System doboru pracowników -

Zarządzanie Zasobami Ludzkimi

dr hab. Halina Czubasiewicz, prof. UG

1
1
PROGRAM
• Budowanie strategii doboru pracowników,
• Proces rekrutacji:
• Źródła pozyskiwania kandydatów,
• Formy rekrutacji – wady i zalety,
• Przygotowanie narzędzi do rekrutacji (opis stanowiska, profil kompetencji, ogłoszenie, arkusz
oceny kandydata).
• Proces selekcji:
• Preselekcja, selekcja, podejmowanie decyzji o zatrudnieniu, oferta pracy,
• Przygotowanie narzędzi do rekrutacji (analiza stanowiska pracy, profil kompetencji, opis
stanowiska, ogłoszenie, arkusz oceny kandydata),
• Rodzaje rozmów kwalifikacyjnych (wywiad behawioralny),
• Testy psychologiczne,
• Assessment Center.
• Ocena efektywności procesu rekrutacji.
• Najnowsze trendy/najlepsze praktyki
• Wojna o talenty,
• Wizerunek pracodawcy/Employee value proposition,
• Employee referral programs,
• Równe szanse zatrudnienia.
2
 Dobór kadr
Literatura
• A. Pocztowski – Zarządzanie zasobami ludzkimi. PWE. Warszawa. 2003 r.
• B. Jamka Dobór zewnętrzny i wewnętrzny pracowników Difin. Warszawa
2001.
• R. Camp, M. E. Vielhaber, J. I. Simonetti – Strategiczne rozmowy
kwalifikacyjne. Jak zatrudniaC dobrych pracowników. Oficyna
Ekonomiczne. Kraków 2007.
• R. Jay, Rozmowa kwalifikacyjna, co pracodawca chce usłyszeć i jak mu to
powiedzieć, PWE Warszawa 2008.
• S. Hodgson Rozmowa kwalifikacyjna, PWE, Warszawa 2008.
• J. Marek Pozyskiwanie i dobór personelu. Kształtowanie zatrudnienia w
organizacji. Difin, Warszawa 2008.

3
Podstawowe elementy ZZL – miejsce doboru w funkcji personalnej

Planowanie zasobów ludzkich

Rekrutacja Selekcja Szkolenie Ocena

i rozwój

Wynagradzanie Zarządzanie
karierą:
- program rozwoju
- awanse,
- przesunięcia,
- zwolnienia
- emerytury
- renty

4
 Planowanie zatrudnienia
Cele planowania zatrudnienia;

• Identyfikacja przyszłych potrzeb kadrowych, czyli określenie ilu

pracowników i o jakich kwalifikacjach firma będzie potrzebowała do
realizacji założonych celów,

• Przygotowanie działań, które powinny zapewnić eliminacje między

stanem pożądanym a stanem istniejącym,

5
 Dlaczego firma potrzebuje pracowników

Najważniejsze powody pozyskiwania

nowych pracowników to;

• Rozwój firmy
• Zmiana działalności firmy
• Reorganizacja
• Rotacja kadr
6
 Planowanie zatrudnienia
Aby określić potrzeby rekrutacyjne firmy, należy znać;
• Stan firmy (jej sytuację rynkową, cele, politykę ich
realizacji)
• Misję firmy
• Plany krótko, a zwłaszcza długoterminowe

7
Planowanie zatrudnienia – procedura planowania
kadr
Misja, cele
i strategia firmy

Strategia
personalna

Prognoza Analiza
popytu i podaży zasobów
kadr kadrowych firmy
Zapotrzebowanie
kadrowe

Plan Plan
Plan Plan Plan działań
doskonalenia rozwoju
zatrudnienia następstw motywacyjnych
kadr pracowników 8
 Planowanie zatrudnienia

Prognoza popytu i podaży kadr

Diagnoza potrzeb kadrowych, udzieli odpowiedzi na pytanie; ilu pracowników i
o jakich kwalifikacjach będzie potrzebować firma. Stosowane techniki;
• Analiza ruchliwości pracowniczej [ilu pracowników w ciągu roku odchodzi z
firmy, jak zmienia się struktura zatrudnionych]
• Prognozowanie o bazie zerowej, czyli coroczna ocena i korekta aktualnego
stanu zatrudnienia
• Ocena menedżerska potrzeb kadrowych
• Analizy statystyczne
• Prognozowanie scenariuszowe, technika analizy i oceny zmian zachodzących
w otoczeniu

9
 Planowanie zatrudnienia
Podstawowe plany kadrowe
• PLAN ZATRUDNIENIA – określa liczbę zatrudnionych, stanowiska wymagające
obsady, kwalifikacje pracowników, ewentualnie redukcja zatrudnienia.
• PLAN DOSKONALENIA KADR – liczba pracowników przewidzianych do szkolenia,
rodzaje szkoleń, formy, metody i techniki szkoleniowe, czas, terminy, realizatorów
• PLAN NASTĘPSTW
• PLAN ROZWOJU PRACOWNIKÓW
• PLAN DZIAŁAŃ MOTYWACYJNYCH

10
 Plan zatrudnienia
Zawiera informacje;
• Ilu i jakich pracowników będzie firma potrzebowała,
• Jaką część zatrudnionych powinni stanowić pracownicy, a jaką podmioty
zewnętrzne,
• W jaki sposób można zwiększyć lub zmniejszyć stan zatrudnienia,
• Jak inwestować w rozwój kapitału ludzkiego,
• Czy i w jakim okresie będzie potrzebne przeprowadzenie restrukturyzacji
zatrudnienia

11
Dobór pracowników, a cele organizacji

To przede wszystkim;
• Świadomość celów dla doboru
pracowników wynikających ze strategii
organizacji.
• Umiejętne zbudowane i realne
oczekiwania wobec zatrudnianych
pracowników spójne ze strategią
organizacji.
• Dostosowanie rozwiązań organizacyjnych
do oczekiwanych kompetencji
pracowników – stworzenie przestrzeni
organizacyjnej dla ich wykorzystania

12
 Podstawowe problemy do
rozwiązania
• Czy opis stanowiska koncentruje się na zadaniach- charakter statyczny,
czy na odpowiedzialności –charakter dynamiczny
• Czy profile oczekiwań różnicują stanowiska pracy, czy zawierają niemal
identyczne oczekiwania niezależnie od rodzaju stanowiska
• Czy masz narzędzia wymagane w procesie rekrutacji i selekcji
• Czy masz precyzyjne narzędzia pomiaru oczekiwanych parametrów

13
Schemat ustalania portfela kompetencji pracowniczych

• Analiza pracy,
• Opis pracy,
• wymagania kwalifikacyjne, - profil
kompetencji
• Ustalenie kryteriów doboru na dane
stanowisko

14
11. Schemat ustalania portfela kompetencji pracowniczych

ANALIZA PRACY-
• Co musi być wykonane,
• Po co,
• Gdzie i w jaki sposób,
• Jakimi metodami,
• Jaki jest spodziewany efekt,
• Jak efekt pracy stanowiska jest powiązany z innymi
oczekiwaniami.

15
Przygotowanie narzędzi do rekrutacji
Analiza stanowiska pracy (ang. job analysis):
• systematyczny proces zbierania, analizowania i przetwarzania danych
dotyczących wiedzy, umiejętności, uzdolnień i wszelkich innych cech
potrzebnych do tego, by dobrze wykonywać pracę na danym stanowisku,
• zadania, czynności, standardy wykonania zadań, kontekst, w którym praca
jest wykonywana oraz cechy osobowościowe, jakie musi posiadać osoba
zajmująca to stanowisko - chodzić może na przykład o specjalne
uzdolnienia lub zainteresowania,
• docelowe zdefiniowanie nie samych zadań, ale też produktu działań i
procesów wykonywanych na danym stanowisku w celu uzyskania
produktu (J.P. Clifford: "Job Analysis. Why Do It, And How Should it Be
Done? A Guide to Managing Work", Dogwood Meadows 1995, s. 5-6).

16
16
Przygotowanie narzędzi do rekrutacji
Kompetencje – definicja:
„Potencjał istniejący w człowieku, prowadzący do takiego
zachowania, które przyczynia się do zaspokojenia wymagań
na stanowisku pracy w ramach danej organizacji, co z kolei
daje pożądane wyniki” - Boyatzis, 1982.

Wiedza, umiejętności, zdolności wykorzystywane przez

pracownika, kluczowe dla osiągania wyników, istotnych
z punktu widzenia organizacji.

17
17
Przygotowanie narzędzi do rekrutacji
Góra lodowa kompetencji

18
18
 Przygotowanie narzędzi do rekrutacji

Rodzaje kompetencji:
• Kompetencje społeczne - grupa kompetencji związana z
jakością naszego funkcjonowania oraz naszych kontaktów z
innymi ludźmi
• Kompetencje profesjonalne (funkcyjne) - grupa kompetencji
związanych z działaniami w ramach pełnionego zawodu i/lub
funkcji
• Kompetencje biznesowe (firmowe) - grupa kompetencji
odnoszących się do specyficznego obszaru działalności danej
osoby i funkcjonowania firmy.

Źródło: artykuł G. Filipowicz, www.profirma.com.pl

19
19
2. Schemat ustalania portfela kompetencji pracowniczych

OPIS STANOWISKA PRACY

• Nazwa stanowiska,
• Cele pracy,
• zadania.,
• Uprawnienia,
• Odpowiedzialność,
• Wzajemne relacje, (wewnętrzne; poziome i pionowe oraz
zewnętrzne)
• Kryteria oceny

20
 Przygotowanie narzędzi do rekrutacji
Opis stanowiska – znormalizowany opis: zadań, funkcji, zakresu uprawnień i
odpowiedzialności oraz wymogów kwalifikacyjnych na danym stanowisku pracy, poprzedzony
analizą pracy.
Elementy opisu stanowiska pracy:
 Nazwa stanowiska,
 Nazwa komórki organizacyjnej, do której należy dane stanowisko,
 Cel stanowiska,
 Zakres obowiązków,
 Wskaźniki skuteczności oceny (KPI),
 Wiedza (wykształcenie),
 Umiejętności i doświadczenie, potrzebne do prawidłowego wykonywania konkretnych prac na
danym stanowisku,
 Wymagane kompetencje:
o niezbędne (stanowiące najważniejszy warunek przyjęcia do pracy),
o zasadnicze (konieczne do prawidłowego funkcjonowania na stanowisku),
o pożądane (niekonieczne, ale mile widziane).

21
21
3. Schemat ustalania portfela kompetencji pracowniczych

WYMAGANIA KWALIFIKACYJNE;
• Wykształcenie, - wiedza
• umiejętności,
• Doświadczenie,
• Dodatkowe uprawnienia
• Cechy osobowe

22
Model kompetencji pracowników

WIEDZA UMIEJĘTNOŚCI

PREDYSPOZYCJE
DOŚWIADCZENIE OSOBOWOŚCIOWE

KOMPETENCJE
23
 4. Schemat ustalania portfela kompetencji
pracowniczych

Ustalanie kryteriów doboru na stanowiska-

• Sporządzenie profilu kompetencji zawodowych
• Sporządzenie zestawu kryteriów oceny kandydata w
procesie selekcji

24
 Przygotowanie procesu rekrutacji

Rekrutacja, to proces rozpoznania i przyciągania

kandydatów do zatrudnienia w firmie. Zatem jest;
• Procesem, czyli działalnością o charakterze ciągłym, a nie
sporadycznym lub akcyjnym.
• Procesem, który wymaga rozpoznania rynku pracy zarówno
wewnętrznego, jak i zewnętrznego.
• Złożonym działaniem, wymagającym stosowania świadomie
różnorodnych form i metod rekrutacji

25
 PROCES REKRUTACJI
Zadanie procesu rekrutacji;

Zapewnienie personelu w odpowiedniej ilości, jakości,

miejscu i czasie z zewnątrz, lub z wewnętrznych
zasobów organizacji w celu
pokrycia istniejących lub mogących wystąpić
w przyszłości niedoborów kadrowych

26
 Rekrutacja
Rekrutacja jest sposobem pozyskiwania dla organizacji pracowników o ściśle
określonym doświadczeniu, kwalifikacjach i umiejętnościach zawodowych.
Podstawą określenia potrzebnych umiejętności i kwalifikacji są wymagania
stanowisk pracy oraz cały kontekst organizacyjny w jakim dana praca jest
wykonywana i w jakim dane stanowisko funkcjonuje.

27
 PROCES REKRUTACJI - ogłoszenia

Kandydaci, którzy poszukują pracy przez ogłoszenia zapamiętują te,

które są często powtarzane, wyróżniają się kształtem, kolorem są
atrakcyjnie zaprojektowane i dobrze zredagowane. Dobrze
zaprojektowane ogłoszenia spełniają nie tylko cel rekrutacyjny.
Poprzez formę ogłoszenia firma może być odbierana na rynku jako
aktywna, atrakcyjna, prężnie się rozwijająca i pożądana jako
pracodawca.

28
Przygotowanie narzędzi do rekrutacji - Ogłoszenie

– Jedna z powszechnych metod pozyskiwania

kandydatów na poszukiwane stanowisko,
– Cele publikacji ogłoszeń:
• pozyskanie odpowiedniej liczby aplikacji od kandydatów
spełniających kryteria poprzez.

Przyciągnięcie uwagi Utrzymanie uwagi Stymulowanie działania

• Przekaz marketingowy - budowanie wizerunku

pracodawcy.

29
Opracowanie własne: „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi”, Michael Armstrong, Oficyna Ekonomiczna, Dom 29
wydawniczy ABC. 2000, s. 317
PROCES REKRUTACJI - ogłoszenia
ELEMENTY OGŁOSZENIA PRASOWEGO
Logo pracodawcy i jego krótka charakterystyka
Nazwa stanowiska
Opis stanowiska
Wymagania stawiane kandydatowi; wykształcenie,
doświadczenie, oczekiwane predyspozycje
Co oferuje pracodawca np. szkolenia, atrakcyjne
wynagrodzenie, szanse na rozwój, samochód służbowy
Adres pod który należy nadsyłać aplikacje; forma i data
składania aplikacji, forma kontaktu z kandydatami

30
Czynniki wpływające na rekrutację

KOSZTY

IMAGE FIRMY ATRAKCYJNOŚĆ

PRACY

REKRUTACJA

UWARUNKOWANIA POLITYKA
ZEWNĘTRZNE WEWNĘTRZNA

31
Budowanie strategii rekrutacji pracowników
• Budowanie strategii rekrutacji pracowników:

• analiza i planowanie potrzeb organizacyjnych,

• określenie sposobu znalezienie kandydatów,
• ustalenie strategii płacowej z uwzględnieniem sytuacji na rynku pracy,
• budowanie wizerunku pracodawcy,
• przestrzeganie prawa (ochrona danych osobowych, unikanie dyskryminacji).

Grupa docelowa Źródła rekrutacji

STRATEGIA
REKRUTACJI

Podejście Procesy 32
32
Czynniki mające wpływ na strategię rekrutacji

Czynniki zewnętrzne Czynniki wewnętrzne

• demograficzne • cele firmy
• socjologiczne • jakość aktualnego
procesu
• ekonomiczne (ilość i jakość
• technologiczne/IT kandydatów)
• konkurencja • nacisk na redukcję
kosztów
• brak poszukiwanych
kompetencji
na rynku pracy

33
 Strategie ZZL a rekrutacja pracowników

Model Sita Model Kapitału Ludzkiego

- dorosły człowiek - człowiek wykazuje

jest w pełni ukształtowaną
jednostką (kwalifikacje,
osobowość, postawy),
- konkurencja między ludźmi
ma motywacyjny charakter
i skłania do najwyższych
nakładów pracy
naturalną skłonność
do ciągłego rozwoju
- podstawowym bodźcem
motywacyjnym jest rozwój
a nie konkurencja

Procesy 34
34
Rodzaje strategii rekrutacji
• Aktywna Pasywna Mieszana

• Segmentowa Szeroka

35
 Postawy kandydatów

Typologia kandydatów:
• AKTYWNI - 16%
• Obecnie BEZ PRACY i poszukujący pracy
• Obecnie ZATRUDNIENI i poszukujący innej pracy
• PASYWNI - 84%
• Obecnie ZATRUDNIENI (lub nie) i NIE POSZUKUJĄCY
pracy

36
 Najbardziej poszukiwane kompetencje na rynku pracy
kompetencja częstość kompetencja częstość
Orientacja na pracę zespołową 78% Kreatywność 30%
Komunikacja 65% Umiejętność perswazji i 30%
wpływania na innych
Skupienie na kliencie 65% Ukierunkowanie na jakość 30%
Zarządzanie ludźmi 58% Umiejętność nawiązywania 30%
relacji
Orientacja na wyniki 58% Orientacja na zmianę 28%
Umiejętność rozwiązywania 55% Zarzadzanie informacjami 25%
problemów
Świadomość biznesowa 38% Zdolności interpersonalne 25%
Podejmowanie decyzji 35% Orientacja strategiczna 25%
Umiejętności techniczne 35% Samodoskonalenie 23%
Stymulowanie rozwoju innych 33% Zaangażowanie 20%
Inicjatywa 33% Asertywność i wiara we własne 20%
możliwości
37
 Katalog kompetencji menedżera
społeczne osobiste menedżerskie merytoryczne
Budowanie relacji Dążenie do rezultatów Budowa sprawnej organizacji Administrowanie

Dzielenie się wiedzą i Elastyczność Budowanie zespołów Orientacja w biznesie

doświadczeniem

Identyfikacja z firmą Etyka zawodowa Coaching Znajomość i stosowanie

procedur
Komunikacja pisemna Innowacyjność Delegowanie Rozwój
zawodowy/uczenie się
Komunikatywność Myślenie analityczne Kontrola menedżerska Wiedza zawodowa

Kultura osobista Organizacja pracy własnej Motywowanie Umiejętności IT

Negocjowanie Podejmowanie decyzji Myślenie strategiczne Zarządzanie informacjami

Obsługa klienta Przedsiębiorczość Ocena i rozwój podwładnych Zarzadzanie projektami

Orientacja na klienta Radzenie ze stresem Odwaga kierownicza Zarządzanie procesami

Proces sprzedaży Rozwiązywanie Organizowanie

problemów

Praca zespołowa/współpraca Sumienność/rzetelność Planowanie

Rozwiązywanie konfliktów Samodzielność Przywództwo

Współpraca Wyznaczanie celów

wewnątrzfirmowa 38
 PROCES REKRUTACJI
REKRUTACJA WEWNĘTRZNA
ZALETY;
mniejsze koszty rekrutacji i selekcji
mniej czasochłonna i tańsza
zatrudnieni pracownicy są sprawdzeni, znamy ich
zdolności i kwalifikacje
można przewidzieć wyniki pracy na nowym stanowisku
pracownik zna kontekst organizacyjny – skraca się czas
na adaptację
oddziałuje motywująco na pracowników
otwiera przed pracownikami możliwości awansu
zmniejsza płynność kadr
Wykorzystanie potencjału wewnątrzorganizacyjnego
Budowanie motywacji, zaangażowania, lojalności
Znajomość kandydata
WADY;
kłopoty w realizacji nowych idei z racji
panujących nawyków i powiązań personalnych
trudno o nowe pomysły
zakłócenie stosunków międzyludzkich [zawiść,
rywalizacja, napięcia]
powstawanie klik, Budowanie grup poparcia
małe możliwości wyboru, Zawężenie liczby
kandydatów
koszty doszkalania
Ryzyko rywalizacji „wyścigu szczurów”
Możliwość negatywnej reakcji przełożonego i
współpracowników
Błędy w ocenie przydatności na nowe stanowisko
39
 PROCES REKRUTACJI
REKRUTACJA ZEWNĘTRZNA
ZALETY
duże możliwości wyboru, dostęp do
nieograniczonej liczby kandydatów
możliwość zatrudnienia pracownika z
potencjałem [świeża krew]
brak uwikłań w stosunki międzyludzkie o
ujemnym znaczeniu
mniejsze problemy związane z
autorytetem, zwłaszcza na stanowiskach
kierowniczych
wykorzystanie doświadczenia zdobytego
w innych firmach
wysoka motywacja nowozatrudnionych
WADY;
trudność rozpoznania kwalifikacji
kandydata
większe ryzyko popełnienia błędu
wysokie koszty
czas na adaptację
niebezpieczeństwo konfliktu, zwłaszcza z
konkurentami do stanowiska
blokowanie możliwości awansu w firmie-
demotywacja ambitnych, niezauważonych
pracowników
podwyższanie płynności kadr
inwestycja we wstępne szkolenia
40
 Źródła pozyskiwania kandydatów

Metody tradycyjne:
- ogłoszenia prasowe, internetowe,
- współpraca z instytucjami rynku pracy,
- współpraca z firmami rekrutacyjnymi,
- współpraca z uczelniami,
• programy stażowe,
• targi pracy.
Nowe trendy:
- wykorzystanie Internetu,
- wykorzystanie portali społecznościowych (linkedin, goldeline),
- rekrutacja przez stronę www firmy,
- employee referral programs,
- programy „employee value proposition”,
- wspólne programy prowadzone z uczelniami (np. Reuters).

41
41
 Proces rekrutacji
Źle przygotowana rekrutacja zniechęca najlepszych
pracowników.
Podstawowe błędy to;
• Nieodpowiedni opis firmy
• Zła nazwa stanowiska
• Zbyt duże wymagania
• Mało atrakcyjna oferta za zbyt duże wymagania
• Używanie nieodpowiednich zwrotów (wynagrodzenie adekwatne do
osiąganych wyników, odpowiadamy wyłącznie na wybrane oferty, kontakt wyłącznie e-mailem, )

42
 Proces rekrutacji

Sukces procesu rekrutacji – mamy wielu kandydatów

spełniających nasze oczekiwania
Brak sukcesu –
• Mamy wielu kandydatów, ale żaden, albo niewielu spełniają nasze
oczekiwania,
• Nie mamy kandydatów na pracowników, albo zbyt mało osób
odpowiedziało na naszą ofertę

43
SELEKCJA KANDYDATÓW DO
PRACY

44
 Proces selekcji

Selekcja kandydatów polega na ocenie przydatności

każdego z nich na stanowisko w organizacji i
wyborze tego, który spełnia najbardziej
oczekiwania zawarte w profilu wymagań.
Selekcja może być selekcją;
• Pozytywną, lub
• negatywną
 Procedury i narzędzia selekcji
Narzędzia selekcji można podzielić na następujące grupy;
A/ dokumenty aplikacyjne (życiorys, list motywacyjny, ankieta
personalna, dokumenty źródłowe – świadectwa, dyplomy,
zaświadczenia)
B/ dokumenty referencyjne
C/ wywiady (sformalizowane,
niesformalizowane/swobodne)
D/ Testy
1. testy zdolności
2. testy wiedzy
3. testy psychologiczne
E/ Centrum oceny i rozwoju
 Proces selekcji

• Przygotowanie listy kandydatów,

• Przeprowadzenie pierwszego etapu selekcji
(wywiad telefoniczny, rozmowa kwalifikacyjna),
• Przeprowadzenie drugiego etapu selekcji (rozmowy
behawioralne lub inne, testowanie – testy psychologiczne,
testy zadaniowe,
• Wybór osób do ostatniego etapu,
• Sprawdzenie referencji,
• Podejmowanie decyzji o zatrudnieniu,
• Informacja zwrotna dla kandydatów,
• Negocjacje warunków i przygotowanie dokumentacji do
zatrudnienia.

47
47
 Proces selekcji – czynniki sukcesu

• Nie koncentruj się na cechach (potencjał, który może, ale nie

musi być uruchomiony), liczą się postawy i zachowania
• Liczy się umysł, zatrudniaj bystrych ludzi, są wydajniejsi
• Odrzuć nastawionych negatywnie malkontentów, którzy nie
maja satysfakcji w jakichkolwiek aspektach pracy
 Proces selekcji – czynniki sukcesu

• Zwracaj uwagę na dostosowanie pracownika do kultury organizacji

• Wynik rozmowy kwalifikacyjnej zależy od wiedzy, umiejętności,
doświadczenia i motywacji pracowników HR twojej firmy, zadbaj, aby nie
były barierą skuteczności
• Zarówno zbyt wiele badań, jak i zbyt ubogi ich zestaw powoduje, że
decyzja o wyborze kandydata jest bardziej intuicyjna, niekiedy
przypadkowa, niż racjonalna
Nawet najskuteczniej przeprowadzony
proces doboru to dopiero wstęp do
sukcesu.
Wiele firm doskonale, lub dobrze sobie
radzi z tym procesem, a następnie nie
korzysta z kapitału jakim jest wiedza,
umiejętności, doświadczenie, cechy i
pasja pracy zatrudnionego pracownika.
Pierwsza ginie pasja pracy,
kolejno niewykorzystywane
umiejętności i wiedza.
 Selekcja kandydatów, a dyskryminacja

Zakaz dyskryminacji wynika z;

• Konstytucji RP, art. 32 i 33 określa równość wszystkich wobec prawa, w
tym równość kobiet i mężczyzn,
• Kodeksu pracy, art. 11.2 i 11.3, art. 18 3a – 3e, zakaz dyskryminacji ze
względu na płeć, wiek, niepełnosprawność, rasę, narodowość, przekonania
polityczne, religijne, przynależność związkową.
• Europejska Konwencja Praw Człowieka,
• Powszechna Deklaracja Praw Człowieka
• ONZ Konwencja o Eliminacji Wszelkich form dyskryminacji
• Konwencja Międzynarodowej Organizacji Pracy – mężczyźni i
kobiety maja prawo do jednakowego wynagrodzenia za pracę o jednakowej
wartości oraz równe prawo do awansów itp..
BADANIE SELEKCYJNE KANDYDATÓW – analiza
dokumentów
WYKSZTAŁCENIE, DOŚWIADCZENIE ZAWODOWE
•Rodzaj uczelni szkoły,
•Uzyskiwane oceny
•Dodatkowe formy doskonalenia [kto był organizatorem, czy
kończyły się egzaminem]
Jaka jest przydatność kwalifikacji na danym stanowisku

Analiza formalna
ANALIZA Zagadnienia do
•Przejrzystość
DOKUMENTÓW wyjaśnienia podczas
•Uporządkowanie
rozmowy
•Zgodność faktów

DOŚWIADCZENIE ZAWODOWE
•Przebieg zatrudnienia
•Przyczyny rozwiązywania umów o pracę
•Przyczyny zmiany miejsc pracy
 ROZMOWA KWALIFIKACYJNA

• Celem rozmowy jest bezpośrednie spotkanie z kandydatem,

• Rozmowa [czas trwania ½ do 2 godz.] powinna być starannie
przygotowana
• Polega na uzyskiwaniu odpowiedzi na zadawane pytania
• Role pytającego i odpowiadającego są wyraźnie określone
• Powinna być przygotowana, a nie improwizowana
 Cele rozmowy kwalifikacyjnej
• uzyskanie informacji o kandydacie, o jego karierze zawodowej,
wyjaśnienie niejasności i braków,
• diagnoza przydatności kandydata do konkretnego zadania,
• diagnoza wiedzy, umiejętności, predyspozycji zawodowych i
psychologicznych kandydata.
• przedstawienie kandydatowi informacji o organizacji,
stanowisku itp., tak, aby umożliwić mu podjęcie trafnej,
świadomej decyzji,
• zbudowanie w kandydacie przeświadczenia, że jego
kandydatura została rzetelnie rozważona przez firmę.
 PIERWSZY KONTAKT
W trakcie pierwszego kontaktu możemy sprawdzić;
• prezencję kandydata,
• kompetencje zawodowe,
• znajomość i przestrzeganie reguł społecznych,
• umiejętność wypowiadania się, [werbalizacja],
• poprawność logiczna, gramatyczna, bogactwo słownictwa,
• spontaniczność wypowiedzi,
• umiejętność komunikowania się, nawiązywania kontaktu,
• zgodność z profilem doświadczenia zawodowego
 ROZMOWA O FAKTACH
Prowadzenie rozmowy na tym poziomie pozwala określić
podstawowe obszary doświadczeń, sukcesów i kompetencji
zawodowych kandydata. Podstawą wnioskowania jest treść
wypowiedzi.

