Audyt Personalny: DR Tomasz Sapeta

STUDIA PODYPLOMOWE
ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI
AUDYT PERSONALNY
Dr Tomasz Sapeta
dr T. Sapeta,
tomasz.sapeta@uek.kakow.pl 1
Program spotkania:
-Kapitał ludzki jako źródło konkurencyjności

-Pojęcie i zakres audytu personalnego
-Standaryzacja w procesie zarządzania
-Identyfikowanie ryzyk personalnych
-Metodyka audytu personalnego
-Dokumentowanie działań audytorskich
-Audyt personelu – badanie stanu i struktury
zatrudnienia.
-Audyt systemu zarządzania zasobami
ludzkimi
dr T. Sapeta,
tomasz.sapeta@uek.kakow.pl
Literatura podstawowa:
• Marciniak J., Audyt funkcji personalnej w przedsiębiorstwie,

Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2015
• Winiarska K., Teoretyczne i praktyczne aspekty audytu
wewnętrznego, Difin, Warszawa 2005
• Pocztowski A., Miś A., Analiza zasobów ludzkich w org.,
wyd. AE Kraków 2001
• Audyt wewnętrzny w doskonaleniu instytucji, red.
M.Lisiński, PWE, Warszawa 2011
dr T. Sapeta, 3
Dlaczego audyt?
Geneza
dr T. Sapeta,
ZMIANY W SPRAWOWANIU FUNKCJI
PERSONALNEJ
OD DO
 Administrowania  Strategicznego ZZL
 Orientacji na siebie  Orientacji na klienta
 Źródła kosztów  Tworzenia wartości
 Funkcjonalizmu  Podejścia
procesowego
 Niskiej rangi w org.  Równoprawnej z
innymi pozycji w org.
dr T. Sapeta, 5
Proces zzl
WEJŚCIE DZIAŁANIE WYJŚCIE
PRAWO PRAWO PRAWO PRAWO PRAWO
dr T. Sapeta,
WYZWANIA DLA ZZL
Nowa
Nowa organizacja: Nowy pracownik:
gospodarka:
- globalizacja
- kapitał intelektualny - pracownik wiedzy
- informatyzacja
- kluczowe - elastyczne
- różnorodność
kompetencje zatrudnienie
kulturowa
- elastyczne stosunki - praca w zespole
- orientacja na
pracy - równowaga praca –
klienta
- nowe systemy zzl życie prywatne
dr T. Sapeta,
Tworzenie wartości w obszarze funkcji personalnej
Funkcja personalna jako kreator wartości
Wartości dla Wartości dla Wartości dla

klientów akcjonariuszy personelu
Kompetentne Tworzenie
Tworzenie
zaspokajanie wartości
proefektywnościo
potrzeb przez ekonomicznej
wych i etycznych
dostarczanie przez efekt
warunków rozwoju
wartościowych dźwigni zasobów
zawodowego.
produktów i usług. ludzkich.
dr T. Sapeta,
AUDYT PERSONALNY /KADROWY/
Działanie o charakterze doradczym i monitorującym, polegające na

usystematyzowanym, niezależnym oraz metodycznym badaniu
i ocenie zasobów ludzkich organizacji oraz systemu
zarządzania tymi zasobami, który ma na celu ich doskonalenie
przez sprawdzanie zgodności istniejącego stanu z przyjętymi
standardami lub wzorcami.
Audyt personalny to proces ukierunkowany na pozyskanie i

ocenę informacji, umożliwiających określenie mocnych i słabych
stron organizacji w dziedzinie ZZL, stanowiący podstawę
podejmowania działań korygujących i usprawniających
dotychczasową praktykę zarządzania.
dr T. Sapeta,
Cele audytu personalnego:
 Dostosowanie istniejących wewnętrznych regulacji i procedur do

wymogów prawa /zwłaszcza prawa pracy/ oraz przepisów
szczegółowych, nakładających na pracodawcę określone obowiązki;
 Uporządkowanie i usystematyzowanie wewnętrznych zasad

regulujących przebieg pracy w organizacji;
 Profesjonalizacja zarządzania zasobami ludzkimi, w tym poprawa

jakości pracy działu HR
dr T. Sapeta,
FUNKCJE AUDYTU
 doradcza – propozycje modyfikacji, doskonalenia działań oraz

projektowanie działań korygujących opartych na uzyskanych i
przetworzonych informacjach
 kontrolna – ocena stanu rzeczywistego i ustalenie faktycznych

odchyleń wraz z ich przyczynami
dr T. Sapeta,
 informacyjna – pozyskiwanie, selekcja, przetwarzanie,
przekazywanie oraz przechowywanie informacji niezbędnych
do podejmowania decyzji
 korygująca – korygowanie ustaleń negatywnych w stosunku do

stanu pożądanego oraz przyczynianie się do koordynacji i integracji
wszystkich obszarów organizacji
 prewencyjna – zapobieganie niekorzystnym zjawiskom oraz

oddziaływanie na prawidłowość zachowań w przyszłości
 motywująca – oddziaływania na zachowania członków organizacji

poprzez inspirowanie i pobudzanie do pozytywnych zachowań
 kompensacyjna – określenie sposobu korekty przyszłych działań

a także wykorzystania zasobów
dr T. Sapeta,
Możliwe efekty audytu personalnego:
-Obniżenie kosztów związanych z zzl

-Poprawa organizacji pracy działu personalnego
-Podniesienie poziomu profesjonalizmu współpracy działu kadr z pozostałymi

komórkami, kierownikami liniowymi, zarządem organizacji
-Opracowanie nowych lub udoskonalenie istniejących regulaminów zarządzania

pracownikami /regulamin organizacyjny, pracy, wynagradzania, premiowania/
-Wprowadzenie najnowszych rozwiązań i wzorów w zakresie administracji kadrowej
- Doskonalenie procedur związanych z zarządzaniem zasobami ludzkimi w obszarach

analizy, planowania, rekrutacji, oceny itp..
dr T. Sapeta,
AUDYT
PERSONALNY
AUDYT AUDYT SYSTEMU

ZARZĄDZANIA
PERSONELU ZASOBAMI LUDZKIMI
-audyt stanu i struktury zatrudnienia, Modele HR

- audyt kompetencji i motywacji
pracowników,
- audyt kosztów i efektów pracy,
dr T. Sapeta,
CECHY WYRÓŻNIAJĄCE AUDYT PERSONALNY:
•przyjęcie standardów będących punktem odniesienia w badaniu i ocenie;
• doskonalenie stosowanych praktyk jako główna przesłanka audytu;
• niezależność audytora w prowadzeniu badań i formułowaniu ocen;
• wszechstronna współpraca audytora ze wszystkimi podmiotami organizacji;
• usystematyzowany, tj. zgodny z odpowiednią procedurą sposób postępowania;
• stosowanie odpowiednich metod zbierania informacji oraz analizowania

stwierdzonych faktów;
• potwierdzenie zaobserwowanych faktów obiektywnymi dowodami;
• przedstawienie wyników badań w postaci raportu.

dr T. Sapeta,
Standardy audytu
Standardy stanowią zbiór wskazówek, które audytorzy
jednostek powinni wykorzystać do tworzenia, oceny i
doskonalenia systemu zarządzania zasobami ludzkimi oraz
systemów kontroli tego zarządzania w audytowanych przez
siebie jednostkach
dr T. Sapeta,
Cel tworzenia standardów
Promowanie wdrażania w organizacji jednolitego modelu
zarządzania zl oraz kontroli, zgodnego ze współczesnymi
standardami zarządzania i modelami kontroli, z uwzględnieniem
specyfiki organizacji i warunków w jakich funkcjonuje .
dr T. Sapeta,
STANDARDY ZEWNĘTRZNE
Standardy
ekonomiczne
Standardy
prawne
Standardy
techniczne
Standardy
międzynarodowe
Standardy
społeczne i
kulturowe
STANDARDY WEWNĘTRZNE
STRATEGIA
Zarządzanie
Zasobami
Ludzkimi
STRUKTURA KULTURA
dr T. Sapeta, 19
MODELOWE UJĘCIE
RELACJI STRATEGICZNYCH
MODEL REAKTYWNY STRATEGIA STRATEGIA

ORGANIZACJI PERSONALNA
STRATEGIA STRATEGIA
MODEL AKTYWNY ORGANIZACJI PERSONALNA
STRATEGIA STRATEGIA
MODEL INTERAKTYWNY ORGANIZACJI PERSONALNA
dr T. Sapeta, 20
MODEL FUNKCJONALNY
Kierownik liniowy: Komórka personalna:

• kierowanie ludźmi • planowanie zasobów ludzkich
• współpraca przy realizacji innych • zatrudnianie personelu
zadań personalnych • wynagradzanie pracowników
• szkolenia personelu
• zwalnianie personelu
• obsługa administracyjna
dr T. Sapeta, 21
MODEL DYWIZJONALNY
Kierownik liniowy: Sztabowa komórka personalna:

• kierowanie ludźmi • planowanie zasobów ludzkich
• współpraca przy realizacji innych • obsługa administracyjna
zadań personalnych • sprawy socjalne
Komórka personalna w jednostce

organizacyjnej:
• zatrudnianie personelu
• wynagradzanie pracowników
• szkolenia personelu
• zwalnianie personelu
• wsparcie merytoryczne dla
22
menedżera liniowego
ZAKRES STANDARDÓW
WEWNĘTRZNYCH WYZNACZAJĄ
 Statut spółki
 Uchwały Rady Nadzorczej
 Uchwały Zarządu
 Regulamin organizacyjny
 Regulamin pracy
 Regulamin wynagradzania
 Rozporządzenia i zarządzenia wewnętrzne
 Budżet
 Kodeks etyczny/kulturowy
 Ustanowione procedury
 Karty opisów stanowisk pracy
AUDYT WEWNĘTRZNY
A
AUDYT PERSONALNY
dr T. Sapeta,
AUDYT WEWNĘTRZNY – DEFINICJA:
Instrument zarządzania, który przez niezależny,

obiektywny, i systematyczny proces, wykorzystujący
dostępne metody i techniki badawcze, identyfikuje
problemy we wszystkich obszarach organizacji,
analizuje je, ocenia oraz doprowadza
do ich eliminacji, przyczyniając się tym samym do
doskonalenia funkcjonowania organizacji.
M. Lisiński
dr T. Sapeta, 25
Audyt personalny jako audyt wewnętrzny
stanowi niezależne, obiektywne działania o charakterze

doradczym i kontrolnym zaprojektowane w celu
przysporzenia dodatkowej wartości i usprawnienia
działalności danej organizacji w obszarze funkcji
personalnej i nie tylko.
dr T. Sapeta,
Składowe audytu wewnętrznego:
Środowisko audytu
obejmuje: strategię, styl zarządzania,

strukturę organizacyjną, kulturę organizacyjną,
nastawienie oraz świadomość o działaniach
menedżmentu w obszarze kontroli
Mechanizmy audytu
to wszystkie środki kontroli wewnętrznej mające

na celu zapobieganie, wykrywanie i
naprawianie nieprawidłowości.
dr T. Sapeta,
Celami audytu personalnego w
wymiarze wewnętrznym są:
-Analiza ryzyk personalnych, przed jakimi stoi dana organizacja

oraz analiza środowiska kontroli wewnętrznej (ustalenie programu
audytu opartego na ocenie zagrożeń)
-Wyrażenie opinii nt skuteczności mechanizmów kontrolnych w org.
-Dostarczenie w oparciu o ocenę systemu kontroli wewnętrznej

racjonalnego zapewnienia, że w obszarze funkcji personalnej
działalność organizacji jest prawidłowa
dr T. Sapeta,
OGÓLNY SCHEMAT
PROCESU AUDYTORSKIEGO
Zaplanowanie audytu;
Ocena ryzyka
Ocena wykonania Audytowanie – badanie;

zaleceń audytu ocena
Komunikowanie
wyników
dr T. Sapeta,
Komunikowanie Audytowanie – badanie;
wyników ocena
Etap Etap wstępny

końcowy
Etap
zasadniczy
dr T. Sapeta, 30
Cechy właściwe ustaleń audytu
Co jest stwierdzenie stanu istniejącego
Co powinno być tj. kryteria, standardy
Co z tego wynika skutek, korekty
Dlaczego tak się stało przyczyna
Co należy zrobić zalecenie
dr T. Sapeta,
ZASADY PROWADZENIA AUDYTU
Planowania Wszystkie czynności zaplanowane w planie audytu
Legalności Obowiązek zdobywania, wykorzystywania,

przetwarzania informacji oraz wykorzystania narzędzi
zgodnie z prawem
Obiektywizmu Rzetelne i bezstronne ustalanie stanu faktycznego na

podstawie dowodów zebranych podczas zadania
audytowego
Systematyczności Powtarzalne, ciągłe i nieustanne wykonywanie

czynności audytowych
Elastyczności Swobodny i nieograniczony dobór metod i technik

gwarantujących najwyższe wykonanie audytu
Istotności Hierarchizacja obszarów badawczych oraz realizacja

audytu w przekroju ważności
Podmiotowości Ustaleń w stosunku do audytowanej jednostki oraz

sporządzenia sprawozdań, w których znajdują się tylko
te wyniki, które dotyczą tejże jednostki
dr T. Sapeta,
Kompleksowości badań Badane są wszelkie obszary działalności organizacji
Kontradyktoryjności Oznacza równopartnerstwo i współdziałanie uczestników

zadania audytowego. Podstawą zasady jest zapewnienie
kompletności dokumentów i zgodności faktów zawartych
w sprawozdaniu ze stanem rzeczywistym
Dokładności Osiągnięcie konkretnego stopnia dokładności informacji

zawartych w raporcie oraz precyzyjnego i dokładnego
wykonywania czynności audytorskich
Przejrzystości Konstrukcja procedur audytu w sposób komplementarny,

powszechnie obowiązujący, zrozumiały i jawny
Profesjonalizmu Realizacja audytu w przez wysoko wykwalifikowanych i

wyspecjalizowanych audytorów
Zrozumiałości Informacje powinny mieć formę spójnego raportu,

obejmującego audytowane obszary, zrozumiałego dla
wszystkich odbiorców
Pisemności Czynności badawcze utrwalone w formie pisemnej, co

daje możliwość weryfikacji ustaleń.
dr T. Sapeta,
RODZAJE AUDYTÓW
PERSONALNYCH
PLANOWANE
WEWNĘTRZNE
NADZWYCZAJNE
ZEWEWNĘTRZNE
WSTĘPNE
WYCINKOWE
POGŁĘBIONE
KOMPLEKSOWE
dr T. Sapeta, 34
PRZYKŁADOWE RÓŻNICE POMIĘDZY AUDYTEM
WEWNĘTRZNYM A ZEWNĘTRZNYM
Audyt wewnętrzny Audyt zewnętrzny
Audytor wewnętrzny swoją pracę wykonuje w Audytor zewnętrzny służy podmiotom

celu wartości dodanej do organizacji, w której zewnętrznym, które są zainteresowane sytuacją
jest zatrudniony w badanej jednostce
Audytor wewnętrzny ocenia wszystkie obszary Audytor zewnętrzny skupia się na badaniu
działalności instytucji – zarówno finansowe, jak aspektów finansowych działalności organizacji
i nie finansowe
Audytor wewnętrzny przeprowadza swoje Audytor zewnętrzny przeprowadza swoje
czynności w sposób nieprzerwany, ciągły, czynności najczęściej raz do roku
pracuje przez cały rok
Audytor wewnętrzny skupia się na Audytor zewnętrzny koncentruje się na badaniu
wydarzeniach przyszłych, w mniejszym stopniu zdarzeń zaistniałych,
w kręgu jego zainteresowania jest
przeprowadzenie kontroli ex-post
dr T. Sapeta,
FAZA I
dr T. Sapeta,
Czym jest ryzyko???
Ryzyko to kategoria o charakterze obiektywnym,
wymierna, czyli podlegająca kwantyfikacji za pomocą
reguł rachunku prawdopodobieństwa.
Oznacza to, że ryzyko dotyczy rozkładu zmiennej losowej,

a miarą ryzyka jest stopień dyspersji zmiennej losowej.
dr T. Sapeta, 37
RYZYKO :
to prawdopodobieństwo wystąpienia dowolnego

zdarzenia, działania lub braku działania,
którego skutkiem może być powstanie szkody
lub też nieosiągnięci wyznaczonych celów lub
niezrealizowanie postawionych zadań
/f. personalna/.
dr T. Sapeta,
Ryzyko personalne
To angażowanie się w warunkach niepewności
w działania dotyczące personelu, które mogą
zakończyć się niepowodzeniem
Jest to rodzaj ryzyka mikroorganizacyjnego i mikrospołecznego

Czyli związanego z systemem społecznym organizacji.
dr T. Sapeta,
Warunki a ryzyko
Osoba podejmująca decyzję
działa w warunkach
pewności ryzyka niepewności
Poziom niejasności i niebezpieczeństwo

podjęcia błędnych decyzji
niskie średnie wysokie
Ryzyko stanowi odzwierciedlenie rzeczywistości,

niepewność wyraża określony sposób jej postrzegania
40
Determinanty niepewności
Nazwa determinanty Definicja determinanty Związek determinanty z
niepewnością
Skala otoczenia Liczba elementów i związków między Wraz ze wzrostem skali otoczenia
nimi wzrasta niepewność
Jednorodność Zbieżność elementów lub relacji Im większa jednorodność, tym mniejsza

wiążących elementy otoczenia niepewność
Strukturyzacja Sposób, przy którym można określić Im bardziej przejrzysta strukturyzacja

związki miedzy elementami tym mniejsza niepewność
Kooperacja między firmą a Charakter współdziałania miedzy Kooperacja pozytywna przyczynia się do
elementami firmy i jej otoczenia ograniczenia niepewności
otoczeniem
Wpływ firmy na otoczenie Możliwość oddziaływania firmy w celu Im większy wpływ firmy na otoczenie,
uzyskania korzystnych zmian w tym mniejsza niepewność
otoczeniu
Stabilność Charakter elementów otoczenia i Nieburzliwość elementów otoczenia

