Polityka personalna zwana kadrową to pojęcie używane zamiennie z zarządzaniem zasobami ludzkimi

Zarządzanie kadrami to zbiór działań związanych z ludźmi ukierunkowanych na osiąganie celów

organizacji i zaspokajanie potrzeb pracowników

Polityka personalna to wyznaczanie celów związanych z kształtowaniem potencjału społecznego

przedsiębiorstwa oraz na dążeniu do ich realizacji w maksymalnie możliwych i istniejących
warunkach zewnętrznych i wewnętrznych.

Podejście podmiotowe

Zarządzanie kadrami odnosi się do ludzi jako obiektu oddziaływania, ale także jako podmiot sprawcę,
który buduje zespoły, podejmuje decyzje, świadczy pracę

Działania składające się na zarządzanie kadrami:

Funkcjonalne – rodzaje wykonywanych czynności, subfunkcje, decyzje, procesy np. doskonalenie kadr

Instytucjonalne – uwzględniające rodzaje instytucji (podmiotów) uczestniczących w realizacji funkcji

personalnej np. związek zawodowy jako podmiot instytucjonalny

Instrumentalne – zajmujący się rodzajem narzędzi np. system nagród i kar za pomocą których
podmioty funkcji mogą realizować praktyki personalne

Cel ogólny – przyczynienie się do uzyskania przez firmę przewagi konkurencyjnej, umożliwienie jej
sukcesu dzięki zatrudnionym w niej pracownikom

Cele w wersji zdezagregatowanej:

-Sprawnościowe i humanistyczne (społeczne)

-Organizacyjne i indywidualne

-Pośrednie i końcowe

Cele sprawnościowe – np. uzyskanie przez przedsiębiorstwo określonej pozycji na rynku, w branży,
wielkości produkcji, nabywanie nowych umiejętności przez pracowników.

Cele humanistyczne – wiążą się ze społeczną odpowiedzialnością firmy wobec pracowników,

społeczności lokalnej i środowiska przyrodniczego. Np. dbałość o podmiotowe traktowanie
zatrudnionych, doskonalenie i rozwój, tworzenie warunków do bezpiecznej pracy, uczestnictwa w
zarządzaniu

Cele indywidualne i organizacyjne – możliwość rozwoju pracowników, chęć awansu

Cele pośrednie i końcowe – w nich należy postarać się o odpowiednie kwalifikacje pracowników aby
osiągnąć oczekiwany wynik lub efektywność
Czynniki ewolucji funkcji personalnej

Czynniki związane z otoczeniem przedsiębiorstwa:

-Duża dynamika zmian
-Globalizacja
-Rosnąca konkurencja
-Silny wpływ państwa na zatrudnienie
-Demokratyzacja życia społecznego
-Wzrost wykształcenia i aspiracji pracowników
-Zmiany w strukturze gospodarki narodowej i zmiany demograficzne

Czynniki związane z organizacją:

-Wzrost złożoności organizacji
-Restrukturyzacja przedsiębiorstw
-Outsourcing
-Decentralizacja zarządzania
-Dostrzeżenie roli kultury organizacyjnej (normy społeczne i systemy wartości stymulujące
pracowników, właściwy klimat organizacyjny)
-Zmiany w technologii wytwarzania

Czynniki związane z pracownikami:

-Presja na większą sprawność i kreatywność
-Dążenie do większej elastyczności i samodzielności w pracy
-Oczekiwanie odpowiedzialności i lojalności względem organizacji
-Dylematy etyczne
-Poczucie niepewności pracy

Zarządzanie kadrami jako dyscyplina naukowa

Podstawowymi kryteriami definiowania nauki jest:

 Przedmiot badań (zainteresowania)

 Metoda badania
 Typ badań, rodzaje twierdzeń

Przedmiotem zainteresowania są ludzie, ich kształtowanie oraz motywowanie do wykonywania

zadań i osiągania celów organizacyjnych. W odróżnieniu od nauki organizacji i zarządzania więcej
uwagi przywiązuje się do pracowników niż do innych zasobów.

Strategia personalna a strategia rozwoju firmy

Formułowanie strategii i polityki personalnej musi stać się integralną częścią formułowania ogólnej
strategii przedsiębiorstwa. Podstawowe techniki i działania związane z zasobami ludzkimi powinny
odnosić się do ekonomicznej strategii firmy na trzech poziomach:

 Strategicznym
 Taktycznym
 Operacyjnym
 Poziom strategiczny zarządzania kadrami:

1. Długookresowe prognozowanie wielkości i struktury zapotrzebowania na pracę.

2. Zarządzanie zadaniami to znaczy określenie rodzaju wykonanej pracy i systemów oceny.
3. Zarządzanie wynagrodzeniami.
4. Szkolenie i rozwój.

Poziom taktyczny zarządzania kadrami:

1. Polityka i plany strategiczne dotyczące obszarów ZZL zostają przełożone na konkretne

systemy na przykład rekrutacji i selekcji, wynagrodzeń czy motywowania pracowników.

Poziom operacyjny zarządzania kadrami:

1. Wykorzystuje się tu narzędzia skonstruowanie przez szczebel taktyczny do bieżącego

zarządzania zasobami ludzkimi organizacji.

Związki strategii personalnej ze strategią ogólną firmy:

Mogą mieć różny charakter, od powiązań o charakterze administracyjnym, poprzez powiązania

jednokierunkowe i dwukierunkowe.

Powiązania administracyjne:

Gdy działania pionu kadrowego dotyczą bieżącego administrowania w sferze zatrudnienia bez
perspektywy strategicznej

Powiązania jednokierunkowe:

 Gdy działania w sferze zarządzania zasobami ludzkimi podporządkowane są realizacji strategii

ogólnej
 Koncepcję taką prezentuje model Uniwersytetu w Michigen (tzw. Matching model), który
nadrzędną rolę przyznaje ogólnej strategii przedsiębiorstwa, strategia personalna jest jedną z
wielu strategii funkcjonowania firmy.

Powiązania dwukierunkowe:

 Ilustracją powiązań dwukierunkowych pomiędzy strategią ogólną, a strategią personalną jest

model harvardzki, według którego zarządzanie pracownikami firmy wpływa zarówno na
formułowanie, jak i wdrażanie strategii firmy.

