Zarządzanie jakością Kolos 2

Wstęp:
- O tym czym jest zarzadzanie jakością dużo się dyskutuje i pisze.
- Jego cele i zakres wywołują wiele sporów i kontrowersji.
- Samo skojarzenie zarzadzania z jakością może budzić pewne zdziwienie - czy można zarządzać czymś, co właściwie
nie istnieje, a przynajmniej nie jest dotykalne?
 Zarzadzanie jakością jest często traktowane jako cel sam w sobie, w oderwaniu od całego dorobku nauk o
zarzadzaniu.
 Zarzadzanie jakością odnosi się bezpośrednio do jakości produktów i działań.
 Jakość jest tylko jednym z wielu kryteriów oceny funkcjonowania organizacji. Inne kryteria to kryteria finansowe,
etyczne, środowiskowe, marketingowe, wydajnościowe. Wszystkie one są
jednak przez jakość powiązane.
 Przez poprawę jakości produktów przedsiębiorstwo może uzyskać większy udział w obrotach rynkowych, trwalsze
ceny i inne korzyści.
 Stosowanie w praktyce zasad zarzadzania jakością ma pozytywny wpływ także na finanse, pozycie rynkowa,
rynkowa, wydajność i inne wskaźniki oceny organizacji.
 Jakowe jest jednak głównym beneficjentem tych zasad, waśnie z myślą o jej doskonaleniu zasady te zostały
stworzone i są stosowane
Aby mówić o zarzadzaniu należy wskazać:
 system (obiekt) zarządzający - ten który podejmuje decyzje zarządzę,
 system (obiekt) zarządzany - ten w którym prowadzone są działania wykonawcze uruchamiane decyzjami
zarządczymi.

Relacje między systemem zarządzającym a zarządzanym

System zarządzający Decyzje zarządcze System zarządzany

Informacje z Przetwarzanie informacji i Przetwarzanie informacji i
otoczenia podejmowanie decyzji podejmowanie decyzji
zarządczych wykonawczych

Informacje zwrotne o skuteczności

podjętych działań
 Zarzadzanie jakością należy rozumie jako planowe i zorganizowane oddziaływanie systemu zarządzającego
(można utożsamiać go pracownikami tworzącymi szeroko rozumiane służby jakości) na system zarządzany, w
skład którego wchodzi wszystko to, co prowadzi bezpośrednio do spełnienia wymagań bezpośrednio
jakościowych.
 W zarzadzaniu jakością decyzje zarządzę dotyczą procesów, zasobów i jednostek tworzących lub mających
znaczenie w tworzeniu jakości
 zadaniem nadrzędnym zaś jest ciągle doskonalenie produktów i działań
 Zarzadzanie jakością można rozumieć potocznie, jako zarzadzanie zasobami i procesami, przez pryzmat efektów
kojarzonych z jakością.
 Przez zarzadzanie jakością można także rozumieć ustanawianie - na podstawie zdobyczy teorii zarzadzania i teorii
jakości - i stosowanie w organizacjach praktycznych zasad i wzorców postepowania, pozwalających na
uzyskiwanie w sposób ekonomiczny jakości zaspokajającej jak najpełniej oczekiwania klientów.
Interdyscyplinarność zarządzania jakością
 Interdyscyplinarność i złożoność zarzadzania jakością oznacza, ze menedżer odpowiedzialny za zarzadzanie
jakością musi być wszechstronnie przygotowany - wymaga się od niego otwartości i kreatywności oraz wiedzy z
różnych dziedzin
 Zarzadzanie jakością może być powiązane z wieloma dziedzinami: ekonomia, Zarzadzaniem (misja, wizja,
badania rynku), psychologia, socjologia (kadry, systemy szkoleń, wynagrodzeń), prawem (systemy zarzadzania
ISO), informatyka, itd.
 Wybrane obszary zarządzania jakością i związane z nimi dziedziny nauki (wiedzy)

Koncepcje zarządzania jakością

 Dzisiejsze poglądy na zarzadzanie jakością są wynikiem kilkudziesięcioletniej ewolucji.
 Dominująca kiedyś ocena wyników przedsiębiorstwa na podstawie wskaźników (głównie finansowych) jest
zastępowana podejściem, w którym wskaźniki zostają zastąpione oceną, wystawianą przez rynek którego celem
jest ciągłe doskonalenie.
 Zasada „niewypuszczania z przedsiębiorstwa wadliwych wyrobów" została zastąpiona zasadą „produkcji
bezbrakowej" - zamiast koncentrować się na kontroli, zwanej tradycyjnie kontrola techniczna lub kontrola
jakości, szczególna troska jest poświęcona projektowaniu produktów i przygotowaniu procesów ich realizacji.
Odpowiedzialność bezpośredniego wykonawcy jest uzupełniana współodpowiedzialnością zespołu, a nawet
kierownictwa.
 Różnice pomiędzy poszczególnymi koncepcjami ze względu na:
 Kreatywność, jakiej wymaga koncepcja od pracowników organizacji,
 Parametryzacja, jaka koncepcja zakłada,
 Biurokracja, jakiej wymaga spełnienie wymagań koncepcji.
 Kreatywność to przede wszystkim TQM i Kazein, parametryzacja to Six Sigma, SPC i standardy motoryzacyjne,
biurokracja to normy ISO 9000 i w pewnym stopniu standardy motoryzacyjne.

