Rodzaje pracy:
Ze względu na: liczbę wykonawców- indywidualna i zespołowa|oczekiwaną wartość:
użyteczna i bezużyteczna | zasoby potencjału ludzkiego: umysłowa i fizyczna |
wynagrodzenie: odpłatna i nieodpłatna
Najważniejsze zjawiska w obszarze pracy:
przekształcenia tradycyjnego rynku pracy wskutek postępu technologicznego | rosnące
znaczenie samozatrudnienia |intensywny rozwój telepracy |świadczenie pracy nielegalnej
| wolontariat|pracoholizm | dyskryminację |mobbing
Istota zarządzania zasobami ludzkimi
Zasoby ludzkie – ogół zatrudnionych pracowników wraz z ich wykształceniem, wiedzą,
uprawnieniami zawodowymi, doświadczeniem, umiejętnościami, talentem, zdrowiem,
wyznawanymi wartościami, charakterem oraz wzajemnymi relacjami.
Zasoby ludzkie można rozpatrywać w kategoriach:
ilościowych – liczba pracowników i struktura zatrudnienia | jakościowych – kompetencje
miękkie i twarde
Zarządzanie zasobami ludzkimi to:strategiczna koncepcja, w której zasoby ludzkie
postrzega się jako źródło konkurencyjności organizacji oraz kształtowania kultury
organizacyjnej jako instrumentu osiągania zamierzonych celów | kształtowanie
zasobów ludzkich poprzez podejmowanie decyzji personalnych, aby możliwe stało się
osiąganie celów organizacji przy jednoczesnej próbie uwzględnienia interesu
pracobiorców
Podejścia do zarządzania zasobami ludzkimi:
twarde - podkreśla się aspekt ekonomiczny (kryterium kosztów, wydajności i
efektywności) – realizacja strategii organizacji odgrywa nadrzędną rolę nad pracownikami
| miękkie – organizacja dąży do zrównoważenia potrzeb własnych i pracowniczych
poprzez odpowiednią dbałość o stosunki międzyludzkie
Pojęcie, zasady i główne modele
polityki personalnej
Polityka personalna to:
całokształt form i metod pracy przełożonego z podwładnymi – zespół środków
oddziałujących na pracownika, które skłaniają go do efektywnej pracy | ogół metod,
zabiegów i rozwiązań stosowanych w celu pozyskiwania, stabilizowania i rozwoju
zespołu pracowników | działania zmierzające do optymalnego ukształtowania spraw
osobowych i stosunków międzyludzkich w zakładzie pracy dla zapewnienia wysokiej
wydajności pracy
Ogólne zasady polityki personalnej:
apartyjność – unikanie tworzenia się wewnętrznych układów | obiektywność –
działania bezstronne i rzetelne, eliminowanie przesądów, uprzedzeń, antypatii |
praworządność – kierowanie się przepisami prawa, w tym statutem organizacji i jej
regulaminem pracy | racjonalność – unikanie działań pozornych czy formalnych,
tworzenie zbędnych (fikcyjnych) etatów, zbyt złożona struktura organizacyjna |
planowość – podejmowanie działań zgodnie ze strategią organizacji i z odpowiednio
dużym wyprzedzeniem | humanizm – godne traktowanie człowieka, zapewnienie
komfortu pracy oraz warunków do rozwoju zawodowego | jednolitość – stosowane
zasady obowiązują wszystkich członków danej organizacji bez wyjątku | jawność –
ogólnie znane kryteria oraz tryb postępowania wobec pracowników | konkretność –
przejrzyście, realnie i precyzyjnie sformułowane obowiązki i przywileje pracownicze |
trwałość – niepoddawanie obowiązujących regulacji ciągłym zmianom
Dyscyplina pracy obejmuje następujące aspekty:
przebywanie w określonym miejscu i czasie w stanie psychicznej i fizycznej zdolności do
wykonywania obowiązków służbowych | wykonywanie poleceń przełożonych zgodnie z
przepisami prawa oraz zasadami współżycia społecznego | troska o interes zakładu
pracy, w tym jego dobre imię i majątek | przestrzeganie przepisów BHP i p/poż
Główne modele polityki personalnej: sito – nieustanna rywalizacja między
pracownikami, następuje ciągła selekcja, nie inwestuje się w szkolenie pracowników |
koszyk – organizacja nastawia się na długookresowe zatrudnienie, przywiązuje