związków miedzy nimi powstających w sprzyja redukcji niepewności
wyniku zmian zachodzących w nich w
pewnym okresie
Powtarzalność zachowania Występujące w pewnym okresie stany Wzrostowi powtarzalności towarzyszy

otoczenia lub zachodzące w nich zmiany zmniejszenie się niepewności
się otoczenia
dr T. Sapeta,
Pamiętaj:
 Ryzyko odnosi się do wyniku podjętego działania
lub skutków niepodjętego działania;
 Ryzyko niesłusznie jest kojarzone ze
zdarzeniami losowymi (w ich przypadku
właściwym jest określenie niebezpieczeństwo);
 Ryzyko i niepewność dotyczyć mogą różnych
obszarów działalności człowieka;
 Podejmując działanie w obszarze zzl powinno
się ustalić jaki poziom ryzyka jesteśmy skłonni
zaakceptować.
dr T. Sapeta,
Przestrzeń ryzyka wyznaczają :
-Skutki oraz stopień niebezpieczeństwa
-Stopień zrozumienia tj. stopień znajomości

skutków, także tych o odroczonym działaniu
-Liczba zagrożonych osób
dr T. Sapeta,
Ocena ryzyka – etapy:
1. identyfikacja obszarów ryzyka
2. analiza ryzyka: uszeregowanie

obszarów ryzyka pod względem ich
ważności
dla organizacji .
EFEKT:
ustalenie kolejności przeprowadzania
zadań audytu personalnego
dr T. Sapeta,
Podstawowe źródła ryzyka personalnego:
- warunki otoczenia zewnętrznego organizacji
-warunki otoczenia wewnętrznego funkcji personalnej
- style i sposoby podejmowania decyzji personalnych
- parametry podmiotów decyzyjnych
dr T. Sapeta,
Uwarunkowania wewnętrzne ryzyka
personalnego:
-Kultura organizacyjna
-Struktura organizacyjna
-Strategia realizowana przez organizację
dr T. Sapeta,
RYZYKO WYSOKIE
/poziom ryzyka działalności/
Kultura Kultura
„Macho” „Stawiania na firmę”
(preferowana satysfakcja (preferowany dynamizm,
/poznanie wyników działania/
natychmiastowa) działanie planowane i

NATYCHMIASTOWE
/poznanie wyników działania/

OPÓŹNIONE
SPRZĘŻENIE
systematyczne)
SPRZĘŻENIE
Kultura Kultura
„Krótka mowa-twarda gra” „Proces”
(preferowany pozór, (oparta na regułach i
błyskotliwy styl) procedurach)
RYZYKO NISKIE
/poziom ryzyka działalności/
Typy kultur uwzględniające poziom ryzyka działania wg. T. Deala,

FUNKCJE KULTURY ORGANIZACYJNEJ
W WARUNKACH NISKIEJ I WYSOKIEJ
TOLERACJI NIEPEWNOŚCI
Funkcja Niska tolerancja Wysoka tolerancja niepewności
kultury niepewności
Funkcja Zaspokajanie potrzeby Łatwość wchodzenia do nowych grup
integracyjna przynależności i społecznych i wychodzenia z nich.
tożsamości.
Funkcja Wykorzystywanie języka Konieczność rozumienia rzeczywistych

poznawczo- kultury do objaśniania znaczeń i uwarunkowań
informacyjna występujących zjawisk i obserwowanych zjawisk i procesów;
procesów. ucieczka przed generalizacją;
skłonność do relatywizmu sądów.
Funkcja Dopasowanie się do Sytuacyjne dostosowywanie się do
adaptacyjna kultury jako cel. zmiennych warunków; dążenie do
pokonywania stereotypów;
wzmocnienie motywacji do
podejmowania autoodpowiedzialności;
uczestnictwo w kreowaniu wzorów
kulturowych.
STRUKTURA ORGANIZACYJNA A ZMIANA ROLI
MENEDŻERA PERSONALNEGO / DZIAŁU PERSONALNEGO
W KONTEKŚCIE POWSTANIA RYZYKA
Zmiana roli menedżera personalnego
STANDARYZACJA Indywidualizacja
ORIENTACJA NA Orientacja na kulturę

PROCEDURY i wartości
Kierowanie pers.
Kierowanie pers.
jako wrodzona
predyspozycja jako świadczenie usługi
Ocena personelu Ocena personelu

Jako kontrolowanie jako funkcja zarządzania
STRUKTURA ORGANIZACYJNA A ZMIANA ROLI
MENEDŻERA PERSONALNEGO / DZIAŁU ZAS. LUDZKICH
W KONTEKŚCIE POWSTANIA RYZYKA
Zmiana roli działu zasobów ludzkich
PASYWNOŚĆ AKTYWNOŚĆ
ADMINISTROWANIE ZARZĄDZANIE
WYKONYWANIE INNOWACYJNOŚĆ
SZTYWNOŚĆ ELASTYCZNOŚĆ
TYPOLOGIA RYZYKA PERSONALNEGO
- Ryzyko czyste /utraty/

(ma charakter rekurencyjny, tj. przy założeniu pewnych
okoliczności istnieje prawdopodobieństwo jego wystąpienia)
- Ryzyko spekulacyjne /dynamiczne/

(występuje prawdopodobieństwo poniesienia strat i osiągnięcia
korzyści)
- Ryzyko ciągnione /współzależności/
dr T. Sapeta,
z perspektywy źródła
- Ryzyko egzogeniczne (rynkowe)
- Ryzyko endogeniczne (wewnętrzne)
dr T. Sapeta,
Klasyfikacja ryzyk rynkowych:
ekonomiczne
prawne
technologiczne
polityczne
międzynarodowe
społeczno-kulturowe
ekologiczne
oświatowe
demograficzne
dr T. Sapeta,
z perspektywy szczebla zarządzania
 ryzyko krótkowzroczności (sz. operacyjny)
 ryzyko dalekowzroczności (sz. top menedżerski)
 ryzyko taktyczne (śr. poziom zarządu)
dr T. Sapeta,
Ryzyka rodzajowe /funkcjonalne/
 Ryzyko niedostosowania popytu i podaży pracy
/planistyczne/
 Ryzyko rekrutacyjne /selekcyjne/
 Ryzyko ewaluacyjne
 Ryzyko inwestycyjne /rozwojowe/
 Ryzyko płacowe
 Ryzyko motywacyjne
 Ryzyko derekrutacyjne
 Ryzyko środowiskowe /warunki i stosunki pracy/
dr T. Sapeta,
Rodzaje szczególnych ryzyk personalnych /przykłady/:
-Ryzyko trudności w organizacyjnym komunikowaniu się
-Ryzyko różnic kulturowych
-Ryzyko konfliktu
-Ryzyko władzy
-Ryzyko braku akceptacji rozwiązań
-Ryzyko niedostatecznej ochrony danych personalnych
-Ryzyko formalizacji
- Ryzyko etyczne dr T. Sapeta,

1. Źródła ryzyka personalnego mogą wystąpić zarówno wewnątrz
organizacji, jak i na zewnątrz;
2. Ryzyko personalne wzrasta wraz ze wzrostem tempa, zakresu i

nieprzewidywalności zmian w otoczeniu i wnętrzu organizacji;
3. Określając sposoby podejmowania decyzji personalnych trzeba

mieć na uwadze, że stopień ich nasycenia ryzykiem uzależniony
jest od liczby odpowiedzialnych za te decyzje osób;
4. Każda funkcja ZZL wiąże się zarówno z ogólnymi, jak i specyficznymi

dla siebie ryzykami;
5. Nie jest możliwe ustalenie uniwersalnie obowiązującej hierarchii

funkcyjnych ryzyk personalnych, wskazującej których rodzajów
ryzyka należy szczególnie unikać, a które można tolerować.
dr T. Sapeta,
FAZA II
dr T. Sapeta,
Komórka audytu wewnętrznego –
wytyczne tworzenia:
1. Wielkość i specyfika danej organizacji

2. Zakres i liczba wykonywanych czynności i operacji
3. Liczba zatrudnionych pracowników - nie mniej niż 50
4. Sposób zorganizowania jednostki – stopień ustrukturyzowania
5. Kompetencje kadry zarządzającej i pracowników
6. Charakter dotychczasowych strat, nieprawidłowości, fałszerstw
dr T. Sapeta,
CZYNNOŚCIOWE UJĘCIE AUDYTU PERSONALNEGO
O CHARAKTERZE WEWNĘTRZNYM
1.
Sporządzenie wniosku o przeprowadzenie Klient audytu
audytu wewnętrznego
2.
Analiza wniosku.
Podjęcie decyzji o przeprowadzeniu Klient audytu
/zarządzający organizacją/
audytu wewnętrznego.
Analiza decyzji.
3. Audytor / Klient audytu