Efektywność oceny wynika z umiejętności skrupulatnego sprawdzania

i badania przebiegu kariery zawodowej kandydata, tak, aby nie
pominąć informacji istotnych z punktu widzenia profilu kandydata.
 WNIOSKOWANIE O KOMPETENCJACH ZAWODOWYCH

Na tym etapie rozmowy wnioskujemy co kandydat wie i jakim

problemom zawodowym jest w stanie podołać. Ten etap wymaga
dużej wiedzy merytorycznej z danej dziedziny i stosowania dosyć
złożonych taktyk rozmawiania. Celem jest nie tyle ustalenie jak
rozległą wiedzę posiada kandydat, lecz przede wszystkim
sprawdzanie jak efektywnie potrafi ją wykorzystywać przy
rozwiązywaniu zadań.
WNIOSKOWANIE O CECHACH PSYCHOLOGICZNYCH

Warto interpretować dane dotyczące stylu działania kandydata w

ramach kategorii, które odnoszą się do doświadczeń zawodowych
kandydata. W praktyce stosuje się pięć zasadniczych kategorii
interpretacyjnych.
 CHARAKTERYSTYKA TYPÓW ZAWODOWYCH

Typ Kluczowe Przykłady w życiorysie

psychologiczny zachowania
UPORZĄDKO- - rzadko zmienia pracę,
-staranny, - wykonuje zadania pozwalające na
WANY uporządkowany, planowanie pracy i przewidywanie
dokładny, zdarzeń,
- solidny, - wykonuje zawody nie wymagające
stałego kontaktu z klientem,
obowiązkowy,
- powolne awanse, raczej o charakterze
porządny
poziomym, brak przekwalifikowań.

- energiczny, szybki, - często zmienia pracę, najczęściej z powodu

DYNAMICZNY pojawiających się możliwości działania,
aktywny, - chętnie podejmuje się realizacji nowych
- ekspansywny, działań, rozwija nowe przedsięwzięcia,
- pracuje na stanowiskach związanych
przedsiębiorczy, z ruchem, aktywnością, koniecznością
załatwiania spraw, przedsiębiorczością,
przebojowy, - dynamiczny, wznoszący się profil kariery,
poszukuje awansu, wyzwania.
 -umiejący wydawać - zmienia pracę jeżeli wiąże się to z
PRZYWÓDCZY
polecenia, utrzymywać awansem,
dyscyplinę, organizować, - zajmuje stanowiska związane z
- ambitny, dumny, odpowiedzialnością za innych ludzi,
decydowaniem, organizowaniem,
dominujący - bardzo dynamiczny profil kariery,
często już na początku kariery
zawodowej obejmuje stanowiska
kierownicze.
- samodzielny, - potrafi działać samodzielnie, bez
SAMODZIELNY wsparcia, bierze odpowiedzialność za
indywidualista,
własne działania,
autonomiczny,
- rzadko zmienia pracę,
- obejmuje stanowiska samodzielne, z
- odpowiedzialny, zaradny, dużym zakresem swobody,
- podejmuje się realizacji zadań, które
dobrze zna,
- awansuje powoli, raczej w ramach
jednej firmy.

SKONCENTROWA - życzliwy, sympatyczny, - lubi towarzystwo innych ludzi i

poszukuje
przyjazny,
NY NA LUDZIACH - ustępliwy, wyrozumiały,
kontaktu,
- chętnie pracuje w zespole,
- zajmuje stanowiska związane z pracą
grzeczny,
w grupie, wymagające kontaktu z
klientami, współpracownikami,
- zmienia pracę ze względu na czynniki
ludzkie, zła atmosfera, brak
porozumienia,
- brak wyraźnej tendencji do awansu,
typ oddanego współpracownika.
 ROZMOWA KWALIFIKACYJNA
Rozmowa powinna odbywać się bez zakłóceń, Nie należy;
• wychodzić z pomieszczenia,
• odbierać telefonów,
• przyjmować innych interesantów,
• gorączkowo przeglądać papierów.
Nie powinna trwać krócej niż 30 min. Im dłużej trwa wywiad kwalifikacyjny, w
tym większym stopniu ma charakter techniki diagnostycznej. Optymalny
czas trwania ok. 1 godz.
Na początku spotkania należy upewnić się, czy kandydat rozumie, na czym
polega oferta pracy. Najlepiej krótko przedstawić ofertę, z powodu której
kandydat przyszedł na spotkanie.
Należy dać kandydatowi szansę na swobodną odpowiedź na pytania;
• nie mów za dużo, staraj się aby kandydat był aktywny,
• nie pozwól jednak, by rozmówca snuł dygresje odbiegające od tematu.
Przywołaj go do porządku używając pytań wymagających konkretnych i
rzeczowych odpowiedzi
 ROZMOWA KWALIFIKACYJNA
Należy być konsekwentnym, nie przechodzić do kolejnego etapu, jeżeli nie został
wyczerpany poprzedni.
Nie zapomnij zapytać kandydata o oczekiwania finansowe i okres
wypowiedzenia [od kiedy może podjąć obowiązki w firmie do której
prowadzisz rekrutację]. Upewnij się, że jest rzeczywiście zainteresowany
ofertą.
Należy poinformować kandydata jakie są kolejne etapy procesu rekrutacji, kiedy,
i kiedy otrzyma odpowiedź o wyniku.
Unikaj pytań banalnych i zbyt ogólnych;
• czy mógłby pan coś powiedzieć o sobie,
• co pan będzie robić za 5 lat,
• jakie są pana cele życiowe,
• jakie są pana mocne i słabe strony
• jak pan reaguje na stres
 Rozmowy kwalifikacyjne
Zalety:
• Możliwość opisania stanowiska pracy i
prezentacji działalności firmy.
• Szansa zadawania dodatkowych,
pogłębiających pytań.
• Sprawdzenie umiejętności kandydata
(komunikacja, prezentacja).
• Umożliwienie zadawania pytań
kandydatom.
• Sposobność bezpośredniego spotkania
pracodawcy z kandydatem i oceny
dopasowania do organizacji.
• Zapewnienie kandydatowi możliwości
oceny organizacji.
Wady:
• Niska wiarygodność, duże ryzyko
popełnienia błędu w ocenie.
• Przeważający wpływ pierwszego
wrażenia na ocenę.
• Trudność w przewidywaniu efektów
pracy kandydata na podstawie
wypowiedzi.
• Uzależnienie od umiejętności osoby
przeprowadzającej rozmowę.
• Trudność w ocenie zbieżności
kompetencji z wymaganiami.
Badane zagadnienia w rozmowie kwalifikacyjnej

• Powody ubiegania się o proponowane stanowisko

• Identyfikacja czynników zadowolenia i niezadowolenia z aktualnej pracy,
oczekiwania w stosunku do nowej pracy
• Największe sukcesy i porażki w dotychczasowej pracy zawodowej
• Preferencje zawodowe, najchętniej wykonywane czynności w pracy
• Plany zawodowe na najbliższe lata
• Plany związane z dalszą edukacją, zdobywaniem kwalifikacji
• Sposoby organizacji swojej pracy
• Sposoby radzenia obie z konkretnymi problemami typowymi dla danej
branży
• Oczekiwania finansowe
• Możliwy termin podjęcia pracy
Badane zagadnienia w rozmowie kwalifikacyjnej
Początek rozmowy może •Przywitaj kandydata.
dostarczyć istotnych •Przedstaw się. Podziękuj za
Wprowadzenie poświęcenie czasu na spotkanie.
informacji o kandydatach,
• Poinformuj o planowanym czasie
ich cechach, zachowaniu.
trwania spotkania.

Ten fragment ma na celu - Przedstaw podstawowe

dostarczenie kandydatowi informacje o stanowisku – cel
Udzielanie stanowiska, zakres obowiązków,
informacji informacji o jego kryteria oceny, możliwości
przyszłych obowiązkach, rozwoju.
zakresie - Zapytaj kandydata, czy wciąż
odpowiedzialności itp. jest zainteresowany.
- Daj szansę zadania pytań
kandydatowi.
Badane zagadnienia w rozmowie kwalifikacyjnej
Najważniejsza część
rozmowy kwalifikacyjnej.
Pytania dotyczą więc faktów
Pozyskiwanie
informacji o związanych z przebiegiem
kandydacie kariery zawodowej.
Pozwalają one określić
podstawowe obszary
doświadczeń, sukcesów i
kompetencji zawodowych
kandydata.
W tej części określamy
oczekiwania kandydata
Oczekiwania
Umożliwienie kandydatowi zadania pytań, określenie dalszych kroków w
Zakończenie procesie rekrutacji, sposobu oraz terminu przekazania informacji zwrotnej.
pożegnanie się z kandydatem
- Zapytaj co kandydat sądzi o
omawianym stanowisku. Jak widzi
siebie w takiej roli?
- Zadaj pytania odnośnie
doświadczeń zawodowych,
zwłaszcza w kontekście zakresu
obowiązków.
- Zadaj pytania o konkretne
umiejętności.
- Zapytaj co kandydat wie o firmie.
Czy zna produkty/usługi firmy?
- Jakie jest oczekiwane
wynagrodzenie, inne warunki?
- Możliwy termin rozpoczęcia
pracy
 Rodzaje rozmów kwalifikacyjnych

• Rozmowy indywidualne
– Stwarzają największą szansę nawiązania bliskiego kontaktu między osobą
przeprowadzającą rozmowę a kandydatem, jednakże istnieje prawdopodobieństwo
podjęcia stronniczej lub nieprzemyślanej decyzji.

• Rozmowy panelowe
• Z kandydatem rozmawiają przynajmniej dwie osoby. Osoby przeprowadzające
rozmowę mogą wspólnie oceniają kandydata.

• Zespoły selekcyjne
– Grupa osób wyznaczona formalnie przeprowadza wywiad z kandydatem. Zaletą jest
umożliwienie różnym osobom zapoznanie się z kandydatami i porównanie własnych
ocen. Wadami są nieplanowane i zadawane w przypadkowej kolejności pytania oraz
fakt iż kandydaci mają rzadko możliwość niezakłóconej autoprezentacji.
Metody prowadzenia rozmów kwalifikacyjnych
Rozmowy biograficzne
• Omówienie życiorysu zawodowego kandydata. Koncentracja na najnowszych doświadczeniach, które
można wykorzystać w pracy na oferowanym przez pracodawcę stanowisku. Do podjęcia decyzji
niezbędne jest uzyskanie informacji według przygotowanych pytań.
Rozmowy oparte na kryteriach oceny
• Stosowany jest arkusz oceny w oparciu o wybrane kluczowe kryteria. (np. plan 7-punktowy Rodgera)
Rozmowy ustrukturalizowane sytuacyjne
• Uwaga osoby prowadzącej rozmowę koncentruje się na potencjalnych zachowaniu kandydata w
określonych, hipotetycznych sytuacjach. Zaletą jest powiązanie z trudnymi sytuacjami występującymi na
stanowisku pracy. Jednak nie wykaże to czy kandydaci tak zachowają się w rzeczywistości.
Rozmowy ustrukturalizowane behawioralne
• Rozmowa prowadzona jest według ustalonych kryteriów, badających występowanie kluczowych
kompetencji behawioralnych. Pytania behawioralne wymagają od kandydata opisania faktycznych
zachowań w sytuacjach zawodowych. Przygotowanie rozmów jest czasochłonne ale są wiarygodne.
Rozmowy ustrukturalizowane psychometryczne
• Rozmowa prowadzona według pytań, podobnych do pytań z testów psychometrycznych, odpowiedzi są
kodowane. Nie przewiduje się dyskusji dotyczącej zadawanych pytań.
ROZMOWA KWALIFIKACYJNA - typy

1. Rozmowa wg ustalonego wzorca. Polega na

zadawaniu standardowych, ustalonych wcześniej
pytań.

ZALETY WADY
Jest łatwa do przygotowania Dla coraz lepiej
i przeprowadzenia przygotowanych kandydatów,
Ponieważ pytania są rozmowa jest zbyt sztywna i
standardowe, a informacje mało osobista
uporządkowane ułatwiona
jest selekcja
 Rozmowa wg ustalonego wzorca Cd.

Prawidłowa konstrukcja wywiadu sformalizowanego wymaga;

• Opracowania pytań bazujących na analizie stanowiska pracy
• Zadawaniu każdemu kandydatowi tych samych pytań
• Wsparcia skali ocen ilustracjami i przykładami odpowiedzi
• Powielania ustalonej procedury konsekwentnie do wszystkich
kandydatów
Pełna formalizacja wywiadu sprzyja obiektywizacji oceny i umożliwia
porównanie kandydatów, ale też nie dopuszcza żadnej elastyczności
 ROZMOWA KWALIFIKACYJNA - typy

2. Swobodna rozmowa.
Często jest efektem braku przygotowania przez prowadzącego
rekrutację. To rozmowa nie zaplanowana, przypadkowa, często bez
wyraźnego kierunku. Po jej zakończeniu często rekrutujący
potrzebuje jeszcze dodatkowych informacji
 ROZMOWA KWALIFIKACYJNA - typy

3. Rozmowa kompleksowa.
Jest połączeniem nieformalnej, swobodnej rozmowy z rozmową
według ustalonego wzorca. Prowadzący rozmowę ma wyraźny plan,
ale jednocześnie pozwala sobie na odejście od niego po to, aby
dokładniej zbadać pewne szczegóły
ROZMOWA KWALIFIKACYJNA - typy

4. Rozmowa w sytuacji stresu.

Celem jej jest wprowadzenie napięcia, by sprawdzić jak kandydat
poradzi sobie w tej sytuacji. Technika rozmowy jest zaskoczenie
kandydata i obserwowanie jak reaguje. Nie ma dowodów na to, że
rozmowy takie pozwalają skutecznie mierzyć odporność kandydata
na stres. Są subiektywne, zwłaszcza w przypadku małego
doświadczenia osoby prowadzącej rozmowę
 ROZMOWA KWALIFIKACYJNA - typy

5. Rozmowa grupowa.
Uzyskujemy w jej trakcie wiele punktów widzenia, ale jednocześnie;
• Kandydat występując przed grupą osób jest bardziej zestresowany
• Osoby prowadzące rozmowę mogą mieć swoje cele
 Od selection center, przez
assessment center do development
center.
Assessment center – ośrodek oceny.

Geneza;
Koncepcja obserwacji faktycznych zachowań ludzkich w
symulowanych warunkach jako podstawa do wyrokowania o
zdolnościach badanego powstała w latach 40-tych. Na
podstawie różnych ćwiczeń symulacyjnych dokonano doboru
kandydatów na szpiegów [armia amerykańska] czy
kandydatów na oficerów [armia brytyjska]. W latach 60
wykorzystano metodę do oceny przydatności kandydatów na
astronautów. Równolegle coraz częściej stosowano metodę
do oceny przydatności i doboru pracowników.
 Assessment Center – ośrodek oceny.

Proces metody;
• Ocena kompetencji zidentyfikowanych jako kluczowe na danym
stanowisku
• Obserwacja zachowań w sytuacjach maksymalnie zbliżonych do
rzeczywistych
• Zgromadzenie kompleksowych informacji z różnych źródeł –
maksymalizacja trafności wyników.
Assessment center – ośrodek oceny.
I Etap. Analiza funkcjonalna.
Cel; sformułowanie wymagań stanowiska poprzez ocenianie
kompetencji warunkujących efektywną realizację zadań.
W zależności od umiejscowienia stanowiska w strukturze organizacyjnej, a
także jakości i ilości informacji [np. czy istnieją opisy stanowisk] stosuje się
jedną lub kilka technik, takich jak;
• Wywiad walidacyjny
• Analiza incydentów krytycznych
• Siatka cech
• Metody kwestionariuszowe
Celem jest uzyskanie zestawu kompetencji kluczowych dla
stanowiska, czy grupy stanowisk
Assessment center – ośrodek oceny.
II Etap. Opracowanie narzędzi oceny.
Zestaw narzędzi;
• Grupowe ćwiczenia symulacyjne,
• Ćwiczenia „jeden na jeden”
• Wywiad kompetencyjny
• Studium przypadku
• Prezentacja
• Wywiad zawodowy
• Kwestionariusz motywacji
• Testy zdolności i osobowości
• Autoanaliza stylu kierowania
Często przy konstruowaniu ćwiczeń wykorzystuje się
oryginalne dokumenty organizacji.
Assessment center – ośrodek oceny.

III etap. Integracja cech.

Kompilacja wyników zebranych w trakcie
poszczególnych ćwiczeń oraz wymiana informacji
między obserwatorami [asesorami].
Obowiązują zasady;
Obserwacji każdej z kluczowych kompetencji w nie mniej niż
w trzech ćwiczeniach.
Rotacji asesorów.
W praktyce wymaga to opracowania matrycy, na której
zaznacza się kompetencje obserwowane w poszczególnych
ćwiczeniach i drugiej określającej przyporządkowanie
asesorów do ocenianych w każdym ćwiczeniu.
Zadania symulacyjne w ramach metody assessment
centre
Przygotowanie metody;
Określenie celu, co chcę zbadać?
Analiza stanowiska pracy – ustalenie kryteriów
Opracowanie scenariusza
Przeprowadzenie sesji
Sporządzenie raportu
 ASSESSMENT CENTRE
Przykładowy scenariusz;
WYWIAD BIOGRAFICZNY – trwa ok.. 60 min. Pozwala sprawdzić kwalifikacje
merytoryczne, doświadczenie zawodowe, umiejętności.
WYWIAD BEHAWIORALNY – 90-120 min. Oparty na kryteriach zachowań. Pytania i
przebieg wywiadu są skonstruowane na podstawie wybranych kryteriów, kluczowych na
danym stanowisku.
WYWIAD SYMULOWANY – 60 min. Podczas ćwiczenia uczestnik jest postawiony w
trudnej sytuacji zawodowej, w której musi rozwiązać problem interpersonalny.
ĆWICZENIE „Z KOSZA” – ok. 90 min Uczestnik musi w ograniczonym czasie uporać się z
kilkunastoma pisemnymi notatkami powiązanymi ze sobą i odnoszącymi się do
konkretnych sytuacji zawodowych.
ĆWICZENIA GRUPOWE – 30 – 120 min Uczestnicy pracują w grupie, maja przypisane role i
do rozwiązania konkretny problem. Tworzone sytuacje są odzwierciedleniem ich
przyszłych obowiązków.
ODGRYWANIE RÓL - kandydat uczestniczy w scence, która w istotny sposób wiąże się z
przyszłą pracą
PREZENTACJE - w oparciu o materiały przygotowuje swoje stanowisko i prezentuje je.
Porównanie selekcji, assessment center i
development center

NAZWA Selekcja Assessment Development

CEL Selekcja i dobór Awans wewnętrzny i rozwój Rozwój i planowanie kariery

IDEA Badany - oceniany Badany – aktywny udział Badany – współautor

projektu

METODA Testowanie z ograniczoną Ocena w formie informacji Samoocena poszerzona o

informacją zwrotną zwrotnej opinię obserwatora

ROLA ASESORA Asesor oceniający obserwator moderator

REZULTAT Decyzja o wyborze raport Plan rozwoju zawodowego

kandydata

KOMUNIKACJA brak ograniczona pełna

Oceniany- oceniający

INFORMACJA Ograniczona do minimum, Po sesji Po każdym ćwiczeniu

po sesji oceniającej
ZWROTNA
Assessment Center – centrum oceny

• Uważana za jedną z najskuteczniejszych metod selekcji

kandydatów.
• Polega na obserwacji indywidualnej lub grupowej kandydatów w
oparciu o zestaw kryteriów, w sytuacjach symulujących
rzeczywiste środowisko, procesy oraz realne zadania pracy.
• Grupa uczestników bierze udział w różnych ćwiczeniach
obserwowanych przez zespół wyszkolonych osób ( asesorów ).
• Wykonywane zadania podlegają ocenie w arkuszu oceny, która
umożliwia ranking kandydatów.
Assessment Center – centrum oceny
Etapy realizacji Assessment Center
• Przygotowanie listy uczestników
• Sporządzenie listy kompetencji
• Przygotowanie planu AC
• Przeszkolenie wybranych asesorów
• Przeprowadzenie zadań, ćwiczeń w ramach AC
• Dokonanie ocen przez asesorów, dyskusja,
sporządzenie rankingu kandydatów, podjęcie
decyzji o wyborze kandydata
• Przekazanie informacji zwrotnej kandydatom
Assessment Center – centrum oceny
Metody oceny kompetencji:
• Wywiad – spotkanie indywidualne z kandydatem mający
na celu zdobycie dodatkowych informacji o kandydacie
• Zadania typu in-basket – uczestnik wykonuje
wymagające umiejętności planistyczno-organizacyjnych
• Zadania grupowe z przypisanymi rolami lub bez
przypisanych ról
• Zadania symulacyjne:
• analiza problemu (case study)
• prezentacja
• poszukiwanie faktów
• zadanie konstrukcyjne
• symulowanie działań organizacyjnych
• rozmowa z podwładnym
Prof. dr hab. Halina Czubasiewicz
 Wzrost kompetencji na
zajmowanym stanowisku
Zarządzanie szkoleniami
(szkolenia jako narzędzie Planowanie karier
na rzecz wzrostu (budowanie sukcesji, kadra
kompetencji, karier i rezerwowa)
talentów)
Zarządzanie talentami
Pojęcie i cele szkoleń
 cele rozwijania pracowników
 uczenie się
 korzyści wynikające z podnoszenia kwalifikacji
Identyfikowanie potrzeb szkoleniowych
 ewolucja potrzeb szkoleniowych
 źródła informacji o potrzebach szkoleniowych
Projektowanie szkoleń
 program szkoleniowy
 oferta szkoleniowa
 techniki szkoleniowe
Realizacja przedsięwzięć szkoleniowych
Kontrola efektywności szkoleń
 M.Kossowska, J. Sołtysińska – Szkolenia
pracowników a rozwój organizacji. Oficyna
ekonomiczna, Kraków 2002 r.
 P.Bramley – Ocena efektywności szkoleń. Oficyna
ekonomiczna, Kraków 2001 r.
 J.Fitz-enz – Rentowność inwestycji w kapitał
ludzki. Oficyna ekonomiczna,
 Kraków 2001 r.
 T.Boydell, M.Leary – Identyfikacja potrzeb
szkoleniowych. Oficyna ekonomiczna, Kraków
2001 r.
 A.Mayo – Kształtowanie strategii szkoleń i
rozwoju pracownika. Oficyna ekonomiczna,
Kraków 2002 r.
Szkolenie – to systematyczne kształtowanie
postaw, wiedzy, umiejętności i zachowań
potrzebnych do właściwego wykonania
zadania lub pracy
Szkolenie powinno;
 być procesem systematycznym, planowanym
i kontrolowanym, a nie przypadkowym
doświadczeniem,
 koncentrować się na zmianie poglądów,
umiejętności i postaw zarówno
poszczególnych osób, jak i całych grup,
 prowadzić do poprawy wyników pracy
poszczególnych osób, grup i całej
organizacji.
 środowiska pracy w poszczególnych firmach różnią
się od siebie, mają niepowtarzalną specyfikę, która
zwykle stanowi o ich sile, a więc rosną wymagania
aby kształtować kompetencje specyficzne tylko dla
danej firmy, zwłaszcza w dziedzinie zarządzania i
stosunków międzyludzkich,

 wiedza szybko się dewaluuje, zatem proces uczenia

się musi mieć charakter ciągły, systemy edukacyjne
nie nadążają za potrzebami rynku, niektórych
kompetencji nie można nauczyć się w trakcie
tradycyjnego procesu edukacyjnego,

 rozwój kompetencji pracownika, zwiększa jego

szanse w przystosowywaniu się do zmian.
 WIEDZA dostarczyć

DOŚWIADCZENIE

UMIEJĘTNOŚCI POSTAWY

Ćwiczyć Kształtować
 wiedza – w potocznym rozumieniu, wiedza
deklaratywna, wiem co,

 umiejętności – wiedza proceduralna, wiem jak i

potrafię;
◦ potrzebne w pracy,
 uniwersalne; logiczne myślenie, czytanie, pisanie, liczenie.
 zawodowe, warunkujące wykonanie zadań zawodowych.
 o charakterze specyficznym [menedżerskie, negocjacyjne
inne]
◦ życiowe,
◦ wykorzystywane w czasie wolnym
 Postawy - chcę i jestem gotów wykorzystać
swoją wiedzę.
 Rozwój zasobów ludzkich - polega na
umożliwieniu pracownikom uczenia się i rozwoju,
organizowaniu i planowaniu szkoleń. Jest
procesem strategicznym, mającym na celu
zaspokojenie potrzeb zarówno firmy, jak i
poszczególnych pracowników.
 Cele rozwijania pracowników - zapewnienie
organizacji pracowników posiadających takie
cechy, jakich organizacja potrzebuje do
osiągnięcia swoich celów – wzrostu i zwiększenia
efektywności. Należy stworzyć warunki, będące
zachętą do nauki i rozwoju oraz wypracowania
spójnej dla wszystkich polityki zarządzania
zasobami ludzkimi i rozwoju osobistego. Aby
zrealizować te cele to;
 każdy pracownik powinien posiadać wiedzę i
umiejętności niezbędne do właściwego
wykonywania zadań,
 umiejętności pracowników i zespołów
powinny być stale udoskonalane,
 rozwój organizacji powinien zapewniać
maksymalne wykorzystanie ich potencjału.
 niezbędne do właściwego wykonywania
zadań, umiejętności pracowników i zespołów
powinny być stale udoskonalane,
 MOTYWACJA LUB ŚWIADOMOŚĆ CELU – ludzie uczą się najlepiej,
jeżeli dostrzegają wartość produktu końcowego tego procesu.
 POWIĄZANIE Z OSOBISTYMI ZAINTERESOWANIAMI I
WYBOREM – największą motywację do nauki można osiągnąć, jeżeli
będzie ona postrzegana jako ważna dla uczącego się.
 UCZENIE SIĘ PRZEZ DZIAŁANIE - wg. powiedzenia „słyszę i
zapominam, widzę i pamiętam, robię coś i rozumiem”. Zrozumienie
jest niezbędne do osiągania efektów, a tylko wykonanie czynności
może prowadzić do prawdziwego zrozumienia.
 MOŻLIWOŚĆ ROBIENIA BŁĘDÓW - uczenie się przez działanie
pociąga za sobą ryzyko porażki. Nieodłączną cechą uczenia się i
zdobywania doświadczeń musi być świadomość, że ma się prawo do
błędu. Samuel Beckett – spróbuj, popełnij błąd, spróbuj ponownie i
popełnij mniejszy błąd.
 INFORMACJE ZWROTNE - osoby uczące się potrzebują informacji
zwrotnych na temat tego w jaki sposób wykonują działania.
 UMOŻLIWIENIE UCZĄCYM SIĘ, NAUKI W WYBRANYM PRZEZ
NICH TEMPIE – uczenie się będzie skuteczniejsze, jeżeli osoba
ucząca się będzie nim sama sterowała, zgodnie z własnymi
preferencjami.
 STYLE UCZENIA SIĘ

1.Najwięcej nauczę się kiedy;

a) odczuwam coś głęboko, porusza to moje uczucia,
b) obserwuję coś, co się dzieje,
c) rozmyślam o różnych sprawach, analizuję je w myślach,
d) coś robię, działam.

2.Zdobywając doświadczenie;
a) spokojnie przyjmuję to, co mnie spotyka,
b) lubię ryzykować i próbować rzeczy niesprawdzonych,
c) oceniam wszystko, to co się dzieje wokół,
d) staram się uświadamiać, co się ze mną dzieje, co i
dlaczego robię.

3.Moje uczenie się można najlepiej scharakteryzować jako;

a) nastawienie na teraźniejszość,
b) refleksyjne,
c) nastawione na przyszłość,
d) pragmatyczne.
4.Najwięcej można nauczyć się w życiu;
a) przez intuicję,
b) kiedy trzeba coś zrobić,
c) drogą logicznego myślenia,
d) stawiając wiele pytań i poddając wszystko w
wątpliwość.