Strategia personalna:

 Strategie personalne, podobnie jak inne strategie funkcjonalne, są usytuowane w określonej

hierarchii celów, misji i strategii przedsiębiorstwa.
Formułowanie strategii personalnej:

 Zaczynamy od postawienia pytań:

 Jaki jest obecnie stan zasobów pracowniczych?
 Jaki stan zasobów chcemy osiągnąć np. w przedziale 3-5 lat?
 Jak to zrobić?
 Jak powinna się kształtować zbiorowość pracowników (liczebność, kwalifikacje),aby sprostać
przewidywanym zadaniom firmy?
 Jakie działania i rozwiązania należy przyjąć, aby pracownicy byli gotowi realizować
powierzone im zadania?

Odpowiedź na wyżej wymienione pytania:

 Nawiązania do strategii firmy

 Uwzględnienia wewnętrznych i zewnętrznych czynników dotyczących zatrudnienia
 Gruntownej analizy posiadanych zasobów ludzkich

Rynek pracy w Polsce

Definicja

Rynek pracy to rodzaj rynku ekonomicznego, na którym z jednej strony znajdują się poszukujący
pracy i ich oferty, a z drugiej strony przedsiębiorcy tworzący miejsca pracy i poszukujący siły roboczej.

Popyt na pracę

Popyt na pracę jest to zapotrzebowanie na pracę zgłaszane przez pracodawców (przedsiębiorstwa).

Przedmiotem transakcji jest praca, za którą pracownik otrzymuje określoną płacę.

Czynniki wpływające na popyt na pracę:

 Zasób kapitałów potrzebny do stworzenia nowych miejsc pracy

 Wielkość globalnego popytu
 Struktura dóbr i usług na rynku
 Postęp techniczny i związana z nim wydajność pracy

Podaż pracy

Podaż pracy to liczba osób, które chcą w danym okresie pracować za określoną stawkę płacy.
Czynniki demograficzne wpływające na podaż pracy:

 Przyrost naturalny
 Saldo migracji
 Struktura ludności według wieku
 Struktura ludności według płci
 Indywidualne decyzje i motywacje ludzi

Czynniki ekonomiczne wpływające na podaż pracy:

 Wysokość płacy realnej i minimalnej

 System opieki społecznej
 Związki zawodowe
 Wysokość podatków
 Mobilność siły roboczej
 System szkolenia i kształcenia

Równowaga na rynku pracy to sytuacja, w której wszystkie osoby które akceptują ukształtowaną na
nim płacę równowagi, które znajdują zatrudnienie. W rzeczywistości osiągnięcie równowagi na tym
rynku jest niemożliwe.

Jest to sytuacja gdy ludzie chcą i mogą pracować, ale nie mogą znaleźć zatrudnienia.

Stopa bezrobocia – jest to stosunek liczby bezrobotnych do liczby aktywnych zawodowo w danym
kraju

Liczba osób bezrobotnych

U= x 100%
Liczba osób aktywnych zawodowo

Rynek oficjalny – legalne zatrudnienie

Szara strefa – praca na czarno

Wspólne determinanty zarządzania kadrami

Organizacja jako system otwarty, pozostaje w ciągłej interakcji z otoczeniem, na przykład musi
znaleźć rynek zbytu na produkty, prowadzić rekrutację pracowników.

Procesy i zjawiska wokół organizacji:

 Szybko zmieniające się rynki

 Rosnąca konkurencja
 Wyczerpywanie się podstawowych zasobów
 Coraz wyższe standardy jakości
 Ekspansja nowych technologii
 Nowe wyzwania dla organizacji:
 Konieczność adaptowania się do zmieniającej się rzeczywistości
 Konieczność rozwiązywania narastających problemów

Do wyżej wymienionych potrzebny są informacje dostępne w różnych komórkach organizacyjnych.

Wymusza to zmianę podejścia z koncentrowania się na strukturach hierarchii i władzy na skupienie
się na procesach.

Procesy w organizacji

Organizacja stanowi zbiór zmiennych procesów pozostających ze sobą w różnych relacjach

wzajemnej zależności. Stąd potrzeba tworzenia struktury organizacyjnej według procesów, a nie
według ośrodków władzy czy specjalizacji funkcjonalnej.

Czynniki wpływające na zarządzanie kadrami

Organizacja w coraz większym stopniu staje się systemem otwartym na zmiany w otoczeniu.

W systemie otwartym ważne są trzy elementy: klient produkt oraz przebieg procesów pracy.

Funkcja personalna ma wspomagać organizację w dostosowywaniu się do zmian na zewnątrz i

wewnątrz organizacji. Co za tym idzie czynniki wpływające na politykę kadrową należy podzielić na
czynniki wewnętrzne i zewnętrzne.

Czynniki wewnętrzne:

 Globalizacja – obejmuje szybki przepływ informacji, rozwój i liberalizacja handlu

międzynarodowego, ujednolicenie wzorców kultury, technologii i konsumpcji, przepływ siły
roboczej. Konsekwencje →wzrost konkurencji
 Konkurencja – generuje niepewność działania ze względu na konieczność dostępu do
informacji lub rzadkich zasobów → rośnie rola umiejętności kadry zarządczej
 Technologia – nowe technologie, innowacje i środki pracy zmieniają obraz organizacji i
sposób zarządzania personelem
 Wzrost znaczenia konkurencji pozacenowej – efekt nakładów na działalność badawczo –
rozwojową

Pozytywne następstwa dla organizacji przy wprowadzaniu nowych technologii:

 Obniżka kosztów
 Wzrost wydajności pracy
 Wzrost elastyczności działania
 Aktualizacja kwalifikacji i zmiany zachowań pracowników
 Likwidacja prac uciążliwych i niebezpiecznych
 Wzrost jakości produktów i usług
 Modernizacja parku technologicznego
 Uzyskanie efektu synergii w organizacji (nowe systemy przepływu informacji)
Negatywne procesy i zjawiska jako efekt nowoczesnych technologii:

 Likwidacja stanowisk – wzrost bezrobocia

 Spadek zatrudnienia na stanowiskach robotniczych i tworzenie nowych stanowisk pracy
wymagających kwalifikacji
 Wzrost wiedzy i technologii – efekt: Kształtowanie się pracownika nowego typu, o wysokim
poziomie wiedzy, umiejętności i motywacji do pracy (Nie wszyscy mogą nadążyć nad tempem
zmian)

Czynniki polityczno – prawne:

 Przepisy administracyjno-prawne i polityka rządu

 Prawo pracy, BHP, zagadnienia sanitarne i zdrowotne wymagania medycyny pracy

Rola tych czynników wzrosła od 1989 roku

Rynek pracy:

 Można wyróżnić rynek pracy: wewnętrzny organizacji, regionalny, krajowy, międzynarodowy

Czynniki społeczno – kulturowe:

 Kultura
 System społeczny
 Religia
 Polityka
 Dominujące postawy filozoficzne
 Poziom rozwoju cywilizacyjnego

Te wartości są nośnikami wartości i norm postępowania co determinuje stosunek do kariery

zawodowej statusy społecznego.

