Zarządzanie zasobami ludzkimi

Daniel Gach
Materiały dydaktyczne cz. II
 Wynagradzanie pracowników

Wynagrodzenie jest to całkowity dochód pracownika

wynikający z podjęcia i wykonywania określonej pracy, na
który składa się:
 Wynagrodzenie gotówkowe (płaca zasadnicza i składniki

ruchome zależne od treści i efektów pracy, dodatki,

składniki wynikające z przepisów prawa);
 Składniki materialne (finansowe) – niegotówkowe (usługi,

świadczenia, finansowe narzędzia własnościowe,

ubezpieczenia, emerytalne programy pracownicze).
Wynagrodzenie ma charakter świadczenia (zobowiązania)
ze strony pracodawcy na rzecz pracownika, jako formy
określonego zwrotu finansowego za podjęcie i wykonywanie
określonej pracy.
 System wynagrodzeń jest zbiorem
następujących składników: form
wynagrodzeń, struktury wewnętrznej i
zewnętrznej wynagrodzeń, zasad, narzędzi i
procedur kształtowania poszczególnych
składników wynagrodzenia.
Funkcje systemu wynagrodzeń:

 Motywacyjna – poprzez odpowiednio ukształtowany

poziom i strukturę płac wpływa się na powstanie postaw
i zachowań pracowniczych przyczyniających się do
realizacji celów firmy;
 Dochodowa – poprzez środki materialne ludzie

gromadzą swój dochód majątkowy mogący zaspokajać

ich indywidualne potrzeby;
 Społeczna – odpowiedni system wynagradzania

wytwarza właściwy klimat w pracy, relacje

interpersonalne, zaufanie, współdziałanie, prestiż, itp.;
 Kosztowa – poziom kosztów, który bezpośrednio wynika

z poziomu wynagradzania pracowników, jest podstawą

określenia siły konkurencyjności firmy na rynku.
Składniki kształtujące system wynagrodzeń
w firmie:
 Zasady ustalania poszczególnych składników –
sposoby i metody wyznaczania określonych struktur
płacowych jak i ich wysokości w zależności od
wykonywanej pracy;
 Struktura zewnętrzna wynagrodzenia – proporcje, w
których ustalane są w stosunku do siebie
poszczególne wysokości płac pracowników w jednej
firmie;
 Struktura wewnętrzna wynagrodzenia – składniki, które
tworzą pod względem kwotowym i strukturalnym
poziom indywidualnego wynagrodzenia;
Składniki kształtujące system wynagrodzeń
w firmie:

 Narzędzia systemu – tabele, regulaminy, kryteria,

programy informatyczne, kadrowo – płacowe, metody
wartościowania;
 Formy płac – sposób uzależnienia otrzymania rodzaju i
wysokości płacy od nakładu i wyników pracy, dzięki
formom wynagrodzenia następuje logiczne powiązanie
treści pracy i jej efektów w metodzie naliczania
wysokości należnych stawek pracownikowi.
Nakłady pracy:

 Czas pracy – liczba jednostek przepracowanego

czasu, np. godzin, dni, itp.;
 Ilość wykonanych przez pracownika produktów,
usług, czynności (jednostki naturalne, umowne,
liczba klientów itp.), zadany rezultat pracy danego
stanowiska,
 Wartość pieniężna – obrót, sprzedaż, osiągnięty
poziom marży itp..
Formy wynagradzania I
 Płaca czasowa – wynagrodzenie odpowiada
pozostawaniu w dyspozycji pracodawcy przez z góry
określony czas, mogą to być wymiary godzinowe,
dniówkowe czy miesięczne, forma ta uzależniona jest
od wykonywania konkretnych zadań ustalonych w
umowie o pracę. Występuje tam, gdzie nie jest możliwe
jednoznaczne określenie wymiernych efektów pracy, a
indywidualny wpływ pracownika na wynik jest
ograniczony, obserwuje się jej ograniczony wpływ
motywacyjny. Jest to dobra forma płacy dla
społeczeństw o wysokiej kulturze pracy organizacyjnej,
sumienności, odpowiedzialności, dyscyplinie,
pracownikach lojalnych w stosunku do zakładu pracy.
Formy wynagradzania II
 Płaca czasowo – premiowa – podstawą wypłaty danej
kwoty wynagrodzenia jest uzależnienie czasu pracy
danego pracownika od poziomu wykonania określonej
normy, wytworzenia konkretnych efektów, pracy ponad
przeciętność, spełnienia wcześniej ustalonych kryteriów
zgodnych z zadaniami premiowymi (parametry
ilościowe, jakościowe, kosztowe, zachowań). O
poziomie przyznanych premii decyduje okresowa ocena
danego pracownika. Płaca składa się z części stałej
(zależnej od czasu pracy) oraz zmiennej (ruchomej,
premiowej zależnej od efektów i wydajności). Forma ta
wymaga wymiernych kryteriów oceny związanych ze
środowiskiem pracy.
Formy wynagradzania III
 Płaca akordowa – uzależnia się wysokość wypłacanego
wynagrodzenia od ilościowo mierzonego wyniku pracy.
Występuje tu bezpośredni związek z wydajnością, ale
przy zachowaniu określonych parametrów
jakościowych. Powinna być ona stosowana w sytuacji
przewagi popytu nad podażą, jeżeli jest gwarancja, że
każda wytworzona ilość produktów zostanie zakupiona,
w przeciwny wypadku produkcja ponad
zapotrzebowanie jest zjawiskiem niekorzystnym dla
firmy – powoduje zamrożenie środków produkcji, wzrost
kosztów magazynowania oraz spadek rentowności
wynagrodzeń.
Formy wynagradzania IV
 Płaca prowizyjna – istotą tego rozwiązania jest zasada
udziału pracownika w efektach finansowych
osiągniętych w wyniku jego indywidualnej pracy
(najczęściej występuje w działach handlowych, pionach
sprzedaży, marketingu, itp.). Przykładowe wskaźniki to
wielkość sprzedaży (utarg) zrealizowana na danym
stanowisku, zakup tańszych surowców, pozyskanie
nowych nabywców, liczba i struktura klientów, zwrot
należności itp.. Warunki uzyskania prowizji są dokładnie
określone i mierzalne, osiągalne dla pracownika w
danym czasie, tak aby potencjalny poziom jego
wynagrodzenia był dla niego motywujący.
Formy wynagradzania V