Opracowanie planu audytu. /zarządzający organizacją/
Analiza planu audytu.
4.
Podjęcie działań przygotowawczych
zmierzających do realizacji Audytor
procedury audytu wewnętrznego.
5.
Przystąpienie do realizacji procedury
audytu wewnętrznego.
Audytor
Określenie informacji koniecznych
do przeprowadzenia audytu
/wniosek o dostarczenie info/.
6.
Analiza wniosku.
Przygotowanie stosownych informacji Klient audytu
i przekazanie ich audytorowi.
7.
Analiza otrzymanych informacji.
Realizacja procedury. Audytor
Sporządzenie raportu.
8.
Analiza raportu.
Podjęcie decyzji o opracowaniu projektu Klient audytu
usprawnień zgodnie z zaleceniami
wynikającymi z raportu.
9.
Analiza decyzji.
Przygotowanie działań usprawniających. Audytor
62
10.
Podjęcie prac nad projektem usprawnień. Audytor / Klient audytu
Konsultowanie działań usprawniających.
Koordynowanie i merytoryczne
konsultowanie.
11.
Opracowanie projektu usprawnień. Klient audytu
12.
Analiza projektu usprawnień.
Zaopiniowanie projektu usprawnienia. Audytor
dr T. Sapeta, 63
13.
Analiza i podjęcie decyzji o wdrożeniu
projektu. Klient audytu
Wdrożenie projektu.
14.
Konsultowanie działań wdrożeniowych.
Ocena efektów działań wdrożeniowych Audytor
15.
Formalny odbiór usprawnień
Klient audytu
64
DOKUMENTACJA AUDYTU
1. Plan audytu
2. Lista pytań kontrolnych
3. Formularz rejestrowania faktów i dokumentowania

dowodów
4. Arkusz diagnostyczny
5. Raport z audytu
6. Notatka informacyjna przeglądu po audytowego

dr T. Sapeta,
Lista kontrolna w zakresie
audytu ZZL
Lista zagadnień:
I. Zatrudnienie
II. System funkcji personalnej
 Misja, cele i strategia ZZL
 Organizacja funkcji personalnej
 Procesy i techniki ZZL
III. Otoczenie funkcji personalnej
dr T. Sapeta,
Lista kontrolna w zakresie audytu ZZL
OTOCZENIE FUNKCJI PERSONALNEJ
Czynniki wewnętrzne
 Czy sporządzane są prognozy zapotrzebowania wewnętrznych klientów działu
zasobów ludzkich na usługi przezeń świadczone?
 Czy bada się zadowolenie wewnętrznych klientów z usług świadczonych przez
dział zasobów ludzkich?
 Czy dział zasobów ludzkich monitoruje i uwzględnia w podejmowanych
działaniach uwarunkowania wewnętrzne tj. strategię przedsiębiorstwa, strukturę
organizacyjną, kulturę organizacji?
 Czy dział zasobów ludzkich aktywnie uczestniczy w planowaniu i wdrażaniu zmian
organizacyjnych?
Czynniki zewnętrzne
 Czy prawo pracy odpowiada standardom międzynarodowym?
 Czy prawo pracy sprzyja racjonalności w zarządzaniu zasobami ludzkimi?
 Czy sytuacja na rynku pracy jest stabilna i przewidywalna?
 Czy system edukacji dobrze przygotowuje ludzi do pracy?
 Czy ludność aktywna zawodowo jest wystarczająco mobilna?
dr T. Sapeta,
SYSTEM FUNKCJI PERSONALNEJ
Misja, cele i strategia zarządzania zasobami ludzkimi

 Czy firma posiada misję w obszarze funkcji personalnej?
 Czy polityka personalna sformułowana jest pisemnie?
 Czy zasady polityki personalnej są znane pracownikom?
 Czy Firma posiada strategię zarządzania zasobami ludzkimi?
 Czy cele strategiczne ZZL wynikają z nadrzędnych celów firmy?
 Czy monitorowany jest proces implementacji strategii?
Organizacja funkcji personalnej
 Czy w firmie istnieje dział zasobów ludzkich?
 Czy dział zasobów ludzkich zajmuje równorzędną pozycję z innymi działami?
 Czy w dziale zatrudnieni są kompetentni pracownicy? Czy są oni wystarczająco
elastyczni by mogli zapewnić ciągłość spełniania zadań w obszarze ZZL?
 Jaki jest podział zadań wewnątrz działu zasobów ludzkich?
 Czy dział zasobów ludzkich dysponuje niezbędnymi środkami technicznymi?
 Czy istnieje outsourcing elementów funkcji personalnej?
 W jakie procesy personalne włączeni zostali zewnętrzni dostawcy usług w zakresie ZZL
(firmy konsultingowe, szkoleniowe, agencje pracy tymczasowej, indywidualni doradcy)?
 Jaki jest podział zadań między kierownikiem liniowym a działem zasobów ludzkich?
dr T. Sapeta,
Procesy i techniki zarządzania zasobami ludzkimi
Kształtowanie stanu i struktury zatrudnienia
 Czy istnieją procedury: planowania zatrudnienia, rekrutacji i selekcji, zwalniania pracowników?

 Czy istnieją aktualne opisy stanowisk pracy (ról organizacyjnych)?
 Czy planowanie odbywa się na podstawie profili cech potencjału pracy?
 Czy istnieje komórka (specjalista) do spraw planowania zasobów ludzkich?
 Czy istnieją jasno określone zasady rekrutacji?
 (werbunek, dobór, adaptacja do pracy)
 Czy wykorzystuje się wewnętrzne źródła pozyskiwania personelu?
 Czy stosowane są techniki doboru pracowników? Jakie?
 Czy w procesie doboru uczestniczy bezpośredni przełożony?
 Czy w firmie istnieje procedura/ program adaptacji do pracy dla nowozatrudnionych?
 Czy firma ma opracowane zasady postępowania w przypadku stwierdzenia nadwyżki zatrudnienia i
konieczności jego redukcji?
 Czy w procesie dekrutacji wykorzystuje się różne opcje działania? Jakie?
 Czy w firmie stosuje się działania osłonowe dla zwalnianych pracowników? (Jakie?)
 Czy w procesie redukcji zatrudnienia podejmowane są działania (w odniesieniu do osób pozostających w
firmie) służące rewitalizacji organizacji?
dr T. Sapeta,
Zarządzanie efektywnością pracy

 Czy stosuje się system zarządzania przez cele?
 Czy istnieje system ocen okresowych?
 Czy zasady i kryteria oceniania są jasno określone?
 Czy osoby dokonujące oceny są do tego przygotowywane?
 Czy wyniki oceniania są wykorzystywane w praktyce zarządzania zasobami ludzkimi?
 Czy analizuje się wynik oceniania z osobą ocenianą?
 Czy w firmie systematycznie przeprowadza się wartościowanie pracy na wszystkich
stanowiskach?
 Czy zasady wynagradzania są przejrzyste i spójne?
 Czy formy wynagradzania odpowiadają potrzebom firmy?
 Jakie składniki obejmują wynagrodzenia?
 Czy i w jakim stopniu ruchome części wynagrodzeń powiązane są z następującymi
kryteriami?
ocena kompetencji, indywidualne efekty pracy, efekty komórek organizacyjnych i firmy
 Czy w polityce wynagrodzeń uwzględnia się stawki rynkowe?
 Czy personel informowany jest o celach i zakresie działania firmy?
 Czy powyższe informacje przekazywane są pracownikom kilkoma kanałami komunikacji?
 Czy aktualne rozwiązania w zakresie komunikacji odgórnej i oddolnej w organizacji są
efektywne?
dr T. Sapeta,
Rozwijanie kapitału ludzkiego
 Czy firma posiada koncepcję rozwoju personelu?

 Czy prowadzi się badanie efektywności inwestycji w kapitał ludzki firmy?
 Czy istnieje system zarządzania szkoleniami?
 Czy analizuje się i ocenia przedsięwzięcia szkoleniowych na poziomach?
reakcji uczestników, uczenia się, zachowań, efektów
 Czy planuje się kariery zawodowe?
 Czy dokonuje się oceny pracowników w aspekcie ich rozwoju i planowania kariery?
 Czy stosowane są wewnętrzne i zewnętrzne formy treningu i szkolenia pracowników?
 Czy kierownictwo wspiera procesy organizacyjnego uczenia się?
 Czy pracownicy są zachęcani do kreowania lepszych rozwiązań?
dr T. Sapeta,
FORMULARZ REJESTROWANIA FAKTÓW
I DOKUMENTOWANIA
DOWODÓW
NR FAKT ŹRÓDŁO DOWÓD UWAGI

INFORMACJI
dr T. Sapeta,
ARKUSZ DIAGNOSTYCZNY
/powstaje na podstawie analizy zarejestrowanych faktów/
Przedmiot oceny Wzorzec Ustalenia Ocena

diagnostyczne niezgodności
dr T. Sapeta,
AUDYT PERSONELU
dr T. Sapeta,
AUDYT
PERSONELU
audyt stanu i struktury

zatrudnienia
audyt kompetencji i
motywacji pracowników
audyt kosztów i
efektów pracy
Audyt stanu i struktury zatrudnienia
Zatrudnienie – ekwiwalentne zaangażowanie kapitału

ludzkiego w wytwarzanie produktów
lub świadczenie usług o charakterze
materialnym i niematerialnym.
Cel audytu: rozpoznanie zachodzących przeobrażeń

w powiązaniu ze zmianami w innych
obszarach funkcjonowania organizacji
w celu wypracowania optymalnego
modelu zatrudnienia.
dr T. Sapeta,
MODEL STAŁY ZATRUDNIENIA
ORGANIZACJA
70-80 %
dr T. Sapeta, 77
MODEL SATELITARNY ZATRUDNIENIA
ORGANIZACJA
20-30 %
dr T. Sapeta, 78
Zatrudnienie nominalne
ogół pracowników zatrudnionych
etatowo, bez względu na wymiar czasu pracy.
Zatrudnienie rzeczywiste /realne/

zatrudnienie nominalne
skorygowane o osoby zatrudnione w niepełnym
wymiarze ustawowego czasu pracy oraz o
przepracowane godziny nadliczbowe i zlecone.
dr T. Sapeta, 79
Zasady klasyfikowania zatrudnienia:
-Zasada rozłączności: każdy pracownik należy tylko do jednej

kategorii personelu w ramach danego
kryterium podziału
-Zasada zupełności: wszyscy pracownicy muszą być

przyporządkowani do jednej z
wyodrębnionych kategorii w ramach
przyjętego kryterium
dr T. Sapeta,
Najczęściej stosowane kryteria podziału
zatrudnienia:
• rodzaj działalności organizacji