5.Najbardziej lubię;
a) doświadczyć czegoś konkretnego,
b) obserwować,
c) tworzyć własne koncepcje,
d) eksperymentować,

6.Staram się, aby mój sposób uczenia się;

a) był intensywny,
b) był chłodny, z rezerwą i spokojny,
c) racjonalny,
d) dostarczał konkretnych, pożądanych rezultatów.
7.Kiedy uczę się czegoś;

a) staram się odróżniać rzeczy ważne od mniej

ważnych, nieznane od częściowo już znanych itp.,
b) wiem, że te wiadomości nie będą zawsze przydatne,
nastawiony jestem na ciągłe uczenie się czegoś
nowego, innego,
c) angażuję się bardzo w to, czego się uczę,
d) staram się praktycznie zastosować to czego się
nauczyłem

Nadaj twierdzeniom w każdym punkcie rangi ważności z

punktu widzenia charakterystyki twego stylu uczenia
się; 4 pkt . to co najbardziej charakteryzuje twój styl
uczenia się, 3 pkt. to co w drugiej kolejności i
odpowiednio 2 pkt, i 1 pkt.
 KP (a) – 1,2,3,4,5
 RO (b) – 1,3,5,6,7
 AU (c) – 1,2,4,5,6
 AE (d) – 1,3,5,6,7
 Styl uczenia się Charakterystyka
1 Converger Ten styl uczenia się przejawia30% populacji.
• Cechuje go: nieodczuwanie nadmiernych
emocji, praktyczne wykorzystywanie
pomysłów, wąskie zainteresowania,
dedukcyjne rozumowanie.
2 Diverger Ten styl uczenia się charakteryzuje 15-20%
populacji.
• Silnymi stronami jest bogata wyobraźnia,
pomysłowość, szerokie zainteresowania,
rozpatrywanie spraw z różnych punktów
widzenia
3 Assimilator Ten styl występuje u 35-40% populacji.
• Silnymi stronami są: zdolność do tworzenia
teoretycznych modeli, indukcyjne
rozumowanie, abstrakcyjne myślenie
4 Accomodator Występuje u 15-20 % populacji.
• Silnymi stronami są: nastawienie na
konkrety, zdolność do podejmowania
ryzyka, refleks. Rozwiazywanie problemów
w sposób intuicyjny
KOLB i inni stworzyli cykl uczenia się;
 KONKRETNE DOŚWIADCZENIE – może być zaplanowane lub
przypadkowe.
 REFLEKSYJNA OBSERWACJA – aktywne myślenie o
doświadczeniu i jego znaczeniu.
 ABSTRAKCYJNA KONCEPTUALIZACJA – generalizowanie na
podstawie doświadczenia w celu stworzenia różnych
koncepcji i pomysłów, które mogą być zastosowane w
podobnych sytuacjach.
 AKTYWNE EKSPERYMENTOWANIE – testowanie koncepcji i
pomysłów w nowych sytuacjach. Podstawa konkretnego
doświadczenia daje początek nowemu cyklowi.

Model Kolba udowadnia że do skutecznego uczenia się potrzebna

jest zmiana roli z obserwatora na uczestnika z
bezpośredniego zaangażowania na bardziej obiektywne,
analityczne spojrzenie.
 Odczuwanie

 Obserwacja

 Myślenie,

 Działanie
 Odczuwanie
KP
Przystosowanie Odróżnianie
Wykonywanie czynności Pomysłowość
Prowadzenie Rozumienie ludzi
Podejmowanie ryzyka Rozpoznawanie problemów
Inicjowanie Burza mózgów
Elastyczność i Otwartość
praktyczność

Działanie Obserwacja
RO
AE Upodabnianie
Rozwiązywanie problemów
Przyswajanie
Planowanie
Podejmowanie decyzji Tworzenie modeli
Rozumowanie deduktywne Definiowanie problemów
Definiowanie problemów Rozwijanie teorii
Logiczność cierpliwość

Myślenie
AU
STYLE UCZENIA SIĘ [wg. Honey i Mumford]
 PIONIERZY - nie mają żadnych uprzedzeń, w pełni
angażują się w nowe doświadczenia i rozkoszują się
nowymi wyzwaniami.
 OBSERWATORZY - stoją nieco z tyłu i obserwują
nowe doświadczenia pod różnymi kątami, zbierają
dane, zastanawiają się nad nimi, a następnie
dochodzą do pewnych wniosków.
 TEORETYCY – którzy przetwarzają swoje obserwacje
w logiczne teorie. Mają skłonności do bycia
perfekcjonistami.
 PRAGMATYCY – wypróbowują nowe pomysły,
metody i koncepcje, aby ocenić, czy się sprawdzają.
Extrovert (typ ekstrawertyczny) 60 % Zalecenia edukacyjne
populacji
• Najlepiej uczy się praktycznie • Wykorzystanie pracy grupowej i wspólne uczenie się
• Swobodny i pewny siebie • Robienie przerw na pytania
• Lubi wiedzieć, jak postępują inni • Dawanie czasu na ruch i ćwiczenia
• Czerpie energię z kontaktów społecznych • Docenianie ekspresji i aktywności podczas dyskusji
• Jest aktywistą i często wyraża opinie
• Inspirują go nowe hipotezy i pomysły na zasadzie
zewnętrznych impulsów

Introvert (typ introwertyczny) 40% Zalecenia edukacyjne

populacji
• Przeprowadza obserwacje a następnie działa Przydzielanie indywidualnych zadań
• Przedkłada pracę samodzielną nad pracę grupową Regularny kontakt
• Ustala własne standardy Dostarczanie pisemnych zadań do przemyśleń
• Ceni ciche miejsce do pracy Docenianie elementów refleksyjnych
• Prezentuje się jako osoba skomplikowana i trudna
do zrozumienia
Sensate (typ zdroworozsądkowy) 65% populacji
• Jest realistyczny
• Jest cierpliwy i stały
• Częściej wykorzystuje doświadczenie i
zdrowy rozsądek
• Lubi procedury i porządek
Intuitive (typ intuicyjny) 35% populacji
• Jest kreatywny
• Lubi wyzwania i pracę pod wpływem silnych
impulsów
• Ceni równowagę i unika konfliktów
• Nie lubi rutyny i dopracowywania
szczegółów
Zalecenia edukacyjne
• Dostarczenie zajęć typu hands-on
• Precyzowanie instrukcji krok po kroku
• Wyjaśnianie praktycznego zastosowania
danych zajęć
• Unikanie długich abstrakcyjnych i
teoretycznych wywodów
• Docenianie jakości wykonywanej pracy
Zalecenia edukacyjne
• Stwarzanie okazji do pokazywania
kreatywności
• Dostarczanie uczniom całościowego obrazu
ich pracy
• Wykorzystanie strategii nauczania
problemowego, jeśli jest to możliwe
• Wykorzystanie mechanizmów indukcji
• Niezwracanie uwagi na szczegóły
Feeler (typ uczuciowy) 65% kobiet i
45% mężczyzn
• Koncentruje się na relacjach międzyludzkich
• Lubi harmonię, nie znosi konfliktów
• Potrafi dotrzeć do odczuć innych
• Jest przyjazny i potrafi wzbudzić entuzjazm
• Decyzje podejmuje kierując się sercem
Thinker (typ myślący) 55% mężczyzn,
35% kobiet
• Preferuje sprawy klarowne i uzasadnione
• Umie walczyć o swoje przekonanie i myśli
• Ceni logikę
Zalecenia edukacyjne
• Okazywanie ciepłych uczuć
• Unikanie konfliktów.
• Używanie pochwał
• Wyrażanie radości i zadowolenia
• Docenianie elementów osobistego
zaangażowania w wykonywaną pracę
Zalecenia edukacyjne
• Obowiązują konkret i precyzja
• Konsekwencja w stosowaniu zasad
• Lekki konflikt może być konstruktywny
• Docenianie logiki
Judger (typ osądzający) 45 %
populacji
• Podejmuje szybkie decyzje
• Lubi zaplanowane i sprecyzowane działania
• Ma dobrze zdefiniowane osądy
• Lubi porządek i dobrą organizację
Perceiver (typ postrzegający) 55%
populacji
• Analizuje problemy
• Ma trudności z podejmowaniem decyzji
• Jest spontaniczny, przystępny i tolerancyjny
Zalecenia edukacyjne
• Dostarczanie precyzyjnych i pisemnych
poleceń i kryteriów oceniania
• Uprzedzanie e ewentualnych zmianach
planów
• Dostarczanie pewnych, standardowych
rutynowych elementów
• Docenianie punktualności i dokładności.
• Trzymanie się ustalonego terminarza i
schematu
Zalecenia edukacyjne
• Zezwolenie na odrobinę swobody, co do
formy oddawanej pracy
• Używanie różnorodności
• Dostarczanie precyzyjnych, pisemnych
poleceń i kryteriów oceny
• Elastyczne podejście do terminu ukończenia
pracy
• Docenianie nowatorstwa i otwartości
myślenia
◦ w 70% poprzez pracę (doświadczenie)
◦ w 20% obserwując innych
◦ w 10% na szkoleniach, seminariach, treningach

doświadczenie

zastosowanie przemyślenie

wyciągnięcie wniosków
 Obserwowanie, co robią inni [najlepsza praktyka],
 Praca nad projektami,
 Kształtowanie roli [mentor],
 Zaangażowanie w inne sfery pracy,
 Zaplanowane wykorzystanie wewnętrznych środków
szkoleniowych [interaktywne programy wideo, lub
biblioteka naukowa],
 Wkład w formułowanie zasad,
 Wzrost profesjonalizmu w wykonywanej pracy,
 Włączenie się w życie społeczności,
 Szkolenie innych [coaching]
 Kursy szkoleniowe.
 Korzyści dla firmy
Elastyczność kwalifikacji
pracownika, nadążanie za zmianami
otoczenia,
Motywacyjne oddziaływanie na
pracowników,
Wzrost zaangażowania
pracowników,
Zmniejszenie fluktuacji kadr,
Oddziaływanie na jakość pracy,
Lepsza tolerancja i przystosowanie
do zmian,
Wzrost poziomu i jakości
komunikacji wewnętrznej,
Lepsze możliwości współpracy
Korzyści dla pracownika
Podnoszenie atrakcyjności i
zwiększanie możliwości w oferowaniu
siebie na wewnętrznym i zewnętrznym
rynku pracy,
Wzrost kompetencji – możliwość
wykonywania bardziej złożonych zadań,
Poszerzenie elastyczności i
dyspozycyjności pracownika,
Wzrost poziomu wynagrodzenia,
Większa motywacja i zapał do pracy,
Szansa na samorealizację w pracy,
Lepsze rozumienie zjawisk w firmie i
otoczeniu, co może przekładać się na
jakość pracy.
 edukacja ogólna,
 rotacja na stanowiskach,
 rozmowy rozwojowe, programy rozwojowe,
 normy i kultura organizacyjna firmy,
 organizacja pracy, standardy pracy na
stanowisku,
 systemy oceniania pracowników,
 systemy wynagradzania pracowników,
 systemy awansowania i ścieżki karier
pracowniczych,
 planowanie, realizowanie i ocena
efektywności szkoleń.
Identyfikacja potrzeb szkoleniowych

Diagnoza możliwości w zakresie

zaspokojenia potrzeb szkoleniowych

Planowanie i organizowanie przedsięwzięć

szkoleniowych

Realizacja przedsięwzięć
szkoleniowych

Ocena efektywności
szkoleń
IDENTYFIKACJA POTRZEB
SZKOLENIOWYCH
 Sytuacja 1
Do działu HR trafia bardzo ciekawa oferta szkolenia
z negocjacji handlowych. Ponieważ w firmie jest
kilkanaście osób (z różnych działów), które na co
dzień zajmują się negocjowaniem warunków umów
z klientami, poza tym długo nie odbywały się
żadne szkolenia z negocjacji, specjalista HR
doszedł do wniosku, że warto byłoby wzmocnić
swoich pracowników w tym zakresie. Jest to tym
bardziej uzasadnione, że w ostatnim czasie
przepadły trzy dość duże kontrakty (klienci wybrali
oferty konkurencyjnych firm).
 Sytuacja 2
Dyrektor firmy X chciałby pokazać pracownikom, że
firma jest nowoczesna i dba o rozwój swoich
pracowników. Ponieważ firma jest w dobrej
kondycji finansowej, dyrektor ustala pewien roczny
budżet na szkolenia (w wysokości 2 000 zł na
jednego pracownika). Każdy z menedżerów
otrzymuje odpowiednią pulę pieniędzy do
wykorzystania na cele szkoleniowe swojego
zespołu. Pracownicy zgłaszają swoje potrzeby
szkoleniowe menedżerowi, dział personalny szuka
odpowiednich ofert na rynku i organizuje szkolenia
z różnych zakresów.
 Sytuacja 3
 Pracownicy firmy komputerowej byli na
dwudniowym szkoleniu na temat skutecznej
komunikacji. Szkolenie odbyło się z miłym
zameczku za miastem, trenerzy byli bardzo
aktywni, przeprowadzili wiele zabaw edukacyjnych
i dyskusji, wieczorem była kolacja integracyjna, w
trakcie której pracownicy mieli szansę lepiej się
poznać na gruncie nieformalnym. W ankietach
wypełnionych po szkoleniu wysoko ocenili
szkolenie, zwłaszcza jego organizację i dobre
przygotowanie trenerów.
Koszt szkolenia wyniósł 21 200 zł
Z jakich powodów organizuje się
szkolenia?
 któryś z dyrektorów uważa, że będzie to
dobre dla pracowników
 kadrowiec - misjonarz
 napływ ciekawych ofert, pojawienie się
nowych technik treningowych
 wyższa kadra kierownicza uważa, że
potrzebne jest szkolenie i każe je
zorganizować
 pracownicy domagają się szkoleń (w innych
firmach są)
Z jakich powodów organizuje się
szkolenia?
 w firmie/ dziale wdrażane są zupełnie nowe
zadania, a nie opłaca się zatrudnić nowej
kadry
 w firmie/ dziale wdrażane są zupełnie nowe
narzędzia pracy lub procedury
 w firmie/ dziale istnieją problemy, zadania
nie są realizowane
 narzędzie motywacyjne (zamiast premii/
podwyżki)
luka pomiędzy posiadanymi a
wymaganymi kompetencjami
pracownika

 Doświadczenia
 Umiejętności
 Wiedza
 Postawy
Identyfikacja potrzeb szkoleniowych – wymaga
nawiązania do strategii firmy i do jej strategii
personalnej. One najbardziej rzutują na oczekiwania
firmy wobec zatrudnionych pracowników.
Identyfikując potrzeby szkoleniowe, firmy posiłkują
się różnymi źródłami informacji. Informacja o
potrzebach szkoleniowych pracowników jest istotna
bo może być alternatywą dla doboru zewnętrznego
kadry, wpływa na motywacje zatrudnionych
pracowników, przygotowując ich do awansu i kariery
zawodowej w firmie. Właściwe identyfikowanie
potrzeb szkoleniowych ma szczególne znaczenie w
tych firmach, w których realizuje się strategię
kapitału ludzkiego, gdzie proces szkolenia i rozwoju
zawodowego pracowników jest postrzegany jako
ważna inwestycja w przyszłość firmy.
Bezpośrednim źródłem potrzeb szkoleniowych
są rozbieżności między wymaganym,
pożądanym stanem przygotowania
pracownika do efektywnej pracy, a
przygotowaniem faktycznym. Aby te
rozbieżności zidentyfikować można
wykorzystać stosowane w zarządzaniu
zasobami ludzkimi narzędzia, takie jak
system ocen okresowych pracowników, czy
też narzędzia oceny potencjału zatrudnionej
kadry.
Diagnoza może obejmować;
 ocenę zasobu wiedzy teoretycznej , umożliwiającej
rozumienie procesów pracy i działania firmy, podbudowującej
wykonywanie zadań i czynności zawodowych oraz
pozwalających właściwie funkcjonować w systemie społecznym
przedsiębiorstwa,
 ocenę umiejętności praktycznych i nawyków
prawidłowego wykonywania zadań zawodowych,
komunikowania się ze współpracownikami, działania w zespole,
 ocenę systemu wartości, poglądów, przekonań i
postaw dotyczących własnej pracy, firmy, współpracowników,
klientów, podwładnych, kierownictwa,
 ocenę postaw w stosunku do firmy, identyfikacji z jej
celami, wiązania własnych perspektyw z przyszłością firmy.
 STAN LUKA STAN
ISTNIEJĄCY SZKOLENIOWA OCZEKIWANY

• standardy
• wyniki organizacyjne organizacyjne
lub funkcjonalne, i/lub funkcjonalne,

• posiadana wiedza • wymagana wiedza

i umiejętności, i umiejętności,

• uzyskiwane efekty • efekty lub standardy

docelowe

LUKA SZKOLENIOWA, POTRZEBY SZKOLENIOWE

  stopień zaangażowania pracowników
 stopień zaangażowania kierownictwa
 przydatność gromadzonych informacji z
punktu widzenia
ilości i jakości
 czasochłonność
 kosztowność metody.
 kształtowania potencjału intelektualnego firmy, czyli ciągłego
podnoszenia kwalifikacji i umiejętności kadry pracowniczej wszystkich
szczebli. Działania w tym obszarze mają głównie na celu dokształcanie
zatrudnionych pracowników i dopasowywanie ich kompetencji do przyjętych
standardów stanowiskowych czy funkcjonalnych.
 ułatwiania i realizowania wprowadzanych lub wymuszanych na
firmie zmian. Działania w tym obszarze to m.in. asocjacja nowo
zatrudnionych pracowników, przekwalifikowanie pracowników realokowanych,
pomoc pracownikom zwalnianym (restrukturyzacja, polityka awansu
poziomego lub wielofunkcyjności pracowników), a także dostarczanie nowej
wiedzy i umiejętności koniecznych do utrzymania konkurencyjności w szybko
zmieniającym się środowisku gospodarczo-politycznym

 Kształtowania kultury organizacyjnej. Szkolenia kadry

menedżerskiej wpływają na styl zarządzania przedsiębiorstwem, a
sam fakt inwestowania w rozwój pracowników pozytywnie oddziałuje
na ich motywację i zaangażowanie.
 Identyfikacja celów
strategicznych organizacji

CELE Określanie docelowych

l STRATEGIA kierunków rozwoju
FIRMY

Zdefiniowanie działań
warunkujących osiągnięcie
określonych celów

CELE l ZADANIA
Przypisanie poszczególnych działań
Analiza zasobów
DZIAŁU do konkretnych obszarów
funkcjonowania organizacji i
zdefiniowanie celów rozwoju
poszczególnych działów

CELE l ZADANIA
Określenie wymagań, jakie muszą
PRACOWNIKÓW spełniać pracownicy, by móc
zrealizować zdefiniowane cele

WYMAGANE
KOMPETENCJE Określenie aktualnego potencjału
ZAWODOWE pracowników poszczególnych
działów

Konfrontacja
możliwości
Pracowników
ze stojącymi przed nimi wymaganiami

ZDEFINIOWANIE
KONKRETNYCH POTRZEB
POZIOM ORGANIZACJI ŹRÓDŁA INFORMACJI METODY
O POTRZEBACH BADAWCZE
SZKOLENIOWYCH
misja analiza dokumentacji
Poziom instytucji cele
analiza wskaźników
plan usług
katalog umiejętności / wszechstronność
efektywności działania
zmiany systemowe wywiady z kadrą kierowniczą
prośby kierownictwa o szkolenie
rozmowy z odchodzącymi
struktura organizacyjna
pracownikami
harmonogramy pracy
diagram kolejnych szczebli kierowniczych
kontrola jakości
polityka instytucji
katalogi z opisem stanowiska pracy
charakterystyka instytucji (rotacja,
absencja, wydajność, wypadki, choroby)
akta personalne zawierające skargi, a także
wskazujące na problemy z dyscypliną i
rotacją pracowników
raporty finansowe
raporty zarządu i rady nadzorczej
 POZIOM ORGANIZACJI ŹRÓDŁA INFORMACJI
O POTRZEBACH
SZKOLENIOWYCH
Poziom komórki  charakterystyki stanowisk
pracy
 specyfikacje stanowisk pracy
 normy jakości pracy / raporty
produkcyjne
 wykonanie pracy
METODY
BADAWCZE
 obserwacje pracy
 zadawanie pytań na temat
pracy (pracownik, zwierzchnik,
kierownictwo wyższego
szczebla)
 analiza problemów

 fachowe czasopisma /
dotyczących wykonania pracy
literatura na temat pracy  kontrola jakości

 opis umiejętności i
wykształcenia
 wymagania do pracy
na danym stanowisku
 badania naukowe
związki zawodowe
 POZIOM ORGANIZACJI ŹRÓDŁA INFORMACJI O METODY BADAWCZE
POTRZEBACH
SZKOLENIOWYCH
 wskaźniki jakości pracy  testy: wiedza,
Poziom stanowisk pracy
(absencja, wypadki, umiejętności, osiągnięcia
choroby, skargi)  analiza postaw
 skargi interesantów  ocena własna pracy
 doszkalanie  wywiady ankiety
 wypadki krytyczne  ośrodki oceny
 raporty i oceny  próby pracy –
pracowników obserwacja
WEWNĘTRZNE;
1. Nowi pracownicy, zadania, strategie
 Zatrudnienie nowych pracowników
 Awans pracowników i związana z tym konieczność uaktualnienia ich
wiadomości albo nabycia nowej wiedzy
 Wprowadzenie nowych zadań, procedur operacyjnych czy systemowych
 Restrukturyzacja w firmie, która może obejmować zmianę procedur lub
zachowań
 Wprowadzenie nowych produktów lub nowego sprzętu
 Pozyskiwanie nowych klientów oraz zmiany strategii marketingowej i
sposobów sprzedaży
 Wprowadzenie nowej polityki oraz programu szkolenia i rozwoju
2. Problem istniejący lub podejrzenie istnienia problemu
 Obniżający się poziom produkcji lub zmniejszenie zapotrzebowania na
usługi
 Powtarzające się skargi ze strony klientów lub wzrost odpływu klientów
 Zwiększająca się absencja, problemy z dyscypliną, skargi
 Zwiększona rotacja pracowników
 Skargi dotyczące sposobu, w jaki firma traktuje pracowników
 Zwiększona liczba zwolnień lekarskich
 Zwiększone straty produktów lub materiałów oraz negatywne raporty
kontroli jakości
ZEWNĘTRZNE;
 Słaba gospodarka mająca wpływ na firmę
 Zmiany prawodawstwa dotyczące firmy
 Zwiększenie liczby konkurencyjnych firm lub
zmiany jakości wytwarzanych przez nie produktów
na tym samym lub podobnych rynkach
 Zmiany wymagań klientów odnośnie jakości, ilości
lub samego produktu
 Problemy związane z dostarczeniem surowców do
produkcji (np. z jakością, ilością, terminami, itp.)
 Zmiany w gospodarce światowej
Model Pięciu Sfer stworzony przez Centrum
Szkoleniowe JET i Bigram/BZ, odpowiada na pytanie
jak zdjąć miarę i dobrać formę, czyli jak
projektować szkolenia. Poszczególne sfery
odpowiadają na pytania:
 Sfera I: Czy akurat to szkolenie jest najlepszą
drogą do osiągnięcia celu?
 Sfera II: Co powinno ulec zmianie? (opis stanu
wyjściowego)
 Sfera III: Jak powinno być po zakończeniu szkoleń?
(opis stanu docelowego)
 Sfera IV: Czego oczekują uczestnicy szkoleń?
 Sfera V: Jakie czynniki mogą wpłynąć na
skuteczność szkolenia (analiza uwarunkowań)
 otwarte
 zamknięte

 zewnętrzne
 wewnętrzne

 seminaria, wykłady (dotyczące wiedzy)

 warsztaty, treningi (dotyczące umiejętności)
 Miejsce i czas szkolenia
 Szkolenia otwarte
◦ organizowane i
prowadzone przez
firmę szkoleniową
◦ uczestniczą ludzie
z różnych firm/
instytucji
◦ wady .....................
◦ zalety ...................
 Szkolenia
zamknięte
„in company”
◦ wyłącznie dla
pracowników jednej
firmy
◦ prowadzone przez
firmę szkoleniową
◦ wady .....................
◦ zalety ...................
 Szkolenia  Szkolenia
zewnętrzne wewnętrzne

◦ z wykorzystaniem ◦ z wykorzystaniem
zewnętrznych trenerów
trenerów/ firm wewnętrznych
szkoleniowych (pracowników
znających się
◦ wady dobrze na danej
..................... tematyce)

◦ zalety ................... ◦ wady .....................

◦ zalety ...................
Planowanie i organizowanie
przedsięwzięć
szkoleniowych
 Mając zidentyfikowane potrzeby
szkoleniowe można rozpocząć
projektowanie programu szkoleniowego
 OFERTA SZKOLENIOWA

Ocena przydatności Ocena jakości szkolenia

szkolenia dla firmy
Porównanie zakresu szkolenia
ze standardem oczekiwań dla

Ocena metod
programowych
Ocena treści

nauczania
danej grupy

referencji
Analiza
Kompetencje Kompetencje
deficytowe występujące
w szkoleniu
 WYŻSZA KADRA KIEROWNICZA
•zarządza procesem identyfikacji i analizy potrzeb szkoleniowych,
•przydziela środki.
•interesuje się wynikami

MENADŻER Ds. MENADŻER LINIOWY

SZKOLENIA • wstępnie określa potrzeby
UCZĄCY SIĘ szkoleniowe,
• stały kontakt
•zdobywa wiedzę, • przeprowadza lub bierze
z kadrą kierowniczą,
•poznaje cel udział w procesie badania
• koordynuje proces analizy
szkolenia, potrzeb,
potrzeb szkoleniowych,
•otrzymuje pomoc • pomaga w rozwiązywaniu
• angażuje
na wszystkich problemów,
wykwalifikowanych
etapach szkolenia, • wykorzystuje nabyte
trenerów,
•ocenia przydatność kwalifikacje,
• przedstawia wyniki
i wrażenia •ocenia efektywność szkolenia
oceny zwierzchnikom

TRENER
•identyfikuje i analizuje potrzeby szkoleniowe,
•opracowuje program szkoleniowy i metody jego realizacji,
•przedstawia program szkoleniowy, uwzględnia wnioski,
•pomaga menedżerom liniowym wykorzystać skutki szkolenia,
Realizacja przedsięwzięć
szkoleniowych
 Techniki szkoleniowe

Technika Opis techniki

szkoleniowa
WYKŁAD Klasyczna forma zajęć; wykładowca przedstawia wcześniej
przygotowany, obiektywny materiał naukowy lub praktyczny,
najczęściej dokładnie opracowany, ilustrowany wynikami
badań, analiz, zakończony odpowiednim podsumowaniem i
wnioskami.
Mniej merytoryczna niż wykład, co determinuje konkretny cel -
PREZENTACJA sprzedaż, promocja, oswojenie z jakąś interesującą usługą lub
produktem. Bywa bardzo ciekawą i pouczająca, z założenia
jednak jest raczej subiektywna

WARSZTAT Wysoko ceniony rodzaj zajęć, pod warunkiem niewielkiej liczby

uczestników, jako że jest to metoda typowo grupowa.
Najważniejszą zaletą warsztatu jest możliwość praktycznego
kontaktu z tematem nauką poprzez działanie.
 Techniki szkoleniowe

DYSKUSJA PANELOWA Modna, choć rzadko efekt jest zgodny z oczekiwaniami.

Bierze w niej udział grupa zaproszonych autorytetów,
dyskutująca na określony temat; często w dyskusji
aktywnie uczestniczy widownia. Zaletą jest możliwość
obcowania z kilkoma bardzo znanymi i doświadczonymi
ludźmi jednocześnie, wadą-to, że stosunkowo rzadko
dyskusja prowadzi do konstruktywnego finału.