Wspólne determinanty zarządzania kadrami

Organizacja jako system otwarty, pozostaje w ciągłej interakcji z otoczeniem, na przykład musi
znaleźć rynek zbytu na produkty, prowadzić rekrutację pracowników.

Procesy i zjawiska wokół organizacji:

 Szybko zmieniające się rynki

 Rosnąca konkurencja
 Wyczerpywanie się podstawowych zasobów
 Coraz wyższe standardy jakości
 Ekspansja nowych technologii
 Nowe wyzwania dla organizacji:
 Konieczność adaptowania się do zmieniającej się rzeczywistości
 Konieczność rozwiązywania narastających problemów

Do wyżej wymienionych potrzebny są informacje dostępne w różnych komórkach organizacyjnych.

Wymusza to zmianę podejścia z koncentrowania się na strukturach hierarchii i władzy na skupienie
się na procesach.

Planowanie kadr

1. Procedura planowania
2. Analiza zasobów kadrowych
3. Prognoza popytu i podaży kadr
4. Podstawowe plany kadrowe
5. Podmioty funkcji personalnej w procesie planowania

1.Planowanie kadr w kontekście strategii firmy:

Planowanie kadr – jest pierwszą fazą funkcji personalnej (fazą preparacji działań kadrowych)

Umożliwia przewidywanie warunków, w jakich będzie funkcjonowało przedsiębiorstwo i

przygotowanie się do nich przez dostosowanie do nich odpowiedniego potencjału kadrowego.

2.Rodzaje planów:

 Plany strategiczne – wytyczają zasadnicze kierunki działania i określają ogólne cele organizacji
w perspektywie wielu lat. Są nadrzędne w stosunku do planów operacyjnych.

 Plany operacyjne – zawierają szczegółowe ustalenia dotyczące wdrażania planów

strategicznych w codziennych działaniach, najczęściej w perspektywie jednego roku. Są
formułowane w bardziej szczegółowy sposób.

3. Strategia dawniej a teraz:

Dawniej: strategia firmy koncentrowała się na aspektach finansowych, technicznych, rynkowych.

Głównym celem było znalezienie szans i możliwości zapewniających firmie przewagę konkurencyjną i
utrzymanie jej.

Kadra była tylko narzędziem realizacji strategii.

Obecnie: Szkoła zasobów i umiejętności uczenia się – kadra jest jednym z podstawowych zasobów
strategicznych.

Ważne jest, by zasoby uznawane za strategiczne uznawane były za rzadkie i trudne do imitacji.

4.Nowe sposoby zarządzania:

Marketing personalny – traktowanie pracowników własnej firmy w szczególny sposób – jako klientów
wewnętrznych, którzy kształtują pozytywny wizerunek firmy i dbają o jej rozwój.

Wymaga to motywowania, oceny, rozwoju, samodzielności i odpowiedzialności.

5.Cele planowania kadr:

Osiągniecie dwóch celów:

1. Identyfikacja przyszłych potrzeb kadrowych

2. Przygotowywanie działań, które powinny zapewnić eliminację różnic między stanem
pożądanym, a istniejącym.

Planowanie kadr – procedura

Proces planowania kadr powinien rozpocząć się od stworzenia strategii personalnej zintegrowanej ze
strategią ogólną firmy.

Analiza zasobów kadrowych:

Analiza czynników determinujących potrzeby kadrowe firmy i sposób ich zaspokajania

Czynniki wewnętrzne – dotyczą samej firmy: wielkość, branża, misja, wydajność pracy

Czynniki zewnętrzne – elementy wpływające z otoczenia – sytuacja na rynku pracy , szkolnictwo,

oświata

Techniki analizy istniejącego stanu kadrowego:

Techniki ilościowe –wchodzą w skład analizy wskaźnikowej, koncentrują się na „twardych” aspektach
czyli mierzalnych rezultatach. Służą określeniu jakimi zasobami dysponujemy. Wyniki dają podstawy
do prognozowania zapotrzebowania kadrowego.

a) Analiza dynamiki wielkości i struktury zatrudnienia, zmiany w liczebności i składzie załogi

b) Analiza kwalifikacji zawodowych – wiedza, umiejętności, postawy

 c) Analiza stażu pracy – wskazująca między innymi na stopień doświadczenia pracowników

d) Analiza ruchliwości pracowników – określenie intensywności i tendencji zmian, przyczyn i

negatywnych skutków dla przedsiębiorstwa oraz wskazanie możliwości zapobiegania im

Techniki jakościowe:

Mają charakter bardziej miękki i koncentrują się na ocenie i szacowaniu kwalifikacji pracowniczych na
ich podstawach.

Prognoza popytu i podaży – to diagnozowanie potrzeb kadrowych – stworzenie obrazu kadry

przedsiębiorstwa w planowaniu przyszłości w powiązaniu z założonymi celami firmy

Techniki i narzędzia

1.Analiza ruchliwości pracowniczej – ilu pracowników odchodzi z firmy, z jakich przyczyn, jak zmienia
się z tego tytułu struktura zatrudnionych oraz jaki wpływ na tę strukturę mają awanse pracowników

2.Prognozowanie o bazie zerowej – coroczna ocena i korekta obecnego zatrudnienia (Z punktu

widzenia założeń strategicznych)

1. 3.Ocena menadżerska – Dwa sposoby wykorzystania wiedzy kierowników do określenia

potrzeb kadrowych:
a) Podejście od dołu do góry – organizacja danych pochodzących od kierowników
poszczególnych działów od kierowników liniowych dla kierowników wyższego szczebla
b) Podejście od góry do dołu – przygotowanie danych planistycznych przez kierownika wyższego
szczebla i przekazywanie ich kierownikom działów, gdzie dane te są weryfikowane