• rodzaj wykonywanych czynności
• poziom kwalifikacji
• poziom wykształcenia
• płeć
• wiek
• staż pracy
dr T. Sapeta,
Rodzaj działalności przedsiębiorstwa:
 prac. grupy przemysłowej
 prac. grupy nieprzemysłowej
Rodzaj wykonywanych czynności:

 prac. zatr. na st. Robotniczych
 prac. zatr. na st. Nierobotniczych
UWAGA NA SPECYFIKĘ ORGANIZACJI!!!
KRYTERIUM POMOCNE PRZY DEFINIOWANU PROFILI KOMPETENCYJNYCH
dr T. Sapeta,
POZIOM KWALIFIKACJI
Kierownicy
Specjaliści
Pracownicy
wykwalifikowani
Pracownicy przyuczeni
do zawodu
Pracownicy
niewykwalifikowani
KRYTERIUM POMOCNE PRZY DEFINIOWANU WEWNĘTRZNEJ STRUKTURY

PRZEMIESZCZEŃ ORAZ PROFILI KOMPETENCYJNYCH
Kryterium: wykształcenie
Wyższe
Średnie
Zawodowe
Podstawowe
KRYTERIUM POMOCNE PRZY DEFINIOWANU Z PROFILI KOMPETENCYJNYCH

Kryterium: płeć
Miękki HR Twardy HR
85 dr T. Sapeta -
tomasz.sapeta@uek.krakow.pl
Kryterium: wiek
Najczęściej stosowane przedziały to okres 10-letni
16-25
26-35
36-45
46-55
56-60/5 (przejściowo 67)

dr T. Sapeta,
ZARZĄDZANIE
GENERACJAMI
Problemy zarządcze w grupach

wiekowych:
16-25: prac. młodociani, osoby

uczące się;
dr T. Sapeta,
ZARZĄDZANIE
GENERACJAMI

wiekowych:
26-35: fluktuacja, prokreacja,

work life balance, jumping,
niedociążenie roli;
dr T. Sapeta,
Fluktuacja – to proces odchodzenia
pracowników z organizacji
 Zagrożenia:
- Spadek wydajności pracy
- Zakłócenia przebiegu procesu pracy
- Koszty pozyskania i przygotowania nowych
pracowników
 Korzyści:
- Otwiera dodatkowe perspektywy awansu
- Umożliwia wprowadzenie innowacyjności i
odmiennych praktyk zarządzania
dr T. Sapeta,
ZJAWISKO
JUMPERS
Korzyści:
- Świeże pomysły,
- Zapał,
- Różnorodne doświadczenia,
- Wszechstronne umiejętności.
Zagrożenia:
- Konieczność nowej rekrutacji w krótkim czasie,
- Zepsucie atmosfery w pracy /lojalność/,
- Kultura patrzenia tylko na siebie a nie na firmę,
- Problem z dostosowaniem do reguł obowiązujących w
firmie,
- Ryzyko inwestycyjne w rozwój.
WORK-LIFE
BALANCE
BRAK RÓWNOWAGI ŻYCIA OSOBISTEGO I ZAWODOWEGO
Balans to poczucie, że wszystkie części do siebie pasują

I wspólnie tworzą mnie: osobę, którą jestem i którą chcę
być. To poczucie bycia w zgodzie z samym sobą.
PAMIĘTAJ!!!
Balans nie zależy od miejsca w którym pracujemy

ale
Od Nas samych
WORK-LIFE
BALANCE
Jak przeciwdziałać:
 ogranicz czas spędzany w pracy do max 9
godzin dziennie;
 nie zabieraj pracy do domu;
 nie odbieraj służbowej komórki po 18-tej;
 weekendy poświęcaj w całości rodzinie;
Czy dzisiaj jest to możliwe do realizacji ???

dr T. Sapeta,
TRZY KROKI DO HARMONII
Krok I
Zidentyfikuj cel/cele.
/nie odczuwamy wewnętrznej harmonii, ponieważ nie wiemy, czego
chcemy/
Krok II
Ustal priorytety
/musisz wiedzieć nad czym się skoncentrować/
Krok III
Ustal granice i standardy
/ Granice określają to kim jesteś a kim nie, co inni mogą zrobić w
naszej obecności lub w stosunku do nas, a czego im nie wolno.
Standardy – postaw sobie wysoko poprzeczkę w dziedzinach, na
których Ci zależy/
ZARZĄDZANIE
GENERACJAMI

wiekowych:
36-45: plateau, kryzys wieku

średniego, fluktuacja;
dr T. Sapeta,
PLATEAU KARIERY - to fragment, etap drogi zawodowej, na
którym nie ma realnych podstaw oczekiwania
na awans.
PRZYCZYNY PLATEAU KARIERY:
1. Nieadekwatne umiejętności i możliwości

2. Słaba potrzeba ruchliwości zawodowej
3. Niemotywująca treść pracy
4. Stres i wypalenie
5. Brak motywacji zewnętrznych
6. Powolny rozwój organizacji
dr T. Sapeta,
ZARZĄDZANIE
GENERACJAMI
Problemy zarządcze w grupach wiekowych:
16-25: prac. młodociani, osoby uczące się;
26-35: fluktuacja, prokreacja, work life balance,

niedociążenie roli;
36-45: plateau, kryzys wieku średniego, fluktuacja;
46-55: stabilizacja zawodowa;
56-60/5: choroby zawodowe, absencja.

dr T. Sapeta,
STAŻ PRACY
BURNOUT BOREOUT
dr T. Sapeta,
Wynudzenie zawodowe:
Definiuje się jako nuda, brak sensownych
zadań, brak zainteresowania zajęciami.
Dotyczy pracowników doświadczonych, którzy
stali się ofiarami własnej niemocy i nudy w
pracy, co prowadzi do niskiego poziomu stresu
oraz braku satysfakcji z wykonywanej pracy, a
w konsekwencji do złego samopoczucia i
niezadowolenia.
dr T. Sapeta,
Paradoks wynudzenia
Pracownicy wykazują tendencje do bycia

leniwymi, ale równocześnie wcale leniwymi nie są.
dr T. Sapeta,
Przyczyny powstawania
wynudzenia zawodowego
 Środowisko pracy tj realizacja ambicji
zawodowych i ścieżki kariery w niewłaściwej
organizacji;
 Brak odpowiedniej kultury organizacyjnej tj. bak
tożsamości z organizacją;
 Brak powiązania rozwoju organizacji z rozwojem
pracownika;
 „złe przywództwo”;
 „bałagan” w komunikowaniu się;
dr T. Sapeta,
Konsekwencje wynudzenia
zawodowego
 Wykonywanie zadań znacznie dłużej niż to

konieczne;
 Stwarzanie pozorów zaangażowania w pracy;
 Niezadowolenie, zmęczenie, niskie poczucie
własnej wartości;
 Spadek wydajności pracownika;
 Niska lojalność w stosunku do organizacji;
dr T. Sapeta,
Eliminacja wynudzenia w
pracy
 Analiza sytuacji na stanowisku pracy;

