1.

ZARZĄDZANIE PRZEZ DELEGOWANIE

Delegowanie- przydzielanie władzy (odpowiedzialności, uprawnień i obowiązków)

Nie deleguje się uprawnień w: dyscyplina, finanse, inwestycje, struktury, strategie działania,
zatrudnienie, wizerunek firmy

Przeszkody we wprowadzeniu ZPD: przełożony, podwładni, uwarunkowania zewnętrzne, możliwość

konfliktów, niebezpieczeństwo zbiurokratyzowania,

Zalety ZPD: odciążanie, usprawnienie procesów decyzyjnych, jakość podejmowania decyzji ulega
poprawie, motywacyjny wymiar, racjonalne rozplanowanie, korzyści dla wszytkich interesariuszy

2. ZRZĄDZANIE PARADOKSAMI STRATEGICZNYMI

Paradoks- samozaprzeczalne, ale jest jakaś prawda

Paradoks=sprzeczność (szansa dla przedsiębiorstwo)

Koło zarządzania strategicznego-

1. Odgórnie sformułowana wizja rozwojowa (oparta na wiedzy, rozwoju)
2. Ekonomiczno-organizacyjne cele- globalne przedsiębiorstwo jako całość (uczenie się
współdziałanie)
3. Planowanie przewagi konkurencyjnej (przedsiębiorczości)
4. Stabilizowanie zachowań konkurencyjnych (improwizacja)
5. Zintegrowana architektura organizacyjna
6. Inicjatywy usamodzielnionych pracowników (społeczność jako podstawa)
7. Praktyczne politykowanie stron (wspólne kształtujące)
8. Wykorzystywanie nadarzających się okazji (ożywienie)
9. Destabilizowanie zachowań organizacyjnych (improwizacja

Strefy ryzyka strategicznego

0-2,83 - bezpieczeństwo-
2,84-5,66 ostrzeżenia
5,67-8,49 zagrożenia

3. ZARZĄDZANIE KRYZYSEM

KRYZYS:

a) Według tempa przebiegu i czasu trwania: kryzys nagły i przewlekły

b) Według miejsca powstania kryzysu: wewnątrz i na zewnątrz organizacji
c) Według skutków jakie kryzys wywołuje: kryzys destrukcyjny i twórczy
d) Według przyczyn, które wywołują kryzys: rzeczywisty i wirtualny

Wew i zew czynniki powodujące kryzysy:

 Problemy organizacyjne
 Słaba kontrola finansowa
 Problemy ekonomiczne
 Czynnik ludzki
 Niekorzystne zjawiska gospodarcze
 Zmiany warunków funkcjonowania firmy
 Decyzje rządowe
  Wzrost konkurencji wymuszający redukcje stawek marż
 Zawodność techniki
 Zjawiska związane ze środowiskiem przyrodniczym

4. ZARZADZANIE PRZEZ MOTYWOWANIE

Motywacja negatywna i pozytywna

Klasyfikacja teorii motywacji:

Teorie treści:
-- teoria hierarchii potrzeb A.Maslowa
- dwuczynnikowa teoria motywacji F.Herzberga
- teoria motywacji osiągnięć D.McClellanda - teoria ERG C.Alderfera

Teorie procesu (indywidualistyczne)

- teoria wartości oczekiwanej V. Vrooma
- teoria sprawiedliwego nagradzania J.S.Adamsa
- teoria warunkowania instrumentalnego B.Skinnera - teoria wyznaczania celów E.Locka

Teoria masłowa

Dwuczynnikowa teoria motywacji Frederica Herzberga- założenia

Zadowolenie i niezadowolenie z pracy wywołują̨ dwie różne grupy czynników:

 ¡ te, które (gdy nie występują) wywołują niezadowolenie z pracy, są to czynniki higieny
(polityka i administracja firmy, nadzór, stosunki międzyludzkie, wynagrodzenia pozycja-
status pewność pracy, życie osobiste, warunki pracy)

 ¡ te, które (gdy występują) wywołują zadowolenie z pracy, są to motywatory (osiągnięcia
odpowiedzialność, uznanie, charakter pracy, możliwość rozwoju, możliwość awansu)
System motywacyjny:
 Motywacja finansowa
 Benefity
 Motywacja pozafinansowa

5. Empowerment - zaangażowanie pracowników, partycypacją załogi w zarządzaniu

przedsiębiorstwem czy z delegowaniem władzy na niższe szczeble zarządzania.