Nowoczesna i bardzo efektowna metoda; scenki

SCENKI AKTORSKIE
odgrywane przez zawodowych aktorów, według
specjalnych scenariuszy, są świetną choć
kosztowną ilustracją zajęć. Zaletą jest możliwość
płynnego zmieniania przebiegu akcji scenek lub
ich kształtowanie na żywo
 Macierz technik szkoleniowych
Tabela 1. Macierz technik szkoleniowych
Sposób wprowadzenia Proces Metoda
przyswajania sprawdzenia

Wiedza  wykład (lektura)  pytania  odpowiedzi

 wyjaśnianie  dyskusje  reports back
 dzielenie się doświadczeniem  ćwiczenia  testy wiadomości
 audio/wideo

Umiejętności  demonstracje  dyskusje  realizacja zadań

 studium przypadku  praktyka
 gry i ćwiczenia (odgrywanie ról,
prezentacje itp.)

Postawy  narzędzia zwiększające poziom  dyskusje grupowe  testy postaw

samoświadomości (testy, sesje  wypowiedzi
informacji zwrotnych etc.) określające
 motywujące wystąpienia i stanowiska
prezentacje (dyrekcja, autorytety
itp.)
 dyskusje kierowane
  Doświadczenie osób uczących się

 Autorytet i wiarygodność nauczyciela

 Zaangażowanie uczących się w proces

nauczania
 Potrzeba wskazania przydatności nauczanych elementów
wiedzy
 Powiązanie procesu uczenia się z wcześniejszymi
doświadczeniami
 Zaspokojenie potrzeb uczącego się: cele uczenia muszą być
dostosowane do potrzeb i muszą mieć związek z
indywidualnym rozwojem uczących się
 Stosowanie odpowiedniej do danej sytuacji metody pracy,
indywidualizacja metod pracy
 Wytwarzanie odpowiedniej sprzyjającej uczeniu się atmosfery,
swobody i poczucia bezpieczeństwa
 Uwzględnienie przez trenera preferowanych przez uczniów
stylów uczenia się
 Szkolenia przygotowujące do pracy
 Szkolenia w trakcie pracy
 Szkolenia służące przekwalifikowaniu
pracownika
 OCENA
EFEKTYWNOŚCI
SZKOLEŃ
Ocena efektywności szkoleń

Metoda pomiaru efektywności szkolenia jest

efektywna kiedy jej wybór jest podyktowany trzema
warunkami;

 Tym, co chcemy szkolić,

 Analizą, czy rozwijane umiejętności lub zachowania
odpowiadają rzeczywistym potrzebom w
codziennej pracy.
 Czy po zakończeniu szkolenia nowe umiejętności
są używane i rozwijane
Ocena efektywności szkoleń

Oceniając efektywność szkoleń należy odpowiedzieć

na następujące pytania;
 Czy uczestnicy szkolenia dobrze rozumieją, jakie
umiejętności są od nich wymagane,
 Czy zastosowane metody treningu i oceny jego
rezultatów wskazują jakie umiejętności będą
posiadać słuchacze,
 Czy projektowane szkolenie jest zrozumiałe i
zaakceptowane przez słuchaczy,
 Czy trenerzy potrafią opracować jasną informację o
wynikach szkolenia
Ocena efektywności szkoleń

Metody oceny efektywności szkoleń można sprowadzić do;

 Oceny efektywności opartej na celach przeprowadzonej przed
lub na początku szkolenia.

 Przeprowadzonej w trakcie szkolenia

 Przeprowadzonej na zakończenie szkolenia

 Przeprowadzonej po średnim lub długim okresie po szkoleniu

Ocena efektywności szkoleń
Możemy badać;
 Reakcje uczestników [osobiste odczucia uczestników
szkolenia, ich opinie na temat poszczególnych wykładowców,
zastosowanych metod]
 Ilość zdobytej wiedzy, lub zmiany jakie nastąpiły w
zachowaniu uczestników, pod jej wpływem
 W jakim stopniu uczestnicy szkolenia stosują wiedzę i nabyte
umiejętności w pracy.
 W jakim stopniu zmiany w pracy, w wyniku szkolenia
wpływają na funkcjonowanie całej organizacji.
 Wartość ostateczną skutków szkolenia
Ocena efektywności szkoleń

Model Donalda Kirkpatricka badania efektywności

szkoleń;
 Poziom reakcji uczestników na szkolenie; w trakcie lub tuż po
szkoleniu.
 Poziom nauki, poprzez odniesienie do określonych przed
szkoleniem celów.
 Poziom zachowań uczestników szkolenia w miejscu pracy, po
szkoleniu. Obserwujemy w jakim stopniu nastąpiło przeniesienie
nabytej wiedzy i umiejętności na zachowania w pracy.
 Poziom rezultatów, skutków szkolenia dla funkcjonowania
całej organizacji. Miarą może być; wzrost wydajności, poprawa
jakości itp..
Ocena efektywności szkoleń
PROCEDURA
Przed i po szkoleniu
z porównaniem grup
Przed i po szkoleniu
Po szkoleniu badanie grupy
szkolonej badanie z
porównywaniem grup
Wielokrotne badanie w pewnych
odstępach czasu
ISTOTA
Porównywanie wyników grupy kontrolnej (a) złożonej z
osób przeszkolonych i grupy (b) złożonej z osób nie
przeszkolonych przed i po szkoleniu
Dwukrotne badanie grupy pracowników szkolonych –
przed i po szkoleniu. Pozwala to na i cenę zmian w
zachowaniu i wynikach będących efektem szkolenia
Poddanie ocenie uczestników szkolenia po jego
zakończeniu. Procedura może być rozbudowana przez
włączenie metody porównania grup (jednorazowe
badanie grup a i b tylko po szkoleniu)
Odnotowanie wyników przez pewien okres przed i po
szkoleniu (np. przez 7 miesięcy). W procedurze tej może
być też wykorzystany wariant z porównywaniem grup a i
b.
Model ROI J. J. Phillipsa – korzyści, kryteria i
bariery skutecznego wdrożenia
Określenie celów oceny pozwala więc na właściwe i optymalne
rozłożenie punktów ciężkości w całym procesie. Celem może być m.
in.:

 stwierdzenie, czy i w jakim stopniu dany program szkoleniowy

zrealizował zakładane cele biznesowe (np. zwiększył sprzedaż,
obniżył koszty itp.);
 identyfikacja słabych i mocnych stron zarówno procesu realizacji
projektu szkoleniowego, począwszy od analizy potrzeby, a na
rozliczeniu efektów skończywszy, jak i samego funkcjonowania działu
personalnego wraz z możliwością oceny efektywności finansowej jego
działania;
 możliwość wykorzystania informacji o wskaźnikach ROI/BCR ze
zrealizowanych projektów szkoleniowych w działaniach marketingu
wewnętrznego dla rozwoju działu personalnego i samej funkcji HR
oraz obrony budżetu szkoleniowego;
 możliwość porównania różnych działań i różnych programów
szkoleniowych w celu podjęcia decyzji o wyborze najskuteczniejszych
opcji na przyszłość;
 możliwość ustalania hierarchii i priorytetów finansowania i realizacji
poszczególnych projektów szkoleniowych i rozwojowych w sytuacji
ograniczanych środków finansowych.
Ocenę efektywności szkoleniowej można
zrealizować na różnych poziomach. Dobrym
odniesieniem mogą tu być cztery poziomy
oceny zaproponowane przez D. Kirkpatricka
– poziom satysfakcji uczestników, poziom
rozwoju ich kompetencji w zakresie wiedzy
i umiejętności, poziom zastosowania
zwiększonych kompetencji na stanowisku
pracy oraz poziom wpływu na rezultaty
biznesowe.
Wybór narzędzi do gromadzenia danych dotyczy
głównie pozyskiwania informacji, której w danym
momencie organizacja nie ma. Część danych jest
bowiem dostępna (np. dane księgowe, finansowe,
sprzedażowe, parametry z działu jakości itp.) i
wystarczy je odnaleźć lub poprosić o nie
menedżerów innych działów. Niektóre z metod
gromadzenia danych są użyteczne jedynie na
pewnym poziomie modelu ROI (np. sesje
poszkoleniowe, „mystery shoping” czy ośrodki
oceny są zasadniczo związane z trzecim i czwartym
poziomem modelu), a niektóre ze względu na
swoją uniwersalność mogą być przydatne w całym
procesie.
Harmonogram ma z reguły postać dwóch
arkuszy – tabeli opisującej plan
gromadzenia danych na poszczególnych
etapach oraz tabeli opisującej sposób
przeprowadzania każdego z kroków w
modelu ROI. W ten sposób mamy
szczegółowy obraz, kiedy i kto będzie
realizował kolejne działania. Harmonogram
powinien określać nie tylko osoby
odpowiedzialne za zadania, ale też
wszystkie grupy współuczestniczące, co
pozwala lepiej dopasować proces do
codziennych obowiązków innych
pracowników, głównie kadry kierowniczej.
Jest to element najbardziej czasochłonny i rozłożony w czasie,
ponieważ można wykorzystać wiele różnych źródeł danych. Niektóre
dane już istnieją w organizacji bądź na rynku (dane finansowe,
sprzedażowe, z działu jakości, branżowe raporty rynkowe itp.),
pozostałe są pozyskiwane w trakcie całego procesu. Część
informacji można, i w wielu przypadkach należy, gromadzić jeszcze
przed przeprowadzeniem projektu szkoleniowego, część
pozyskiwana jest w trakcie jego trwania, a część dopiero po upływie
dłuższego czasu. W poszczególnych przypadkach całość procesu
zajmuje do 12 miesięcy, a w sytuacji realizowania kilkuletniego
programu, np. rozwoju kadry kierowniczej lub rozwoju struktur
sprzedaży, informacja jest gromadzona właściwie w sposób ciągły.
Wśród narzędzi pozyskiwania nowych danych zastosowanie znajdują
różnego typu:

 formularze ankietowe wraz z prostymi narzędziami do tworzenia

statystyk i przetwarzania zebranych informacji,
 arkusze testowe i egzaminacyjne,
 arkusze kwestionariuszy do wywiadów lub obserwacji (z
objaśnieniem, jeśli zasadne),
 skrypty do wywiadów i agendy sesji poszkoleniowych,
 plan ewentualnego Assessment Center lub dokumentacja do grupy
focusowej,
 narzędzia do monitorowania wyników pracy na stanowisku.
Kolejnym etapem jest izolowanie efektów uzyskanych w wyniku
szkolenia od innych źródeł wpływających na ten sam obszar
rezultatów. W wielu przypadkach izolowanie efektywności
szkoleniowej staje się kluczowe dla powodzenia całego
procesu i jednocześnie najtrudniejsze do zrealizowania.
Dotyczy to głównie sytuacji, w której albo środowisko biznesu
danej organizacji, albo warunki działania szkolonej grupy są
niestabilne, podlegając np. sezonowości bądź jakimś innym
silnie oddziałującym uwarunkowaniom.
Wśród różnych typowych metod izolowania efektu
szkoleniowego znajdujemy:
 Metodę grupy kontrolnej;
 Analizę trendów;
 Modele prognostyczne;
 Szacowanie przez uczestników szkolenia;
 Szacowanie przez przełożonych;
 Szacowanie przez podwładnych przy szkoleniach kadry
kierowniczej;
 Metodę oceny pozostałych czynników;
 Badania na klientach („mystery shoping”).
Po wyizolowaniu efektu szkoleniowego od
innych czynników można przejść do etapu
zamiany go na wartości pieniężne. Ten etap
jest z kolei najtrudniejszy w sytuacji, gdy
szkolenie dotyczy tematyki „miękkiej”,
związanej z kompetencjami wpływającymi
na wyniki firmy raczej w sposób pośredni.
Generalnie dwa typy podejścia wydają się tu
najbardziej zasadne: podejście od strony
kompetencji szkolonych pracowników i
kapitału intelektualnego organizacji lub
podejście od strony kosztów procesów
realizowanych w obszarze firmy, w którym
funkcjonują szkoleni pracownicy.
Wśród elementów kosztowych, oprócz tych oczywistych,
bezpośrednio związanych z realizacją projektu
szkoleniowego, powinniśmy uwzględnić również takie
kategorie, jak:
 koszt niewykorzystanego czasu pracy wszystkich
uczestników liczony jako udział w ich wynagrodzeniach wraz
z szacowaniem udziału premii, bonusów itp.;
 alokacja udziału kosztów funkcji szkoleniowej (np.
uwzględnienie wynagrodzeń pracowników działu
personalnego);
 koszty samego procesu badania efektywności.
 W kosztach doliczanych w ramach samego procesu badania
efektywności pojawia się również element czasu pracy
wszystkich zaangażowanych osób, w tym także kadry
kierowniczej. Najmniej składników kosztowych pojawia się w
kontekście szkoleń realizowanych siłami trenerów
wewnętrznych.
Przy wyliczaniu wskaźników i ich prezentacji w
raporcie z oceny efektywności projektu
szkoleniowego należy pamiętać o zamieszczeniu
wskazówek co do interpretacji wyniku oraz
krótkiego komentarza podsumowującego
najważniejsze uwarunkowania, na które natrafił
proces oceny. Wskaźniki te, choć będące
konkretnymi liczbami, są w dużej mierze oparte na
wyliczeniach szacunkowych, związanych z pewnym
marginesem błędu. Istotne jest więc, by traktować
je raczej jako informację określającą rząd wielkości
osiągniętej rentowności niż precyzyjny wynik.
Do typowych korzyści nie uwzględnianych w
wyliczeniach wskaźników można zaliczyć:
 wzrost satysfakcji z pracy uczestników
szkolenia,
 wzrost zaangażowania pracowników,
 poprawę pracy zespołowej,
 wzrost satysfakcji klienta,
 zmniejszenie liczby konfliktów,
 lepszą komunikację wewnątrz firmy.
 możliwość zwiększenia stopnia partnerstwa działu
zarządzania personelem z kierownictwem naczelnym.
 zwiększenie nastawienia na rezultaty nie tylko w świadomości
pracowników działu szkoleń, ale też wszystkich innych
uczestników procesu szkoleniowego
 poprawa skuteczności w komunikowaniu się z działem
finansowym, który ma z reguły bardzo duży wpływ na sprawy
budżetu zarówno przy jego projektowaniu, jak i późniejszej
realizacji.
 wprowadzenie oceny wszystkich inwestycji w tym obszarze
jako działania standardowego pozwala na stworzenie bazy
danych będących odniesieniem dla kolejnych projektów. Daje
to możliwość porównań i trafniejszych decyzji czy to o
wyborze skuteczniejszej formy szkolenia, czy to nawet o
wyborze lepszego realizatora.
 precyzyjniejsze określanie celów szkoleń, które staje się
wręcz standardem postępowania przy realizacji wszystkich
projektów. Wynika to bezpośrednio z samego mechanizmu
przeprowadzania oceny według modelu.
 Jedną z ważniejszych zalet modelu ROI jest jego
prostota.
 model jest niezwykle elastyczny i uniwersalny.
Pozwala na szacowanie rentowności różnego typu
projektów, inwestycji nie tylko w szkolenia, ale
także w projekty doradcze, rozwiązania systemowe
czy nawet wdrożenia informatycznych systemów
wsparcia dla biznesu.
 należy pamiętać, że jest on jedynie pomocą, a nie
„gotowcem”, i za każdym razem realizacja oceny
efektywności konkretnego projektu może mieć i ma
zupełnie inny przebieg.
 Inną zaletą modelu jest jego ekonomiczność i
wiarygodność
 nieadekwatność kultury organizacji
 barierą jest też oczywiście czas i koszty, z jakimi
jest związany proces przeprowadzania oceny, ale te
– co wiadomo z doświadczeń firm, które korzystają
z modelu ROI – wahają się w okolicach zaledwie
kilku procent wartości badanej inwestycji.
 wadliwość procesu realizacji szkolenia, począwszy
od niedostatecznej lub błędnej analizy potrzeb, a
skończywszy na sposobie wykonania programu
szkoleniowego, a także brak umiejętności w
samym dziale szkoleń, który zwyczajowo jest
odpowiedzialny za ocenę efektywności.
Zarządzanie zasobami
ludzkimi

Dr hab. Halina Czubasiewicz, prof. UG

Zakres problemów
• Ewolucja obsługi funkcji personalnej
• Modele funkcji personalnej
• Dobór pracowników: przygotowanie procesu, rekrutacja, selekcja, adaptacja zawodowa
• Rozwój kadr: planowanie karier, zarządzanie szkoleniami
• Systemy wynagradzania pracowników: zasady motywowania poprzez płace,
projektowanie systemów płacowych
• Ocenianie pracowników: ocenianie okresowe, projektowanie SOOP
Zalecana literatura
• Armstrong M. Taylor S. – Zarządzanie zasobami ludzkimi. Wolters Kluwer 2016
• A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi PWE Warszawa 2019
• Cz. Zając, Zarządzania zasobami ludzkimi w grupach kapitałowych PWE 2012
• W. Cascio J. Boudreau, Inwestowanie w ludzi. Wpływ inicjatyw z zakresu ZZL na wyniki
finansowe przedsiębiorstwa. Wolters Kluwer Warszawa 2011
Ewolucja obsługi funkcji personalnej
Modele funkcji personalnej
Transformacja zarządzania zasobami ludzkimi – cele funkcji personalnej

I faza operacyjna – lata 1900 – 1945

Funkcja personalna pełni rolę pomocniczą w organizacji. Dział personalny sporządza umowy o pracę, prowadzi
ewidencję personalną, oblicza wynagrodzenia.
II faza taktyczna – lata 1945 – 1980
Dział personalny pełni funkcję doradczą dla kierowników liniowych. Prowadzi analizę rynku pracy, administruje
kadrami, prowadzi rekrutację, szkolenia, planowanie zatrudnienia, zestawienia, analizy i statystykę.
III faza strategiczna – od początku lat 80 do 2000.
Zyskuje priorytetową rangę. Przekształca się z komórki sztabowej w liniową. Opracowuje strategię personalną,
współuczestniczy w tworzeniu i realizacji strategii firmy.
IV faza zarządzania wiedzą lata 2005 do obecnie
 I faza operacyjna 1900-1945
Przyczyny rozwoju funkcji personalnej – faza
operacyjna
 Powstanie dużych organizacji
 Zatrudnianie pracowników w oparciu o umowę o
pracę

Koniec fazy operacyjnej spowodowany

 Wielkim kryzysem światowym
 II Wojną światowa
I faza operacyjna 1900-1945
podstawowe zadania
Funkcja personalna pełni rolę pomocniczą w organizacji.
• Dział personalny sporządza umowy o pracę,
• Prowadzi ewidencję personalną,
• Rejestruje zdarzenia personalne (dyscyplina pracy, wydajność, czas pracy)
• Oblicza wynagrodzenia.
I faza operacyjna 1900-1945
Potencjał pracownika: wykonawcy – model pracownika „posłuszny wykonawca”

• posłuszny wykonawca
• wytrzymały, wydajny,
• uważny,
• podporządkowujący się,
• kierujący się potrzebami ekonomicznymi
• nastawiony na realizację celu z zewnątrz
• zdyscyplinowany
I faza operacyjna 1900-1945
– oczekiwania wobec kierownika
• Specjalista od techniki i technologii produkcji
• Kierownikiem zostaje najbardziej sprawny wykonawca,
• Dokonuje on podziału pracy
• Opracowuje instrukcję jej wykonania,
• Koordynuje pracę i harmonizuje jej przebieg,
• Ma jednostronne prawo wydawania poleceń,
• Permanentnie kontroluje zgodność procesu pracy ze standardem,
• Pilnuje dyscypliny
• Nagradza za wydajność
II .Faza taktyczna.
Początek po II wojnie

Przyczyny zmiany funkcji personalnej:

 Rozwój nauk społecznych (psychologia i socjologia)
 Rozwój nauk o zarządzaniu (teoria marketingu, cykl życia produktu, organizacji) i
nauk towarzyszących zarządzaniu (teoria systemów, teoria komunikacji,
cybernetyka ekonomiczna)
 Zmiana potencjału pracowników na wejściu do organizacji: przygotowany do
zawodu
 Zmiana roli i zadań kierownika i pracownika
II Faza taktyczna podstawowe
zadania funkcji personalnej
• Dział personalny pełni funkcję doradczą dla kierowników liniowych.
• Administruje kadrami,
• Prowadzi analizę rynku pracy,
• Prowadzi rekrutację, selekcję i planowanie zatrudnienia (rozwija techniki selekcji –
testy psychologiczne)
• Organizuje procesy szkolenia pracowników,
• Opracowuje zestawienia, analizy i statystykę z zakresu procesów personalnych.
II Faza taktyczna oczekiwania wobec
pracowników wykonawczych

• Specjalista, przygotowany do pracy w zawodzie

• Przygotowany do samodzielnej pracy, samodzielny,
• Otwarty na ludzi, pracujący w zespole
• Komunikujący się
II Faza taktyczna
oczekiwania wobec kierownika
• Dobry organizator pracy,
• Specjalista od zarządzania,
• Zna problemy i procesy zarządzania
• Wykorzystuje ekspertów,
• Ma pozytywne nastawienie do ludzi, zna potrzeby swoich pracowników,
• Pozytywnie nastawiony do zmian,
• Otwarty i dobrze tolerujący ryzyko
• Komunikujący się
III Faza strategiczna – zadania
funkcji personalnej
• Funkcja zyskuje priorytetową rangę.
• Przekształca się z komórki sztabowej w liniową.
• Opracowuje strategię personalną, współuczestniczy w tworzeniu i realizacji
strategii firmy.
• Obok zadań realizowanych w poprzedniej fazie szczególną rolę zyskuje
rozwój pracowników – planowanie karier, procesy coachingowe
Faza strategiczna model pracownika – samodzielny
specjalista, kreatywny innowator

• Myślenie w kategoriach długoterminowych

• Duża samodzielność myślenia i rozwiązywania problemów,
• Umiejętność pracy w zespole,
• Otwartość,
• Kreatywność i nastawienie na rozwój (spełnienie tych kryteriów jest
najsilniejszym motywatorem
• Przyjmowanie odpowiedzialności za realizowane zadania
Faza strategiczna model kierownika
wyróżniający się inteligencją emocjonalną

Podstawowe cechy skutecznego kierownika to:

• Umiejętność myślenia globalnego,
• Inspirowanie do wykorzystywania okazji sprzyjających rozwojowi biznesu,
• Nastawienie na rozwój własny i pracowników,
• Rozwijanie i zwiększanie uprawnień pracowników zgodnie z ich rozwojem,
• Sprzyjanie zmianom,
• Budowanie zespołów i partnerstwa,
• Osobista siła i kompetencje,
• Działanie zgodne z głoszonymi wartościami
 ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI

Zarządzanie personelem – dąży do łączenia odmiennych interesów

pracowników i menedżmentu, wychodzi z założenia, że pracownicy jako istoty
posiadające godność, mają prawo do odpowiedniego traktowania, są efektywni
wtedy, gdy zaspokajane są ich potrzeby.

Zarządzanie zasobami pracy – orientuje się w pierwszej kolejności na strategię

firmy, akcentując takie sprawy jak jakość, elastyczność, strategiczną integrację
funkcji personalnej
 ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI

To podejście wywodzi się z literatury amerykańskiej i było wyrazem

poszukiwania nowej formy realizacji funkcji personalnej.

Możemy wyróżnić dwa modele;

• Model Michigan,
• Model harwardzki
 Model Michigan- integruje ZZL ze strategią organizacji i z jej strukturą
organizacyjną

W modelu Michigan wyróżniono cztery funkcje ZZL;

• Dobór pracowników,
• Ocenianie pracowników,
• Nagradzanie pracowników
• Rozwój pracowników.
 Model harwardzki
Obszary ZZL;
• Partycypacja pracowników,
• Ruchliwość pracowników [przyjmowanie, przemieszczenia,
zwalnianie],
• Systemy wynagradzania,
• Organizacja pracy [strukturalizacja]
 Koncepcja ZZL to przede wszystkim
• Traktowanie ludzi jako cennego zasobu organizacji,
który należy rozwijać,
• Strategiczna integracja, wyrażająca się w integracji
celów i polityki w sferze ZZL z misją i strategią
organizacji.
• Kształtowanie kultury organizacyjnej, będącej
podłożem rozwiązywania spraw personalnych,
• Rozwijanie partycypacji pracowników w
funkcjonowaniu organizacji.
• Decentralizacja decyzji personalnych przez
przekazywanie większych uprawnień menedżerom
liniowym.
• Indywidualizacja stosunków pracy
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi

STRATEGIA ROZWOJU
ORGANIZACJI

STRATEGIA PERSONALNA
IV Faza rozwoju funkcji personalnej lata 2000/2005 do obecnie
–
Faza kapitału ludzkiego

Przyczyny zmian:
• Zidentyfikowanie kapitału ludzkiego - rozwój
• Zarządzanie talentami wybitnie uzdolnionych pracowników
• Zarządzanie wiedzą
• Zarządzanie zaangażowaniem pracownika
• Wirtualizacja funkcji personalnej
• Outsourcing
• Społeczna odpowiedzialność biznesu
• Telepraca
• Wykorzystanie technologii informatycznych
• Internacjonalizacja ZZL
Faza kapitału ludzkiego – zadania
funkcji personalnej
Identyfikowanie kapitału ludzkiego w organizacji
• Zasób wiedzy, umiejętności, zdrowia, energii witalnej zawarty w
społeczeństwie, zdolny generować wartości;
• Zasób ten jest dany przez genetyczne cechy danej populacji raz na zawsze,
ale można go powiększać drogą inwestycji zwanych inwestycjami w
człowieka: w ludzi, w kapitał ludzki, w ludzkie życie.
Inwestycje w człowieka
• Jest to ogół działań, które wpływają na przyszły pieniężny i fizyczny dochód przez
powiększanie zasobów w ludziach
• Ludzie „rozwijają swoje umiejętności przez inwestowanie w siebie […]. Nie
wszystkie z ekonomicznych zdolności ludzi są dane od urodzenia, albo pojawiają
się w wieku 14 lat, gdy niektórzy pojawiają się w pracy, czy później, gdy
uzupełniają wykształcenie, ale wiele z tych umiejętności jest rozwijana przez
działalność, która ma atrybuty inwestowania.”
Inwestycje w człowieka
• Szeroko rozumiane usługi i udogodnienia związane z ochroną zdrowia i wpływające na długość życia,
witalność, siłę i wigor ludzi;
• Szkolenie w czasie pracy;
• Formalne kształcenie szkolne na wszystkich szczeblach;
• Programy studiów dla dorosłych;
• Migracje ludności w cele znalezienia lepszej pracy czy dostosowania do zmieniających warunków;
• Poszukiwanie informacji o sytuacji ekonomicznej firm i perspektywach zawodowych;
• Badania naukowe.
Kształcenie jako inwestycja
• Kształcenie potraktowane jako inwestycja po raz pierwszy przez J. R.
Walsha;
• Faktyczne umiejętności zawodowe wymagają pewnych nakładów,
ponoszonych z myślą o ekonomicznych korzyściach;
• Uzyskiwane przyszłe przychody zdają się pokrywać wydatki z niezbędnym
marginesem zysku
Inwestowanie w ludzkie zdrowie
• zdrowie może być traktowane jako trwały zasób kapitałowy, który wytwarza pewien
efekt – „zdrowy czas”. Zasób ten podlega deprecjacji w miarę upływu czasu i może
być powiększany bądź odnawiany przez odpowiednie nakłady.
• Dodatkowe i lepsze wyżywienie razem z opieką medyczną i innymi działaniami
powiększającymi kondycję fizyczną i psychiczną człowieka stanowią te klasy
inwestycji w kapitał ludzki, które wpływają na wigor, energię, wytrzymałość i
długość życia ludzi, a w ten sposób na ich zdolność do pracy;
Wewnętrzne warunki rozwoju
potencjału pracowników wiedzy

Organizacje, które chcą efektywnie funkcjonować w gospodarce opartej na wiedzy, muszą być
konkurencyjne i przynosić zysk swoim interesariuszom. Powinny zrewidować sposoby
swojego funkcjonowania pod kątem wyzwań związanych z zarządzaniem wiedzą. Wydaje się, iż
do głównych wyzwań organizacji w XXI można zaliczyć następujące:

• adaptacja do nowych, stale zmieniających się warunków otoczenia.