4.Metoda delficka – eksperci indywidualnie opracowują ekspertyzy konkretnych problemów

kadrowych, które następnie poddawane są analizie i ponownie opracowywane

5.Analiza statystyczna - to analiza zależności korelacyjnych i prognoza stanu pożądanego na

podstawie danych, które w przyszłości będą miały wpływ na wielkość zatrudnienia

6.Prognozowanie scenariuszowe – umożliwia określenie przyszłych warunków w jakich

prawdopodobnie będzie musiała działać firma
 Podstawowe plany kadrowe:

Cechy dobrego planu:

a) Racjonalny
b) Elastyczny, dopuszczający możliwości koniecznych zmian
c) Spójny i operatywny
d) Kompletny – zawiera wszystkie potrzebne elementy
e) Posiada określony termin wykonania
f) Przygotowany na odpowiednio długi okres z odpowiednią szczegółowością

Plan zatrudnienia:

Niezbędne jest ujęcie w ramach tego planu:

1. Liczby i rodzaj pracowników

2. Źródła rekrutacji
3. Sposób przyciągnięcia kandydatów do pracy

Plan zwolnień pracowników

Plan zatrudnienia może obejmować redukcję zatrudnienia:

1. Liczba osób do zwolnienia

2. Czas i miejsce
3. Bodźce finansowe – zachęcająca do dobrowolnego odejścia
4. Warunki zwolnień

Plan doskonalenia kadr

Określa:

1. Grupy pracowników i rodzaj szkolenia

2. Liczbę pracowników przewidzianych do uczestnictwa w szkoleniach
3. Rodzaje i formy szkoleń , zalecane metody i techniki szkoleniowe
4. Czas trwania i terminy
5. Wybór odpowiednich form szkoleniowych

Plan zastępstw

Określenie zastępstw w przypadku odejścia, zwolnienia, przesunięcia lub czasowej nieobecności

pracownika na nim zatrudnionego
 Plan rozwoju pracownika

Wskazuje poszczególne etapy kariery z uwzględnieniem wymagań stawianych pracownikowi,

ustalenie rodzajów szkoleń

Może się odnosić do konkretnego pracownika albo do grupy pracowniczej

Umożliwia odpowiednie zabezpieczenie potrzeb kadrowych

Plan działań motywujących

Obejmuje składniki motywujące i niematerialne służące do oddziaływania na postawę i zachowania

pracowników

Pozwala na zaplanowanie odpowiednich systemów wynagrodzeń powiązanych z efektywnością firmy

Dobór pracowników

Dobór kadr to zbiór działań prowadzących do właściwej obsady wakatujących stanowisk pracy, w celu
zapewnienia ciągłego i sprawnego funkcjonowania organizacji.

Dobór pracownika rozpoczyna cały proces kształtowania kadr.

Istota doboru kadr

To zestawienie dwóch zbiorów cech: stanowiska i kandydata – zasada „klocków lego”. Chodzi o to
aby cechy kandydata były dopasowane do cech stanowiska.

Cel doboru pracowników to:

1. Pozyskanie odpowiedniej liczby pracowników o odpowiednich kompetencjach

2. Zapewnienie ciągłości, skuteczności i efektywności funkcjonowania organizacji

Znaczenie doboru kadr

 Człowiek jest najbardziej nieprzewidywalnym składnikiem organizacji

 Duża turbulencja otoczenia oznacza niepewność funkcjonowania firmy
 Dodatkowo dobór kadr rzutuje na inne składniki funkcji personalnej, np. doskonalenie i
rozwój personelu, klimat pracy, poziom wyników itp.

Koncepcja „digital disconnect” – to rozbieżność między sposobami, w jakie liderzy biznesowi i

pracownicy postrzegają przyszłość pracy:

Pandemia covid 19 zmusiła wiele organizacji do zrewolucjonizowania sposobów pracy

Firma Citrix zleciła badanie wyobrażeń o pracy w 2035 roku. Gdzie szukać potencjalnych szans? Co
może zagrozić postępowi? W jaki sposób ludzie mogą wykorzystywać technologie do osiągania
najlepszych rezultatów zarówno dla swoich organizacji, jak i dla siebie?
Wyniki badań:

 Zdaniem 77% wszystkich przepytanych specjalistów do roku 2035 sztuczna inteligencja

znacząco przyśpieszy proces podejmowania przez nich decyzji.
 Większość respondentów zgadza się co do tego, że w przyszłości interfejsy technologiczne
zwiększą wydajność człowieka.
 Badania ujawniły także głębokie rozbieżności, określane jako „digital disconnect”, pomiędzy
sposobami, w jakie liderzy biznesowi i pracownicy postrzegają przyszłość pracy
 Pracownicy za model pracy, który z największym prawdopodobieństwem będzie definiował
rok 2035 uznali świat platform opartych na wtyczkach, z którym wiążą się poważne obawy
dotyczące zastępowania człowieka i utraty stałego zatrudnienia
 Tymczasem liderzy więcej wiary pokładają w świat wydajnych pracowników wspomaganych
przez technologię, w którym stałe zatrudnienie nadal stanowi podstawę kultury pracy, a w
którym technologie umożliwiają pracownikom ukazanie się z jak najlepszej strony

Metody doboru

Czynniki wpływające na wybór metody doboru:

1. Strategia ogólna i strategia personalna

2. Potrzeby wewnętrzne (rodzaj stanowiska, szczebel)
3. Rynek pracy
4. Turbulencja otoczenia
5. Faza rozwoju firmy
6. Tradycja
7. Kwalifikacje osób odpowiedzialnych za dobór w firmie
8. Rodzaj kultury organizacyjnej i rozwiązań w systemie motywacyjnym

1.Ze względu na jawność zasad i kryteriów wyboru kandydatów

 Metody dobory otwartego

 Metody doboru zamkniętego

Dobór otwarty:

Kryteria rekrutacji i selekcji kadr są jawne, kandydat podejmuje decyzje w sprawie ubiegania się o
stanowisko, np. konkurs.

Dobór zamknięty

Dokładne merytoryczne kryteria rekrutacji i selekcji kadr nie są znane kandydatom, lecz jedynie
decydentom. Zaleta: możliwość podjęcia decyzji kadrowej w stosunkowo krótkim czasie i według
preferencji decydenta. Koszt bezpośredni jest niski.
Przykłady:

 Stopniowy awans
 Dobór losowy – powierzenie stanowiska „pierwszemu z brzegu” kandydatowi, który spełnia
formalne wymagania

2.Ze względu na rodzaj rynku pracy

 Metody doboru zewnętrznego

 Metody doboru wewnętrznego

Dobór zewnętrzny – firma wyszukuje przyszłych pracowników na zewnętrznym rynku pracy (poza
organizacją), a dopływ pracowników do organizacji odbywa się za pomocą form i źródeł rekrutacji
zewnętrznej.