 Płaca zespołowa – motywacyjne działania w tej formie

obejmują integrację zespołu i jego działania w kierunku
realizacji celu zespołowego, otrzymuje się część
wynagrodzenia jako członek zespołu, może ono
dotyczyć wyłącznie premii, akordu, prowizji. W tym
rozwiązaniu płacowym określony fundusz może być
dzielony pomiędzy pracowników ze względu na podział
ról, poziomy wydajności, kwalifikacje. Kompetencje
członków zespołu powinny być w miarę wyrównane.
Formy wynagradzania VI
 Systemy kafeteryjne – polegają na dowolnym,
indywidualnym wyborze odpowiednich elementów
wynagrodzenia niepieniężnego (lub ekwiwalentów co do
oferowanej wartości) przez samego pracownika. Wartość
pieniężna może zostać zastąpiona usługami
(ubezpieczenia, badania lekarskie), dobrami rzeczowymi
(telefon, samochód, wynajęcie mieszkania), dodatkowymi
dniami urlopu, świadczeniami socjalnymi, elastycznym
czasem pracy, itp.. W ramach niego stosuje się również
formę motywowania materialnego – własnościowe
narzędzia finansowe, powiązane z wynikami pracy i
kondycją całej firmy: akcje, udziały czy opcje danej firmy
lub udzielanie niskooprocentowanych kredytów na ich
zakup. Efektywność tej formy wynika z faktu, iż sam
pracownik decyduje o wyborze elementów
wynagrodzenia.
 Struktura wewnętrzna wynagrodzenia
 Składniki wynikające z wykonywanej pracy, jej wymagań,
poziomu wyników, jakości pracy oraz potencjału
kwalifikacyjnego pracownika: płaca zasadnicza, premie,
nagrody za wyniki i jakość pracy, udział w zyskach, akcje,
opcje na akcje firmy, prowizje, składniki systemu
kafeteryjnego, wynagrodzenie z tytułu umów
cywilnoprawnych;
 Składniki wynikające z uregulowań prawnych, warunków
procesu pracy, mające charakter świadczeń socjalnych:
dodatki przewidziane Kodeksem Pracy (godziny nadliczbowe,
praca w nocy, uciążliwe warunki itp.) oraz świadczenia (płaca
za czas urlopu, niezdolności do pracy itp.);
 Składniki wynikające z indywidualnej charakterystyki firmy i
wewnętrznych uwarunkowań firmy: nagrody jubileuszowe,
stażowe, dodatki funkcyjne, deputaty, „trzynastki”, itp..
 Rozwój zasobów ludzkich
Proces rozwoju zasobów ludzkich związany jest z
tworzeniem możliwości uczenia się, rozwoju i
szkolenia w celu doskonalenia pracy
poszczególnych pracowników, zespołów i
organizacji. Jest to realizowana przez firmę
metoda rozwoju pracowników w ramach
wyznaczonych strategii, mająca na celu
zaspokojenie zarówno potrzeb firmy, jak i
poszczególnych pracowników. Oznacza to, że
rozwój dostosowany jest do potrzeb firmy oraz
uznaje się, że funkcjonowanie zasobów ludzkich
wpływa na realizację założeń firmy.
 Cele rozwoju zasobów ludzkich
 Zapewnienie organizacji pracowników posiadających
takie cechy, jakich organizacja potrzebuje do
osiągnięcia swoich celów: wzrostu i zwiększenia
wydajności.
 Dopilnowanie, aby każdy z pracowników posiadał
wiedzę i umiejętności niezbędne do wykonywania
zadań.
 Stałe doskonalenie umiejętności pracowników
i zespołów.
 Maksymalne wykorzystanie potencjału pracowników.
 Elementy rozwoju zasobów ludzkich
 Nauka – ciągła zmiana zachowania na skutek praktyki lub
doświadczenia;
 Edukacja – poszerzanie wiedzy, rozwój wartości i zdolności
pojmowania wymaganych we wszystkich sferach życia, a nie
tylko wiedzy i umiejętności związanych z dziedzinami lub
czynnościami, z którymi wiąże się praca danej osoby;
 Rozwój – realizowanie możliwości i potencjału pracowników
poprzez doświadczenia związane z nauką i edukacją;
 Szkolenie – planowanie i systematyczne zmiany na skutek
pojedynczych wydarzeń, programów i instrukcji, które
umożliwiają zdobycie wiedzy, umiejętności i kompetencji
niezbędnych do właściwej realizacji zadań.
 Strategia rozwoju zasobów ludzkich
Strategia rozwoju zasobów ludzkich wynika z potrzeb firmy, jest
inicjowana przez plany strategiczne firmy, które określają:
- kierunek w jakim firma zmierza,
- środki jakich potrzebuje, aby osiągnąć cele,
- działania potrzebne do osiągnięcia celów.