• wiedza i jej wykorzystanie jako główny zasób strategiczny,
• przywództwo,
• pracownik wiedzy jako źródło trwałej przewagi konkurencyjnej
 MODELE POLITYKI PERSONALNEJ

MODEL SITA

Prowadzi do powstania kultury organizacyjnej opartej na konkurencji i rywalizacji między

kandydatami – tylko najlepsi przyjmowani są do pracy. Przydatność jest mierzona posiadanymi
kwalifikacjami, udokumentowanymi dyplomami, zaświadczeniami. Przyjęcie do pracy nie
oznacza zakończenia rywalizacji. Zarządzanie potencjałem społecznym polega na założeniu, że
dorosły człowiek jest w pełni ukształtowany i w zasadzie nie można go zmieniać. Zresztą nie
chcemy ponosić kosztów doskonalenia pracowników. Poszukujemy najlepszych pracowników i
umiemy ich ocenić i dobrać do naszych potrzeb. Stać nas na sprostanie ich wymaganiom
płacowym i innym.
MODELE POLITYKI
PERSONALNEJ – MODEL SITA
Zasady wykorzystywane w modelu sita;
• Umiemy precyzyjnie określić wymagania wobec kandydatów,
• W otoczeniu znajdują się kandydaci o oczekiwanych kwalifikacjach,
• Renoma naszej firmy stanowi dla nich zachętę do rywalizacji o zatrudnienie,
• Mamy precyzyjne narzędzia rekrutacji i selekcji,
• Mamy środki aby spełnić oczekiwania wybranych przez nas kandydatów,
• Mamy sprawne narzędzia oceny efektów pracy,
• Kultura rywalizacji sprzyja strategii organizacji.
MODEL SITA – cechy
• Pracodawca przyjmuje do pracy tylko najlepszych kandydatów
• Pracownicy w trakcie przechodzą przez system sit eliminujących jednostki słabsze (rywalizacja, konkurencja)
• Stosowany głównie na rynku pracy:
- pracodawcy (popyt > podaży)
- o cechach rynku elastycznego
- w społeczeństwach o kulturze indywidualistycznej:
(np. USA, Australia, W. Brytania, Holandia)
- o silnej konkurencji
- gdzie nie ma lub związki zawodowe mają słabą pozycję
- gdzie system edukacji przygotowuje specjalistów lub są dostępni na rynku
• Prowadzi do racjonalizacji kosztów ale nie doskonali jakości
• Odpowiada strategii lidera kosztowego
• Nie kształtuje poczucia bezpieczeństwa zatrudnienia i długookresowej lojalności
 MODELE POLITYKI PERSONALNEJ

MODEL KAPITAŁU
LUDZKIEGO

generuje kulturę organizacyjną opartą na lojalności, zaangażowaniu i

współpracy. Pracownicy przyjmowani są do pracy z myślą o
długotrwałym ich zatrudnianiu. Przyjmuje się do pracy osoby, które
mają harmonijną osobowość, są skłonne do samodoskonalenia i
współpracy.
MODELE POLITYKI PERSONALNEJ-
MODEL KAPITAŁU LUDZKIEGO

Zasady wykorzystywane w modelu kapitału ludzkiego.

• Mamy sprawne narzędzia pomiaru cech osobowych oczekiwanych u kandydatów na
pracowników,
• Precyzyjnie planujemy kariery zawodowe pracowników, określając wymagania na każdym
szczeblu kariery zawodowej,
• Badamy i określamy potrzeby szkoleniowe, organizujemy kształcenie zatrudnionych
pracowników na wysokim poziomie efektywności.
• Ponosimy duże koszty szkolenia.
MODEL KAPITAŁU LUDZKIEGO –
niektóre cechy
• Zatrudnia się kandydatów posiadających potencjał rozwojowy
• Umożliwia wynagradzanie na poziomie niższym niż średnie na lokalnym rynku pracy
• Bezpieczeństwo zatrudnienia i rozwój kwalifikacji pracownika są podstawowymi bodźcami
motywacyjnymi
• Występuje zarówno na rynku pracodawcy jak i na rynku pracy pracobiorcy
• Występuje głównie na nieelastycznym rynku pracy
• Modelowi sprzyjają związki zawodowe
• Nie wymaga silnie rozwiniętego systemu kształcenia specjalistycznego
• Możliwy do stosowania w różnych kulturach narodowych
• Odpowiada strategii konkurencji przez markę
 DEFINICJE

• Motywacja:
stan ducha (bodziec) regulujący zachowania w
procesie pracy, wpływania na decyzję
uruchamiania, podtrzymywania zachowań
zmierzających do osiągnięcia celów organizacji
przy jednoczesnym zaspokojeniu potrzeb
pracowniczych.
 DEFINICJE

• Motywowanie:
świadome, celowe oddziaływanie na zachowania
ludzi w procesie pracy przez kreowanie warunków
umożliwiających zaspokojenie im potrzeb (efekt
ich wkładu w realizację celów firmy).

POTRZEBY  EFEKTY PRACY  NAGRODY 

ZASPOKOJENIE POTRZEB  NOWE POTRZEBY
 SYSTEMOWY MODEL
ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI

PLANOWANIE
ZASOBÓW LUDZKICH

REALIZACJA
UKSZTAŁTOWANIE
SPRAWNEJ KADRY CELÓW
ORGANIZOWANIE
ZASOBÓW LUDZKICH ORGANIZACJI

MOTYWOWANIE
ZASOBÓW REALIZACJA
AKTYWIZACJA
LUDZKICH
POTENCJAŁU CELÓW
PRACOWNICZEGO
PRACOWNIKÓW
KONTROLA
ZASOBÓW LUDZKICH
•Teorie Motywacji
 Teoria potrzeb Maslowa

• Twórca omawianej koncepcji był jednym z reprezentantów kierunku stosunków międzyludzkich, stąd
widoczne w jego koncepcji ukierunkowanie na człowieka i na rolę procesów społecznych w
środowisku pracy.
• Piramida Maslowa składa się z potrzeb:
samorealizacji

szacunku

przynależności

bezpieczeństwa

fizjologicznych
 Teoria ERG Alderfera

• Alderfer, krytykując dokonania swojego poprzednika, zbudował

konkurencyjną teorię potrzeb o nazwie ERG (E – existence, R – relatedness, G
– growth), w której wyróżnia trzy grupy:
• Potrzeby egzystencji (E - existence) - do których należą m.in. potrzeby
fizjologiczne, materialne, poprawa warunków pracy (potrzeby niższego
rzędu w teorii Maslowa),
• Potrzeby stosunków społecznych (R - relatedness) potrzeby i aspiracje,
potrzeba integracji w zespole (potrzeby społeczne),
• Potrzeby rozwoju osobowego (G - growth) (potrzeby wyższego rzędu).
• Alderfer uwzględnia w swojej teorii element frustracji i regresji,
interpretowany jako zejście na niższy szczebel hierarchii potrzeb w sytuacji
niemożności zaspokojenia ich na danym poziomie. W wyniku demotywacji
jednostka poszukuje innej kategorii potrzeb łagodzących niezadowolenie z
poniesionej porażki.
 Dwuczynnikowa Teoria F. Herzberga

• F. Herzberg poszukiwał relacji pomiędzy motywacją a zadowoleniem z pracy.

• Efektem jego badań było stwierdzenie, iż tradycyjne spojrzenie na zadowolenie z pracy jest niepełne
i konieczne jest wyróżnienie dwóch grup czynników:
• zewnętrznych
• wewnętrznych
• Czynniki zewnętrzne, inaczej zwane czynnikami niezadowolenia lub higieny są niezbędne, ale
niewystarczające dla zachowania równowagi człowieka. Dotyczą m.in. stylu zarządzania, polityki
przedsiębiorstwa, stosunków międzyludzkich, czy warunków pracy i wynagrodzeń.
• Czynniki wewnętrzne, inaczej zwane czynnikami zadowolenia, odnoszą się do treści pracy. Dotyczą
one zainteresowania pracą, osiągnięć, uznania, odpowiedzialności, czy też możliwości promocji i
awansu
 Teoria X Y McGregora

• D. McGregor przedstawił w swojej teorii X i Y dwa przeciwstawne poglądy na temat natury ludzkiej.
• Teoria X opisuje człowieka jako niechętnego do pracy, z natury leniwego, którego można motywować
jedynie płacą.
• W teorii Y, natomiast, pokazuje człowieka, który odczuwa naturalną potrzebę pracy, najlepiej
realizuje się w zadaniach trudnych i odpowiedzialnych.
• Istotne jest, aby przełożeni potrafili ocenić, z jakim typem człowieka mają do czynienia i w razie
potrzeby dostosowali motywator do możliwości danej osoby.
 Potrzeby wg McClellanda

• W efekcie badań McClelland wyodrębnił trzy podstawowe potrzeby pracowników:

• Potrzeba osiągnięć.
• Potrzeba władzy.
• Potrzeba przynależności.
• McClelland zainteresował się szczególnie potrzebą osiągnięć, gdyż według niego stanowi ona jeden z
najsilniejszych motywów do pracy. Można ją zdefiniować jako chęć wyróżnienia się (osiągnięcia
powodzenia) w sytuacji konkurencyjnej.
 Teoria Oczekiwań Vrooma

• W teorii oczekiwań poprzez motywację do pracy rozumie się funkcję siły naszego pragnienia i
oczekiwanego prawdopodobieństwa jego zaspokojenia.
• Ludzie posiadają różnorodne hierarchie wartości, różne rodzaje potrzeb, pragnień i celów, żyją w
określonych warunkach społeczno-kulturowych.
• W zależności od kontekstu poszczególne jednostki dokonują wyborów spośród różnorodnych
sposobów zachowania, aby doprowadzić do realizacji wcześniej określonych celów.
• Motywacja w takim rozumieniu jest zależna od włożonego wysiłku, możliwości indywidualnych i
panujących warunków otoczenia.
• M = f(W,M, E)
 Teoria Sprawiedliwości Adamsa

• Teoria motywacji oparta na sprawiedliwości charakteryzuje się tezą, iż ludzie dążą do

sprawiedliwości społecznej wyrażonej w postaci nagród odpowiednich dla osiągnięć uzyskiwanych
przez nich w pracy. Porównują poniesione nakłady (czas, doświadczenie zawodowe, wysiłek,
wykształcenie itp.) z nagrodami (płacą, uznaniem, awansem, stosunkami społecznymi itp.)
uzyskanymi za realizację określonego zadania. W sytuacji, gdy pracownik uzna, że otrzymuje
niesprawiedliwe wynagrodzenie za włożoną pracę, zaczyna obserwować inne osoby w zakładzie
pracy i porównywać się do nich.
• W efekcie tego zjawiska mogą powstać trzy sytuacje:
• zostałem sprawiedliwie nagrodzony
• uzyskałem zbyt niskie wynagrodzenie
• zbyt wysoko mnie nagrodzili w porównaniu do nakładów, jakie poniosłem
 Po co są pieniądze?

• Czy pieniądze motywują ludzi?

• Nie, ponieważ…….
• Tak, ponieważ…….
• W jaki sposób pieniądze motywują
ludzi?
• Zapłacić tyle, ile chcą ludzie?
• Realizować oczekiwania ludzi?
• Wiązać zachowania z wielkością
dochodu
 ZAŁOŻENIA MOTYWACYJNEGO
SYSTEMU WYNAGRODZEŃ:

• STRUKTURA SYSTEMU
• KRYTERIA PRZYZNANIA
• MOŻLIWOŚĆ WZROSTU
• CZYTELNOŚĆ REGUŁ
• SPRAWIEDLIWOŚĆ (BĄDŹ JEGO
POCZUCIE)
• WIĄZANIE Z WYNIKAMI I JAKOŚCIĄ
PRACĄ WYSOKOŚCI DOCHODU
Parametry Tabeli Płac
• 1 – rozpiętość wynagrodzeń. Taki przedział kwotowy płacy zasadniczej można otrzymywać na danym stanowisku w obrębie
jednej kategorii zaszeregowania (czyli grupa stanowisk o podobnej trudności pracy, złożoności, ważności dla celów firmy)
• 2 – rozpiętość przedmiotowa w obrębie jednej kategorii zaszeregowania –określa jak dużo i jak zróżnicowanych stanowisk
może być w danej kategorii zaszeregowania
• 3- punkt środkowy – oznacza arytmetyczny środek przedziału płacowego w obrębie jednej kategorii płacowej
• 4- przenikanie stawek - określa na ile (procentowo) można zarabiać taką samą stawkę wynagrodzenia zasadniczego na
kategorii niższej, bądź wyższej od rozpatrywanej. Ważne jest aby nie zazębiały się za bardzo – aspekt awansowy, podnoszenia
kwalifikacji, zachęta do zmiany kategorii (awans pionowy)
• 5 - linia polityki płac (Gick, Tarczyńska, 1999, 192) - decyzja firmy co do jej pozycji w stosunku do poziomu płac na podobnych
stanowiskach pracy w innych porównywalnych firmach
• 6 – przyrost stawek między kategoriami zaszeregowania – o jaką kwotę wynagrodzenia zasadniczego można awansować z
jednej kategorii do drugiej
• 7 – górna stawka wynagrodzenia- maksymalny pułap płac zasadniczych jaki może pracownik osiągnąć na danym stanowisku w
obrębie jednej kategorii zaszeregowani
• 8 – dolna stawka wynagrodzeń - minimalny pułap płac zasadniczych jaki może pracownik osiągnąć na danym stanowisku w
obrębie jednej kategorii zaszeregowani
•
 WYNAGRODZENIE

• Ujęcie biznesowe:
– Kwota pieniężna, bądź inny materialny
ekwiwalent jej wartości wypłacany
pracownikowi za wykonywaną przez siebie
pracę na rzecz pracodawcy, wynagrodzenie z
tytułu zatrudnienia realizujące cele organizacji

• Ujęcie prawne:
– Należność przypadająca pracownikowi za
wykonaną pracę w ramach stosunku pracy,
(czyli płacę), oraz inne składniki z tytułu
wynagrodzenia.
 WYNAGRODZENIE

• Ujęcie rynkowe:
– Cena zasobu kompetencji, na rynku pracy,
ekwiwalent, „towar”, który jest zdobywany
przez pracowników oferujących swój potencjał
zawodowy w procesie wymiany na rynku pracy.

• Ujęcie organizacyjne:
– Charakter relacji zobowiązania ze strony
pracodawcy na rzecz pracownika, jako formy
określonego zwrotu finansowego za podjęcie
określonej pracy.
 Projektowanie systemu wynagrodzeń

System motywowania* =

– System materialny (wynagrodzenia)

• Bodźce płacowe
• Bodźce dochodowe pozapłacowe

– System pozamaterialny (niezwiązany z

dochodem)
• Bodźce związane z pracą
• Bodźce związane z osobą pracownika

*(dusza + ciało)
 ZAŁOŻENIA MOTYWACYJNEGO
SYSTEMU WYNAGRODZEŃ:

• STRUKTURA SYSTEMU
• KRYTERIA PRZYZNANIA
• MOŻLIWOŚĆ WZROSTU
• CZYTELNOŚĆ REGUŁ
• SPRAWIEDLIWOŚĆ (BĄDŹ JEGO
POCZUCIE)
• WIĄZANIE Z WYNIKAMI I JAKOŚCIĄ
PRACĄ WYSOKOŚCI DOCHODU
SYSTEM WYNAGRODZEŃ

20
 FUNKCJE WYNAGRODZEŃ:

• Funkcja dochodowa – wynagrodzenie jest

źródłem utrzymania pracowników i ich rodzin.
Określa możliwość nabywania pożądanych dóbr.
Chęć podnoszenia swej płacy jest więc czymś
naturalnym

• Funkcja kosztowa – płace stanowią jeden z

podstawowych elementów kosztowych firm,
wpływa na konkurencyjność firm na rynku. Chęć
minimalizacji wysokości płac jest więc czymś
naturalnym
 FUNKCJE WYNAGRODZEŃ:

• Funkcja społeczna – poziomy i

zróżnicowanie płac rzutują na stosunki
międzyludzkie, relacje zawodowe, budowanie
zależności między ludźmi

• Funkcja motywacyjna - Dążność

zarobkowa jest głównym czynnikiem skłaniającym
ludzi do podejmowania pracy, zwiększania
wydajności, osiągania zakładanych efektów,
podnoszenia kwalifikacji, realizacji złożonych,
trudniejszych prac.
 ZASADY MOTYWOWANIA MATERIALNEGO:

• Nagradzanie tych działań, które prowadzą

do osiągnięcia wyników
• Odnoszenie kosztów do efektywności pracy
• Różnicowanie płac na poszczególnych
stanowiskach
• Wyznaczenie właściwych zadań, optymalne
obciążenie stanowisk użyteczną pracą w
celu zapewnienia właściwego poziomu płacy
w relacji do wyniku pracy, treści pracy
 ZASADY MOTYWOWANIA MATERIALNEGO:

• Wycena rynkowa danego stanowiska pracy

(kluczowych stanowisk).
• System wynagradzania powinien być jasny,
prosty i czytelny, aby pracownik wiedział za co
otrzymuje wynagrodzenie
• Wynagrodzenie jest elementem wizerunku
(image’u) firmy
• Kierownicy są kluczowymi osobami w systemie
wynagrodzeń
• Wynagrodzenia nie są jednym motywatorem do
pracy
 ZASADY MOTYWOWANIA MATERIALNEGO:

• Wysokość wynagrodzeń adekwatna do

wymagania pracy,
• Motywowanie pozytywne,
• Stosowanie elementów pozapłacowych,
odroczonych w czasie,
• Zapomnijmy, że doskonały system płac
zlikwiduje konflikty płacowe,
• Motywacyjna rola pieniądza nie polega na
oddziaływaniu jego ilością, lecz raczej na
oddziaływaniu składnikami wynagrodzenia
 SYSTEM WYNAGRODZEŃ:

• Zasady zarządzania system płac w firmie:

(warunki i kryteria otrzymania płacy, zasady
uzależnienia wysokości funduszu płac od warunków
funkcjonowania firmy, kompetencji decyzyjne)

• Metody ustalania poszczególnych składników

(sposoby i wyznaczania określonych struktur
płacowych jak i ich wysokości w zależności od
wykonywanej pracy)

• Struktura wewnętrzna wynagrodzenia

(elementy, składniki, które tworzą pod względem
kwotowym i strukturalnym poziom indywidualnego
wynagrodzenia)
 SYSTEM WYNAGRODZEŃ:

• Struktura zewnętrzna wynagrodzenia

(proporcje, w których ustalane są do siebie
poszczególne wysokości płac pracowników w
obrębie jednego przedsiębiorstwa),

• Narzędzia systemu ( tabele, regulaminy,

kryteria, programy informatyczne, kadrowo-
płacowe, metody wartościowania),

• Formy płac ( sposób uzależnienia otrzymania

płacy od nakładu i wyników pracy)
 OCENIANIE
PRACOWNIKÓW
 SOOP

1. Cele - odpowiada na pytanie: dlaczego oceniamy?

2. Kryteria – odpowiada na pytanie: co oceniamy?
3. Przedmiot - odpowiada na pytanie: kogo oceniamy?
4. Podmiot - odpowiada na pytanie: kto ocenia?
5. Techniki - mówi o tym, jak oceniamy.
6. Częstotliwość - informuje o tym, kiedy oceniamy.
 Istota oceny pracowniczej
 Przełożony podejmuje ciąg decyzji
personalnych (podmiot oceny)
 Budowanie relacji z podwładnymi w
zespole opartych na dialogu (komunikacji)
związanym z funkcjonowaniem
pracownika w organizacji
 Niezbędny jest zasób obiektywnych
informacji na podstawie, którego będą
takie decyzje podejmowane
 System okresowej oceny pracowniczej
 DEFINICJA

System oceniania pracowników – jest to spójny

zbiór wzajemnie ze sobą powiązanych elementów,
które tworzą: cele oceniania, zasady oceniania,
kryteria oceniania, podmioty oceniania, techniki
oceniania, częstotliwość oceniania i procedury
oceniania.

Ocenianie pracowników – jest to wartościowanie

ich postaw, cech osobowości, umiejętności, zachowań
i poziomu wykonania przez nich zadań, istotnych z
punktu widzenia celów organizacji, wyrażonej w
formie ustnej lub pisemnej.
 Okresowa ocena pracownicza
Proces SOOP oceny polega na:

 Porównaniu obrazu wyników i postaw

pracownika uzyskanego w wyniku
obserwacji i analizy efektów pracy i (lub)
zachowań, i (lub) reakcji w odniesieniu
do kryteriów wynikających z wzorca
efektywnej pracy oraz sformułowaniu
odpowiednich wniosków dla pracownika

32
 Cele i funkcje oceniania pracowników
 Wpływanie na zachowania pracowników w celu osiągnięcia
zakładanego poziomu wydajności pracy oraz/lub poprawę
jakości pracy,
 Dostarczanie informacji koniecznych do planowania i
prowadzenia prawidłowej strategii personalnej,
 Tworzenie racjonalnej/rentownej polityki wynagrodzeń,(np.
premie, bonusy, przeszeregowania)
 Uzupełnienie motywowania pozamaterialne pracowników
(feddback, wyrażanie uznania, itp.)
 Ocenę i selekcję osób przeznaczonych do awansu i pomoc w
planowaniu karier zawodowych pracowników
 Określanie potrzeb szkoleniowych,
 Kształtowanie odpowiedniej kultury organizacyjnej,
 Dyscyplina pracy

33
 Obszar rozwoju
potencjału
zatrudnionej
Obszar kadry Obszar
pozyskiwania wynagradzania
pracowników
OCENIANIE
PRACOWNIKA
W FIRMIE

Funkcje kierownicze

35
CELE OCENY Z PUNKTU WIDZENIA PRACOWNIKA
1. Zaspokojenie 2. Samopoznanie 3. Możliwość
psychicznej potrzeby i doskonalenie się skorygowania oceny
uznania
Każdy podwładny chce Przeprowadzona ocena Jeśli ocena jest
wiedzieć, jak jest jest okazją do niesprawiedliwa,
oceniany przez swego zastanowienia się nad pracownik ma
przełożonego. samym sobą, swoją możliwość w toku
W szczególności pracą, postępowaniem dyskusji z przełożonym
oczekuje, że zostanie wobec innych oraz do zmienić fałszywy obraz
doceniona jego praca skorygowania własnych swojej pracy.
dla zakładu, pragnie zachowań.
zdobyć uznanie,
bowiem potrzeba
uznania należy do
podstawowych potrzeb
człowieka
CELE OCENY Z PUNKTU WIDZENIA PRACODAWCY
1. Poznawcze 2. Instrumentalne 3. Motywacyjne

Formułowanie ocen Wyniki okresowych ocen Perspektywa bycia

zmusza przełożonego mogą stać się podstawą ocenianym mobilizuje
do systematycznej do podjęcia wielu pracowników do
obserwacji zachowań działań lub decyzji z większej wydajności,
swoich podwładnych, zakresu zarządzania poprawy jakości,
dzięki czemu pogłębia zasobami ludzkimi zmiany zachowań i
się jego wiedza zarówno stosunku do pracy oraz
o wielkości wysiłków i do samodoskonalenia
wyników zawodowego.
poszczególnych
pracowników, jak też o
ich potencjalnych
możliwościach.
 FORMY OCENY PRACOWNIKÓW

 Ocena bieżąca (niesformalizowana) – prowadzona

przez przełożonego stale – w trakcie codziennie
wykonywanej pracy

 Ocena okresowa (sformalizowana) - dokonywana w

ściśle określonych odstępach czasowych, według
przygotowanych procedur i z wykorzystaniem
specjalnie skonstruowanych narzędzi.
 KONCEPCJE OCENY (KRYTERIA I CELE)

 Koncepcja oceny według cech – za przedmiot oceny

uznaje się cechy i właściwości pracownika;

 Koncepcja oceny według czynności – przedmiotem

oceny są sposób wykonania czynności i zachowania
pracownika;

 Koncepcja oceny według wyniku - przedmiotem

oceny jest rezultat (efekt) wykonywanych przez
pracownika czynności.
 Kryteria oceny pracowników

• Kryteria osobowościowe
• - J a kim j e s tem t o c o r o b i ę
• Kryteria efektywnościowe
• – Co i ile robię
• Kryteria behawioralne
• - Jak / w jaki sposób to robię
• Kryteria kwalifikacyjne
• - Za pomocą czego to robię/ będę
r obi ć
 29.01.2024

HIERARCHIA POTRZEB MASLOWA

samo-
realizacji

szacunku
Motywacja pozamaterialna przynależności
Dr Sylwia Białas

bezpieczeństwa
fizjologiczne

1 2

Dwuczynnikowa teoria motywacji Herzberga

Czynniki higieny Motywatory
System motywacyjny i jego elementy
• wynagrodzenia • dążenie do osiągnięć
• polityka personalna • uznanie za wykonaną pracę
• rozpatrywanie skarg
• odpowiedzialność
• metody oceny wydajności
• awans
• status stanowiska
• sama praca
• kompetencje zawodowe przełożonych
• możliwość rozwoju
• stosunki z przełożonymi, kolegami
współpracownikami
• warunki na stanowisku pracy
(oświetlenie, klimatyzacja – BHP)
• bezpieczeństwo pracy

Źródło: Kozłowski W., Zarządzanie motywacją pracowników, CeDeWu, Warszawa 2010, s. 13.

3 4

Delegowanie uprawnień i współuczestnictwo

Czy praca sama w sobie może motywować?
w podejmowaniu decyzji
• Rola motywacji wewnętrznej (praca która jest przyjemnością, daje • Delegowanie zadań („delegowanie władzy) – przekazywanie
zadowolenie z jej wykonywania) uprawnień i odpowiedzialności pracownikom

• Efekt nadmiernego uzasadnienia • Współuczestnictwo (partycypacja pracownicza/upełnomocnienie)

• Partycypacja bezpośrednia

• Partycypacja pośrednia (reprezentacja pracownicza)

1
5 6
 29.01.2024

Informacja zwrotna i komunikacja jako

System awansów wewnętrznych i rozwój pracowników
narzędzie motywacji
• Awanse jako narzędzie motywacji – warunki: sprawiedliwość, • Uznanie - pochwała/docenienie wysiłku przez
konkretne kryteria, oparcie awansów o kompetencje, kwalifikacje, przełożonych/współpracowników/klientów.
osiągnięcia. • Komunikacja wewnętrzna - wpływ na poprawę stosunków
• Rozwój kompetencji – warunki: dopasowane do potrzeb międzyludzkich, informacja o celach organizacji.
zatrudnionych, jednakowe i jasne dla wszystkich kryteria dostępu.

7 8

Podejście od strony cech stanowiska pracy

Podejście od strony cech stanowiska pracy Główne wymiary Stany Wyniki pracy i
• Różnorodność kwalifikacji (wykorzystanie różnych umiejętności i zdolności do wykonywania działań stanowiska pracy psychiczne osobiste

zawodowych).

• Tożsamość zadania (stopień, w jakim praca ma rozpoznawalne początki i końce, wymaga ukończenia całej • Różnorodność kwalifikacji
• Tożsamość zadania
• Znaczenie zadania Odczuwalny sens pracy
pracy lub identyfikowalnego fragmentu pracy).

• Znaczenie zadania (ważność zadania; stopień, w jakim praca wpływa na organizację i/lub szersze • Silna wewnętrzna
motywacja do pracy
społeczeństwo). • Autonomia Odczuwalna
• Wysoka jakość pracy
odpowiedzialność za wyniki
• Duże zadowolenie z pracy
pracy
• Autonomia (niezależność w pracy, zapewnia swobodę i dowolność w planowaniu pracy oraz ustalaniu • Mała absencja I
fluktuacja
procedur do zastosowania; niepoleganie na szczegółowych instrukcjach od przełożonych ani podręcznikach
• Sprzężenie zwrotne Znajomość faktycznych
procedur). wyników pracy

• Sprzężenie zwrotne (stopień, w jakim pracownicy mogą ocenić, jak dobrze sobie radzą; obiektywne
informacje o postępach i wynikach pracy). Siła potrzeby rozwoju

Źródło: R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2022.