Zalety:

1. Możliwość zdobywania kwalifikacji, których brak w firmie

2. Nowi ludzie wnoszą nowe doświadczenia, idee, innowacje, „świeżą krew”
3. Nowy, zewnętrzny punkt widzenia
4. Mniejsze problemy z uzyskaniem autorytetu przez osobę
5. Większa podatność firmy na zmiany
6. Ograniczanie negatywnych (klikowych) powiązań nieformalnych
7. Zjawisko „komety kadrowej” – przyjęty pracownik przyciąga do firmy osoby, z którymi
zetknął się w życiu zawodowym

Wady:

1. Ryzyko błędu - trudność rozpoznania kandydata – cech kwalifikacyjnych i osobowych

2. Niebezpieczeństwo konfliktów przy preferowaniu obcych
3. Koszt szkolenia
4. Konieczny czas na adaptację społeczno-zawodową

Dobór wewnętrzny – kandydaci do zatrudnienia są pracownikami firmy.

Zalety:

1. Dobra znajomość cech kandydatów

2. Względy motywacyjne
3. Niższe koszty
4. Pobudzanie pracowników do rozwoju zawodowego.
Wady:

1. Niebezpieczeństwo: „Wyścig szczurów”

2. Gubi się główny motyw „zdrowej konkurencji”, zaczyna się rywalizacja dla rywalizacji

3.Ze względu na rodzaj źródeł rekrutacji

Niszowa – firma chce zatrudniać pracownika o specyficznych kwalifikacjach szczegółowych (np. do

konkretnych urządzeń), firma próbuje dotrzeć do konkretnego segmentu rynku pracy.

Ogólna – firma stara się znaleźć pracownika w danym zawodzie, danej specjalności. Firma odnosi się
do ogólnego wizerunku danej profesji na rynku pracy

4.Ze względu na bieżące potrzeby kadrowe (popyt firmy)

Bierne – kandydaci sami się zgłaszają do firmy, nawet bez wyraźnej potrzeby zatrudnienia ze strony
organizacji. Tworzenie bazy danych może być wykorzystane w okresie późniejszym.

Aktywne – firma sama zgłasza zapotrzebowanie na pracowników

Elastyczne formy zatrudnienia:

Elastyczne formy zatrudnienia rozumiane są dwojako:

 Jako uelastycznienie tradycyjnego stosunku pracy, np. poprzez uelastycznienie czasu pracy
lub miejsca pracy
 Jako zatrudnienie na innej podstawie niż stosunek pracy (zatrudnienie niepracownicze)

Najczęściej spotykane formy elastycznego zatrudnienia :

 Praca na podstawię umowy na czas określony

 Samozatrudnienie
 Praca tymczasowa
 Telepraca
 Praca na zastępstwo
 Praca w niepełnym wymiarze czasu pracy
 Praca nakładcza
 Job - sharing
 Work - sharing
 Wypożyczenie pracowników
 Umowa zlecenie
 Umowa o dzieło
 Outsourcing
 Kontrakt menażerski
Praca tymczasowa:

 Trójstronny charakter umowy – zawierana pomiędzy pracownikiem, pracodawcą i agencją

pracy tymczasowej na wykonanie określonego zakresu pracy.
 Agencja zleca wykonanie usług pracownikom tymczasowym dla przedsiębiorstwa zlecającego
i wypłaca im wynagrodzenie. Agencja otrzymuje prowizję za pośrednictwo i organizację
całego procesu wykonania pracy - usługi.
 Pracownik tymczasowy pozostaje pracownikiem agencji

Telepraca:

 Inaczej e-praca, praca zdalna, mobilna, elastyczna

 Polega na wykonywaniu pracy poza siedzibą firmy, przy wykorzystaniu np. internetu
telefonu, faksu. Telepracownikowi przysługują wszystkie prawa wynikające ze stosunku
pracy, takie jak zwolnienie chorobowe, urlop wypoczynkowy czy urlop macierzyński.

Praca na zastępstwo:

 Zawierana jest np. w czasie absencji pracownika, ale także w trakcie okresów urlopowych lub
w przypadku nieobecności spowodowanej długą chorobą, urlopem macierzyńskim lub
urlopem wychowawczym. Do umowy na zastępstwo nie mają zastosowania przepisy art. 25
kodeksu pracy.

Praca w niepełnym wymiarze czasu pracy

 Wykorzystywana, kiedy w firmie nie ma zapotrzebowania na dany rodzaj pracy w pełnym

wymiarze czasu pracy, np. specjalistyczne doradztwo, specjalistyczny nadzór.

Umowa o pracę nakładczą:

 Jest formą pośrednią pomiędzy umową o pracę a umową o dzieło

 Zatrudniony nabywa pełne uprawnienia pracownicze, łącznie z ubezpieczeniem społecznym i
zdrowotnym, jednak otrzymuje wynagrodzenie wyłącznie za wykonaną faktycznie pracę
 Często określa się ją mianem pracy chałupniczej – często wykonuje się ją w domu.
 Wszystko co mogło by być przedmiotem umowy o dzieło może być również przedmiotem
umowy o pracę nakładczą.

Job – sharing:

 Polega na dzieleniu się pracą – określona liczba osób dzieli między sobą obowiązki, urlopy,
wszelkiego rodzaju świadczenia oraz wynagrodzenie
 Pracodawca ponosi koszty utrzymania jednego etatu
 Największą zaletą jest fakt, że pracownicy ustalają między sobą godziny pracy i podział
obowiązków
 Popularne zastosowanie to ochrona obiektów, praca przy taśmie montażowej, obsługa
sekretariatów
 Z każdym z pracowników należy zawrzeć umowę o pracę w niepełnym wymiarze czasu pracy,
należy określić wymiar etatu danego pracownika
Work – sharing

 To rozdzielenie pracy pomiędzy pracowników, jest to rozwiązane stworzone na potrzeby

pracodawcy w sytuacji kryzysowej
 Pracownicy godzą się na zmniejszenie wymiaru pracy a co za tym idzie ograniczenia
wynagrodzeń w celu uniknięcia zwolnień
 To rozwiązanie bardzo solidarne i bardzo rozsądne, zwłaszcza w sytuacji przejściowych
trudności