 Podjęcie działań mających na celu wzrost
satysfakcji z pracy;
 Delegowanie zadań;
 Rozwój pracowników;
 „właściwy” system zarządzania i
przywództwa.
dr T. Sapeta,
Wypalenie zawodowe:
reakcja organizmu na długotrwały i silny
stres związany ze zmęczeniem i
wyczerpaniem organizmu zarówno w ujęciu
fizycznym, jak i psychicznym, prowadzącym
do zniechęcenia i rezygnacji ze swoich
planów.
Dotyczy w większym zakresie kobiet niż
mężczyzn.
dr T. Sapeta,
Czynniki zewnętrzne sprzyjające
pojawieniu się wypalenia
zawodowego
 Charakter pracy i stopień psychicznego
zaangażowania,
 Nadmierny poziom osobistej odpowiedzialności,
 Wysoki poziom wymagań,
 Duże tempo pracy i fizyczne obciążenie,
 Niewłaściwy styl zarządzania,
 Niewłaściwe relacje interpersonalne oraz zła
komunikacja
dr T. Sapeta,
Czynniki wewnętrzne sprzyjające
pojawieniu się wypalenia
zawodowego
 Nadmierna wrażliwość na bodźce,
 Lęk sytuacyjny lub lęk jako cecha,
 Nadmierna kontrola emocjonalna,
 Wrogość,
 Unikatowa strategia radzenia sobie ze
stresem.
dr T. Sapeta,
6 źródeł syndromu wypalenia:
 Nadmierne obciążenie pracą - zbyt dużo czynności w zbyt
krótkim czasie
 Brak poczucia kontroli - ograniczenie możliwości dokonywania

wyborów oraz podejmowania decyzji
 Niewystarczająca nagroda za pracę - spadek poczucia

wartości
 Brak sprawiedliwości systemu - brak szacunku dla innych,,

brak zaufania
 Załamanie wspólnoty – zakłócenie relacji pomiędzy pracownikami

 Konflikt wartości – wykonywana praca jest sprzeczna z systemem
wewnętrznych wartości
106
Stresory jako źródło
wypalenia zawodowego:
 Przedstawienie nieprecyzyjnych informacji dotyczących
wykonywanej pracy nowym pracownikom;
 Zbyt dużo obowiązków do realizacji w krótkim czasie;
 Nudne i rutynowo wykonywane czynności;
 Reglamentacja i biurokratyzacja własnych działań;
 Nieprzyjazne stosunki z przełożonymi i
współpracownikami;
 Brak wsparcia;
 Zmianowość pracy;
 Nadmierny nadzór, brak autonomii.
dr T. Sapeta,
BURNOUT
Wyczerpanie Brak osobistych

Depersonalizacja
emocjonalne osiągnięć
dr T. Sapeta,
Wyczerpanie
emocjonalne
Sygnały:
- Pracownik odczuwa zbyt duże obciążenie emocjonalne
- Czuje się zmęczony, wyczerpany, pozbawiony energii życiowej
- Łatwo reaguje rozdrażnieniem nawet z błahych powodów
- Zachowuje się konfliktowo
- To co dla innych jest sprawą niewartą zdenerwowania, dla niego

wydaje się trudne, frustrujące
dr T. Sapeta,
Depersonalizacja
Sygnały:
- Traktowanie współpracowników i klientów przedmiotowo
- Osłabienie więzi społecznych i cynizm w zachowaniu
- Dystans do ludzi i pracy zwiększa się
dr T. Sapeta,
Brak osobistych
osiągnięć
Sygnały:
- Utrata wiary w siebie, we własne umiejętności, w sens swojej pracy
- Poczucie bycia marnym pracownikiem
- Wzrost liczby popełnionych błędów decyzyjnych
- Trudność w realizacji złożonych zadań
dr T. Sapeta,
Wypalenie zawodowe trzy
etapy
Etap I – stadium ostrzegawcze: objawy

przeziębienia, bezsenność, uczucie irytacji i ból
głowy;
Etap II – stadium długotrwałe: wybuchy irytacji,
pogorszenie wykonywania obowiązków;
Etap III – syndrom chroniczny: wrzody żołądka,
napady depresji, uczucie osamotnienia,
nadciśnienie, pojawiające się kryzysy;
dr T. Sapeta,
Konsekwencje wypalenia dla
jednostki
 Negatywne skutki dla zdrowia

 Niemożność poradzenia sobie z problemami
 Przygnębienie, niezadowolenie z życia
 Negatywna zmiana stylu życia
 Stosowanie używek
 Przenoszenie emocji z pracy na grunt rodziny
dr T. Sapeta,
Konsekwencje wypalenia dla
organizacji
 Słabsze radzenie sobie ze stresem
 Spadek efektywności
 Częste absencje w pracy
 Spadek kreatywności
 Obniżenie jakości i ilości pracy
 Wzrost kosztów pracy
 Odejścia z pracy
 Samobójstwa
dr T. Sapeta,
Jak zapobiegać wypaleniu
poziom jednostki:
 Rozwijanie właściwej filozofii życia
(pozytywnego myślenia);
 Organizacja własnego czasu (zarządzanie
czasem);
 Uczenie się zdrowego stylu życia (sport,
rekreacja, hobby);
 Kształtowanie równowagi między pracą a
życiem prywatnym.
dr T. Sapeta,
Jak zapobiegać wypaleniu
poziom organizacji:
 Strukturyzacja treści pracy oraz ról organizacyjnych;
 Poprawa materialnych warunków środowiska pracy;
 Wprowadzenie systemu zarządzania efektami pracy;
 Innowacje w zakresie czasu pracy;
 Rozwijanie form partycypacji pracowników w życiu
organizacji;
 Wdrożenie programów zaangażowania pracowników;
 Doskonalenie procesów i narzędzi zarządzania
zasobami ludzkimi
dr T. Sapeta,
Analiza wskaźnikowa
Rodzaje wskaźników
 Wskaźniki natężenia
 Wskaźniki struktury
 Wskaźniki dynamiki
Obszary analizy wskaźnikowej

 Stan i struktura zatrudnienia
 Ruchliwość pracownicza
 Produktywność i koszty pracy
 Organizacja i wykorzystanie czasu pracy
 Stosunki pracy
 Warunki pracy
 Zaangażowanie personalne
dr T. Sapeta,
Stan i struktura zatrudnienia
Odsetek pracowników na stanowiskach robotniczych
[Liczba etatów robotniczych/ liczba pracowników] x 100
Odsetek etatów menedżerskich
[Liczba etatów menedżerskich / liczba pracowników] x 100
Odsetek specjalistów i ekspertów
[Liczba ekspertów i specjalistów w przeliczeniu na pełne etaty/ liczba pracowników]
Odsetek kobiet
[Liczba kobiet/ liczba pracowników] x 100
Odsetek pracowników z wykształceniem: Wyższym (a) Średnim (b) Zawodowym (c) Podstawowym (d)
[Liczba pracowników z wykształceniem (a), (b), (c) lub (d) / liczba pracowników] x 100
Przeciętny poziom wykształcenia pracowników
[ ∑ Ppw x Lp ] / Z,
gdzie:Ppw – liczba pracowników o danym poziomie wykształcenia
Lp – liczba lat nauki właściwa dla danego poziomu wykształcenia
Z – liczba zatrudnionych
Przeciętny wiek pracowników: Suma lat życia pracowników / liczba pracowników
dr T. Sapeta,
Ruchliwość pracownicza
Przeciętna długość zatrudnienia pracowników
Łączny czas trwania zatrudnienia pracowników (w latach)/liczba pracowników
Wskaźnik stabilności zatrudnienia

[Liczba pracowników o stażu pracy dłuższym od średniego / liczba zatrudnionych] x 100
Wskaźnik przyjęć
[Liczba nowo- zatrudnionych pracowników / liczba pracowników] x 100
Wskaźnik adaptacji
[Liczba pracowników nowo-zatrudnionych, którzy pozostali w firmie / liczba pracowników nowo-
zatrudnionych] x 100
Wskaźnik zwolnień
[Liczba zwolnionych pracowników/ liczba pracowników] x 100
Wskaźnik zwolnień na wniosek pracownika

[Liczba pracowników odchodzących z własnej inicjatywy/ liczba pracowników] x 100
Wskaźnik ruchliwości pracowników

[Suma liczby pracowników nowo-zatrudnionych oraz zwolnionych (w tym odchodzących z własnej
inicjatywy) / Liczba pracowników] x 100
Wskaźnik ruchliwości wewnętrznej

[Liczba pracowników, którzy zmienili stanowisko pracy wewnątrz firmy / liczba pracowników]
x 100
dr T. Sapeta,
Analiza wskaźnikowa
Pozostałe obszary analizy wskaźnikowej

 Produktywność i koszty pracy
 Organizacja i wykorzystanie czasu pracy
 Stosunki pracy
 Warunki pracy
 Zaangażowanie personalne
dr T. Sapeta,
Produktywność i koszty pracy
Jednostkowy koszt pracy
Całkowite koszty pracy/ liczba pracowników
Całkowite koszty pracy/ liczba rzeczywiście przepracowanych godzin
Rentowność kosztów pracy

Zysk netto/ całkowite koszty pracy
Udział kosztów pracy w wartości sprzedaży

[Całkowite koszty pracy/ wartość produkcji sprzedanej netto] x 100
Wydajność pracy
Wartość produkcji sprzedanej netto/ liczba pracowników
Wskaźnik opłacania przyrostu wydajności

przyrostem jednostkowego kosztu pracy
Przyrost jednostkowego kosztu pracy / przyrost wydajności pracy w badanym
okresie
dr T. Sapeta, 121
Organizacja i wykorzystanie czasu pracy
Wskaźnik wykorzystania nominalnego czasu pracy
[(Czas przepracowany w godzinach normalnych + rzeczywista liczba godzin nadliczbowych) /
nominalny czas pracy w godzinach normalnych*] x 100
Wskaźnik godzin nadliczbowych

[Rzeczywista liczba godzin nadliczbowych/ (czas przepracowany w godzinach normalnych +
rzeczywista liczba godzin nadliczbowych)]x 100
Wskaźnik czasu traconego

[Liczba godzin straconych (nieplanowany czas nieprzepracowany) / nominalny czas pracy w
godzinach normalnych] x 100
Odsetek pracowników o elastycznym czasie pracy