pracownika emocjonalnie i dba o jego rozwój
W określaniu potrzeb personalnych najczęściej bierze się pod uwagę następujące
elementy:
ogólną sytuację rynkową | własne możliwości finansowe | ofertę systemu edukacji i jej
poziom rozwoju | wdrożone i planowane usprawnienia techniczne | warunki lokalowe i
techniczno-sanitarne | przekształcenia organizacyjne (restrukturyzacyjne) | zmiany w
przepisach prawnych | pomoc państwa i JST | wpływ związków zawodowych i innych
organizacji pracowniczych
Wybrane metody planowania zatrudnienia: prognozowanie o bazie zerowej –
zebranie informacji o aktualnym stanie zatrudnienia, dokonaniu jego oceny i na tej
podstawie wprowadzenie zmian w zależności od potrzeb | ocena menedżerska – polega
na przewidywaniu zapotrzebowania na personel przez kierowników komórek
organizacyjnych na podstawie zatwierdzonego planu działania firmy czy instytucji |
metoda delficka – polega na powołaniu grupy specjalistów, którzy opracowują oddzielne
opinie w formie ekspertyz | metoda benchmarkingu - polega na określeniu
zapotrzebowania na pracowników na podstawie informacji o zatrudnieniu w najlepszych
organizacjach o podobnym profilu działania | metoda wskaźnikowa (współczynnikowa) -
polega na planowaniu potrzeb kadrowych w poszczególnych grupach zawodowych (np.
pracownicy produkcyjni biurowi, przedstawiciele handlowi) przyjmując wskaźniki
procentowe ich udziału w całości zatrudnienia | metoda normowania - polega na
przyjęciu określonych norm pracy produkcyjnej lub usługowej do obliczenia
zapotrzebowania na pracowników | metoda statystyczna – pozwala na dokonywanie
prognoz na podstawie danych z przeszłości
Kształtowanie stanu i struktury zatrudnienia
Wyróżnia się 3 podstawowe strategie pozyskiwania personelu: dobór pracownika
do konkretnego stanowiska pracy - konieczne staje się tutaj ścisłe sprecyzowanie
sylwetki idealnego kandydata (zwłaszcza od strony wykształcenia i umiejętności), a
specyfikacji stanowiska pracy w zakresie warunków pracy i obowiązków pracowniczych |
dobór pracownika do kultury organizacyjnej – oznacza pozyskiwanie osób do
wykonywania różnych zadań w danej organizacji. Samą nazwę, jak i specyfikację
stanowiska pracy formułuje się wówczas ogólnikowo (zwłaszcza obowiązki pracownicze i
kryteria oceny pracy), natomiast w profilu idealnego kandydata szczególnie akcentuje się
kompetencje społeczne i zainteresowania poza zawodowe | dobór pracowników
elastycznych – wnoszących duży wkład do sukcesu pracodawcy, będących inicjatorami
dobrych zmian. W profilu idealnego kandydata znaczenie mają zarówno wykształcenie,
umiejętności, doświadczenie, jak i kompetencje społeczne. Z kolei w specyfikacji
stanowiska pracy istotne są warunki pracy (np. nienormowany czas pracy,
wynagrodzenie) oraz kryteria oceny pracy.
Źródła pozyskiwania kandydatów do pracy: Rekrutacja szeroka – oddziaływanie na
cały rynek pracy, aby zainteresować ofertą jak najszerszą rzeszę potencjalnych
pracowników. W ten sposób poszukujemy pracowników do prostych prac,
niewymagających specjalistycznego przygotowania zawodowego | rekrutacja wąska –
kierujemy ofertę pracy dla względnie ściśle określonej grupy kandydatów (specjalistów
zarówno o wysokich kwalifikacjach, jak i stosunkowo niskich, ale rzadkich) | rekrutacja
wewnętrzna – kierowanie ofert pracy do pracowników już zatrudnionych, co może
wiązać się ze zmianą miejsca jej świadczenia, czasu wykonywania i zazwyczaj wyższym
wynagrodzeniem. Informacja o rekrutacji nie jest oficjalnie przekazywana do otoczenia. |
rekrutacja zewnętrzna – kierowanie ofert pracy do osób dotychczas niezwiązanych z
daną organizacją. Informacja o rekrutacji jest powszechnie wiadoma (dostępna dla
wszystkich zainteresowanych).