Umowa zlecenie:

 Tzw. Umowa starannego działania – ważna jest wykonywana praca ( czynności) na rzecz
zleceniodawcy, nie musi finalnie prowadzić do uzyskania określonego rezultatu ( co jest
przedmiotem umowy o dzieło)
 Wynagrodzenie za wykonanie umowy zlecenia przysługuje za samo „ staranne działanie”, nie
zaś za jego rezultat

Umowa o dzieło:

 Jest umową skutku w odróżnieniu od umowy zlecenia

 Dziełem może być dowolna rzecz, utwór, program komputerowy
 Wykonawca zobowiązuje się do uzyskania pewnego wyniku swoich działań, a zamawiający do
wypłaty wynagrodzenia określonego w umowie
 Zatrudniony w oparciu o umowę o dzieło pozbawiony jest świadczeń socjalnych takich jak:
ubezpieczenia chorobowego, zdrowotnego, emerytalnego, wypadkowego.

Outsourcing:

 Pracodawcy część zadań przekazują do realizacji firmom zewnętrznym

 Ma zastosowanie przy usługach księgowych, internetowych, administrowaniu i zarządzaniu,
usługach prawniczych, usługach sprzątania, ochronie osób i mienia, usługach
marketingowych, transportowych, szkoleniowych.

Kontrakt menadżerski:

 Może być umową cywilnoprawną oraz umową o pracę regulowana przez przepisy prawa
pracy
 Podstawową treścią kontraktu menadżerskiego jest zarządzanie (prowadzenie)
przedsiębiorstwa
 Zarządca zobowiązuje się za wynagrodzeniem do stałego i efektywnego prowadzenia
przedsiębiorstwa w imieniu i na rachunek drugiej strony
Praca na wezwanie:

Nie jest świadczona ciągle i systematycznie, nie jest formą stosowaną w sytuacjach, gdy
przedsiębiorstwo nie jest w stanie określić nawet w krótkim okresie rozmiaru i czasu
zapotrzebowania na pracę

Charakterystyczną cecha jest obowiązek ciążący na pracowniku do stawienia się do pracy na każde
wezwanie pracodawcy, w praktyce oznacza to jego całkowitą dyspozycyjność. Np. w handlu,
hotelarstwie, turystyce.

Sytuacje, kiedy stosowanie tych form jest uzasadnione:

 Istniejące niezbyt długotrwałe „wąskie gardła” kadrowe wkrótce będą usunięte

 Krótkotrwały spadek produkcji spowodowany niedoborem dotychczasowej załogi
 Koszty szybkiej rekrutacji pracowników są nieproporcjonalnie wysokie
 Ryzyko rozwiązania problemu wewnętrznymi zabiegami jest wysokie
 Ryzyko „przetrzymania” niedoborów zatrudnienia jest wysokie
 Brak podaży określonych zawodów na lokalnym rynku pracy

Ograniczenia zastosowania tych form:

 Prawdopodobieństwo pogorszenia klimatu wśród stałej części załogi

 Wzrost jednostkowych kosztów pracy spowodowany długotrwałym zatrudnianiem
pracowników czasowych
 Lekceważenie zasad i utartych sposobów w danej firmie przez pracowników „obcych” –
osłabienie kultury organizacyjnej
 Wzrost kosztów produkcji ze względu na wyższe nakłady na wdrożenia i doszkalania „obcych”
i niskiej wydajności pracy

Struktura doboru kadr

Proces pozyskiwania kandydatów do pracy składa się z następujących etapów (UJĘCIE WĄSKIE):

1.Rekrutacji – komunikowanie się organizacji z rynkiem pracy w celu pozyskania kandydatów

2.Selekcji – zespół działań mających na celu wybranie, według określonych kryteriów odpowiedniego
kandydata na stanowisko pracy

3.Wprowadzenia do pracy – wdrożenie pracownika w proces i środowisko pracy organizacji w celu

jej sprawnego funkcjonowania
Proces kwalifikacyjny

Kwalifikacje – system interpersonalnych właściwości pracownika, posiadanych przez niego dyspozycji

(cech psychologicznych i wiedzy), które dzięki interakcji i wykorzystaniu w zachowaniach mogą się
objawiać umiejętnościami zawodowymi.

Kompetencje – zakres uprawnień organizacyjnych, które w sposób formalny zostały przypisane do

określonego stanowiska pracy

Rekrutacja pracowników:

Funkcje rekrutacji:

1.Informacyjna – przedstawienie warunków pracy i potrzeb konkretnego zatrudnienia na właściwym

rynku pracy (wysyłąnie odpowiedniej informacji)

2.Motywacyjna – wywołanie odpowiedniego zainteresowania właściwych grup zawodowych

ubieganiem się o dane stanowisko

3.Preselekcji – wstępna weryfikacja ofert niebędących w kręgu zainteresowań firmy i kandydatów

nawet w terminie późniejszym

Najczęściej stosowane formy rekrutacji:

1.Usługi urzędów pracy, agencji doradztwa kadrowego

2.Targi pracy

3.Ogłoszenia w mediach – ogłoszenia prasowe

4.Ogłoszenia wewnątrz firmy

5.Penetracja centrów kształcenia, szkół wyższych

6.Prezentacje na uczelniach, nieformalne kontakty osobiste, dni otwarte, staże i praktyki studenckie

Najdynamiczniej rozwijająca się forma rekrutacji to e-rekrutacja:

Cechy:

 Nieograniczona lokalizacja
 Minimalny czas dostępu
 Stosunkowo niski koszt jednostkowy
 Bardzo duża elastyczność
 Aktualizacja online zebranych danych
Źródła rekrutacji:

1. Własna kadra
2. Własna baza danych
3. Ośrodki akademickie
4. Pracownicy innych firm – specjaliści na zewnętrznym rynku pracy
5. Aplikanci z ulicy
6. Systemy awansowe własnych pracowników
7. Absolwenci szkół wyższych i szkół zawodowych
8. Bezrobotni lub poszukujący pracy na własną rękę
9. Znajomi i poleceni pracownicy
10. Stowarzyszenia studenckie
11. Listy polecające i inne
12. Skomputeryzowana baza danych

Selekcja – to zespół działań mających na celu wybranie, według kryteriów efektywnej obsady danego
stanowiska pracy, odpowiedniego kandydata spośród określonego zbioru.