Dwa poziomy empowerment’u :

a) Empowerment na poziomie indywidualnym:

Praca ma znaczenie dla pracownika
̈ Pracownik czuje się kompetentny
̈ Pracownik ma możliwość wyboru zadań
̈ Pracownik czuje, że jego praca ma większe znaczenie
b) Empowerment na poziomie organizacyjnym:
Różnorodne działania i praktyki menadżerskie
̈ Udział pracowników w procesach decyzyjnych
̈ Klimat zaufania
̈ Nagradzanie zaangażowania i inicjatywy
̈ Odpowiednie motywowanie

Cele empowerment’u
 wzrost autonomii i samodzielności pracowników
 zwiększenie zakresu odpowiedzialności i samokontroli
 wykorzystanie w większym stopniu kreatywności i innowacyjności oraz przedsiębiorczości
pracowników (także wykonawczych) w osiąganiu celów i realizacji zadań firmy
 wzrost motywacji i zadowolenia z pracy
 większe utożsamianie się z organizacją, większą lojalność zatrudnionych
 wzrost potencjału pracowniczego

Bariery do przeprowadznie :
niechęć do delegowania władzy
̈ przekonanie o skuteczności ścisłej
kontroli i nadzoru,
̈ brak wiary w umiejętności i kompetencje pracowników, brak zaufania do nich,
̈ brak cierpliwości i oczekiwanie natychmiastowych wyników,
̈ brak umiejętności przywódczych

Techniki szczegółowe, jakie można wykorzystać:

– delegowanie uprawnień,
– rotacja stanowisk,
– wzbogacanie pracy,
– samokierujące się zespoły,

6. Kultur organizacji
 Czynniki kształtujące kulturę organizacyjną
 Kultura otoczenia (kultura narodowa i lokalna, systemy wartości narodu
społeczności lokalnych)
 Przedmiot działalności (branża, produkt, technika, ekonomika skali działania,
poziom dywersyfikacji)
 Cechy uczestników (wartości, postawa, struktura demograficzna, kwalifikacje)
 Cechy organizacji ( historia, wielkość, strutura własna, strategia organizacji)
Poziom pierwszy- Artefakty (twór kultury): językowe, fizyczna/materialne, behawioralne, osobowe

Poziom drugi- wartości i normy- (co powinno być) (wartości, normy)

Poziom trzeci- założenia podstawowe (najtrwalsze, najgłębsze i najtrudniejsze)

Kluckhohn i Strodtbeck wyróżnili:

a) Założenia dotyczące otoczenia
b) Pojmowane prawdy
c) Założenia dotyczące natury człowieka
d) Zał. Dotyczące stosunków między ludzkich
e) Założenia dotyczące natury ludzkiego działania

Kultura organizacyjna określa:

- indywidualną inicjatywę (np.; stopień odpowiedzialności, wolności, niezależności)
- tolerancję ryzyka
- podatność na kierowanie (stopień podporządkowania się regułom)
- integrację
- kontrolę
- identyfikację (stopień utożsamiania się z organizacją)
- system wynagrodzeń (ustalanie nagród finansowych i innych w zależności od przyjętych kryteriów)
- wzorce komunikacyjne (sposoby komunikowania się) n klimat organizacyjny

Diagnozowanie kultury organizayjnej:

-wyznacza granice organizacji

-kultura kształtuje podstawy i zachowania

Akulturacja- proces jakościowych i wieloaspektowych zmian kulturowych wywołanych kontaktem

odmiennych systemow kulturowych

Funkcje kultury orgaznizacyjnej:

1. Dotyczące adaptacji zew
2. Dotyczące adaptacji wew

Diagnoza Kultury organizacyjnej wg Camerona i Quintina

Sprawy wew -integracja (Klan, Hierarchia)

Sprawy zew- zróżnicowane (Adhokracja, rynek)

Kultura klanu: współpraca z klientem, rozwój pracowników, poczucie odpowiedzialności za

pracowników, lojalność pracowników, przyjazna atmosfera pracy, praca zespołowa

Kultura hierarchii: jednolite normy, procedury, wydajność i praca bez zakłóceń, roliczenie z wyników,
działania pod kontrolą, liczne szczeble hierechii, formalizacja działań
Kultura adhokracji: Brak schematu org., kreatywność, innowacyjność, łatwość adaptacji, skłonność do
ryzyka, czasowość ról, elastyczność działania

Kultura rynku: Kształtowanie pozycji lidera, rentowność wyniki końcowe, przewaga

konkurencyjności, przywódcy twardzi i wymagający, wydajność, efektywność, opiera się na mech.
Rynkowych

7. Zrównoważona Karta Wyników -Balance Scorecard

Wymusza mierzenie efektów działań strategicznych wychodząc z założenia, że nie można zarządzać
tym, czego nie można zmierzyć.

Cel>miernik > wartość planowania > działania

o Finansowa: 5 (22%)
o Klienta: 5 (22%)
o Wewnętrzna: 8-10 (34%)
o Rozwoju i uczenia się: 5 (22%)

8. KONCEPCJE ZARZĄDZANIA-SPOŁECZNA ODPOWIEDZIALNOŚĆ BIZNESU

Responsibility- odpowiedz nałożona świadomie

Accountability- prawna i etyczna odpowiedzialność osoby, firmy
CSR- Corporate Social Responsibility

Instrumenty stosowane w SOB:

Ekoznakowanie
Kampanie społeczne – reklama społeczna
Marketing zaangażowany społecznie – (np. „Podziel się posiłkiem”)
Programy etyczne dla pracowników
Wolontariat pracowniczy
Inwestycje odpowiedzialne społecznie
– Dow Jones Sustainability Index, FTSE4Good
Raporty społeczne (GRI)
Systemy zarządzania
– ISO 9000 i ISO 14000; SA 8000

Trzy filary społecznie odpowiedzialnego ZZL

1. Przestrzeganie najwyższych standardów i warunków pracy

2. Rozwój zasobów ludzkich
3. Polityka oparta na tworzeniu równowagi pomiędzy życiem zawodowym i prywatnym,

9. OUTSOURCING (wykorzystywanie zasobów zew)

General motors, Henry Ford,

Typy outsourcingu:
1. Kontraktowy
 2. Kapitałowy

10. LEAN MANAGEMENT

Toyota Motor Company Taiichi Ohno

5 zasad

1. Wyodrębnienie i zmapowanie strumienia wartości dla produktu (j. ang. Identify/Map Value
Stream)
2. Zapewnienie niezakłóconego przepływu wartości (j. ang. Create Flow)
3. System ssący (ang. pull)
4. Dążenie do doskonałości (j. ang. Pursuit perfection)
5. Narzedzia

11. ORGANIZACJA ELASTYCZNA- JUST IN TIME

- stosowanie krótkich cykli realizacji zamówienia.

5S jest to: segregacja, systematyka, sprzątanie, standaryzacja, samodyscyplina.

5W why (Sakichi Toyoda)

Ø Dlaczego powstał problem?
Ø Dlaczego go nie zauważyliśmy?
Ø Jakgo rozwiązać?

5M
1. MANPOWER - siła robocza, 2. MACHINE – maszyny, 3. METHODS – metody, 4. MATERIALS
– materiały, 5. MANAGAMENT – zarządzanie.

4P PLACE - miejsce PROCEDURE - proceduryPEOPLE - pracownicy POLICY - polityka / zasady

4S SURROUNDINGS - otoczenie, SUPPLIERS - dostawcy SYSTEMS - system SKILLS -
umiejętności