9 10

Motywacja przez organizację pracy

Motywacja przez organizację pracy
• W McDonald's pracownik może jednego dnia przygotowywać frytki, drugiego smażyć hamburgery,
obsługiwać frontowy pult podczas kolejnej zmiany, a następnego nalewać napoje gazowane. • Pracownik sprzedaży, który obsługuje klientów, finalizuje transakcje,
Manager awansowany z szeregów McDonald's po zaledwie sześciu miesiącach pracy
pomaga w składaniu wniosków kredytowych, układa towary i zamawia
prawdopodobnie był eksponowany na każde zadanie produkcyjne wykonywane w jednostce
uzupełnienia magazynowe, ma rozszerzone obowiązki w porównaniu do
(Luthans, F. et al., 2015).
kasjera lub osoby uzupełniającej półki w sklepie Wal-Mart (Luthans, F. et
• Rotacja stanowisk
al., 2015).
• Zalety: Ryzyko obrażeń jest zredukowane, ponieważ każdy pracownik musi skoncentrować się na
• Poszerzenie zakresu obowiązków
nowym zadaniu w ciągu dnia pracy; może także zostać zredukowana liczba urazów związanych z
powtarzającym się obciążeniem. Pracownicy są bardziej elastyczni i potrafią zastąpić osobę • Zaleta: Pracownicy mogą wykorzystać więcej umiejętności w wykonywaniu
nieobecną lub rezygnującą. Kadra kierownicza wie więcej na temat funkcjonowania całej operacji. swoich zadań.

2
11 12
 29.01.2024

Motywacja przez organizację pracy Formy organizacji czasu pracy

• Zamiast zatrudniać pracowników do specjalistycznych zadań, a następnie przekazywać
inne zadania kolejnemu pracownikowi, a ostatecznie zlecać sprawdzenie inspektorowi na • Ruchomy czas pracy
końcu, pracownikowi przekazywany jest kompletny moduł pracy do wykonania
(powiększenie stanowiska), a pracownik sam sprawdza swoją pracę (odpowiedzialność) i • Elastyczny czas pracy
umieszcza na niej personalny identyfikator (rozliczalność) (Luthans, F. et al., 2015).
• System dzielenia etatów
• Wzbogacanie pracy

• Zalety: Praca zapewnia więcej możliwości osiągnięć, uznania, odpowiedzialności, awansu • Równowaga pomiędzy życiem zawodowym i osobistym
i rozwoju. Silniejsze poczucie odpowiedzialności za zidentyfikowany zakres pracy.

13 14

3
WARTOŚCIOWANIE
PRACY
 Wartościowanie pracy
(kwalifikowanie pracy, ocena pracy, ocena
wymagań pracy)

• sformalizowany proces oceny (pomiaru) trudności prac

• wykonywanych na poszczególnych stanowiskach pracy w danej organizacji
• realizowany na postawie osądów opartych na dogłębnej analizie pracy
• przeprowadzany dla zapewnienia właściwego zróżnicowania wynagrodzeń
zasadniczych

Trudność pracy to wielkość i rodzaj wysiłku, jaki musi włożyć wykonawca w

pokonanie oporów dla osiągnięcia założonego celu pracy.
 Wartościowanie pracy umożliwia:
• osiągnięcie spójnej polityki płacowej
• kształtowanie systemu wynagrodzeń w oparciu o racjonalne i merytorycznie
uzasadnione kryteria
• likwidację nieuzasadnionych dysproporcji płac pomiędzy różnymi grupami
pracowników np. kobietami i mężczyznami, a także pomiędzy pracownikami
zatrudnionymi na stanowiskach pracy charakteryzujących się podobną
trudnością pracy
• usunięcie lub właściwe rozstrzygnięcie ewentualnych konfliktów na tle różnic
płacowych
• planowanie karier zawodowych pracowników oraz ich skuteczne
motywowanie
Klasyfikacja metod wartościowania pracy
Wg kryterium sposobu badania trudności pracy metody
wartościowania dzielimy na:
• sumaryczne - całościowa ocena trudności prac, bez oddzielnej
analizy poszczególnych elementów trudności pracy
• analityczne - oddzielna analiza i ocena poszczególnych
elementów trudności pracy
Klasyfikacja metod wartościowania pracy

Wg kryterium sposobu kwantyfikacji metody wartościowania

pracy dzielimy na:

• polegające na szeregowaniu (rangowaniu) - ustaleniu szeregu

stanowisk pracy - od najłatwiejszego do najtrudniejszego
• polegające na stopniowaniu (taryfikacji) - utworzeniu klas
trudności (kategorii zaszeregowania) i zaliczeniu do nich
poszczególnych stanowisk pracy
 Klasyfikacja metod wartościowania pracy

Sposób
badania Sumaryczne Analityczne
Sposób
kwantyfikacji

Szeregowanie Szeregowanie Szeregowanie seryjne

porządkowe

Stopniowanie Kwalifikowanie do grup Analityczno- punktowe

płac
 Szeregowanie porządkowe - grupa metod sumarycznych
prowadzących do uszeregowania stanowisk pracy występujących
w przedsiębiorstwie od najłatwiejszego do najtrudniejszego.

Rodzaje:
- metoda sumaryczno - porównawcza
- metoda sortowania kart
- metoda porównywania parami
 Metoda sumaryczno -
porównawcza
1. Wybór jednego (najłatwiejszego, najtrudniejszego albo typowego)
stanowiska pracy (punkt odniesienia)

2. Względem wybranego stanowiska dokonuje się szeregowania

pozostałych stanowisk pracy ze względu na ich trudność.
 Metoda sortowania kart
1. Każdy z członków zespołu wartościującego pracę otrzymuje
zestaw opisów pracy wszystkich stanowisk występujących w
przedsiębiorstwie i na podstawie tych opisów szereguje
stanowiska pracy według ich trudności.

2. Uzgodnienie wspólnego stanowiska

Przykład szeregowania porządkowego przy pomocy metody porównywania parami

Stanowisko 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Razem
1 X
2 X
3 X
4 X
5 X
6 X
7 X
8 X
9 X
10 X
1 – kelner 6 - szatniarz
2 – pomywacz 7 - kierowca
3 – sprzątaczka 8 - pracownik gospodarczy
4 – kucharz 9 - intendent
5 – kuchmistrz 10 - barman
Przykład kwalifikowania do grup płac
Kategoria Charakterystyka pracy
Zaszerego- Relacje
wania płac
Proste prace fizyczne nie wymagające wysiłku fizycznego, mała zmienność zadań w czasie,
I praca wymaga krótkiego przyuczenia, bardzo mała odpowiedzialność. 80
Prace fizyczne nie wymagające wysiłku fizycznego, charakteryzujące się pewną
II zmiennością w czasie, wymagają trzymiesięcznego przyuczenia, odpowiedzialność za 90
urządzenia i półfabrykaty, normalne warunki pracy.
Prace fizyczne wymagające umiarkowanego wysiłku fizycznego, charakteryzujące się
III pewną zmiennością w czasie, wymagają sześciomiesięcznego przyuczenia, 100
odpowiedzialność za urządzenia i półfabrykaty, narażenie na oddziaływanie naturalnego
środowiska pracy.
Prace fizyczne okresowo wymagające dużego wysiłku, zmienne w czasie, wymagające
IV ukończenia zasadniczej szkoły zawodowej, obsługa urządzeń znacznej wartości, normalne 110
warunki pracy.
Ciężkie prace fizyczne, charakteryzujące się dużą zmiennością w czasie, wymagające
V ukończenia zasadniczej szkoły zawodowej i stażu pracy do jednego roku, odpowiedzialność 125
za urządzenia i półfabrykaty. Okresowe narażanie na czynniki szkodliwe dla zdrowia.
Prace fizyczne okresowo wymagające dużego wysiłku, charakteryzujące się dużą
VI zmiennością, wymagające wykształcenia zawodowego i 5 lat praktyki zawodowej, znaczna 150
odpowiedzialność za urządzenia i półfabrykaty. Okresowe narażenie na czynniki szkodliwe
dla zdrowia.
Prace fizyczne okresowo wymagające dużego wysiłku, o dużej zmienności w czasie,
VII wymagające fachowej wiedzy (zawodowa szkoła średnia), specjalistycznych kursów 210
potwierdzonych odpowiednimi świadectwami oraz doświadczenia – minimum 5 lat, praca
wymaga samodzielnego podejmowania decyzji, duża odpowiedzialność za urządzenia
znacznej wartości, okresowe narażenie na czynniki szkodliwe dla zdrowia.
 Szeregowanie seryjne polega na:

- ustaleniu kryteriów trudności pracy

- nadaniu poszczególnym kryteriom odpowiednich wag
- uszeregowaniu stanowisk pracy według poszczególnych kryteriów
trudności pracy

- ustaleniu hierarchii stanowisk pracy

 Analityczno-punktowe metody
wartościowania pracy:

1. Dobór kryteriów (syntetycznych i elementarnych) oceny trudności

prac wykonywanych w przedsiębiorstwie

Np. Np. dla kryterium syntetycznego

- złożoność „złożoność pracy”:
- odpowiedzialność • wykształcenie
- uciążliwość • doświadczenie zawodowe
• innowacyjność, twórczość
- warunki pracy • zręczność
3. Ustalenie wag poszczególnych kryteriów, (znaczenia w łącznej
ocenie trudności prac)

Np. dla kryterium syntetycznego „złożoność pracy”:

• wykształcenie 60
• doświadczenie zawodowe 35
• innowacyjność, twórczość 25
• zręczność 20

utworzenie tzw. kluczy analitycznych:

• dobór liczby stopni nasilenia kryteriów elementarnych

• zdefiniowanie tych stopni

(jasne, jednoznaczne i wymierne)

• przypisanie im wartości punktowych

Klucz analityczny do kryterium wykształcenie zawodowe metody „UMEWAP-95”

Stopień Wymagania pracy Liczba

złożoności punktów
1. Ukończona szkoła podstawowa 5
2. Ukończona szkoła podstawowa i kurs przysposobienia 10
zawodowego
3. Ukończona zasadnicza szkoła zawodowa o wymaganym na 15
tym stanowisku profilu
4. Ukończona zasadnicza szkoła zawodowa o wymaganym 20
profilu plus obligatoryjne przeszkolenie lub specjalne
uprawnienia
5. Ukończona szkoła średnia o wymaganym profilu 35
6. Ukończona szkoła średnia o wymaganym profilu plus 40
obligatoryjne przeszkolenie lub kierunkowe studium
pomaturalne lub specjalne uprawnienia
7. Ukończona szkoła wyższa o profilu właściwym dla danego 55
stanowiska
8. Ukończona szkoła wyższa o właściwym profilu plus 60
kierunkowe dokształcenie, np. studia podyplomowe, specjalne
uprawnienia
4. Przeprowadzenie punktowej oceny trudności pracy na
poszczególnych stanowiskach według wyodrębnionych kryteriów w
oparciu o porównanie opisów pracy tych stanowisk z kluczami
analitycznymi

5. Pogrupowanie stanowisk pracy w kategorie zaszeregowania na

podstawie łącznej liczby punktów, jaką im przypisano za
poszczególne kryteria
 Dobór kryteriów oceny pracy

Najczęściej stosowane kryteria syntetyczne:

• kwalifikacje (skill)
• odpowiedzialność (resposibility)
• wysiłek (effort)
• warunki pracy (working conditions)
Schemat genewski (schemat trudności pracy)
Kryterium Umiejętności / Kryterium elementarne
syntetyczne wysiłek
1.Wymagania umiejętności - wykształcenie, znajomość zawodu
umysłowe wysiłek - zdolność myślenia, uwaga, skupienie
2.Wymagania umiejętności - zręczność, sprawność fizyczna
fizyczne wysiłek - obciążenie mięśni
3. Odpowiedzialność wysiłek - za środki i wyroby
- za zdrowie i bezpieczeństwo innych
- za tok pracy
4.Warunki wysiłek - temperatura
środowiska - woda, wilgoć, kwasy
- brud, kurz, olej, tłuszcz
- gazy, pary
- hałas, wstrząsy
- natężenie oświetlenia
- praca poza pomieszczeniami
- niebezpieczeństwo wypadków
1. Złożoność pracy 160
1.1.Wykształcenie zawodowe 60
1.2.Doświadczenie zawodowe 35
1.3.Innowacyjność, twórczość 25
1.4.Zręczność 20
1.5.Współdziałanie 20
1. Odpowiedzialność za: 140
2.1.Przebieg i skutki pracy 35
2.2.Decyzje 35
2.3.Środki i przedmioty pracy 25
2.4.Bezpieczeństwo innych osób 25
2.5.Kontakty zewnętrzne 20
1. Uciążliwość pracy 80
3.1.Wysiłek fizyczny 30
3.2.Wysiłek psychonerwowy 20
3.3.Wysiłek umysłowy 20
3.4.Monotonia, monotypia 10
1. Warunki pracy 40
4.1.Uciążliwość środowiska pracy 25
4.2.Czynniki niebezpieczne 15
Zadanie:
Wybrać
 Kryteria najczęściej stosowane podczas
wartościowania pracy

 odpowiedzialność;  wysiłek umysłowy;

 dokładność;
 analiza i ocena;
 złożoność pracy;
 kontakt i dyplomacja;
 twórczość;
 podejmowanie decyzji;
 zręczność;
 wykształcenie;
 skutek ewentualnych błędów;
 wysiłek;
 inicjatywa;
 osąd;
 wiedza zawodowa [know-how];
 wiedza i umiejętności;
 obciążenie umysłowe;
 wymagania fizyczne;
 planowanie i koordynacja;
 rozwiązywanie problemów;
 kontrola zasobów;
 odpowiedzialność za pieniądze , materiały,
poufne informacje, wyposażenie lub
procesy, dokumentację;
 umiejętności społeczne;
 nadzór sprawowany nad i przez pracownika;
 realizacja zadań;
 szkolenie i doświadczenie;
 warunki pracy;
 presja w trakcie pracy.
Przykłady tabel konwersji ocen punktowych wartościowania pracy na
kategorie zaszeregowania

Suma punktów uzyskanych przez stanowiska pracy Kategoria zaszeregowania

stanowiska
Wariant A Wariant B Wariant C
do 60 do 55 do 65 I
61 - 80 56 - 70 66 - 85 II
81 - 100 71 - 85 86 - 105 III
101 - 120 86 - 105 106 - 130 IV
121 - 140 106 - 125 131 - 155 V
141 - 160 126 - 145 156 - 180 VI
161 - 180 146 - 165 181 - 210 VII
181 - 200 166 - 185 211 - 240 VIII
201 - 220 186 - 210 241 - 270 IX
221 - 240 211 - 235 271 - 305 X
241 - 260 236 - 260 306 - 340 XI
261 - 290 261 - 290 pow. 350 XII
291 - 320 291 - 320 - XIII
321 - 350 321 - 350 - XIV
pow. 350 pow. 350 - XV
 Przykład wyznaczania granic kategorii zaszeregowania przy pomocy analizy skupisk
stanowisk pracy
110
Numer stanowiska pracy

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII XIII XIV XV

0
0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 220 240 260 280 300 320 340 360 380 400 420 440
Liczba punktów
 Formy dynamicznego
wartościowania pracy:

• bezpośrednia - polega na połączeniu oceny trudności pracy na

danym stanowisku według przyjętych kryteriów z oceną osoby
pracującej na tym stanowisku według odpowiednio dobranych
kryteriów

• pośrednia - polegająca na uzupełnianiu oceny trudności pracy

odpowiednio zaprojektowanym systemem ocen okresowych
L.p. Metoda Kryteria syntetyczne
wartościowania pracy
1. Ch. Bedaux - wykształcenie, doświadczenie, zręczność
- odpowiedzialność i wysiłek umysłowy
- wysiłek psychofizyczny
- ryzyko zawodowe
- właściwości umysłowe
- właściwości moralne
2. Metoda Commission - wiedza zawodowa
Technique Generale - - wymagania fizyczne
CTG - wymagania umysłowe
- wymagania moralne i odpowiedzialność zawodowa
- warunki pracy
3. Hagnera i Wenga - umiejętności zawodowe i doświadczenie
- zręczność
- odpowiedzialność
- wysiłek
- warunki środowiska pracy
4. H. Timme - wiedza
- wymagania umysłowe
- wymagania fizyczne
- charakter pracy
- współdziałanie
- wpływ otoczenia
5. Sulzera - zdolności, wiadomości i umiejętności fachowe
- wysiłek
- odpowiedzialność
- uciążliwe warunki środowiska pracy
6. NEMA - NMTA - kwalifikacje
- wysiłek
- odpowiedzialność
- warunki pracy
7. Haya - kwalifikacje zawodowe
- rozwiązywanie problemów
- odpowiedzialność
8. Framework - Towers - wiedza i umiejętności
Perrin - relacje międzyludzkie
- rozwiązywanie problemów
- swoboda działania
- zakres odpowiedzialności
9. European Factor Plan - wiedza / umiejętność
Watson Wyatt - zdolności socjalne
- sprawność fizyczna
- zdolność rozwiązywania problemów
- odpowiedzialność za środki przedsiębiorstwa
- wpływ na firmę
- okoliczności i sprawność fizyczna
10. IPE - William M. - wymiar odpowiedzialności
Mercer - zakres odpowiedzialności
- złożoność pracy
11. UMEWAP - 95 - złożoność
- odpowiedzialność
- uciążliwość pracy
- warunki pracy
Metoda Haya

jest przeznaczona do wartościowania stanowisk nierobotniczych.

 Metoda Haya
Kryteria syntetyczne

• kwalifikacje zawodowe
• rozwiązywanie problemów
• odpowiedzialność
 Kwalifikacje zawodowe

• kwalifikacje specjalistyczne
• kwalifikacje kierownicze
• kwalifikacje w zakresie stosunków międzyludzkich.
 Kwalifikacje kierownicze
I. Minimalne II. Jednorodne III. Różnorodne IV. V.
VI.
Kwalifikacje w zakresie stosunków międzyludzkich
Kwalifika
-cje 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1.
specjalist Podsta Ważn Niezb Podsta Ważn Niezb Podsta Ważn Niezb Podsta
y-czne wowe e ędne wowe e ędne wowe e ędne wowe
A. 50 57 66 66 76 87
Podstawo 57 66 76 76 87 100
-we 66 76 87 87 100 115
B.
Podstawo 66 76 87 87 100 115
-we 76 87 100 100
zawodo 87 100 115 115
-we
C. 87 100
Zawodo- 100 115
we 115 132
D.
E.
F.
G.
H.
Rozwiązywanie problemów

• sposób rozumowania

• typ procesów myślowych

 Typ procesów
myślowych
1. Powtarzalny 2. Standardowy 3. Interpolacyjny 4. 5.
Sposób - wg. wzorów
rozumowania
A. Ścisła rutyna 10% 14% 19%
12% 16% 22%
B. Rutyna 12% 16% 22%
14% 19% 25%
C. Częściowa 14%
rutyna 16%
D.
E.
F.
G.
H.
Odpowiedzialność

• swoboda działania
• rozmiary odpowiedzialności finansowej

• typ wpływu na końcowe wyniki finansowe

 Rozmiary odpowiedzialności finansowej
I. Bardzo małe 0-450 tys $ II. Małe 0,45-4,5 mln $ III. IV. V. VI.
Typ wpływu na końcowe wyniki finansowe

1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. 4.
Swoboda Pośred Pośred Bezpo Bezpo Pośred Pośred Bezpo Bezpo
działania ni ni średni średni ni ni średni średni
odległ uzupeł solidar podsta odległ uzupeł solidar podsta
y niając ny wowy y niając ny wowy
y y
A. 10 14 19 25 14 19 25 33
Określona 12 16 22 29 16 22 29 38
14 19 25 33 19 25 33 43
B. 16 22 29 38 22 29
Kontrolo- 19 25 33 43 25 33
wana 22 29 38 50 29 38
C. 25 33 43 57
Znormali- 29 38 50 66
zowana 33 43 57 76
D.
E.
F.
G.
H.
I.
Kryterium odpowiedzialność

czynniki konsekwencje dla pracownika

determinujące zagrożenie zagrożenie karą zagrożenie karą zagrożenie karą zagrożenie
ryzyko wystąpienia niewielkimi w wysokości do w wysokości do w wysokości odpowiedzialnością
sytuacji konsekwencjami, 10% trzymiesięcznego przewyższającej materialną w
niepożądanych np. upomnienie wynagrodzenia wynagrodzenia półroczne kwocie mogącej
miesięcznego pracownika lub wynagrodzenie przekroczyć roczne
lub karami dyscyplinarnym pracownika lub wynagrodzenie
dyscyplinarnymi przeniesieniem pozbawieniem pracownika lub
na inne prawa do karą pozbawienia
stanowisko wykonywania wolności
zawodu
ryzyko wystąpienia czynników skutkujących pociągnięciem pracownika do odpowiedzialności możliwe jedynie w sytuacji
ewidentnych błędów i zaniedbań

ryzyko wystąpienia czynników skutkujących pociągnięciem pracownika do odpowiedzialności możliwe w sytuacji działań
niezgodnych z przepisami/procedurą

ryzyko wystąpienia czynników skutkujących pociągnięciem pracownika do odpowiedzialności wynika z niewielkiego

wpływu na proces pracy czynników niezależnych od pracownika

ryzyko wystąpienia czynników skutkujących pociągnięciem pracownika do odpowiedzialności wynika z istotnego wpływu
na proces pracy czynników niezależnych od pracownika

ryzyko wystąpienia czynników skutkujących pociągnięciem pracownika do odpowiedzialności wynika z dużego wpływu
na proces pracy czynników niezależnych od pracownika
Fazy i etapy procesu wartościowania pracy

1. Ustalenie wstępnych warunków wartościowania pracy

• wykonanie analizy systemu wynagrodzeń
• przeprowadzenie wstępnej analizy pracy
• sformułowanie celów wartościowania pracy
• przyjęcie podstawowych założeń dotyczących przebiegu
wartościowania pracy
Fazy i etapy procesu wartościowania pracy

2. Przygotowanie zasobów ludzkich

- poinformowanie pracowników o przystąpieniu do wartościowania
pracy
- powołanie zespołu ds. wartościowania pracy
- przeprowadzenie szkolenia w zakresie wartościowania pracy
 Fazy i etapy procesu wartościowania pracy

• dobór osoby odpowiedzialnej za realizację całego procesu

• ustalenie harmonogramu prac
• zabezpieczenie środków finansowych na realizację samego procesu
i późniejszą korektę płac zasadniczych w oparciu o uzyskane wyniki
wyceny pracy.
Fazy i etapy procesu wartościowania pracy

3. Przygotowanie metody wartościowania pracy

• wybór / opracowanie metody wartościowania pracy
• opracowanie wzorów dokumentów do rejestracji przebiegu
wartościowania pracy
• wybór wzorcowych stanowisk pracy
• sporządzenie opisów wzorcowych stanowisk pracy
• pilotażowa wycena wzorcowych stanowisk pracy
• analiza wyników pilotażowej wyceny wzorcowych stanowisk pracy
• weryfikacja wybranej metody wartościowania pracy oraz wzorów
dokumentów
Fazy i etapy procesu wartościowania pracy

4. Tworzenie opisów stanowisk pracy

• opracowanie opisów stanowisk pracy
• weryfikacja opracowanych opisów stanowisk pracy
• ustalenie ostatecznej listy stanowisk pracy do wartościowania
Fazy i etapy procesu wartościowania pracy
5. Właściwa ocena stanowisk pracy
• pierwotna ocena punktowa wszystkich wytypowanych stanowisk pracy
• analiza otrzymanych wyników
• weryfikacja pierwotnej oceny punktowej poszczególnych stanowisk pracy
• zapoznanie pracowników z wynikami wartościowania pracy
• rozpatrywanie ewentualnych reklamacji zgłoszonych przez pracowników
• ustalenie ostatecznej hierarchii stanowisk pracy pod względem uzyskanej
liczby punktów
Fazy i etapy procesu wartościowania pracy

6. Grupowanie stanowisk pracy w kategorie zaszeregowania

• przyjęcie odpowiedniej liczby kategorii zaszeregowania oraz
określenie granic punktowych kolejnych kategorii
• plasowanie stanowisk pracy we właściwych kategoriach
zaszeregowania
• opracowanie projektu taryfikatora kwalifikacyjnego
Fazy i etapy procesu wartościowania pracy

7. Weryfikacja taryfikatora kwalifikacyjnego pod względem

• możliwości zapewnienia pionowych ścieżek awansów
• rozbieżności z dotychczas obowiązującym taryfikatorem
kwalifikacyjnym
• skali zmian jakie trzeba będzie wprowadzić po przyjęciu nowych
rozwiązań
• środków finansowych niezbędnych do ich przeprowadzenia
• zgodności z założonymi celami wartościowania pracy
 Typowe błędy popełniane w trakcie
wartościowania pracy:

• ocena trudności pracy przez pryzmat osób zajmujących

poszczególne stanowiska pracy
 Typowe błędy popełniane w trakcie
wartościowania pracy:

• uleganie stereotypom – posługiwanie się własną wizją trudności

pracy na wartościowanych stanowiskach bez rozpoznania stanu
faktycznego
 Typowe błędy popełniane w trakcie
wartościowania pracy:

• błąd tendencji środkowej - skłonność do ograniczania zróżnicowania

ocen stopnia trudności dla poszczególnych stanowisk pracy
 Typowe błędy popełniane w trakcie
wartościowania pracy:

• efekt hallo - uwzględnianie tego samego aspektu pracy podczas

oceny danego stanowiska ze względu na różne kryteria; ryzyko
wystąpienia tego błędu wzrasta wraz ze wzrostem liczby
elementarnych kryteriów oceny pracy
 OKRESOWE OCENY
PRACOWNICZE

Dr Marek Kalinowski
Najważniejsze zagadnienia
1. Istota oceniania pracowników
2. Cele oceniania pracowników
3. Kryteria oceny pracowników
4. Rozmowa oceniająca
a) modele rozmowy oceniającej
b) przebieg rozmowy oceniającej
c) funkcje rozmowy oceniającej
d) zasady prowadzenia rozmowy oceniającej
5. Metody oceny pracowników
a) metody relatywne
b) metody absolutne
6. Podmioty oceniające
7. Przygotowanie procesu oceny
8. Program szkolenia związanego z oceną okresową
9. Zasady oceniania
10. Błędy oceny i ich konsekwencje
11. SOOP – case study
Literatura

1. Zarządzanie zasobami ludzkimi, pod

red. W. Golnau, Cedewu, Warszawa
2007
Formy oceny pracowników:

Ocena bieżąca dokonywana jest w

trakcie codziennej współpracy
przełożonego i podwładnego.
Zwykle ocena ta ma charakter
niesformalizowany, przypadkowy i
subiektywny.
Podstawą oceny mogą być sytuacje
incydentalne.
Formy oceny pracowników:

Ocena okresowa jest przeprowadzania w ściśle

ustalonych odstępach czasowych.
Wiąże się z użyciem określonych, często
rozbudowanych procedur postępowania.
Przybiera najczęściej postać obszernych
formularzy.
Wykorzystuje się tu trwałe, sformalizowane
kryteria.
Ważnym elementem procedury jest rozmowa
oceniająca.
Okresowa ocena pracowników -
postępowanie zmierzające do
porównania osób zatrudnionych w
organizacji (efektów ich pracy,
zachowań czy posiadanych cech
osobowych) z przyjętymi w firmie
normami i wzorcami.
Czynniki uwzględniane podczas
projektowania systemu ocen:

 charakter prac wykonywanych na

poszczególnych stanowiskach, gdyż ich
specyfika determinuje dobór kryteriów
oceniania
Czynniki uwzględniane podczas
projektowania systemu ocen:

 misja, cele i strategia firmy, gdyż

system ocen powinien wspierać ich
realizację
Czynniki uwzględniane podczas
projektowania systemu ocen:

 wielkość organizacji, gdyż system ocen

może być zbędny w firmach małych,
gdzie często wystarczy nieformalna,
bieżąca ocena pracowników
Czynniki uwzględniane podczas
projektowania systemu ocen:

 kompetencje i autorytet oceniających,

gdyż wpływają one na jakość
dokonywanych ocen i przebieg samej
procedury oceniania
Czynniki uwzględniane podczas
projektowania systemu ocen:

 tradycja utrwalona w firmie odnośnie

np. relacji między kierownikiem a
podwładnymi, które mają znaczenie dla
przebiegu i efektywności ocen
CELE OCENIANIA PRACOWNIKÓW

 zwiększanie efektywności zarządzania

przedsiębiorstwem
 określanie dotychczasowego oraz
możliwego do osiągnięcia poziomu
wydajności pracy
 poprawa jakości pracy
 dostarczanie informacji koniecznych do
planowania i prowadzenia prawidłowej
polityki personalnej
CELE OCENIANIA PRACOWNIKÓW
 tworzenie racjonalnej polityki
wynagrodzeń
 dostarczanie informacji niezbędnych w
procesie motywowania pracowników
 określanie gotowości do awansu
pracowników
 określanie potrzeb szkoleniowych
CELE OCENIANIA PRACOWNIKÓW
 pomoc w planowaniu karier zawodowych
pracowników
 organizacja pracy (podział pracy,
tworzenie zespołów, kształtowanie
powiązań pomiędzy pracownikami)
 zastępowanie przypadkowych opinii
sprawiedliwą oceną opartą na rzetelnych
podstawach
System ocen także:

 wyznacza oczekiwania pracodawcy co do

zachowań i efektów pracy pracowników
 wymusza dialog pomiędzy kierownikiem i
podwładnym
 pomaga w modelowaniu kultury
organizacyjnej
 zwiększa zrozumienie przez załogę
zasadności podejmowanych decyzji
kadrowych
 zwiększa motywację pracowników
KRYTERIA OCENY PRACOWNIKÓW