Strategia rozwoju zasobów ludzkich jest deklaracją, w której

ustala się, w jaki sposób procesy, polityka i programy rozwoju
zasobów ludzkich przyczyniają się do osiągnięcia celów firmy
zawartych w w planie strategicznym. Ujawnia ona rzeczywiste
powiązania pomiędzy nauką, rozwojem, szkoleniem i pracą
oraz ukazuje w jaki sposób elementy te przyczyniają się do
osiągnięcia przewagi konkurencyjnej.
 Uczenie się w ramach organizacji
Czynniki niezbędne do uczenia się w ramach organizacji:

 Mocna i spójna wizja organizacji, która musi być

przekazywana pracownikom i realizowana przez nich, co
ma na celu promowanie myślenia strategicznego;
 Strategia, która jest nie tylko znacząca, ale również

otwarta i jednoznaczna – strategia, która zachęci do

poszukiwania wielu różnych możliwości, będzie
promować myślenie równoległe i ukierunkuje procesy
zdobywania wiedzy przez pracowników;
 Dialog i porozumienie;

 Mobilizowanie pracowników i weryfikowanie tego, co

uważają za pewnik;
 Stworzenie klimatu sprzyjającego uczeniu się i

innowacjom.
 Kluczowe czynniki psychologii uczenia się

 Motywacja lub świadomości celu – ludzie uczą się

najlepiej jeżeli dostrzegają wartość produktu końcowego
tego procesu;
 Powiązanie z osobistymi zainteresowaniami i wyborem –
większą motywację do nauki można osiągnąć, jeżeli
będzie ona postrzegana jako ważna dla uczącego się;
 Uczenie się poprzez działanie – zrozumienie jest
niezbędne do osiągnięcia efektów, a tylko wykonywanie
czynności może prowadzić do prawdziwego zrozumienia;
 Kluczowe czynniki psychologii uczenia się
 Możliwość popełnia błędów – prawo do popełniania
błędów powinno być nieodzownie związane z szkoleniem,
a trenerzy powinni pomóc uczącym się z wyciąganiu
wniosków z popełnionych błędów;
 Informacje zwrotne – konieczne są informacje o
poprawności wykonywania nowych, wyuczonych
czynności, silnie oddziałuje możliwość samooceny, czyli
samodzielność w ocenianiu własnych postępów;
 Umożliwienie uczącym się nauki w wybranym przez siebie
czasie i w odpowiednim tempie – skuteczność nauki
zwiększana jest przez możliwość sterowania procesem
uczenia się przez daną osobę, zgodnie z własnymi
preferencjami.
Filozofia szkoleniowa – zrozumienie, że
firmy funkcjonują w świecie, w którym przewagę
konkurencyjną osiąga się dzięki zatrudnianiu
lepszych pracowników oraz dzięki ciągłemu
inwestowaniu w rozwój umiejętności i kompetencji
zatrudnionych osób; zrozumienie, że obecne i
przyszłe braki umiejętności mogą zagrozić
przyszłości i rozwojowi firmy; zrozumienie, że
szkolenie jest inwestycją, która się opłaci
 Elementy filozofii szkoleniowej
 Strategiczne podejście do szkolenia – szkolenie i rozwój
powinny stanowić integralną część procesu zarządzania,
a ustalenie jakie umiejętności, wiedzę i poziom
kompetencji powinni posiadać pracownicy firmy
realizowane jest w oparciu o przyjętą strategię działania
organizacji.
 Zasadność – szkolenie powinno zaspakajać określone i
właściwe potrzeby szkoleniowe.
 Szkolenie problemowe – powinno być tak zaplanowane,
aby wypełnić luki pomiędzy tym, co pracownicy potrafią
robić, a tym co powinni umieć robić – zarówno w danym
momencie, jak i w przyszłości, powinno obejmować
wiedzę i umiejętności obejmujące istniejące, jak i
przewidywane problemy.
 Elementy filozofii szkoleniowej
 Szkolenie zorientowane na działanie – cele każdego
szkolenia powinny być przedstawione jako „produkty”, czyli
jako konkretne umiejętności, jakie pracownicy będą posiadać
po zakończeniu szkolenia, w ten sposób podkreśla się, że
szkolenie istniej po to, aby zmusić ludzi do działania, pomóc
im w lepszym wykonywaniu pracy i nauczyć wykonywania
nowych czynności.
 Szkolenie powiązane z efektami – oznacza zachowanie
ścisłego związku pomiędzy szkoleniem a wymaganiami
względem efektów i kompetencji.
 Ustawiczny rozwój – kształcenie jest procesem ciągłym.
 Założenia szkoleniowe – powinny obejmować zakres
szkolenia, środków, jakie powinny być na nie przeznaczone,
celów szkoleniowych oraz odpowiedzialności za szkolenie.
 Przebieg procesu szkolenia
Etap I. Określenie i zdefiniowanie potrzeb
szkoleniowych
 Analiza potrzeb firmy, zespołu i poszczególnych
pracowników w zakresie nowych umiejętności, wiedzy i
kompetencji, dotyczy ona zarówno istniejących
problemów, które należy rozwiązać, jak i przyszłego
zapotrzebowania;
 Określenie rozbieżności między stanem aktualnym w
firmie a pożądanym, celem szkolenia jest wyeliminowanie
różnic między tym co pracownicy wiedzą i potrafią
wykonać, a tym co muszą wiedzieć i potrafić wykonać;
 Przygotowanie ludzi do podjęcia dodatkowych
obowiązków, zwiększanie kompetencji i przygotowanie
pracowników do przyjmowania w przyszłości większej
odpowiedzialności.
 Przebieg procesu szkolenia
Etap I. Określenie i zdefiniowanie potrzeb
szkoleniowych
Metody analizowania potrzeb szkoleniowych:
 Analiza planów biznesowych i planów dotyczących
zasobów ludzkich – strategia szkoleniowa organizacji jest
opracowana w oparciu o strategię rozwoju firmy i strategię
personalną (strategię zasobów ludzkich), które w ogólny
sposób określają, jakie umiejętności i kompetencje będą
potrzebne w przyszłości, plany ogólne należy
uszczegółowić;
 Analiza stanowiska pracy – oznacza szczegółowe
badanie rodzaju pracy, wymaganych standardów
efektywności w zakresie jakości i wyników, a także
wiedzy, umiejętności i kompetencji niezbędnych do
właściwego wykonywania pracy i spełniania standardów;
 Przebieg procesu szkolenia
Etap I. Określenie i zdefiniowanie potrzeb
szkoleniowych
Metody analizowania potrzeb szkoleniowych:
 Analiza przeglądu efektów – osiągane przez pracowników
efekty pracy są źródłem informacji o potrzebach i
kształceniu pracowników, punktem wyjścia jest
opracowania programu udoskonalenia efektów, kontraktów
dotyczących kształcenia lub planów rozwoju osobistego;
 Ankieta szkolenia – zbiera wszystkie informacje uzyskane
dzięki innym analizom, tworząc spójne podstawy do
opracowania strategii i realizacji szkolenia, te dane
uzupełnia się informacjami zebranymi na podstawie
rozmów z pracownikami i poznanie ich poglądów na temat
potrzeb szkoleniowych, dodatkowe informacje powinny
pochodzić z ocen przeprowadzonych wcześniej szkoleń.
 Przebieg procesu szkolenia
Etap II. Planowanie programów szkolenia
Program szkoleniowy jest to opracowany
indywidualnie dla każdego przypadku szczegółowy
plan przebiegu szkolenia, który zawiera
następujące elementy:
 Cele – oczekiwane rezultaty, np. „zachowania
wzorcowe”, czyli standardy zachowania lub zmiany
w zachowaniu, które muszą być osiągnięte, rodzaj
zadań jakie po szkoleniu będą w stanie wykonywać
pracownicy, nowe fragmenty wiedzy, itp.
 Treść programu szkoleniowego – opis wiedzy,
umiejętności, formy szkolenia.
 Przebieg procesu szkolenia
Etap II. Planowanie programów szkolenia
 Czas trwania – jest on uzależniony od treści, jak
również od wykorzystywany instrumentów
wspierających szkolenie. W określaniu czasu
szkolenia należy również uwzględniać zdolność
przyswajania sobie wiedzy przez uczestników tak,
aby mogli oni w pełni zrozumieć i przyswoić sobie
nowe pomysły lub metody.
 Miejsce szkolenia – jego wybór uzależniony jest od
przyjętej techniki szkoleniowej oraz możliwości i
potrzeb organizacji.
 Przebieg procesu szkolenia
Etap III. Przeprowadzenie szkolenia
Warunki wstępne efektywnego uczenia się:
 Gotowość do uczenia się – posiadanie kwalifikacji i wiedzy

