E – Ekonomiczne (Economic)
S – Społeczne (Social)
T – Technologiczne (Technological)
L – Prawne (Legal)
E – Środowiskowe (Environmental)
 Analiza PEST(PESTLE)

Polityczne

Środowiskowe Ekonomiczne

ZMIANY
W ORGANIZACJI

Społeczne
Prawne

Technologiczne
 Analiza PEST(PESTLE)

Ćwiczenie 2

Dzielimy się na 4- lub 5-osobowe grupy. Każda z grup wybiera dowolną organizację
posiadającą (rozbudowaną) stronę internetową. Następnie korzystając z modelu
PESTLE oraz informacji zawartych na stronie internetowej grupy podają po dwa
przykłady dla każdego z czynników, który może wpływać na zmiany w wybranej
organizacji (zachęcam do skorzystania z pliku zamieszczonego na Moodle). W
kolejnym kroku dla każdego z czynników grupy przygotowują dwa przykłady
problemów z wdrożeniem zmiany (tzn. jaki opór wobec zmian może pojawić się wśród
pracowników organizacji).
 Źródła oporu wobec zmian

Indywidualne
• Przyzwyczajenia („zaprogramowane reakcje”)
• Potrzeba bezpieczeństwa (zmiana jako zagrożenie, lęk przed nieznanym)
• Kalkulacja korzyści (czy nowe warunki pozwolą mi na uzyskanie tych samych nagród?)
• Selektywne przetwarzanie informacji (widzę i słyszę to, co chcę)

Organizacyjne
• Bezwładność strukturalna („sztywne” przepisy i procedury funkcjonujące w organizacji)
• Bezwładność grupowa (normy grupowe mogą ograniczać skłonność do zmian, nawet jeśli
poszczególni członkowie grupy ich oczekują)
• Bariery przenoszenia zmian między podsystemami organizacji (zmiana w jednym dziale lub
lokalizacji nie musi wpływać na inne)
• Dążenie do utrzymania pozycji w organizacji przez niektóre grupy pracowników (zmiana jako
zagrożenie dla grup posiadających unikatową wiedzę, uprawnienia decyzyjne lub dostęp do
zasobów)
 Przezwyciężanie oporu wobec zmian

Ćwiczenie 3

Jakie działania mogą podjąć organizacje z ćwiczenia 2, aby przezwyciężyć opór wobec
wdrażanych zmian?
 Przezwyciężanie oporu wobec zmian

1. Przekazywanie wyczerpujących
informacji o przyczynie
i konsekwencjach zmiany
2. Współudział pracowników
w przeprowadzeniu zmiany (szczególnie
tych, którzy są jej przeciwni)
3. Wzbudzanie emocjonalnego
zaangażowania pracowników w zmianę
4. Bezstronność wprowadzenia zmiany
(brak faworyzacji jakiejkolwiek grupy
pracowników przy wdrożeniu zmiany)
5. Poszukiwanie ludzi mających
osobowość ułatwiającą akceptację
zmian
6. Przedstawianie negatywnych
konsekwencji oporu wobec zmian
 Przezwyciężanie oporu wobec zmian
Komunikacja w organizacji
1. Przekazywanie wyczerpujących
informacji o przyczynie
i konsekwencjach zmiany Grupowe podejmowanie decyzji
2. Współudział pracowników
w przeprowadzeniu zmiany (szczególnie
tych, którzy są jej przeciwni) Teoria własnej skuteczności, Teoria wyznaczania
3. Wzbudzanie emocjonalnego celów
zaangażowania pracowników w zmianę
4. Bezstronność wprowadzenia zmiany Teoria sprawiedliwości (Sprawiedliwość proceduralna)
(brak faworyzacji jakiejkolwiek grupy
pracowników przy wdrożeniu zmiany)
5. Poszukiwanie ludzi mających Model Wielkiej 5 (Otwartość na doświadczenia,
osobowość ułatwiającą akceptację Stabilność emocjonalna)
zmian
6. Przedstawianie negatywnych Przywództwo
konsekwencji oporu wobec zmian (Model LPC Fiedlera – kiedy przywódca powinien
zastosować styl nastawiony na zadania)
 Organizacja ucząca się

Organizacja, która: 1) stale się doskonali, 2) ułatwia uczenie się wszystkim pracownikom, 3)
przygotowuje się na nowe wyzwania, 4) posiada akceptowalną ogólnie wizję, 5) zatrudnia
pracowników, którzy dostrzegają zależności między procesami, otwarcie komunikują się
i porzucają własny interes na rzecz realizacji wspólnej wizji

Działania realizowane w organizacji uczącej się:

• „Zarządzanie oparte na dowodach” (wiedza naukowa, „twarde” dane organizacyjne oraz
wyniki ewaluacji poprzednich działań jako podstawa podejmowania decyzji)
• Systematyczne poszukiwanie i testowanie nowej wiedzy (eksperymentowanie)
• Tworzenie dostępnych dla wszystkich pracowników baz wiedzy zawierających omówienie
wcześniejszych doświadczeń
• Benchmarking (analiza działań podejmowanych przez najlepsze firmy i adaptacja ich
w organizacji)
• Wspieranie osób wnoszących nową wiedzę
• Organizowanie programów edukacyjnych i szkoleniowych
 Organizacja ucząca się

Jakie są mocne i słabe strony koncepcji organizacji

uczącej się?
 Organizacja ucząca się
Mocne strony
Brak oporów wobec zmian w organizacji
wynikający z nastawienia zarządzających
i pracowników na ciągłe uczenie się
i wprowadzanie udoskonaleń
Większa innowacyjność pracowników
Przeciwdziałanie fragmentacji organizacji (np.
podział na niechętne sobie działy) i poprawa
wymiany informacji
Gotowość na dynamiczne zmiany w otoczeniu
(lub wręcz wyprzedzanie zmian?)
Słabe strony
Skupienie bardziej na systemach i strukturach
niż na indywidualnych oczekiwaniach
pracowników (co do tematów i sposobów
uczenia się)
Uczenia się pracowników (zwłaszcza
nieformalnego) nie da się łatwo
usystematyzować
Być może ważniejsze od rozwiązań
systemowych jest tworzenie kultury
organizacyjnej wspierającej uczenie się
Koncepcja jest nieostra, idealistyczna i trudna
do wdrożenia w praktyce
 Bibliografia

 Armstrong M., Taylor, S., 2016, Zarządzanie zasobami ludzkimi, wyd. VI, Wolters Kluwer SA, Warszawa
 MindTools, 2020, PEST Analysis. Identifying "Big Picture" Opportunities and Threats,
https://www.mindtools.com/pages/article/newTMC_09.htm [dostęp: 07.01.2020]
 Robbins, S.P., Judge, T.A., 2012, Zachowania w organizacji, przeł. Ehrlich A., wyd. III, Polskie Wydawnictwo
Ekonomiczne, Warszawa

ZDJĘCIA:
https://pixabay.com/