KRYTERIA EFEKTYWNOŚCIOWE
obejmują wyniki pracy w ujęciu
rzeczowym i wartościowym osiągane
przez indywidualnych pracowników,
zespoły pracownicze i całą
organizację.
 KRYTERIA OCENY PRACOWNIKÓW
Indywidualne kryteria efektywnościowe np.:
 stopień wypełniania zadań wynikających z
ustalonych dla danego stanowiska pracy
standardów
 wartość sprzedaży osiągnięta przez danego
pracownika
 liczba pozyskanych klientów
 liczba dokonanych transakcji
 liczba opracowanych projektów
 terminowość
 dokładność
 wielkość poniesionych kosztów
 oszczędność zużycia surowców i materiałów
 KRYTERIA OCENY PRACOWNIKÓW

Zespołowe kryteria efektywnościowe np.:

 wartość sprzedaży osiągnięta przez daną grupę
pracowników
 skrócenie cyklu inwestycyjnego określonego
projektu
 wynegocjowanie przez zespół korzystnej
umowy
 oszczędne gospodarowanie materiałami
importowanymi
 zmniejszenie kosztów związanych z naprawami
pogwarancyjnymi i reklamacjami
KRYTERIA OCENY PRACOWNIKÓW

Organizacyjne kryteria
efektywnościowe np.:
 zysk brutto i netto przedsiębiorstwa
 rentowność produkcji
 wydajność pracy
 wskaźniki płynności finansowej
 poziom i struktura należności i
zobowiązań
 przychody ze sprzedaży
KRYTERIA OCENY PRACOWNIKÓW

KRYTERIA BEHAWIORALNE odnoszą

się do zachowań pracowników w
procesie pracy.
Stosowanie tych kryteriów polega na
ustalaniu dla stanowisk pracy
określonych wzorców zachowań
sprzyjających efektywności pracy.
KRYTERIA OCENY PRACOWNIKÓW
 systematyczność w działaniu
 zaangażowanie
 punktualność
 dyspozycyjność
 przestrzeganie ustalonych procedur i standardów
 stosunek do przełożonych
 stosunek do klientów
 dbałość o mienie przedsiębiorstwa
 dbałość o wygląd zewnętrzny
 organizowanie pracy własnej
 reagowanie w sytuacjach awaryjnych
KRYTERIA OCENY PRACOWNIKÓW

Przy ocenie kierowników można dodatkowo

wykorzystać następujące kryteria:
 określanie celów
 planowanie działań własnych i podległych
pracowników
 dbałość o rozwój zawodowy pracowników
 jasność i precyzja przekazywania informacji
i poleceń
 sprawowanie skutecznego nadzoru w pracy
KRYTERIA OCENY PRACOWNIKÓW

KRYTERIA KWALIFIKACYJNE
obejmują ogół wiedzy i umiejętności
nabytych w szkole, na uczelni, na
kursach lub w trakcie zdobywania
doświadczenia zawodowego,
umożliwiających prawidłowe pełnienie
określonej roli zawodowej wynikającej z
zadań realizowanych na stanowiskach
pracy.
KRYTERIA OCENY PRACOWNIKÓW

 wykształcenie
 doświadczenie zawodowe
 znajomość języków obcych
 znajomość przepisów prawa
 znajomość etykiety, obyczajów
 umiejętność obsługi komputera
 umiejętność obsługi określonych urządzeń
biurowych
 umiejętność negocjowania
KRYTERIA OCENY PRACOWNIKÓW
KRYTERIA OSOBOWOŚCIOWE
obejmują względnie stałe cechy
psychiki człowieka, które są istotne z
punktu widzenia wymogów stanowiska
pracy. Ich stosowanie opiera się na
przekonaniu, że istnieje ścisła zależność
między wynikami pracy i stopniem
dopasowania osobowości człowieka do
wymogów konkretnego stanowiska
pracy.
KRYTERIA OCENY PRACOWNIKÓW
 odpowiedzialność
 energia
 asertywność
 odporność na stres
 pewność siebie
 dokładność
 entuzjazm
 uczciwość
 zrównoważenie (opanowanie)
 lojalność
 wyobraźnia
 kreatywność
Opis kryteriów (sektor energetyczny)

a. Biegłość zawodowa
 Opis kryteriów (sektor energetyczny)
a. Biegłość zawodowa – znajomość
przedmiotu pracy
Ocenia się, w jakim stopniu pracownik jest
fachowcem w zakresie powierzonych mu zadań.

Fachowość ta wynika zarówno z kwalifikacji

formalnych, jak i z doświadczenia zawodowego.

Analizujemy faktycznie realizowaną pracę, a nie potencjalne

możliwości.
pracownik ma udokumentowaną wiedzę na dany temat (np. ma
dyplomy lub świadectwa ukończenia szkół/kursów) a mimo to
swoje zadania wykonuje w sposób mało profesjonalny
Opis kryteriów (sektor energetyczny)

b. Ilość wykonywanej pracy

 Opis kryteriów (sektor energetyczny)

b. Ilość wykonywanej pracy (wydajność)

liczba dni przepracowanych w ciągu ocenianego okresu

(niekiedy może istnieć możliwość kompensowania absencji).
Jeśli chodzi o pracowników pozostających w stanie gotowości
(dyżury, dozór urządzeń lub obiektów), należy brać pod uwagę
liczbę godzin spędzonych na stanowisku pracy w pełnej
dyspozycji.
W pracach typu administracyjnego : liczba załatwionych spraw
czy reklamacji, liczba obsłużonych klientów, liczba przekazanych
dokumentów, przeanalizowanych rachunków itp.;
W pracach technicznych: liczba wykonanych napraw,
przeprowadzonych kontroli stanu technicznego instalacji, oględzin,
odbiorów, wykonanej i/lub zweryfikowanej dokumentacji.
Każdorazowo należy relatywizować ocenę według tego kryterium
do poziomu trudności danej klasy zadań, aby uniknąć sytuacji, w
której większa punktacja przysługuje osobom podejmującym dużo
zadań, ale stosunkowo łatwych.
Opis kryteriów (sektor energetyczny)

c. Jakość wykonywanych zadań

 Opis kryteriów (sektor energetyczny)

c. Jakość wykonywanych zadań

Szacowana jest zgodność produktu pracy lub
usługi z przyjętymi normami - trwałość,
niezawodność czy funkcjonalność wyników
pracy oceniana z punktu widzenia
technicznego, ekonomicznego czy
społecznego.
duża liczba reklamacji zgłaszanych ze względu na wadliwie
sporządzane rachunki, wadliwie funkcjonujące elementy
instalacji, nieporządki pozostawione na placu budowy
Opis kryteriów (sektor energetyczny)

d. Terminowość wykonywania
zadań
Opis kryteriów (sektor energetyczny)

d. Terminowość wykonywania
zadań
odnosi się do umiejętności
organizowania czasu własnej pracy -
dotrzymywanie terminu bez względu
na rozmaite okoliczności
utrudniające.
Opis kryteriów (sektor energetyczny)

e. Samodzielność przy realizacji

zadań
 Opis kryteriów (sektor energetyczny)

e. Samodzielność przy realizacji zadań

w jakim stopniu pracownik potrafi realizować

powierzone mu zadania bez pomocy innych.
Ocena powinna uwzględniać staż pracy i
kwalifikacje.
Opis kryteriów (sektor energetyczny)

f. Gotowość do wykonywania zadań

trudnych lub wykonywanych w
trudnych warunkach
 Opis kryteriów (sektor energetyczny)

f. Gotowość do wykonywania zadań

trudnych lub wykonywanych w trudnych
warunkach
skłonność do wykonywania powierzonych zadań
mimo oczywistych trudności czy przeszkód
wywołujących poczucie dyskomfortu (np.
wykonywanie kilku zadań jednocześnie lub pod
presją czasową).
urzędnik odmawia wyjścia z biura w sprawach służbowych ze
względu na padający deszcz

zrzucanie na innych zadań bardziej złożonych czy

czasochłonnych
Opis kryteriów (sektor energetyczny)

Współpraca z ludźmi
 Opis kryteriów (sektor energetyczny)

g. Współpraca z ludźmi

czy i w jakim stopniu pracownik potrafi

wspólnie z innymi pracownikami wykonywać
zadania, jaka jest zgodność pracy w grupie
ze względu na wkład danej osoby i jej
otwartość na kontakty społeczne.
Opis kryteriów (sektor energetyczny)

h. Przestrzeganie koniecznych
przepisów w trakcie
wykonywania zadań
 Opis kryteriów (sektor energetyczny)

h. Przestrzeganie koniecznych przepisów w

trakcie wykonywania zadań
[odnosi się szczególnie do tych pracowników,
którzy wykonują prace niebezpieczne]
elektromonter, który jest dobrym fachowcem,
nie może lekceważyć ryzyka porażenia prądem
elektrycznym.
przestrzeganie dyscypliny formalnej -
punktualne przychodzenie do pracy, zachowanie
trzeźwości, przestrzeganie postanowień
regulaminu organizacyjnego np. w zakresie
subordynacji.
Opis kryteriów (sektor energetyczny)

i. Potencjał rozwojowy
 Opis kryteriów (sektor energetyczny)

i. Potencjał rozwojowy
zdolność pracownika do przyswajania nowych
metod pracy, opanowywania nowych technologii,
rozszerzenia zakresu dotychczasowych form
aktywności zawodowej.
W jakim stopniu pracownik jest skłonny i zdolny
do tego, aby nie poprzestawać na sprawdzonych
już i często rutynowych sposobach działania, ale
zdobywać nowe umiejętności i kwalifikacje.
Kryterium pomocne w ustaleniu, jak pracownik
poradzi sobie z problemami pojawiającymi się w
przypadku modernizacji procesów produkcyjnych
czy procedur.
Opis kryteriów (sektor energetyczny)

j. Dbałość o klienta
 Opis kryteriów (sektor energetyczny)

j. Dbałość o klienta

1. Bezpośredni kontakt z klientem – umiejętność

słuchania i mówienia, przestrzeganie terminowej realizacji
wszelkich zobowiązań w stosunku do klientów,
umiejętność zapobiegania konfliktom, komunikatywność,
wysoki poziom kultury osobistej, właściwy i estetyczny
ubiór

2. Kierowanie zespołem mającym bezpośredni kontakt z

klientem - precyzyjne określenie standardów dobrej
obsługi klienta, tworzenie mechanizmów kontroli
poprawności działania pracowników w tej dziedzinie,
rozpoznawanie potrzeb klientów i ich zaspokajanie.

Miernik - skargi klientów na jakość obsługi (np. opryskliwość,

konfliktowość), chęć klienta do kontaktowania się z pracownikiem.
Opis kryteriów (sektor energetyczny)

k. Komunikatywność
 Opis kryteriów (sektor energetyczny)

k. Komunikatywność

umiejętność precyzyjnego i dostosowanego

do poziomu odbiorcy przedstawiania swoich
myśli, różnych problemów i zjawisk (nie
tylko zawodowych), zasób słownictwa,
ogólna łatwość i logika wypowiedzi (w formie
ustnej i pisemnej).
– zwięzłe formułowanie myśli
– wypowiadanie się w sposób jasny, spójny i
zrozumiały
– umiejętność słuchania (w tym zwłaszcza
nieprzerywanie wypowiedzi rozmówcy)
– przekazywanie informacji bez zniekształceń
– właściwe przygotowanie raportów, zestawień i
notatek; opracowywanie danych pisemnych w
sposób przejrzysty, jasny i zrozumiały; dobra
stylistyka wypowiedzi, estetyczna forma
zewnętrzna
– właściwe prowadzenie rozmów telefonicznych,
sporządzanie notatek z ich przebiegu
l. Umiejętność rozwiązywania
problemów:
l. Umiejętność rozwiązywania
problemów:

– przewidywanie z wyprzedzeniem mogących

się pojawić trudności
– właściwa analiza przyczyn problemów
– formułowanie alternatywnych możliwości
rozwiązania problemu
– prawidłowa ocena mocnych i słabych stron
poszczególnych rozwiązań
– wybór odpowiednich w danych
okolicznościach działań
Opis kryteriów oceny kadry kierowniczej
(sektor energetyczny)

a. Organizowanie pracy
podwładnych
 Opis kryteriów oceny kadry kierowniczej
(sektor energetyczny)

a. Organizowanie pracy podwładnych

Adekwatne przydzielanie podwładnym zadań.
Planowanie pracy zespołu pozwalające osiągać
wyznaczone cele
Synchronizowanie działań zespołu.
Zabezpieczenie odpowiednich warunków pracy -
zapewnienie w odpowiednim czasie narzędzi pracy i
środków materiałowych, a także wyznaczenie
miejsc pracy i czasu jej wykonania.
Umiejętność dostosowania stylu kierowania do
specyfiki zadania.
Dbanie o utrzymanie wysokiej dyscypliny pracy w
grupie.
Opis kryteriów oceny kadry kierowniczej
(sektor energetyczny)

b. Motywowanie pracowników
Opis kryteriów oceny kadry kierowniczej
(sektor energetyczny)

b. Motywowanie pracowników

Kierownik nagradzający wszystkich

jednakowo (na pozór sprawiedliwie)
wzmacnia jedynie słabe lub przeciętne
wyniki, zniechęcając do ambitnych działań.

Efekt - gotowość pracownika do

respektowania poleceń i podejmowania
wskazanych zadań w sposób aktywny.
Opis kryteriów oceny kadry kierowniczej
(sektor energetyczny)

c. Dbałość o dyscyplinę finansową w

zakresie działalności kierowanej
komórki
Opis kryteriów oceny kadry kierowniczej
(sektor energetyczny)

c. Dbałość o dyscyplinę finansową w

zakresie działalności kierowanej
komórki

Posiadanie dobrego planu przedsięwzięć

finansowych swego działu, rzetelne
prowadzenie dokumentacji w tym zakresie
(pozwalające na bieżącą kontrolę wydatków i
nakładów oraz na podejmowanie właściwych
decyzji).
Opis kryteriów oceny kadry kierowniczej
(sektor energetyczny)

d. Dbałość o rozwój podległego

personelu
 Opis kryteriów oceny kadry kierowniczej
(sektor energetyczny)

d. Dbałość o rozwój podległego personelu

Pobudzanie podległych pracowników do
rozwijania uzdolnień i kwalifikacji.
Analizowanie potrzeb szkoleniowych
pracowników.
Proponowanie szkoleń.
Pomoc w tworzeniu ścieżek karier.
Zgłaszanie kandydatów do przemieszczeń.
Opis kryteriów oceny kadry kierowniczej
(sektor energetyczny)

e. Umiejętność podejmowania
decyzji
 Opis kryteriów oceny kadry kierowniczej
(sektor energetyczny)

e. Umiejętność podejmowania decyzji

 Identyfikacja problemu.
 Zebranie niezbędnych informacji.
 Ocena możliwości rozwiązywania problemu.
 Wybór optymalnego rozwiązania.
Opis kryteriów oceny kadry kierowniczej
(sektor energetyczny)

f. Zaangażowanie w realizację
celów przedsiębiorstwa
 Opis kryteriów oceny kadry kierowniczej
(sektor energetyczny)

f. Zaangażowanie w realizację celów

przedsiębiorstwa
 Znajomość celów strategicznych
przedsiębiorstwa.
 Przekładanie ich na działania taktyczne i
operacyjne.
 Motywowanie podwładnych do realizacji
tych celów.
Opis kryteriów oceny kadry kierowniczej
(sektor energetyczny)

g. Postawa innowacyjna
 Opis kryteriów oceny kadry kierowniczej
(sektor energetyczny)

g. Postawa innowacyjna

Aktywność kierownika we wprowadzaniu

zmian i nowych rozwiązań.

Budowanie klimatu sprzyjającego

powstawaniu twórczych pomysłów i
inicjatyw, motywowanie.
 PRZYJĘTE KRYTERIA OCENY MUSZĄ BYĆ:

 stabilne w czasie
 zmienne w czasie
 zrozumiałe i jednoznaczne
 dostosowane do specyfiki stanowiska pracy
 zależne od pracownika - ocenie mogą być
poddane tylko te sytuacje, na które
pracownik ma wpływ
 znane i zaakceptowane przez oceniających
i ocenianych
Kryteria, według których
zamierzamy oceniać pracowników,
powinny być starannie dobrane i
przemyślane.

W ich przygotowywanie należy włączyć nie tylko

bezpośrednich przełożonych, ale i osoby, których
ocena będzie dotyczyć.
Doradca organizacyjny specjalizujący się w
sprawach policji zauważył, że w pewnym
mieście policjanci przychodzący na służbę
wsiadali do samochodów patrolowych, jechali
do autostrady przecinającej to miasto i całą
zmianę szybko jeździli tam i z powrotem po tej
autostradzie. Było oczywiste, że taka szybka
jazda tam i z powrotem niewiele miała
wspólnego z dobrą pracą policyjną, ale
zachowania te nabrały sensu, kiedy doradca
dowiedział się, że rada miejska w tym mieście
wykorzystywała wskazania liczników w
samochodach policyjnych jako podstawy oceny
skuteczności policji.
Ważne jest określenie
odpowiedniej liczby kryteriów.
Kryteria powinny być istotne –
odnosić się do kluczowych
zadań wykonywanych na danym
stanowisku
Kryteria powinny być opracowane w
sposób wyczerpujący – obejmować
całość ważnych dla tego stanowiska
cech, zachowań bądź wyników pracy
Kryteria powinny być rozłączne –
kolejne kryteria nie powinny zawierać
elementów wchodzących w skład
kryterium poprzedniego
Powinniśmy starać się stosować
kryteria mierzalne.
Każdemu opracowanemu kryterium
powinien towarzyszyć opis.
Jednolita interpretacja kryteriów
przez wszystkich oceniających.
ELEMENTY ZNACZNIE NIE SPEŁNIA SPEŁNIA POWYŻEJ WYRÓŻNIAJĄCY
OCENY PONIŻEJ OCZEKIWAŃ OCZEKIWANIA OCZEKIWAŃ SIĘ
OCZEKIWAŃ

STANDARDY 1 2 3 4 5

Podejmowanie
decyzji
waga 10 x

Umiejętność Stara się nie Skłonny do Potrafi w Analizuje sytuacje Ma twórcze

podejmować podejmowania sensownym czasie szybko i podejście do
analizowania i własnych własnych decyzji, podejmować precyzyjnie. podejmowania
interpretowania decyzji. Jeśli je lecz często odpowiednie decyzji bez względu
informacji oraz podejmuje, demonstruje małe decyzje. Wyciąga na złożoność
wyciągania z nich często są zaufanie do swoich racjonalne problemu.
logicznych niewłaściwe, umiejętności w tym Z analizy wnioski.
wniosków. nieracjonalne. zakresie. dostępnych Można polegać na
informacji wyciąga Potrafi jego analizach w
Nie potrafi Nie zawsze właściwe wnioski. przewidywać każdych
przewidzieć starannie zbiera potencjalne warunkach.
efektów swoich informacje lub Ocenia skutki zagrożenia i
działań. analizuje fakty. podejmowanych modyfikować Bardzo otwarty,
działań. planowane chętnie pomaga
Wprowadza Zdarza mu się działania, tak aby innym w procesie
zamieszanie i niedotrzymywać ich uniknąć. podejmowania
zakłóca ustalonych decyzji.
normalny tok terminów.
pracy. Potrafi przewidywać
zarówno krótko-,
jak i długofalowe
konsekwencje
swoich decyzji.

Komunikacja
ustna
waga 9 x

Umiejętność Mówi Ma pewne kłopoty Mówi wyraźnie. Dobry mówca. Świetny mówca.
jasnego i niewyraźnie. Nie z jasnym i Uważny słuchacz.
precyzyjnego potrafi słuchać i precyzyjnym Sprawnie i Bardzo uważny
przekazywania wciąż przerywa przekazem treści. precyzyjnie Nawet słuchacz, który
informacji, innym. przekazuje treści. skomplikowane zachęca innych do
poleceń i Często traci Używa zrozumiałej treści przekazuje wypowiadania się.
pomysłów Często traci zainteresowanie terminologii. jasno i
wątek. używa rozmową, gdy Potrafi słuchać, zrozumiale. Używa bogatego
słów i wyrażeń, mówią inni. gdy mówią inni. słownictwa w
których nie Świadomie używa sposób ułatwiający
rozumie. Zbyt ubogi zasób technik innym zrozumienie
słów utrudnia mu podnoszących treści.
dobre opisywanie jakość
problemów. komunikowania Bez kłopotu radzi
się. sobie nawet w
najtrudniejszych
sytuacjach.
 1 2 3 4 5
Relacje
międzyludzkie
waga 7 x

Umiejętność Nieprzyjemny w Zazwyczaj Przyjazny, Zawsze można Nadzwyczaj

kontakcie. przyjazny i otwarty i pełen liczyć na jego uprzejmy, taktowny i
prowadzenia cierpliwy. szacunku dla uprzejmość i uważny.
harmonijnej Szorstki i innych. otwartość.
współpracy z niewrażliwy na Chętnie pomaga, W miejscy pracy
klientami oraz w potrzeby klientów. ale tylko Chętny do W kontaktach z tworzy atmosferę
obrębie urzędu. Wprowadza złą wyraźnie o to pomocy, innymi zawsze sprzyjającą twórczej
atmosferę do poproszony. taktowny, gotów do realizacji zadań,
zespołu. zwraca uwagę daleko idącej cenioną przez
Unika kontaktów na dobre pomocy. podwładnych.
Nawet poproszony z klientami. kontakty z
nie jest skłonny do klientami. Bardzo Potrafi nawiązać
pomocy. Nie zawsze taktowny i świetne relacje z
wykorzystuje uważny. klientami i w
Nie rozumie możliwości znaczący sposób
potrzeby poprawienia Tworzy wpływać na obraz
budowania dobrej pracy w zespole. przyjazną, urzędu na zewnątrz.
opinii o pracy sprzyjającą
urzędu wśród dobrej pracy
klientów. atmosferę.
MODELE ROZMOWY OCENIAJĄCEJ
MODEL JEDNOKIERUNKOWY - przełożony
informuje pracownika o wynikach oceny,
wskazuje niedociągnięcia, uzasadnia wynik,
udziela pouczeń.

Oceniany nie ustosunkowuje się do

wskazówek przełożonego. Ten model, z punktu
widzenia celów, jakie powinna przynieść
właściwie przeprowadzona rozmowa oceniająca,
jest bardzo złym rozwiązaniem.
MODELE ROZMOWY OCENIAJĄCEJ
MODEL DWUKIERUNKOWY OTWARTY -
przełożony przekazuje ocenianemu swoją
opinię i pozwala się do niej ustosunkować.
Jednak wszelkie wnioski wynikające z oceny,
a w efekcie cele i zadania do realizacji, w
dalszym ciągu są określane wyłącznie przez
przełożonego. Opinie ocenianego nie mają
zasadniczego wpływu na efekt końcowy
rozmowy.
Obserwacje polskich firm wskazują, że ten model
prowadzenia rozmów oceniających jest dość często
spotykany. Jednak jego stosowanie, prowadzi w
dłuższym okresie do zaprzepaszczenia szans na
właściwy rozwój organizacji i jej pracowników.
MODELE ROZMOWY OCENIAJĄCEJ
MODEL DWUKIERUNKOWY ZAMKNIĘTY
(najlepszy z punktu widzenia celów realizacji
systemu ocen okresowych) opiera się na dialogu
pomiędzy oceniającym i ocenianym. Dwustronna
komunikacja zapewnia dojście w efekcie rozmowy
do konstruktywnych konkluzji. Wspólnie
oceniający i oceniany, zastanawiają się jakie kroki
należy podjąć, aby zrealizować wspólnie ustalone
cele. Wybór i realizacja tego modelu skutkuje tym,
że zarówno przełożony jak i pracownik będą
utożsamiać się z decyzjami odnośnie celów, zadań
i działań ustalonych w trakcie rozmowy.
PRZEBIEG ROZMOWY OCENIAJĄCEJ (MODEL
DWUKIERUNKOWY ZAMKNIĘTY):

1. Rozpoczęcie rozmowy i stworzenie

atmosfery otwartości przez kierownika,
który powinien zadbać o właściwe
miejsce rozmowy, o to, aby nikt nie
przeszkadzał w trakcie jej prowadzenia.
Do niego należy stworzenie swobodnej
atmosfery, najlepiej przez rozpoczęcie
rozmowy od ogólnych, neutralnych
tematów. Na tym etapie ważne jest
także przedstawienie pracownikowi celu
rozmowy.
PRZEBIEG ROZMOWY OCENIAJĄCEJ (MODEL
DWUKIERUNKOWY ZAMKNIĘTY):

2. Omówienie kryteriów ocenianych

pozytywnie, co ma spowodować
pozytywne nastawienie pracownika
do dokonanej oceny. Dobrze
przeprowadzona rozmowa podkreśla
mocne strony i możliwości
pracownika.
PRZEBIEG ROZMOWY OCENIAJĄCEJ (MODEL
DWUKIERUNKOWY ZAMKNIĘTY):

3. Omówienie kryteriów ocenionych

mniej pozytywnie i negatywnie.
Przełożony powinien odnosić się do
faktów, a nie do przypuszczeń lub
plotek.
PRZEBIEG ROZMOWY OCENIAJĄCEJ (MODEL
DWUKIERUNKOWY ZAMKNIĘTY):

4. Przedstawienie stanowiska
ocenianego. Pracownik powinien
przedstawić efekty realizacji
wyznaczonych wcześniej zadań,
określić obszary wymagające
poprawy lub zmiany. Rola kierownika
na tym etapie polega przede
wszystkim na zachęcaniu pracownika
do mówienia.
PRZEBIEG ROZMOWY OCENIAJĄCEJ (MODEL
DWUKIERUNKOWY ZAMKNIĘTY):

5. Przedstawienie końcowego
stanowiska oceniającego, które
powinno zawierać uzasadnienie
sformułowanej oceny.
PRZEBIEG ROZMOWY OCENIAJĄCEJ (MODEL
DWUKIERUNKOWY ZAMKNIĘTY):

6. Wspólne szukanie sposobów uzyskania

lepszych wyników w przyszłości,
zachęcenie pracownika, by wskazał
kierunki działań i cele na przyszłość,
ustalenie form i zakresu pomocy dla
pracownika. Kierownik powinien
pozytywne zakończyć spotkanie
uwzględniając wnioski wynikające z
rozmowy.
 Schemat rozmowy z negatywnie
ocenionym pracownikiem

(przy założeniu, że wcześniej otrzymał

wypełniony formularz)
– Czy zapoznał się Pan z wynikami oceny?
– Co Pan o nich sądzi?
– Czy uważa Pan ocenę swojej pracy za
sprawiedliwą?
Jeżeli pracownik stwierdza, że
został oceniony sprawiedliwie:

– Czym Pana zdaniem spowodowane

były tak niskie wyniki pracy?
– Jakie działania należałoby podjąć,
aby uległy one poprawie?
FUNKCJE ROZMOWY OCENIAJĄCEJ (MODEL
DWUKIERUNKOWY ZAMKNIĘTY):

 stymulacyjna (zachęca pracownika do

lepszej pracy)
 korekcyjna (pomaga mu w
identyfikowaniu obszarów
wymagających doskonalenia)
 lepszego zrozumienia zadań i norm
oraz przyjętych w firmie standardów
FUNKCJE ROZMOWY OCENIAJĄCEJ (MODEL
DWUKIERUNKOWY ZAMKNIĘTY):

 diagnozy wydajności pracy i jakości

stosunków międzyludzkich
 lepszego zrozumienia i wzrostu
zaufania między kadrą kierowniczą a
podwładnymi
 diagnozy możliwości rozwojowych
ocenianego (określa potencjał
zawodowy pracownika, umożliwia
planowanie ścieżki kariery itp.)
Jak prowadzić rozmowę z
ocenianym pracownikiem?