koniecznej do przyswojenia nowego materiału;

 Motywacja do nauki – dostrzeganie potrzeby uczenia się

oraz płynących z tego procesu korzyści, motywację można

zwiększać poprzez partycypację uczestników w określaniu
zakresu i celów szkolenia, dodatkowo motywowanie
uczestników może być realizowane w trakcie szkolenia
poprzez:
 Perswazję – wyjaśnianie, że podołają szkoleniu,
 Modelowanie – wskazywanie, że nie różnią się od innych
osób, które osiągnęły sukces w szkoleniu,
 Zadekretowany sukces – umożliwienie im sukcesu na
wstępnym etapie programu szkoleniowego.
 Przebieg procesu szkolenia
Etap III. Przeprowadzenie szkolenia
Wytyczne efektywnego przebiegu:
 Podział na elementy całości treści szkolenia – im bardziej

złożone jest zadanie, tym bardziej efektywne jest

rozkładanie go na części składowe, czyli nauczanie
pewnych umiejętności w rozbiciu na elementy składowe,
umożliwiając w ten sposób progresywne ich nabywanie,
pod koniec szkolenia oczekuje się, że uczestnik będzie
umiał zintegrować i zadowalająco wykonać wszystkie
elementy nauczanego zadania zawodowego;
 Stosowanie angażujących technik szkoleniowych –

wyuczone zachowania są dłużej zapamiętywane, stają się

one bardziej automatyczne, łatwiejsze jest przeniesienie
wyuczonych zachowań do środowiska pracy, lepsze są
efekty osiągane w warunkach stresu;
 Przebieg procesu szkolenia
Etap III. Przeprowadzenie szkolenia
Wytyczne efektywnego przebiegu:
 Uwzględnianie indywidualnych różnic uczestników –

dbanie o stosowanie odmiennych podejść w odniesieniu do

poszczególnych pracowników charakteryzujących się
różną szybkością uczenia się i zdolności do radzenia sobie
z trudnością zadań;
 Informacje zwrotne – informowanie uczestników na

bieżąco o wynikach nauczania jest bardzo ważne zarówno

dla procesu uczenia się, jak i dla motywacji, informacje
zwrotne umożliwiają eliminowanie zachowań
niewłaściwych, wzmacniają utrwalanie zachowań
pożądanych, wzmacniają motywację (doświadczanie
sukcesu stanowi dodatni bodziec), konieczne jest w miarę
szybkie i pełne informowanie;
 Przebieg procesu szkolenia
Etap III. Przeprowadzenie szkolenia
Wytyczne efektywnego przebiegu:
 Przenoszenie wyników szkoleniowych:

 Troska o maksymalne podobieństwo sytuacji szkoleniowej i

zawodowej;
 Przy nauczaniu odwoływać się w możliwie największym
stopniu do doświadczenia zawodowego;
 Przy nauczaniu pojęć i kwalifikacji przedstawiać
zróżnicowane przykłady;
 Wskazywać i podkreślać ważne elementy nauczanego
zadania;
 Zadbać o dobre zrozumienie ogólnych zasad;
 Treści szkoleniowe zaprojektować w taki sposób, aby osoby
szkolone dostrzegały ich stronę praktyczną.
 Przebieg procesu szkolenia
Etap IV. Ocena szkolenia
Jest to próba uzyskania informacji na temat wyników
programu szkoleniowego oraz oceny wartości szkolenia
w świetle tych informacji, ocena prowadzi do kontroli,
czy warto było organizować szkolenie, weryfikacji jego
skuteczności w osiąganiu rezultatów wyznaczonych
podczas planowania szkolenia oraz wskazania
kierunków udoskonalenia szkolenia, aby w przyszłości
było ono bardziej efektywne. Najprostszą formą oceny
jest porównanie celów (wzorcowego zachowania) z
wynikami (końcowe zachowanie). Ustalenie metod
pomiaru rezultatów szkolenia powinno być częścią
etapu planowania programu szkoleniowego.
 Przebieg procesu szkolenia
Etap IV. Ocena szkolenia
Model oceny szkolenia Kirkpatricka – kryteria (etapy) oceny
szkolenia:
 Poziom I „reakcji” – bada się, jak uczestnicy szkolenia

zareagowali na szkolenie, w pewnym sensie jest to pomiar

bezpośredniego zadowolenia klienta, pozwala ocenić
bezpośrednią odpowiedź na program szkoleniowy – jego
treść, sposób prezentacji, metody, otoczenie, itp. Ze
względu na ograniczenia tego poziomu (życzliwa reakcja
na program szkoleniowy nie oznacza, że dana osoba
czegoś się nauczyła), można go zweryfikować poprzez
stosowanie oceny reakcji odleglejszych, przeprowadzoną
po pewnym czasie.
 Przebieg procesu szkolenia
Etap IV. Ocena szkolenia
Model oceny szkolenia Kirkpatricka – kryteria (etapy) oceny
szkolenia:
 Poziom II „uczenia się” – służy do oceny wiedzy i

kwalifikacji nabytych przez uczące się osoby, a

powiązanych z zadaniami przypisanymi poszczególnym
stanowiskom pracy. Zadania te można opisać za pomocą
wiedzy wymaganej na trzech poziomach: znajomości
pewnych faktów, przypominania sobie lis i ustalania reguł;
znajomości pewnych procedur; rozpoznawania
najważniejszych cech konkretnej sytuacji. Do pomiaru
uczenia się można stosować różnego rodzaju testy
przeprowadzone przed i po szkoleniu.
 Przebieg procesu szkolenia
Etap IV. Ocena szkolenia
Model oceny szkolenia Kirkpatricka – kryteria (etapy) oceny
szkolenia:
 Poziom III „zachowań” – ocenia się, w jakim zakresie

zmieniło się zachowanie uczestników szkolenia po ich

powrocie na stanowiska pracy, należy znaleźć odpowiedź
na pytanie: „w jakim stopniu wiedza, umiejętności i postawy
z miejsca szkolenia zostały przeniesione do miejsca
pracy?”. Zaleca się przeprowadzania badań zachowań
przed i po szkoleniu, ocena musi uwzględniać zakres, w
jakim zostały osiągnięte określone cele związane ze
zmianą zachowań i zastosowaniem nabytej wiedzy i
umiejętności.
 Przebieg procesu szkolenia
Etap IV. Ocena szkolenia
Model oceny szkolenia Kirkpatricka – kryteria (etapy)
oceny szkolenia:
 Poziom IV „efektów / wyników” – ocena dotyczy