Atrybuty dobrego kierownika: samodyscyplina - ogólne podejście do pracy i
powierzonych obowiązków, w tym sumienność i staranność w wykonywaniu zadań |
samodzielność związana z podejmowaniem decyzji i ponoszeniem odpowiedzialności
za ich skutki | asertywność odnosząca się do przedstawiania i argumentowania
własnego stanowiska | krytycyzm – stała i dogłębna analiza działania innych osób,
samej organizacji lub jej otoczenia pod kątem możliwości poprawy stanu istniejącego |
empatia zarówno emocjonalna, jak i poznawcza, czyli zrozumienie problemów
podwładnych | umiejętność bieżącego motywowania – pobudzanie do bardziej
racjonalnego lub efektywnego działania | zdolność łagodzenia konfliktów, a tym samym
budowania przyjaznej atmosfery w organizacji | nienaganna postawa etyczna –
polegająca nie tylko na przestrzeganiu prawa, ale również podstawowych norm
społecznych | pewność siebie związana z wysoką samooceną oraz ponad przeciętną
odpornością na stres | dbałość o rozwój zawodowy (własny i podwładnych) |
zaangażowanie – proponowanie i wdrażanie nowych rozwiązań usprawniających
funkcjonowanie organizacji
Role kierownika:
interpersonalna (przywódca, reprezentant, łącznik) | informacyjna (obserwator,
propagator, rzecznik) | decyzyjna (alokator zasobów, rozjemca, negocjator)
Funkcje kierownika: planowanie – wybór strategii działania polegający na
zdefiniowaniu celów i określeniu najlepszych sposobów ich realizacji przy uwzględnieniu
posiadanych zasobów, uwarunkowań zewnętrznych oraz kryterium czasu | organizowanie -
proces przydzielania oraz koordynowania zadań poszczególnych części i członków
organizacji, obejmujący m.in. projektowanie struktury wewnętrznej, obsadę stanowisk pracy,
określanie zasad przepływu osób, dóbr i korespondencji | przewodzenie – podejmowanie i
rozstrzyganie bieżących spraw, zarządzanie operacjami finansowymi, szkolenie,
motywowanie, budowa kapitału społecznego | kontrolowanie – pomiar osiąganych
rezultatów wraz z ewentualnym wdrożeniem działań naprawczych, ogólne monitorowanie
dyscypliny pracy, ocena pracowników
Główne metody sprawowania władzy:
perswazja – stosowanie logicznych argumentów i dowodzenie własnych racji | apelowanie –
odwoływanie się do lojalności i uczuć podwładnych | konsultowanie – rozwijanie różnych
form partycypacji pracowniczej | tworzenie koalicji – szukanie pomocy i wsparcia u innych
osób w zamian za określone korzyści | komenderowanie – narzucanie woli wraz ze
stawianiem żądań, stałe upominanie i poprawianie, grożenie
Wybrane techniki kierowania ludźmi:
zarządzanie przez cele – tworzenie swobody w doborze sposobów i środków ich realizacji |
zarządzanie przez afiliację - nastawienie na budowaniu harmonii i zrozumienia w zespole |
zarządzanie przez inspirację – przekazywanie pozytywnych wzorców wraz z pobudzaniem
pracowników do coraz większego zaangażowania się w sprawy organizacji | zarządzanie
przez delegację – podział pracy polegający na przenoszeniu uprawnień i odpowiedzialności
Metody wartościowania pracy:
rangowania – stanowiska są szeregowane od najtrudniejszych do najłatwiejszych lub
odwrotnie | klasyfikowania – stanowiska są przydzielane do jednej z kilku grup (kategorii)
trudności
| porównywania - względem kilku stanowisk wzorcowych odzwierciedlających poziom
trudności pracy
Podstawowe formy wynagrodzeń:
czasowa – stawka ustalana jest za dany okres pracy | akordowa – płaci się za uzyskane
wyniki | prowizja – odsetek lub kwota od wartości sprzedaży | zadaniowa – po zrealizowaniu
określonego celu
Ocena pracowników
Formalna ocena pracy to przede wszystkim wyrażony w formie pisemnej pogląd
przełożonego wartościujący całokształt efektów działania podwładnego w danym czasie.