Strategie (metody) selekcji:

1.Play off (bieg przez płotki) – po każdym etapie selektywnym (rozmowa, test) eliminowana jest
pewna grupa osób, których kwalifikacje oceniono gorzej

2.Kompensacyjna – decyzje podejmuje się w odniesieniu do całej grupy kandydatów po przejściu

wszystkich szczebli selekcyjnych. Zaleta – można dłużej przyjrzeć się kandydatom. Wada – przedłuża
się procedura rekrutacyjna selektywna

Mieszana – do pewnego etapu kompensacyjna, a od pewnego momentu play off.

Techniki selekcji:

1.Analiza dokumentów aplikacyjnych: CV ,list motywacyjny, formularz zgłoszeniowy, zaświadczenia o

ukończonych kursach, dyplomy, zaświadczenia ukończenia szkół, certyfikaty, świadectwa pracy.
Jest to główne źródło przygotowania się do rozmowy kwalifikacyjnej, jeśli będzie miała miejsce w
późniejszym etapie selekcji.
2.Wywiad kwalifikowany - to rozmowa ukierunkowana na ocenę przydatności zawodowej.

Rodzaje:

1.Wywiad ustrukturalizowany – szczegółowo zaplanowany

2.Wywiad behawioralny – pytania o zachowania kandydata w określonych sytuacjach zawodowych

3.Wywiad sytuacyjny – sposób radzenia sobie kandydata w otoczeniu biznesowym, jak rozwija swoje
umiejętności komunikacyjne i w jaki sposób znosi presję. Np. Co zrobiłby pan gdyby…?

4.Wywiad oparty na zapisie zachowań – poznanie zachowań kandydata w przeszłych dokonaniach

zawodowych. Stosowane gdy, ubiega się o stanowisko takie jakie zajmował w poprzedniej pracy.

5.Wywiad multimodalny – zbliżony do wyżej wymienionego, tutaj jednak incydenty krytyczne danego
stanowiska pracy oceniane są uprzednio przez ekspertów. Kandydata ocenia się na podstawie
odpowiedzi na pytania dotyczące wszystkich zagadnień mających związek z daną pracą.

6.Wywiad indywidualny – w sposób ustrukturalizowany jedna osoba przeprowadza taki sam wywiad
z kolejnymi kandydatami.

7.Wywiad nieoficjalny – kandydat rozmawia z wieloma osobami z danej organizacji w sposób

nieformalny – z pozoru jest to rozmowa towarzyska – np. „przypadkowy” pracownik czekający z
kandydatem na rozmowę z szefem.

8.Wywiad panelowy – wyznaczenie z góry ról osobom, które będą zadawać pytania. Każdy ma
zdefiniowaną dziedzinę i zakres pytań. Bada się tu reakcje kandydata podczas presji zadawania
różnych pytań.

9.Wywiad wstępny – krótki wywiad, mający ustalenie oczekiwań kandydata np. finansowych oraz
dookreślenie oczekiwań organizacji w stosunku do pracownika. Cel – wyrobienie sobie pierwszej
opinii.

10.Wywiad pogłębiony – każde przygotowane wcześniej pytanie jest uszczegóławiane na zasadzie

„kaskady” – poprzez zadawanie pytań wynikających z wcześniejszych odpowiedzi.

11.Wywiad końcowy – na etapie konkretyzowania oferty zatrudnienia i negocjowania warunków

pracy.

12.Wywiad skoncentrowany – celem jest diagnoza jednego określonego elementu kwalifikacji

kandydata, np. współpracy w grupie

13.Wywiad oparty na kryteriach – rodzaj wywiadu skoncentrowanego. Pytania wynikają z założonych

kryteriów oceny profilu kwalifikacyjnego stanowiska. Zbliżony do egzaminu – kandydat wykazuje się
trafnością odpowiedzi na pytania.

14.Wywiad epizodyczny – kandydat odtwarza określone epizody z przeszłości – pytania najpierw

ogólne potem szczegółowe.
15.Wywiad stresujący – ma na celu sprawdzenie reakcji i zachowań kandydata w warunkach silnego
napięcia emocjonalnego. Pozwala ocenić: refleks, stałość emocjonalną, reakcje na sytuacje trudne.
Aranżuje się określone sytuacje – powinien go prowadzić psycholog lub profesjonalny selekcjoner.

16.Exit interview – wywiad przeprowadzany z pracownikiem w momencie podjęcia przez niego

decyzji o zmianie pracy. Określa się uwarunkowania, które doprowadziły pracownika do podjęcia
takiej decyzji. Często efektem jest rozwiązanie rozpoznanego konfliktu i zatrzymanie pracownika w
firmie.

Mowa ciała, a rozmowa o pracę

Psycholog Albert Mehrabian podzielił komunikację na trzy składowe i określił procentową istotność
każdej z nich:

 Treść wypowiedzi 7%
 Brzmienie głosu 38%
 Komunikacja niewerbalna 55%

Niestety gesty i ekspresje mimiczne to elementy, nad którymi nie do końca panujemy, szczególnie w
obliczu stresu.

O ile jesteśmy w stanie kontrolować słowa czy postawę naszych nóg, o tyle wypieków na twarzy i
spoconych rąk już nie.

Jak radzić sobie w takich sytuacjach i świadomie komunikować się ciałem?

Po pierwsze – pewność siebie:

1. Już w momencie otwierania drzwi opowiadasz o swojej pewności siebie. Rób to

zdecydowanie, ale bez agresji.
2. Poczekaj, aż pracodawca wyciągnie do Ciebie rękę. Dłoń uściśnij pewnie, jednocześnie
utrzymując kontakt wzrokowy.
3. Poczekaj, aż zostaniesz poproszony o zajęcie miejsca, to oznaka szacunku.
4. Oznaką pewności siebie jest również kontakt wzrokowy podczas rozmowy. Nie wpatrujmy się
w oczy rekrutera zbyt intensywnie!!

Trzęsące się ręce?