osiągany przez uczestników szkolenia wyników na

swoich stanowiskach, powinna być przeprowadzana
przed i po szkoleniu, aby ustalić zakres w jakim
zrealizowane został podstawowe cele szkolenia, np. w
zakresie poprawy produktywności, jakości, obecności
w pracy, liczby wypadków, itp. Ocena szkolenia
powinna być powiązana z jego kosztami – czy
korzyści osiągnięte dzięki szkoleniu przewyższają
koszt jego przeprowadzenia.
 Techniki szkoleń – podstawowa klasyfikacja
 Techniki szkolenia na stanowisku pracy – mogą one być
wykorzystywane codziennie, jako część specjalnie
dostosowanego programu szkoleniowego, np.:
demonstracje, coaching, rotacja stanowisk prac,
mentoring, planowane nabywanie doświadczenia, itp.;
 Techniki szkolenia poza stanowiskiem pracy –
najczęściej stosowane podczas formalnych szkoleń
okresowych, np.: wykłady, dyskusje, metody odkrywcze,
studium przypadku, symulacje, odgrywanie ról,
ćwiczenia grupowe, budowanie zespołów, uczenie się
na odległość, szkolenie zewnętrzne i warsztaty;
 Techniki mieszane – instrukcje, uczenie się poprzez
działanie, projekty, szkolenie wspomagane
komputerowo, wideo i wideo interaktywne, itp..
 Charakterystyka wybranych techniki szkoleń
 Demonstracja – polega na wyjaśnieniu lub pokazaniu
uczestnikowi szkolenia, w jaki sposób ma wykonywać pracę, a
następnie na pozwoleniu mu na samodzielnej jej
kontynuowania, jest to metoda bezpośrednia, a uczący się jest
w nią aktywnie zaangażowany, warunkiem jej powodzenia jest
dokładne określenie sposobu wykonania czynności, dokładny
opis wyników jakie mają być osiągnięte oraz prezentacja
sposobów w jaki mogą być one udoskonalone.
 Coaching – jest to technika indywidualnego szkolenia, mająca
na celu rozwój umiejętności, wiedzę i postawy, polega on na:
pomaganiu ludziom w uświadamianiu sobie, jakie osiągają
efekty i czego muszą się nauczyć, kontrolowanym
delegowaniu, wykorzystywaniu nadarzających się sytuacji jako
możliwości kształcenia, przekazywaniu wskazówek jak
właściwie realizować zadania, przy czym coach jest
pomocnikiem pracownika, a nie zastępuje go w odkrywaniu
sposobów działania.
 Charakterystyka wybranych techniki szkoleń
 Mentoring – jest procesem, w ramach którego wybrane i
przeszkolone osoby udzielają wskazówek oraz rad
umożliwiających ich podopiecznym rozwój zawodowy i
zdobywanie kolejnych szczebli kariery zawodowej; to technika
indywidualna, w której mentor pełni rolę opiekuna (rodzica), z
którym pracownik może przedyskutować swoje aspiracje i
obawy, i który wysłucha jego problemów oraz pomoże w ich
rozwiązaniu, mentorzy realizują następujące zadania:
doradzają w zakresie ustalania programu rozwoju własnego
lub kontraktów dotyczących kształcenia, pomagają w zakresie
programów szkolenia, udzielają wskazówek, jak zdobyć
wiedzę i umiejętności potrzebne do wykonywania nowej pracy,
doradzają, jak uporać się z problemami administracyjnymi,
technicznymi lub społecznymi, z którymi borykają się
podopieczni, przekazywanie informacji o kulturze
organizacyjnej, jej podstawowych wartościach i o
przestrzeganiu tych wartości, pomagają w realizacji projektów
poprzez wskazywanie właściwego kierunku działania.
 Charakterystyka wybranych techniki szkoleń
 Rotacja stanowisk pracy – polega na poszerzaniu doświadczenia
pracowników poprzez przenoszenie ich z jednego stanowiska na
inne i z jednego działu do innego, warunkiem jej skuteczności
jest odpowiednie jej zaplanowanie i kontrola oraz wprowadzenie
osoby odpowiedzialnej za nadzór nad przyswajaniem właściwej
wiedzy i doświadczenia oraz zapewnienie właściwych warunków
do nauki, ważne jest również wprowadzenie w poszczególnych
etapach rotacji metod pomiaru zdobytych nowych doświadczeń,
celem ewentualnej korekty programu zmian stanowisk.
 Uczenie się przez działanie – polega na uczeniu się poprzez
angażowanie kilkuosobowej grupy pracowników (najczęściej
menadżerów) do rozwiązania rzeczywistych problemów, przy
pomocy zewnętrznego konsultanta (doradcy) pracownicy
pomagają sobie i uczą się od siebie nawzajem; uczestnicy
powinni przeanalizować problem, opracować zalecenia i podjąć
działania podczas regularnych spotkań, np. raz w tygodniu.
 Charakterystyka wybranych techniki szkoleń
 Instruowanie – proces uczenia przebiegający w następujących
etapach:
 Przygotowanie – należy zaplanować sposób prezentacji tematu i
wykorzystanie odpowiednich metod szkoleniowych, pomocy
wizualnych oraz innych instrumentów dydaktycznych, celem jest
zainteresowanie uczestników i wzbudzenie w nich dumy z
uczestnictwa,
 Prezentacja – powinna być połączeniem mówienia i pokazu,
wyjaśnienia i demonstracji, wykorzystując różne instrumenty
dydaktyczne szkoleniowiec wyjaśnia podstawy danej czynności,
zadania lub procesu, a następnie kilkakrotnie demonstruje
wykonywanie czynności,
 Praktyka i testowanie – uczestnicy, naśladując instruktora i pod
jego nadzorem powtarzają wykonywanie czynności,
 Informacje zwrotne – są one dostarczane przez cłu czas trwania
szkolenia, dotyczą one m.in. jakości, tempa i bezpieczeństwa
wykonywanych czynności.
 Charakterystyka wybranych techniki szkoleń
 Szkolenie wspomagane komputerowo – komputery mogą być
wykorzystywane do celów szkoleniowych m.in. w następujący
sposób:
- symulowanie rzeczywistych sytuacji i umożliwienie uczestnikom
uczenia się poprzez działanie,
- dostarczanie baz danych zawierających informacje, które uczący
może wykorzystywać do analizy sytuacji,
- dostarczanie „pomocy dydaktycznych”,
- uczenie się na odległość: e-learning, m-learning.
Ocenianie osób wykonujących pracę to
wyrażony w formie ustnej lub pisemnej
pogląd wartościujący ich cechy osobowe,
zachowania i efekty pracy.

System oceniania to spójny zbiór

wzajemnie ze sobą powiązanych
elementów, które tworzą: cele oceniania,
zasady oceniania, kryteria oceniania,
podmiot i przedmiot oceniania, techniki
oceniania, częstotliwość oceniania,
procedury oceniania.
 Cechy skutecznego systemu oceniania:
 Powinien mieć jasno sformułowany cel, tzn. przed
przystąpieniem do oceniania należy rozstrzygnąć, do
czego zostaną wykorzystane wyniki oceniania;
 Kryteria i techniki oceniania powinny być starannie
dobrane pod kątem osiągnięcia wcześniej ustalonych
celów oraz prostoty posługiwania się nimi;
 Powinien obejmować wszystkich pracowników
zatrudnionych w firmie;
 Powinien być znany i akceptowany w środowisku
pracowniczym;
 Powinien uwzględniać specyfikę funkcjonowania danej
firmy, którą tworzą takie cechy, jak wielkość organizacji,
rodzaj prowadzonej działalności, itp..
 Metody i techniki oceniania

 Techniki opisowe
 Techniki porównawcze
 Metody i techniki kompleksowe
 Techniki opisowe (I)