Spotkanie powinno zostać zaplanowane

z 1–2-tygodniowym wyprzedzeniem.

- oceniający, jak i oceniany muszą się

przygotować

- pracownik ma czas na ochłonięcie z

emocji i przemyślenie kontrargumentów
Jak prowadzić rozmowę z
ocenianym pracownikiem?

Oceniający powinien odpowiedzieć

sobie na pytanie, jakie cele chce
osiągnąć w trakcie spotkania i
konsekwentnie zmierzać do ich
realizacji
(unikając pokusy dyskutowania
innych zagadnień)
Jak prowadzić rozmowę z
ocenianym pracownikiem?
Wyłącz telefon, skup się, zaplanuj
czas tak, by nikt nie przeszkadzał,
pamiętaj o dyskrecji.
Jak prowadzić rozmowę z
ocenianym pracownikiem?

Należy zachęcać pracownika do

mówienia i uważnie s ł u c h a ć (bez
uprzedzeń).
Jak prowadzić rozmowę z
ocenianym pracownikiem?

Warto unikać porównywania i

przeciwstawiania sobie pracowników.
Jak prowadzić rozmowę z
ocenianym pracownikiem?

Prowadząc rozmowę, trzeba pamiętać, iż

powinna ona służyć:
1) polepszeniu sposobu wykonywania
obowiązków przez pracownika
2) utrwalaniu pożądanych zachowań
3) zachęcaniu do nabywania nowych
umiejętności

Dobrze jest, gdy pomiędzy tymi trzema

celami panuje równowaga.
Jak prowadzić rozmowę z
ocenianym pracownikiem?

Jeżeli pracownik „przeżywa”

spotkanie z szefem, uprzedź go, że
rozmowa będzie przebiegała w
życzliwej atmosferze.
Jak prowadzić rozmowę z
ocenianym pracownikiem?

Upewnij się, czy masz wystarczająco

dużo czasu dla swojego rozmówcy.
Jak prowadzić rozmowę z
ocenianym pracownikiem?

Zapewniaj pracownikowi możliwie jak

najszybciej poczucie sukcesu. Stosuj
pochwały.
Jak prowadzić rozmowę z
ocenianym pracownikiem?

Starannie zbieraj wszelkie informacje

mające znaczenie dla rozmowy z
wyróżnionym pracownikiem.
Jak prowadzić rozmowę z
ocenianym pracownikiem?

Przewiduj reakcje ocenianego.

Jak prowadzić rozmowę z
ocenianym pracownikiem?

???

„– Truizmem jest stwierdzenie, iż nie ma ludzi

idealnych. Osoba, którą chwalisz za
konkretne osiągnięcia, może dawać również
powody do słów krytyki. Przenieś jednak
ich wypowiadanie na inną okazję. W
przeciwnym przypadku mogą stać się
przysłowiową łyżką dziegciu, która pozbawi
pracownika całej satysfakcji z otrzymanej
pochwały.”
Jak prowadzić rozmowę z
ocenianym pracownikiem?

Podziękować pracownikowi za
włożony wysiłek w wykonywaną przez
niego pracę.
Jak prowadzić rozmowę z
ocenianym pracownikiem?

Pracownik oceniony negatywnie

powinien dowiedzieć się, co należy
uczynić, aby następna ocena była
lepsza.

- niedociągnięcia omówione w sposób

rzeczowy
- sposoby poprawy ustalone wspólnie
z pracownikiem
Jak prowadzić rozmowę z
ocenianym pracownikiem?

Ocena może dotyczyć wyników pracy

bądź zachowań, nigdy zaś ludzi.

„Zachował się Pan

nieodpowiedzialnie”,

„Jest Pan nieodpowiedzialnym

człowiekiem”.
Jak prowadzić rozmowę z
ocenianym pracownikiem?

Wszelka krytyka musi być rzeczowa i

służyć rozwiązywaniu konkretnych
problemów.

„Pan zawsze...”, „Pan nigdy...” itp.

Jak prowadzić rozmowę z
ocenianym pracownikiem?

Rozmowa oceniająca powinna być

prowadzona „w cztery oczy”
Jak prowadzić rozmowę z
ocenianym pracownikiem?

Prowadzący rozmowę musi być

szczególnie wyczulony na kwestie
komunikacji niewerbalnej.

przyjmowanie wrogiej postawy, zimne

spojrzenia, nieprzyjazna mimika czy
gestykulacja itp.
Jak prowadzić rozmowę z
ocenianym pracownikiem?

Ważny jest odpowiedni dobór słów.

Należy unikać wyrażeń i sformułowań,

które mogą zostać odebrane jako
obraźliwe lub poniżające.
Jak prowadzić rozmowę z
ocenianym pracownikiem?

Tzw. zasada kanapki

Jak prowadzić rozmowę z
ocenianym pracownikiem?

Przełożony nie powinien traktować

rozmowy oceniającej jako okazji do
wyrażenia swojego rozczarowania
pracą podwładnego.
METODY OCENIANIA PRACOWNIKÓW

Metody relatywne polegają na

porównywaniu pracowników między
sobą
METODY OCENIANIA PRACOWNIKÓW

Ranking – szeregowanie
pracowników od najlepszego do
najgorszego z punktu widzenia
jednego lub kilku kryteriów.
METODY OCENIANIA PRACOWNIKÓW
ZALETY

 mało skomplikowana
 zmusza oceniającego do różnicowania
pracowników
 nie wymaga posiadania
specjalistycznej wiedzy
METODY OCENIANIA PRACOWNIKÓW
WADY

 przy wyrównanym poziomie pracy w

zespole mogą być trudności w
różnicowaniu pracowników
 uniemożliwia porównywanie między
różnymi działami czy zespołami
 do zastosowania przede wszystkim w
małych firmach
METODY OCENIANIA PRACOWNIKÓW
Porównywanie parami

porównywanie każdego z każdym

według ustalonego wcześniej
kryterium; po dokonaniu
porównywania parami określa się
liczbę pozytywnych wyborów, sumuje
je i tworzy listę rankingową.
METODY OCENIANIA PRACOWNIKÓW
ZALETY

 lider grupy jest wyłoniony w procesie

wielokrotnych porównań
 prosta w użyciu
 nie wymaga posiadania
specjalistycznej wiedzy
METODY OCENIANIA PRACOWNIKÓW
WADY

 czasochłonna i mało przydatna w

przypadku większych zespołów
 trudna do zastosowania w sytuacji
dużego zróżnicowania zadań
pracowników
METODY OCENIANIA PRACOWNIKÓW

Rozkład normalny (wymuszony

rozkład)

wykorzystując prawa statystyki

szereguje się pracowników w sposób
odpowiadający rozkładowi
normalnemu; określa się, w którym
przedziale znajdzie się pracownik.
Oceny pracowników metodą rozkładu normalnego (wymuszonego
rozkładu) – fragment arkusza

Dolne Poniżej Średnia Powyżej Górne

średniej średniej
10% 20% 40% 20% 10%

Denny Z. Powolniak B. Szarak T. Dobrzycka J. Orzeł O.

Kupka B. Garstka T. Środa W. Kozak Z. Wybicki C.
Nadolna R. Małolepszy F. Powszechny D. Harda Z. Król G.
. . . . .
. . . . .
METODY OCENIANIA PRACOWNIKÓW
ZALETY

 zmusza oceniającego do różnicowania

ocenianych
 ułatwia identyfikację grup skrajnych
(najlepszych i najgorszych
pracowników)
 nie wymaga posiadania
specjalistycznej wiedzy
METODY OCENIANIA PRACOWNIKÓW
WADY

 założenie, że oceniana grupa

pracowników jest reprezentatywną
próbą całości
 nie ma zastosowania do mało licznych
grup pracowniczych
 nieprzydatna w zespołach, w których
pracują osoby o wysokim poziomie
motywacji
METODY OCENIANIA PRACOWNIKÓW

Metody absolutne - polegają na

porównywaniu ocen uzyskanych przez
pracowników z ustalonymi
standardami, normami, wzorcami
METODY OCENIANIA PRACOWNIKÓW

Ocena opisowa – polega na

scharakteryzowaniu przez
przełożonego mocnych i słabych stron
pracownika, sposobu podejścia do
wykonywanych obowiązków.
METODY OCENIANIA PRACOWNIKÓW

ZALETY

 zmusza oceniającego do
wszechstronnej oceny pracownika i jej
uzasadnienia
 umożliwia posługiwanie się kryteriami
uznanymi przez oceniającego za
właściwe
METODY OCENIANIA PRACOWNIKÓW

WADY

 ocena nieprecyzyjna
 nie pozwala na porównywanie wyników
 zależna od obiektywności i zdolności
obserwacyjnych kierownika
 wymaga od kierownika dużej
komunikatywności
METODY OCENIANIA PRACOWNIKÓW

Metoda zdarzeń krytycznych

systematyczne notowanie przez

przełożonego sukcesów i porażek
pracownika.
METODY OCENIANIA PRACOWNIKÓW

ZALETY

 pozwala uniknąć tendencji do

uśredniania ocen
 zwiększa obiektywizm oceny odwołując
się do faktów
 przeciwdziała tendencji do opierania
oceny na zachowaniach tuż przed
oceną
METODY OCENIANIA PRACOWNIKÓW

WADY

 metoda pracochłonna i czasochłonna

 wymaga ciągłej obserwacji pracownika
 gdy rejestr ogranicza się do
katalogowania porażek – demotywuje
to pracowników
 wzmaga odczucie ciągłej kontroli u
pracowników
METODY OCENIANIA PRACOWNIKÓW

Zarządzanie przez cele

wspólne wytyczanie celów przez

pracownika i przełożonego oraz
wspólna ocena stopnia ich realizacji.
METODY OCENIANIA PRACOWNIKÓW

ZALETY

 aktywne i podmiotowe uczestnictwo

pracownika w procesie oceny
 ocenie podlega rezultat pracy
 wysokie powiązanie celów
jednostkowych pracownika z celami
firmy
METODY OCENIANIA PRACOWNIKÓW

WADY

 wymaga umiejętności, przygotowania i

motywacji od ocenianych i
oceniających
 często cele są określone mało
precyzyjnie
 wynik odnosi się wyłącznie do efektów
pracy, a nie zachowań czy postaw
pracownika
METODY OCENIANIA PRACOWNIKÓW

Skale ocen

oceny dokonuje się na podstawie

wielostopniowych skal ustalonych dla
każdego kryterium. Typy skal:
punktowe, ważone, przymiotnikowe,
graficzne, wycechowane,
behawioralne, z wymuszonym
wyborem.
Przykładowe SKALE KWALIFIKACYJNE

Przykładowy fragment skali punktowej

Inicjatywa 1 2 3 4 5
Zdolność do współpracy 1 2 3 4 5
Przykładowy fragment skali ważonej

Inicjatywa 1 2 3 4 5 waga 2 = ocena 10

Zdolność do współpracy 1 2 3 4 5 waga 3 = ocena 12
Przykładowy fragment skali przymiotnikowej
Znakomita dobra zadowalająca słaba
Inicjatywa +
Zdolność do współpracy +
Przykładowy fragment skali graficznej
Minimum Maksimum

Inicjatywa
Zdolność do współpracy
Przykładowy fragment skali z wymuszonym wyborem
Każde kryterium opisują cztery twierdzenia. Nadaj im punkty wg zasady:
najbardziej prawdziwe - 8 pkt.,
mniej prawdziwe - 6 pkt.,
jedynie czasami prawdziwe - 4 pkt.,
w ogóle nieprawdziwe - 2 pkt.

Lubię jest pracą cechuje się pozwala na dużą jest pracą z ludźmi
pracę, techniczną i różnorodnością niezależność
która....... jasno określoną
8 6 4 2 8 6 4 2 8 6 4 2 8 6 4 2
Przykładowy fragment skali wycechowanej
Skłonność do współpracy

1- nie wykazuje skłonności do współpracy; unika zaangażowania w działania

zespołowe; nie potrafi znaleźć się w grupie, nie przynosi jej pożytku a czasami
wręcz przeszkadza

2- niska skłonność do współpracy; ma dobre chęci lecz czasami trudno dostrzec

efekty jego pracy

3- jest pracownikiem bez wyraźnych preferencji do pracy w grupie lub pracy

indywidualnej; przystosowuje się w tym zakresie do sytuacji

4- współpracuje chętnie; wyróżnia się wśród współpracowników, wzbudza ich

szacunek

5- jest osobą wysoce efektywną w pracy grupowej; motywuje grupę, jest jej
przywódcą; jest podziwiany przez współpracowników, ma u nich autorytet
Przykładowy fragment skali behawioralnej

9 Pracownik natychmiast odróżnia elementy wykonane dobrze i źle.

8 Potrafi błyskawicznie ocenić skalę defektu i kojarzy źródło jego powstania.
7 Pracownik dokonuje wstępnej selekcji i natychmiast rozpoznaje elementy wykonane
dobrze, elementy wadliwe selekcjonuje i porządkuje według źródła powstania braku.
6 Pracownik dobrze orientuje się w normach i standardach jakości, potrafi bez problemu
określić właściwości i parametry elementu wykonanego prawidłowo
5 Itd.
METODY OCENIANIA PRACOWNIKÓW

ZALETY

 proste w stosowaniu
 umożliwiają porównywanie wyników
między pracownikami
 metoda łatwa do modyfikowania
METODY OCENIANIA PRACOWNIKÓW

WADY

 zbytnia dowolność i uznaniowość

wyników
 niebezpieczeństwo wystąpienia
tendencji do uśredniania wyników
 nie pozwalają na uwzględnienie
sytuacji niestandardowych
 PODMIOTY OCENIAJĄCE
Podmiot oceny Zalety
- zgodność z tradycyjnym
podziałem ról: kierownik
ocenia, podwładny jest
Przełożony oceniany
- sformalizowane kryteria oceny
skłaniają kierownika do
wnikliwej oceny podwładnego
Wady
- częsta nieznajomość
kryteriów oceny przez
pracownika (niemożliwość
realizowania funkcji
korygującej)
- może być mało obiektywna
 PODMIOTY OCENIAJĄCE
Podmiot oceny Zalety
- znajomość kryteriów oceny
- zwiększenie udziału
pracowników w procesie
Podwładny podejmowania decyzji
- poprawa atmosfery w pracy
- dwukierunkowa komunikacja
w firmie
Wady
- wymaga przeszkolenia
wszystkich pracowników w
zakresie interpretacji
kryteriów i procedury
oceniania
 PODMIOTY OCENIAJĄCE
Podmiot oceny Zalety
- możliwość oceny części
kryteriów związanych ze
współpracą w grupie
Współpracownik
- silniejsza integracja zespołów
pracowniczych
Wady
- może być mało obiektywna
- możliwość umów między
pracownikami co do
wystawianych wzajemnie
ocen
 PODMIOTY OCENIAJĄCE

Podmiot oceny Zalety Wady

Pracownicy - większa bezstronność oceny - brak dostatecznej
działu kadr - częste przygotowanie znajomości treści pracy
specjalistyczne w zakresie
oceniania
 PODMIOTY OCENIAJĄCE

Podmiot oceny Zalety Wady

- powszechna znajomość - stres wywołany próbą
kryteriów oceny umożliwia „wstrzelenia się w ocenę
korygowanie zachowań i przełożonego a nie
postaw uwzględnianie faktów
- pracownik ma czas na - wymaga przeszkolenia
Sam pracownik
refleksję, o tym co jest jego
mocną co słabą stroną
- uczy odpowiedzialności
- zwiększa akceptację wyników
oceny
 PODMIOTY OCENIAJĄCE

Podmiot oceny Zalety Wady

- bezstronność oceny - możliwość zastosowania
Klienci
- dostarczają informacji o tylko do wybranej grupy
zewnętrzni
zachowaniach pracownika pracowników
podczas realizacji zadań - nieznajomość specyfiki
organizacji
- brak przygotowania do
oceniania
PROGRAM SZKOLENIA

Omawiane zagadnienia:
 najczęściej stosowane metody oceny
pracowników, ich wady i zalety oraz
możliwości ich zastosowania
 zasady opracowywania obiektywnych
kryteriów oceny opartych na opisie
stanowiska pracy
 sposoby prowadzenia rozmów z ocenianymi
osobami, zarówno w przypadku oceny
pozytywnej jak i negatywnej
 najczęściej popełniane błędy przy
konstruowaniu i stosowaniu systemu ocen
oraz sposoby ich unikania
PRZYGOTOWANIE OSÓB OCENIANYCH

Poinformowanie o zamiarze
wprowadzenia systemu ocen połączone
z zaprezentowaniem celów oceny oraz
przyjętych kryteriów i metod oceniania

(metody - zebranie z pracownikami,

formalne i nieformalne rozmowy,
ogłoszenie na tablicach ogłoszeń, sieć
komputerowa).
PRZYGOTOWANIE OSÓB OCENIANYCH

Stworzenie możliwości zgłaszania przez

pracowników krytycznych uwag na
temat projektowanego systemu

(metoda - anonimowa ankieta dotycząca

ich obaw i zastrzeżeń. Daje to możliwość
uzyskania informacji zwrotnej na temat
postrzegania wdrażanego systemu
oceniania).
PRZYGOTOWANIE OSÓB OCENIANYCH

Włączenie pracowników w
przygotowanie systemu ocen,
szczególnie przy opracowywaniu
kryteriów ocen.
ZASADY OCENIANIA PRACOWNIKÓW

 celowości - system ocen musi być powiązany z

celami strategicznymi firmy wspierając jej misję i
strategię
 powszechności - ocenie powinni podlegać wszyscy
pracownicy firmy
 systematyczności - proces oceniania powinien mieć
stały, cykliczny charakter
 ciągłości - dokonywanie oceny powinno być ściśle
powiązane z analizą wyników poprzedniego okresu
oraz omówieniem stopnia realizacji opracowanych
wniosków
 adekwatności - dopasowanie procedury i kryteriów
oceny do kultury organizacyjnej i wartości
obowiązujących w firmie
ZASADY OCENIANIA PRACOWNIKÓW

 jednolitości - system ocen powinien

umożliwiać standaryzację i porównanie
wyników w czasie i pomiędzy grupami
pracowników
 prostoty - przyjęte rozwiązania muszą być
jasne i zrozumiałe dla osób ocenianych i
łatwe do stosowania dla oceniających
 jawności - każdy pracownik musi znać
poszczególne elementy systemu: termin
oceny, kryteria i wyniki oceny, sposoby
wykorzystania wyników oceny,
 możliwości odwołania się od wyników
oceny
ZASADY OCENIANIA PRACOWNIKÓW

 elastyczności - przyjęte kryteria oceniania muszą

być dostosowane do charakteru i specyfiki stanowisk
pracy
 poufności - każdy pracownik ma prawo do utajnienia
otrzymanej oceny
 użyteczności - konsekwentne wykorzystywanie
wyników oceny zgodnie z przyjętymi celami
 etapowości - oceny pracownicze powinno
rozpoczynać się od osób z wyższych szczebli
zarządzania i poruszać się w kierunku niższych
szczebli
 formalizacji – wyniki oceny umieszczane są w aktach
pracownika
 Przygotowanie oceny pracowniczej
RODZAJ PRZYGOTOWANIA DZIAŁANIA

zapoznanie pracowników organizacji z celami, zasadami i

metodami oceny

przeprowadzenie konsultacji, wzbudzenie zaufania

pracowników do oceny, uzyskanie poparcia osób znaczących
w organizacji

wyjaśnienie pracownikom, że wyniki szczegółowe oceny będą

utajnione

PSYCHOLOGICZNE wyjaśnienie, że oceny przyniosą realne korzyści organizacji i

poszczególnym ocenianym (przede wszystkim dostarczą im
informacji o ich zdolnościach, słabych stronach oraz o tym,
jak są oni postrzegani przez swych przełożonych i
podwładnych)

podanie do wiadomości pracowników harmonogramu oceny

niestosowanie przymusu

unikanie posunięć gwałtownych

 Przygotowanie oceny pracowniczej

pozyskanie ekspertów z zewnątrz

uzgodnienie oraz opracowanie wraz z ekspertami celów,

MERYTORYCZNE zasad, kryteriów oraz metod i narzędzi oceny

przeszkolenie oceniających (w tym dokonujących

samooceny) co do sposobów i zasad posługiwania się
narzędziami oceny
 Przygotowanie oceny pracowniczej

ustalenie kolejności terminów i miejsc oceny

przygotowanie arkuszy ocen

ORGANIZACYJNE
zharmonizowanie w czasie i przestrzeni wszystkich czynności
związanych z ocenianiem (opracowanie szczegółowego
harmonogramu ocen)
BŁĘDY OCENY PRACOWNIKÓW

BŁĘDY WYNIKAJĄCE Z UŁOMNOŚCI

NATURY LUDZKIEJ:
 brak obiektywizmu – kierowanie się
sympatiami i antypatiami, zasłyszanymi
opiniami, stereotypami lub poleganie na
zdaniu większości
 efekt hierarchii - ocena wypada tym
lepiej, im wyższa jest hierarchiczna ranga
ocenianego
 transfer stereotypu estetycznego -
ludzie ładni, mili i dobrze ubrani są
postrzegani bardziej pozytywnie, a przez to
wyżej oceniani
BŁĘDY OCENY PRACOWNIKÓW

 błąd tendencji centralnej – przyznawanie

ocen usytuowanych w środku skali,
unikanie skrajnych ocen (bardzo dobrych
lub bardzo złych)
 błąd świeżości – ocena dotyczy ostatniego
okresu czasu, a nie całego okresu oceny
 błąd naśladownictwa – sugerowanie się
ocenami wystawionymi przez innych lub we
wcześniejszych terminach
 efekt kontaktu - częste przebywanie
razem (np. poza pracą) przyczynia się do
pozytywnego postrzegania ocenianego
pracownika
BŁĘDY OCENY PRACOWNIKÓW

 błąd pobłażliwości/ surowości – ocenianie innych

poprzez pryzmat wymagań stawianych przez
oceniającego sobie samemu
 błąd oślepienia (efekt aureoli) - ocenianie pracownika
ze względu na jego jedną, dominującą cechę
 mechanizm projekcji i atrybucji - podświadome
przenoszenie na ocenianego własnych cech lub cech
znanych oceniającemu osób trzecich
 efekt pierwszego wrażenia – wpływ pierwszych
odczuć na całościową ocenę
 etykietowanie (szufladkowanie) – przypisywanie stałej
oceny i niechęć do jej zmiany
 dążenie do uniknięcia konfliktu
 BŁĘDY OCENY PRACOWNIKÓW

BŁĘDY TECHNICZNE:

 źle skonstruowane formularze ocen skupiające

się na nieodpowiednich zagadnieniach
 niezrozumienie celu, zasad i procedur
postępowania
 poświęcenia niewystarczającego czasu na
przygotowanie procesu oceny
 niewłaściwy dobór celów oceniania i kryteriów
oceny do specyfiki stanowiska pracy, grupy
zawodowej itp.
BŁĘDY OCENY PRACOWNIKÓW

 zbyt dużej liczby kryteriów oceny, co

powoduje trudności w sformułowaniu
jednoznacznej oceny pracownika
 mała precyzja opisu kryteriów oceny
powodująca niejednoznaczność w
rozumieniu
 niekonsekwencja, gdy przeprowadza
się oceny i nic z nich nie wynika (np.
nisko oceniony pracownik i tak dostał
podwyżkę)
KONSEKWENCJE BŁĘDÓW:

- psychologiczne – niezadowolenie,
rozgoryczenie, poczucie krzywdy
- społeczne – konflikty, podejrzenia, niechęć,
agresja
- organizacyjne – spadek dyscypliny,
efektywności, zaangażowania
- kadrowe – utrata wartościowych
pracowników, błędne decyzje dotyczące
przemieszczeń pracowników
- finansowe – straty związane z nieefektywną
alokacją zasobów (wynagrodzenia, koszty
szkoleń, straty powstałe na skutek błędnych
decyzji kadrowych)
 Przed rozmową oceniającą strasznie się bałam, bo nigdy
wcześniej szefowa ze mną nie rozmawiała, co najwyżej
mówiła mi, co mam zrobić. Nie miałam pojęcia, co myśli
o mnie i mojej pracy, wydawało mi się, że po prostu
mnie nie lubi. Tymczasem rozmowa, na którą poszłam
niewyspana, bo przez całą noc się denerwowałam, była
naprawdę przyjemna. Szefowa wreszcie, po raz
pierwszy po roku współpracy, miała dla mnie czas.
Zorientowałam się, że nie jest do mnie uprzedzona,
tylko po prostu zajęta. Sam wynik oceny nie był może
idealny, ale przynajmniej dowiedziałam się, do czego
firma ma zastrzeżenia i teraz po prostu mogę starać się
coś zmienić w mojej pracy. Kiedy wychodziłam ze
spotkania, poczułam się naprawdę lekka, trochę jak po
spowiedzi. A od tamtej pory z szefową trzymamy
prawdziwą sztamę i już nawet bez ocen możemy sobie
powiedzieć wprost, jeśli coś w pracy nie gra.

Aleksandra, 23 lata, specjalista ds. marketingu

 Takie rozmowy, jeśli człowiek zdobędzie się na prawdziwą
otwartość to prawie terapia – zarówno dla pracownika, jak i
przełożonego. Mam pracownicę, o której zawsze myślałam, że
współpraca między nami układa się dobrze, ona jest
zadowolona itp. Dopiero w trakcie rozmowy oceniającej ona
odważyła się przyznać, że podejrzewa, iż jej nie lubię, że czuje
się niedoceniana, niedopuszczana do podejmowania decyzji –
dokładnie odwrotnie niż mi się wydawało. Ta rozmowa stała
się bardziej oceną mnie przez pracownika niż odwrotnie, co
może nie było przyjemne, ale przynajmniej dotarło do mnie,
że moje starania mogą być odczytywane inaczej niż
zamierzałam. Na szczęście poczucie rozczarowania, że ktoś nie
docenił moich starań szybko minęło i teraz po prostu staram
się działać tak, żeby pracownicy czuli, że mi na nich zależy. To
było naprawdę ważne doświadczenie poznawcze – także dla
mnie osobiście.

Alicja, lat 35, kierownik ds. personalnych

 Jak w naszej firmie zaczyna brakować
pieniędzy na premie, to natychmiast
zmieniamy system ocen i co za tym
idzie – premiowania. W ten sposób
firma zawsze znajdzie jakiś sposób,
żeby nie wypłacić nam tych pieniędzy.

Dariusz, 38 lat, dyrektor ds.

sprzedaży
 U nas oceny są już od kilku lat, ale i
tak chyba nikt nie wierzy, że są
obiektywne, tym bardziej, że
podwyżka czy premia zależy od
rzeczywistych wyników pracy. Przecież
szef to też człowiek i jednych
pracowników lubi, a drugich nie. Nie
wierzę, że jeśli np. wcześniej miał z
kimś zatargi, nagle potrafi o nich
zapomnieć i ocenić taką osobę
sprawiedliwie. To tylko jakieś mrzonki.

Marek, 31 lat, informatyk