[Liczba pracowników o elastycznym czasie pracy/ liczba pracowników]
Odsetek pracowników zatrudnionych w atypowych formach zatrudnienia

[Liczba pracowników zatrudnionych na innej podstawie niż umowa o pracę na czas
nieokreślony/ liczba pracowników] x 100
Odsetek osób pracujących w grupach zadaniowych/projektowych

[Odsetek osób pracujących w grupach zadaniowych/projektowych/ liczba pracowników] x 100
*Nominalny czas pracy – obliczamy odejmując od 365 (366) niedziele, święta i dni wolne od pracy, a
następnie mnożąc otrzymany wynik przez dzienną liczbę godzin, którą w normalnym czasie
przepracują wszyscy zatrudnieni
dr T. Sapeta, 122
Warunki pracy
Ilość wypadków przy pracy
Koszty wypadków przy pracy
Koszty chorób zawodowych
Koszty ochrony zdrowia
Koszty świadczeń BHP
Odsetek osób pracujących w warunkach szkodliwych,

uciążliwych i niebezpiecznych
[Liczba osób pracujących w warunkach szkodliwych, uciążliwych i
niebezpiecznych/ liczba pracowników] x 100
dr T. Sapeta, 123
Stosunki pracy
Liczba konfliktów indywidualnych/zbiorowych
Odsetek nierozstrzygniętych konfliktów indywidualnych/

zbiorowych
[Liczba nierozstrzygniętych konfliktów indywidualnych i/lub zbiorowych / liczba
konfliktów ogółem] x 100
Odsetek konfliktów rozstrzygniętych z udziałem

przedstawicieli związków zawodowych
[Liczba konfliktów rozstrzygniętych z udziałem przedstawicieli związków
zawodowych/ liczba konfliktów rozstrzygniętych] x 100
lub
[Liczba konfliktów rozstrzygniętych z udziałem przedstawicieli związków
zawodowych/ liczba konfliktów ogółem] x 100
dr T. Sapeta, 124
Przykładowe miary procesów
personalnych
Kategoria: Koszt
Koszt rekrutacji na 1 nowozatrudnionego
Koszt szkoleń na 1 uczestnika
Koszt opracowania i wdrożenia nowego regulaminu premiowego
Kategoria : Sprawność (Szybkość/Czas/Ilość)

Czas potrzebny na obsadzenie wakującego stanowiska
Czas poświęcony na omówienie wyników oceny okresowej
Liczba rozpatrzonych wniosków/ podań
Liczba pracowników nowoprzyjętych, którym przedłużono umowę o pracę
Odsetek pracowników otrzymujących oficjalną informację zwrotną na temat swojej pracy z
różnych źródeł
Kategoria : Jakość
Liczba błędów popełnionych w naliczaniu wynagrodzeń
Liczba błędów popełnionych przy wprowadzaniu do systemu ewidencji – danych osobowych
Wiedza i umiejętności nabyte dzięki programowi szkoleniowemu (struktura %-owa uczestników
wg otrzymanych ocen)
Stopień zrozumienia przez pracowników strategii personalnej firmy i celów operacyjnych ZZL
Odsetek pozytywnych ocen służby ds. ZZL dokonywanych przez klientów wewnętrznych –
pracowników i menedżerów
dr T. Sapeta, 125
AUDYT SYSTEMU
ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI
dr T. Sapeta,
AUDYT SYSTEMU ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI
Cel – określenie sprawności systemu w kontekście realizacji strategii

organizacji oraz wkładu jaki funkcja personalna wnosi w tworzenie
i urzeczywistnianie tej strategii.
Wymiary AUDYTU w ramach systemu ZZL:
-funkcjonalny [funkcje zarządzania pracownikami]

-instytucjonalny [podmioty i ich lokalizacja w strukturze organizacyjnej]
-instrumentalny [metody i techniki stosowane w ZZL]
dr T. Sapeta,
Wynagradzanie
Optymalizacja
Efekty Ocenianie
zatrudnienia
Rozwój
Cykl zasobów ludzkich

OBSZARY AUDYTU SYSTEMU
ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI
Harvard Model of HRM
OBSZARY AUDYTU SYSTEMU ZARZĄDZANIA ZASOBAMI
LUDZKIMI
Interesariusze
Obszary ZZL Skutki: Korzyści:

- kompetencje -dla jednostki
- zaangażowanie -dla organizacji
- efektywność - dla społeczeństwa
Czynniki
sytuacyjne
dr T. Sapeta,
ZAKRES AUDYTU FUNKCJI PERSONALNEJ
Funkcje zarządzania zasobami ludzkimi
STRATEGIE PERSONALNE
ANALIZA ZASOBÓW
PLANOWANIE ZASOBÓW LUDZKICH
REKRUTACJA I DEREKRUTACJA
KIEROWANIE PRACĄ
OCENIANIE PRACOWNIKÓW
WYNAGRADZANIE PRACOWNIKÓW
ROZWÓJ KAPITAŁU LUDZKIEGO
KSZTAŁTOWANIE WARUNKÓW I STOSUNKÓW PRACY

CONTROLLING PERSONALNY
dr T. Sapeta,
FAZA III
dr T. Sapeta, 131
RAPORT
Zamyka realizację zadania audytowego.
Rodzaje:
 Wstępny
 Fragmentaryczny
 Ustny
 Końcowy
dr T. Sapeta,
Rodzaje raportów
 Wstępny: opracowywany  Fragmentaryczny:
bezpośrednio po zawiera wybrane
przeprowadzeniu zagadnienia, stosowany
czynności audytorskich. w szczególnych
Prezentowany przed sytuacjach.
zamknięciem działań
audytorskich.
Przekazywany
kierownikowi komórki AW
oraz zarządzającemu
jednostką.
dr T. Sapeta,
Rodzaje raportów
 Ustny: stosowany w  Końcowy: zamyka
sytuacjach zagrożenia.. postępowanie
audytoryjne, traktowany
jako ostateczny.
dr T. Sapeta,
RAPORTOWANIE
Cechy raportu
 Kwantyfikalność
 Dokładność
 Jasność i przejrzystość
 Zwięzłość
 Rzetelność
 Terminowość
Powyższe atrybuty podnoszą wartość raportu jako wiarygodnego
źródła informacji.
DZIESIĘĆ POSTULATÓW DOTYCZĄCYCH
ZROZUMIAŁEGO I ZWIĘZŁEGO PISANIA
 Należy pisać krótkimi zdaniami. Aby tekst był łatwiejszy do czytania i mniej
monotonny można po kilku zdaniach krótkich użyć zdania dłuższego.
 Należy unikać żargonu, czy to urzędniczego czy związanego z techniką.
Wskazane jest używanie zrozumiałych i prostych pojęć.
 Dla uniknięcia znużenia warto zastępować słowa często używane ich
synonimami,o ile to możliwe.
 Tekst powinien być zwięzły, a każde słowo musi mieć swoją wagę.
 Nie należy nadużywać stosowania strony biernej czasowników.
 Wskazane jest korzystanie z określeń, których treść można sobie
wyobrazić.
 Analizując jednostki warto odwołać się do terminów znanych czytelnikowi.
 Należy unikać pisania w sposób napuszony, jak również unikać formuł
typowych dla pism urzędniczych.
 Dobrze jest zadbać o różnorodność stylu poszczególnych zdań.
 Myśli powinny być przedstawione prosto i bezpośrednio. Tekst nie może
mieć na celu imponowania erudycją.
Informacje zawarte w raporcie
1. Oznaczenie zadania audytowego
2. Data sporządzenia raportu
3. Nazwę i adres organizacji, w której jest
przeprowadzany audyt
4. Dane audytorów
5. Cel przeprowadzenia zadania audytowego
6. Zakres przedmiotowy zadania audytowego;
7. Podjęte działania i zastosowane techniki
przeprowadzenia zadania audytowego
8. Termin, w którym przeprowadzono audyt
dr T. Sapeta,
Informacje zawarte w raporcie
cd.
9. Zwięzły opis działań organizacji, jej strategii i celów
zwłaszcza w obszarze poddanym audytowi
10. Ustalenie stanu faktycznego
11. Określenie oraz analizę przyczyn i skutków uchybień
12. Uwagi i wnioski w sprawie usunięcia stwierdzonych
uchybień
13. Podpisy audytorów uczestniczących w zadaniu
audytowym
14. Zatwierdzenie przez audytora wiodącego
15. Lista osób otrzymujących sprawozdanie z
przeprowadzenia audytu
dr T. Sapeta,
Korzyści wynikające z prowadzenia audytu
personalnego
• określenie wkładu wnoszonego przez dział personalny w funkcjonowanie

organizacji
• doskonalenie profesjonalnego wizerunku działu personalnego
• wzrost odpowiedzialności i profesjonalizmu pracowników działu kadr
• określenie zakresu obowiązków i odpowiedzialności działu personalnego
• stymulowanie spójności polityki i działań w obszarze zasobów ludzkich
• identyfikacja istotnych problemów personalnych
• zapewnienie zgodności polityki personalnej z wymogami prawa
• racjonalizacja kosztów pracy poprzez udoskonalenie stosowanych
procedur
• wzrost stopnia akceptacji koniecznych zmian roli i miejsca dz.kadr
dr T. Sapeta,
KODEKS ETYKI AUDYTORÓW
To zbiór zasad dotyczących zawodu i praktyki