 Technika swobodnego opisu – przełożony sporządza

opis na temat efektów pracy osiąganych przez oceniane
osoby, udziela odpowiedzi na pytania: „Jakie są
przyczyny osiągania przez pracowników
zadowalających lub niezadowalających wyników w
pracy?”, „Jakie są mocne i słabe strony osób
ocenianych?”, „Czy pracownik ma wymagane
kompetencje?”;
Zalety: możliwość stosowanie na bieżąco, w dogodnym
miejscu i czasie, możliwość wszechstronnego oceniania
oraz uzasadniania oceny;
Wady: ograniczona możliwość porównań.
 Techniki opisowe (II)

 Opisy ustrukturyzowane – charakterystyki efektów pracy

są przygotowane według określonych kryteriów, co
ułatwia porównywanie ocenianych osób;
 Technika samooceny – oceniane osoby same komentują
własne osiągnięcia w postaci opisów zamieszczanych w
arkuszach oceny;
 Technika wydarzeń krytycznych – przełożony sporządza
na bieżąco opis zachowań pracowników, które odbiegają
od tzw. zachowań normalnych na plus i minus, w ten
sposób powstaje rejestr sukcesów i niepowodzeń
ocenianych pracowników; technika ta przeciwdziała
tendencji do uśredniania wyników, zagrożeniem jest
ryzyko, że kierownik będzie zapisywał tylko
niepowodzenia.
 Techniki porównawcze – umożliwiają
dokonywanie wzajemnych porównań między
pracownikami danej grupy
 Ranking – polega na szeregowaniu pracowników przez
oceniającego według kolejności – od najlepszego do
najsłabszego, listy tworzy się w oparciu o wcześniej
ustalone kryteria, jest to prosta technika może być
stosowana bez specjalnego przygotowania, najlepiej
nadaje się do stosowania w małych grupach;
 Technika porównywania parami – polega ona na
dokonywaniu, w ramach wcześniej ustalonego kryterium,
porównania każdego pracownika z każdym, lepszy
otrzymuje punkty, dla każdego pracownika sumuje się
liczbę otrzymanych punktów i na tej podstawie tworzy się
listę rankingową;
 Techniki porównawcze – umożliwiają
dokonywanie wzajemnych porównań między
pracownikami danej grupy
 Technika wymuszonego rozkładu – polega ona na
ustawieniu ocenianych pracowników w sposób
odpowiadający określonemu rozkładowi statystycznemu
(np. rozkład normalny), oceniający przyporządkowuje
każdego z ocenianych pracowników do określonego
przedziału rozkładu normalnego [np. 10%, 20%,
40%(średnia ocena), 20%, 10%],
Zalety: wymusza na osobie dokonującej oceny jej
różnicowania, umożliwia identyfikację grup skrajnych,
Wady: względność oceny, ryzyko nieporównywalności
pomiędzy grupami.
 Metody i techniki kompleksowe
 Arkusze ocen – służą do zbierania informacji o
kompetencjach, zachowaniu i wynikach pracy
rejestrowanych za pomocą odpowiednio przygotowanych
skal, może on również zawierać techniki opisowe, listy
kontrolne oraz dane liczbowe, rozbudowany zawiera
następujące elementy składowe:
- część informacyjna – wypełniana przez komórkę ds.
personalnych, zawiera ogólne dane o pracowniku (np.
dane personalne, wiek, zajmowane stanowisko, staż
pracy, itp..);
- część wypełniana przez pracownika – prezentacja
poglądów osoby ocenianej w takich sprawach jak: ocena
rezultatów własnej pracy, postawa wobec firmy,
przełożonych i współpracowników, chęć doskonalenia,
problemy oraz trudności występujące w pracy, itp..
 Metody i techniki kompleksowe
 Arkusze ocen:
- część wypełnianą przez przełożonego osoby ocenianej –
charakterystyka funkcjonowania pracownika opisująca:
efekty pracy w wymiarze ilościowym i jakościowym,
terminowość wykonywanych zadań, relacje z innymi
pracownikami, odpowiedzialność, zaangażowanie,
samodzielność i inne przejawy zachowania ocenianego
pracownika;
- część wypełniana przez współpracowników osoby
ocenianej w celu uzyskania dodatkowych informacji na
temat kompetencji, zachowań i efektów pracy;
- część uzupełniana o opinie klientów i kontrahentów, z
którymi oceniany pracownik ma kontakt w ramach
zakresu wypełnianych zadań.
 Metody i techniki kompleksowe
Model 360° (Feedback 360° - wielopodmiotowa metoda
oceniania):
Oceniany pracownik otrzymuje informację zwrotną na temat
swojej pracy od wielu osób, z którymi współpracuje na co
dzień. Mogą to być przełożeni, współpracownicy, klienci
wewnętrzni i zewnętrzni, podwładni, specjalista ds.
personalnych oraz osoba oceniana. Liczba pracowników
uczestniczących w ocenie może być różna oraz powinna
uwzględniać liczbę powiązań i natężenie kontaktów ocenianej
osoby z innymi osobami wewnątrz i na zewnątrz firmy.
Oceniany pracownik otrzymuje ocenę syntetyczną, natomiast
oceny cząstkowe, dokonane przez poszczególne osoby,
pozostają poufne. Warunkiem powodzenia tej metody jest
istnienie w przedsiębiorstwie proefektywnościowej kultury
organizacyjnej, zakładającej, że ocena służy przede
wszystkim dostarczaniu informacji, na podstawie której
doskonali się efektywność pracy.
 Metody i techniki kompleksowe
Model 360° (Feedback 360°):