1. Spocone dłonie - to naturalna reakcja na stres. Przed wejściem zadbaj żeby były suche i
ciepłe
2. W zwalczaniu nerwów może pomóc nam STÓŁ, trzymanie na nim rąk świadczy o otwartości,
jednak nie zawsze jest najlepszym rozwiązaniem
3. Jeżeli dłonie się trzęsą lub są nieustannie wilgotne, trzymaj je pod stołem
4. Nigdy nie siedź z założonymi rękami i nie bębnij palcami o stół, może to zostać odczytane jako
lekceważenie rozmówcy.
Nogi i stopy:

1. Nigdy nie zakładaj ich na siebie w sposób nonszalancki, zbytni rozkrok, jest lekceważący i
władczy.
2. Staraj się trzymać stopy prosto, nie kieruj ich do środka.
3. Gdy zdecydujesz się na pozycję „noga na nogę” nie zmieniaj jej zbyt często i kontroluj
„wymachiwanie stopą” – jest to oznaka dyskomfortu

Mowa ciała a gesty:

1. Nadmierna gestykulacja bywa gorsza niż jej brak.

2. Ruchy rąk powinny odbywać się w obrębie tułowia. Nie zmuszaj się do nienaturalnych gestów
i nie nadużywaj „wieżyczki”, czyli pozycji dłoni, w której czubki palców stykają się ze sobą.
3. Zachowaj otwartą postawę, nie krzyżuj ramion i nie strzelaj stawami palców.

Assessment Center i konkurs jako metody doboru kadr:

1.Metoda konkursowa Assessment Center – jedna z najbardziej skutecznych metod weryfikacji

zawodowej. To zbiór różnorakich technik testowych, symulacyjnych, gier kierowniczych, różnych
rodzajów wywiadów prowadzonych przez wyszkolonych asesorów, zwykle w celu obsady stanowisk
zarządczych.

Techniki najczęściej wykorzystywane w metodzie AC:

1. Wywiady ze specjalistą, przełożonym (tworzy się sytuację wywołującą stres)

2. Koszyk zadań – wejście w rolę danego pracownika w kontekście dokumentacji na danym
stanowisku
3. Prezentacja pisemna i ustna – wystąpienie przed panelem ekspertów
4. Pisemna analiza przypadku – wspólne rozwiązywanie case study
5. Poszukiwanie faktów – na podstawie niewielkiej liczbie danych kandydat musi pozyskać
dodatkowe dane aby rozwiązać problem. (Jakie dane? Jakie źródła?)
6. Odgrywanie roli – próbki pracy na danym stanowisku
7. Grupa dyskusyjna – analiza i rozwiązywanie danego problemu
8. Arkusz biodanych – poszukiwanie związków i zależności między cechami biografcznymi
kandydata, a wzorcem efektywnego pracownika
9. Gry biznesowe – przeprowadzenie pewnego rodzaju transakcji, zakupu, sprzedaży –
występuje tu element współzawodnictwa, ocena umiejętności planowania strategicznego
10. Testy psychologicznie – testy wiedzy oraz inne ćwiczenia

Pułapki selekcyjne:

Źle przygotowany profil stanowiska i profil idealnego kandydata

Brak zróżnicowania metod selekcji.

Najwięcej pułapek czyha na bezpośredniej rozmowie kwalifikacyjnej – nie wiadomo dlaczego dana
osoba zachowuje się w taki, a nie inny sposób. Do podstawowych pułapek poznawczych należą: efekt
halo (błąd oślepienia), efekt aureoli, efekt rogów, skojarzenia, błąd kontrastu, stereotypy, stres
rekrutacyjny.

Efekt aureoli – w przypadku wyróżnienia kandydata na tle pozostałych, co wcale nie musi oznaczać,
że jest on idealny.

Efekt rogów – polega na tym, że jeżeli dany kandydat nie potrafi dowieść jakiejś danej umiejętności,
nie należy go zupełnie przekreślać. Może okazać się, że kandydat ma wiele innych zalet, których nie
posiadają pozostali kandydaci.

Skojarzenia – niektórzy rekruterzy, często nieświadomie skupiają się na szukaniu u kandydatów

wspólnych cech, skojarzeń ze swoją osobą – np. wspólne hobby, wiek, charakterystyczny wygląd,
warstwa społeczna – faworyzowanie osób podobnych.

Błąd kontrastu – polega na tym, iż osoba rekrutująca przypisuje kandydatom te cechy, których sama
nie posiada.

Stereotypy – należą do błędów poznawczych, są wyobrażeniami na temat danej grupy ludzi.

Wyciągane są na podstawie jego wyglądu, płci (np. kobieta nie może być mechanikiem), wieku, religii,
rasy (np. Hindusi źle pracują), koloru skóry czy pochodzenia.

Stres rekrutacyjny – stres wywołany jest między innymi ilością kandydatów ubiegających się o pracę,
małym doświadczeniem zawodowym – kandydaci mogą źle wypaść na rozmowie rekrutacyjnej.
 Motywowanie pracowników

 Teorie motywacji
 Narzędzia motywacji
 Modele motywowania
 System i zasady motywowania

Ludzie – podstawowy komponent organizacji

Od ich postaw, działań i kreatywności zależy w głównej mierze trwanie, rozwój i efektywność
poszczególnych przedsięwzięć i całej instytucji.

1.Co zrobić, aby pracownicy zachowywali się w pożądany sposób?

2.Od czego zależy ich postawa?

3.Jakie motywy i czynniki określają efektywność ich pracy i zaangażowanie w sprawy

przedsiębiorstwa?

Wymiary motywowania

 Kierunek – co pracownik chce osiągnąć, o co się stara, jakie ma pragnienia i obawy

 Wysiłek – jak bardzo się o to stara, jaki zasób sił jest wydatkowany na realizację zadań i celów
 Wytrwałość - jak długo się o to stara, z jaką determinacją dąży do końcowych efektów
 Stan emocjonalny – pozytywne lub negatywne uczucia związane ze spełnieniem pragnień lub
obaw pracownika

Wymiary motywowania – inne ujęcie

Motywacja wewnętrzna - samoczynny bodziec emocjonalny wynikający z wartości i przekonań danej

osoby.

Motywacja zewnętrzna – będąca wyrazem formalnego systemu motywowania w danej organizacji.

Motywacja a motywowanie

Motywacja jest gotowością człowieka do zachowań w określony sposób, stanem, który inicjuje
pewne rodzaje i poziomy aktywności.

Motywowanie to złożony proces docierania do motywacji zatrudnionych, wywołanie gotowości do

określonej postawy i działania. To jedna z ważniejszych funkcji kierowniczych.

Fazy oddziaływania na motywację człowieka

1. Aktywizacja zachowań – faza, w której pojawia się czynnik (motyw) uruchamiający gotowość
do podjęcia pracy.