Ponadto, do formalnej oceny pracy zalicza się również wypowiedź ustną przełożonego, która
służy instruowaniu podwładnych poprzez dostarczanie im bieżących informacji o sposobie i
wynikach wykonywanej pracy.
Nieformalnej oceny pracy dokonują natomiast: | podwładni względem przełożonych |
współpracownicy względem siebie | sami pracownicy (autoocena) | klienci (interesanci) lub
kooperanci | społeczeństwo
Główne kryteria oceniania:
realizacja wykonanych obowiązków służbowych | postępy w podnoszeniu kwalifikacjiz
zawodowych
Pomocnicze kryteria oceniania (przykłady): rzetelność w powiązaniu z terminowością |
prawidłowe stosowanie odpowiednich przepisów | umiejętność obsługi urządzeń
technicznych | komunikatywność - komunikacja ustna i pisemna | umiejętność pracy w
zespole
| kreatywność i inicjatywa | sposób i jakość podejmowanych decyzji
Zasady oceniania:
powszechności – ocenie podlegają wszyscy pracownicy | systematyczności – ocenianie
ma regularny i stały charakter | elastyczności – kryteria oceny dostosowujemy do konkretnej
pracy | prostoty – jasno sformułowany i zrozumiały dla wszystkich system | konkretności –
stosowanie mierzalnych kryteriów | jawności – pracownicy są zaznajomieni z celami,
kryteriami i procedurami
Techniki oceniania:
opisowa – swobodna i wszechstronna wypowiedź na temat danego pracownika wraz z
uzasadnieniem | porównawcza – szeregowanie pracowników od najlepszego do
najgorszego na podstawie porównania rezultatów pracy z ustalonymi normami |
kompleksowa na podstawie arkuszy ocen przygotowanych przez komórkę ds. personalnych,
a następnie wypełnianych kolejno przez pracownika, przełożonego i klientów
Cele oceniania:
administracyjny – wykorzystanie wyników dla kształtowania polityki personalnej |
informacyjny – dostarczanie kompleksowych danych o pracy podwładnych | motywacyjny
– inspirowanie pracowników do bardziej efektywnej pracy i rozwoju osobistego | korekcyjny
– służy do wykrywania błędów, ich eliminowania i unikania w przyszłości
Kryteria oceniania:
kompetencyjne – cechy pracowników bezpośrednio powiązane z wysokimi efektami pracy |
efektywnościowe – wyniki pracy w ujęciu ilościowo- jakościowym (rzeczowo-wartościowym)
| behawioralne (osobowościowe) – np. zachowania pracowników względem siebie,
przestrzeganie dyscypliny pracy, uczciwość, wytrwałość, staranność
Motywowanie
Motywacja jest mechanizmem psychologicznym, który daje człowiekowi chęci i siły do
działania, czyli wprowadza go w stan gotowości do podjęcia określonych wyzwań.
Motywowanie pracowników to oddziaływanie na zachowania ludzi w procesie pracy
poprzez kreowanie warunków umożliwiających im zaspokojenie potrzeb jako efekt ich wkładu
w realizację celów organizacji.
Bodźce materialne w systemie motywowania pracowników to wynagrodzenia, premie i
nagrody.
Zasady skutecznego motywowania poprzez środki finansowe:proporcjonalności |
krótkotrwałości | wielkości oczekiwanej | ograniczonej dostępności | psychologicznej
odległości | prawidłowej orientacji | sprawiedliwości
Podstawowe bodźce niematerialne w systemie motywowania pracowników to:
awansowanie | partycypacja pracownicza | świadczenia pozapłacowe | szacunek i uznanie