Zalety: zwiększenie poziomu obiektywizmu oceny,

stworzenie korzystnych warunków do partycypacji
pracowników w życiu organizacji, promowanie filozofii
zarządzania w duchu marketingu personalnego i
zaangażowania organizacyjnego.
Wady: czasochłonność przygotowania, dodatkowe nakłady
związane z obsługą administracyjną.
 Metody i techniki kompleksowe
Assessment centre (ośrodek, centrum oceny):
Metoda ta stanowi systematyczne zestawienie i rozwinięcie
oddzielnie stosowanych technik badania uzdolnień,
osobowości oraz zachowań pracowników lub kandydatów do
objęcia określonych stanowisk pracy (najczęściej są to
stanowiska kierownicze). Istotą assessment centre jest
dokonywanie oceny grupy osób przez zespół ekspertów przy
wykorzystaniu spójnego zestawu technik oceniania. Celem
tej metody jest rozpoznanie zdolności, cech
osobowościowych oraz zachowań ocenianych osób dla
potrzeb doboru i rozwoju personelu. Obserwacje
poprzedzone są ustaleniem charakterystycznych cech
zachowań pracowników, pożądanych na określonych
stanowiskach pracy.
 Metody i techniki kompleksowe
Assessment centre (ośrodek, centrum oceny):
Określone wytyczne stanowią punkt odniesienia w
obserwacji i ocenie pracowników wykonujących określone
zestawy ćwiczeń typu testy, dyskusje, wywiady, analizy
przypadku, inscenizacje i gry kierownicze. Wysoka
efektywność tej metody związana jest z wprowadzeniem w
procedurę oceniania wymogów stanowisk pracy, ról
organizacyjnych, różnorodności stosowanych technik
oceniania, symulowania w procesie oceniania praktyki
biznesowej oraz na istnieniu sprzężenia zwrotnego w postaci
rozmowy końcowej, poświęconej wynikom oceny i
ewentualnym deficytom w zakresie kwalifikacji oraz
zachowań ocenianych osób.
 Metody i techniki kompleksowe
Assessment centre (ośrodek, centrum oceny):
Przykładowe etapy metody:
I. Wybór kandydatów, którzy mają być oceniani, i ekspertów,
którzy będą oceniać, ustalenia wymogów i cech zachowań
oraz przygotowanie sesji;
II. Trening oceniających, informacja dla ocenianych oraz
przygotowanie zestawu ćwiczeń;
III. Przeprowadzenie sesji oceniającej;
IV. Analiza wyników oceniania, dokonywana przez zespół
ekspertów;
V. Omówienie wyników oceniania z uczestnikami;
VI. Rozmowa poświęcona dalszej karierze zawodowej i
podjęcie odpowiednich decyzji personalnych.
Kariera zawodowa – wzorcowa sekwencja
postaw i zachowań jednostki, związanych z jej
doświadczeniem w pracy, rozwój zawodowy
jednostki w toku jej życia.

Można definiować ją, jako przemieszczanie się

naprzód, czyli jako sekwencję pełnionych
funkcji, zajmowanych pozycji i stanowisk pracy,
wśród których każde kolejne jest lepsze niż
poprzednie. Może być też rozumiana jako
sekwencja doświadczeń związanych z rolami
pełnionymi przez człowieka w obszarze
aktywności zawodowej, a nawet poza nim.
 Założenia dotyczące kariery zawodowej:
1. Poczucie sukcesu lub rozczarowania w odniesieniu do
kariery zawodowej danej osoby zależ od niej samej (inne
osoby mogą pośrednio wpływać na kształtowanie się tych
uczuć);
2. Nie istnieją absolutne standardy w ocenia przebiegi kariery
zawodowej, punktem odniesienia są potrzeby ludzi, które
chcą oni realizować w sferze aktywność zawodowej;
3. Kariera zawodowa ma wymiar subiektywny i obiektywny;
4. Kształtowanie kariery zawodowej oznacza podejmowanie
decyzji ukierunkowanych na osiąganie celów jednostki w
obszarze jej aktywności;
5. Szczególną rolę w rozumieniu i przebiegu kariery
zawodowej odgrywają czynniki kulturowe.
 Etapy kariery zawodowej:

Etap 1. Przygotowanie do kariery – rozwijanie zainteresowań,

edukacja, analiza opcji zawodowych, tworzenie wizji
kariery (dzieciństwo i dorastanie – lata 0-25).
Etap 2. Wczesna kariera (wczesna dojrzałość 18-35) – wybór
i nauka zawodu, wejście w życie zawodowe, nabywanie
doświadczenia zawodowego, poznawanie zasad i ról w
organizacji, kształtowanie się określonej orientacji wobec
własnej kariery zawodowej, możliwość występowania tzw.
reality shock – rozczarowanie związane ze zmianą
środowiska szkolnego na środowisko pracy; osiąganie
pierwszy celów zawodowych
 Etapy kariery zawodowej:

Etap 3. Środkowa kariera zawodowa (35-55 - środkowa

dorosłość 40-60) – liczne zmiany w życiu osobistym, które
wpływają na przebieg kariery zawodowej, ocena
dotychczasowej kariery, potwierdzenie lub modyfikacja
celów zawodowych, utrzymywanie osiągnięć lub możliwe
próby rozpoczęcia nowej kariery (kryzys wieku średniego –
kryzys środka kariery), możliwe osiągnięcie tzw. plateau
kariery – kres możliwości rozwoju i podnoszenia wyników,
spowolnienie tempa rozwoju kariery, ograniczona
możliwość awansu.
 Etapy kariery zawodowej:

Etap 4. Późny etap kariery zawodowej (50-emerytura –

późna dorosłość 60+) – względna stabilizacja życia
zawodowego, której podstawy zostały wypracowane w
etapach poprzedzających, malejąca zdolność do pracy
rekompensowana wzrastającym doświadczeniem i
wprawą, utrzymywanie dotychczasowych osiągnięć oraz
przygotowanie się do odejścia zżycia zawodowego,
świadomość tego faktu może prowadzić do kryzysów i
rezygnacji.