audytu wewnętrznego oraz reguł postępowania
określających pożądany sposób zachowania
audytorów wewnętrznych.
dr T. Sapeta,
KODEKS ETYKI AUDYTORA WEWNĘTRZNEGO
 opisanie norm i zachowań, jakich oczekuje się od audytorów
 promowanie uczciwego, rzetelnego i godnego postępowania

audytora wewnętrznego przy wykonywaniu działań
audytorskich
 zbiór zasad i reguł postępowania
dr T. Sapeta,
ZASADY KODEKSU ETYKI AUDYTORA WEWN.
 PRAWOŚĆ /prawość aw jako źródła zaufania, co stanowi podstawę polegania na ich osądzie/
 OBIEKTYWIZM/ aw demonstrują najwyższy poziom profesjonalnego obiektywizmu, dokonują

wyważonej oceny wszystkich istotnych okoliczności, a wypracowując osądy
nie ulegają nieuzasadnionym wpływom wynikającym z ich własnych interesów
bądź interesów osób trzecich/
 POUFNOŚĆ/ aw mają szacunek dla wartości i własności otrzymywanych informacji i nie ujawniają
informacji bez stosownych upoważnień, o ile nie są do tego prawnie lub zawodowo
zobligowani/
 KOMPETENCJE/ aw wykorzystują wiedzę, umiejętności i doświadczenie konieczne do realizacji aw/
dr T. Sapeta,
Kodeks etyki zawodowej Instytutu AW IIA
staranność, lojalność i uczciwość

przestrzeganie prawa
bezstronność
realizowanie działań, które wpływają na osiągnięcie
celów organizacji
unikanie powiązań, konfliktu interesów
ujawnianie faktów
brak akceptacji tego co mogłoby wpłynąć na niezależny,
profesjonalny osąd
dr T. Sapeta,
Opracowanie kodeksu etyki – aspekty techniczne
 precyzyjne zdefiniowanie tego, co jest dozwolone, a co – w myśl przyjętych

w danej organizacji standardów – dopuszczalne nie jest
 maksymalne ułatwienie czytelnikom i adresatom kodeksu znalezienie odpowiedzi

na pytanie czy konkretna sytuacja, w której się znaleźli, stanowi naruszenie
kodeksu czy też nie
 posługiwanie się w treści kodeksu etyki przykładami prezentowanymi w formie

pytań i odpowiedzi
 dostosowanie języka do możliwości odbiorców – tak aby kodeks był zrozumiały

dla wszystkich zatrudnionych
dr T. Sapeta,
KLUCZOWE ZAGADNIENIA KODEKSU ETYKI
 podstawowe wartości, takie jak współpraca, uczciwość, profesjonalizm
 zasady obowiązujące w relacjach z podmiotami zewnętrznymi
 relacje wewnętrzne – organizacja a jej pracownicy, w tym m.in.

atmosfera pracy, równe szanse zatrudnienia i awansu, ochrona prywatności
 oczekiwania wobec pracowników odnośnie przestrzegania postanowień

Kodeksu oraz określenie konsekwencji ich nieprzestrzegania
 rozwiązania procesowe umożliwiające efektywną komunikację w zakresie

informowania o nieprzestrzeganiu zasad etycznych w organizacji
dr T. Sapeta,
Etapy wprowadzania kodeksu etyki
I. inicjacja procesu – komunikacja wewnętrzna

/poinformowanie wszystkich adresatów kodeksu o rozpoczęciu prac; włączenie pracowników w proces tworzenia kodeksu/
II. opracowanie kodeksu etyki

/zdefiniowanie kluczowych wartości etycznych i opisanie zasad postępowania; zaprezentowanie zasad funkcjonowania
kodeksu/
III. zobowiązania do stosowania

/dystrybucja kodeksu wśród wszystkich jego adresatów; zapoznanie się z kodeksem i złożenia oświadczenia o tym fakcie
i przyjęciu do stosowania/
IV. komunikacja zewnętrzna

/poinformowanie pozostałych interesariuszy/
V. bieżące funkcjonowanie kodeksu

dr T. Sapeta,
KODEKS ETYKI
ŻYWYM
DOKUMENTEM
Filozofią leżącą u podstaw opracowania i wdrożenia

Kodeksu etyki jest dążenie do niedopuszczenia do
Sytuacji, w której występuje rozbieżność pomiędzy
Tym, co mówimy, a tym, co wynika z naszych działań.
dr T. Sapeta,
ZADANIA KIEROWNICTWA AUDYTOWANEJ JEDNOSTKI
1. Stworzenie niezbędnych warunków umożliwiających prawidłowe przeprowadzenie
audytu.
2. Poinformowanie pracowników o celach i zakresie audytu.
3. Wyznaczenie pracowników do stałej współpracy z zespołem audytorów.
4. Współpraca z audytorami.
5. Umożliwienie audytorom dostępu do informacji, dowodów, dokumentacji.
6. Zaplanowanie i wprowadzenie działań korygujących i usprawniających,
które wynikają z przeprowadzonego audytu.
dr T. Sapeta,
KONIEC
149

Audyt Personalny: DR Tomasz Sapeta

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Audyt Personalny: DR Tomasz Sapeta

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

STUDIA PODYPLOMOWE

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI

-Kapitał ludzki jako źródło konkurencyjności

• Marciniak J., Audyt funkcji personalnej w przedsiębiorstwie,

WEJŚCIE DZIAŁANIE WYJŚCIE

PRAWO PRAWO PRAWO PRAWO PRAWO

Funkcja personalna jako kreator wartości

Wartości dla Wartości dla Wartości dla

Działanie o charakterze doradczym i monitorującym, polegające na

Audyt personalny to proces ukierunkowany na pozyskanie i

 Dostosowanie istniejących wewnętrznych regulacji i procedur do

 Uporządkowanie i usystematyzowanie wewnętrznych zasad

 Profesjonalizacja zarządzania zasobami ludzkimi, w tym poprawa

 doradcza – propozycje modyfikacji, doskonalenia działań oraz

 kontrolna – ocena stanu rzeczywistego i ustalenie faktycznych

 korygująca – korygowanie ustaleń negatywnych w stosunku do

 prewencyjna – zapobieganie niekorzystnym zjawiskom oraz

 motywująca – oddziaływania na zachowania członków organizacji

 kompensacyjna – określenie sposobu korekty przyszłych działań

-Obniżenie kosztów związanych z zzl

-Podniesienie poziomu profesjonalizmu współpracy działu kadr z pozostałymi

-Opracowanie nowych lub udoskonalenie istniejących regulaminów zarządzania

-Wprowadzenie najnowszych rozwiązań i wzorów w zakresie administracji kadrowej

- Doskonalenie procedur związanych z zarządzaniem zasobami ludzkimi w obszarach

AUDYT AUDYT SYSTEMU

-audyt stanu i struktury zatrudnienia, Modele HR

•przyjęcie standardów będących punktem odniesienia w badaniu i ocenie;

• doskonalenie stosowanych praktyk jako główna przesłanka audytu;

• niezależność audytora w prowadzeniu badań i formułowaniu ocen;

• wszechstronna współpraca audytora ze wszystkimi podmiotami organizacji;

• usystematyzowany, tj. zgodny z odpowiednią procedurą sposób postępowania;

• stosowanie odpowiednich metod zbierania informacji oraz analizowania

• potwierdzenie zaobserwowanych faktów obiektywnymi dowodami;

• przedstawienie wyników badań w postaci raportu.

jednostek powinni wykorzystać do tworzenia, oceny i

doskonalenia systemu zarządzania zasobami ludzkimi oraz

systemów kontroli tego zarządzania w audytowanych przez

Promowanie wdrażania w organizacji jednolitego modelu

zarządzania zl oraz kontroli, zgodnego ze współczesnymi

standardami zarządzania i modelami kontroli, z uwzględnieniem

specyfiki organizacji i warunków w jakich funkcjonuje .

MODEL REAKTYWNY STRATEGIA STRATEGIA

Kierownik liniowy: Komórka personalna:

Kierownik liniowy: Sztabowa komórka personalna:

Komórka personalna w jednostce

Instrument zarządzania, który przez niezależny,

stanowi niezależne, obiektywne działania o charakterze

obejmuje: strategię, styl zarządzania,

to wszystkie środki kontroli wewnętrznej mające

-Analiza ryzyk personalnych, przed jakimi stoi dana organizacja

-Wyrażenie opinii nt skuteczności mechanizmów kontrolnych w org.

-Dostarczenie w oparciu o ocenę systemu kontroli wewnętrznej

Ocena wykonania Audytowanie – badanie;

Etap Etap wstępny

Co jest stwierdzenie stanu istniejącego

Co powinno być tj. kryteria, standardy

Co z tego wynika skutek, korekty

Dlaczego tak się stało przyczyna

Co należy zrobić zalecenie

Planowania Wszystkie czynności zaplanowane w planie audytu

Legalności Obowiązek zdobywania, wykorzystywania,

Obiektywizmu Rzetelne i bezstronne ustalanie stanu faktycznego na

Systematyczności Powtarzalne, ciągłe i nieustanne wykonywanie