 Takie rozłożenie pozwala polaczy wymienione koncepcje w 3 grupy (obszary), w których dominuje odpowiednio:
 Zarzadzanie jakością poprzez powszechne zaangażowanie (1);
 Zarzadzanie jakością poprzez przestrzeganie uznanych standardów (2);
 Zarzadzanie jakością poprzez pomiar skuteczności działań (3).
 Kolejność ta określa korzystna sekwencje rozwoju podejścia w organizacji do zarzadzania jakością: od
zrozumienia i zaangażowania wszystkich przez unormowanie (utrwalenie) nabytych postaw i działań do
mierzenia swoich osiągnieć (i niepowodzeń).
TQM ( Total Quality Managment)
 TQM = zarzadzanie jakością totalna lub totalne (kompleksowe) zarzadzanie jakością.
 W latach 80. TQM przedstawiono jako sposób zarzadzania organizacja skoncentrowany na jakości, oparty na
udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągniecie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu
klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa.
 Kompleksowość oznacza, ze TQM odnosi się do wszystkich celów przedsiębiorstwa, a tym samym do wszystkich
działań w sferze zarzadzania – nie tylko tych, które bezpośrednio lub pośrednio dotyczą jakości wyrobów lub
usług.

 Przez długie lata TQM opierał się na 14 zasadach opracowanych przez Deminga:
1. Odpowiedzialność kierownictwa
2. Odrzucenie dotychczasowych norm i nawyków
3. Rezygnacja z masowej kontroli końcowej
4. Podejmowanie decyzji o zakupach nie tylko na podstawie cen
5. Ciągle doskonalenie procesów
6. Szkolenie zawodowe
7. Zapewnienie przywództwa
8. Eliminowanie strachu
9. Usuwanie barier w komunikacj1
10.Eliminowanie liczbowych zadań, sloganów, haseł i afiszy
11.Ograniczenie normatywów pracy
12.Unikanie stałego oceniania pracowników
13.Wprowadzenie programu ciągłego szkolenia i samokształcenia
14.Zaangażowanie wszystkich

Koncepcja TQM była opisywana wieloma modelami. Najbardziej znany jest model Oakhlanda:

Zespoły ludzkie

Kultura Komunikacja

Procesy

Klienci

Dostawcy

Zespoły ludzkie Zespoły ludzkie

Zaangażowanie

 Koncepcja Kazein powstała w Japonii i akcentuje jeszcze silniej niż TQM angażowanie się
pracowników w ciągle ulepszanie i sterowanie procesami.
 Polega ona na ciągłym likwidowaniu strat i braków występujących procesach produkcyjnych oraz
administracyjnych.
 Za cel stawia dążenie do sytuacji, w której czas każdego pracownika jest przeznaczony wyłącznie na
tworzenie wartości dodanej produktu.
 Nawet jeśli wystąpią problemy, to obowiązuje dewiza: wystąpienie problemu jest okazją do
wprowadzenia działań doskonalących (problemy są naszym skarbem).

Standardy ISO
Pojęcie standard jest często używane zamiennie ze słowem norma.
 Określenie „zarzadzanie jakością poprzez spełnienie uznanych standardów" oznacza spełnienie standardów przyjętych
przez organizacje, opracowanych w niej na jej użytek na podstawie wymagań zawartych w zbiorze norm odnoszących się
do zarzadzania jakością (np. norm ISO 9000).
 Normy i standardy są wynikiem działalności nazywanej normalizacja.
 Normalizacja polega na racjonalnym ograniczaniu możliwości wyboru.

Standardy ISO
 Normy pełnia pozytywna role, ponieważ prowadza do formalizacji i dokumentacji działań, szczególnie typowych i
powtarzalnych.
 Działalność oparta na normach stanowi przeciwieństwo działania według metody prób i błędów.

 Niewłaściwie prowadzona normalizacja sprzyja przerostom biurokratycznym i zachwianiu równowagi miedzy formalna a
merytoryczną strona jej funkcji regulacyjnych.
 Towarzysząca normalizacji formalizacja może być czynnikiem hamującym inwencje i wdrażanie korzystnych zmian.

SIX SIGMA
 Według autorów koncepcji Six Sigma M. Harry i R. Schroeder) poprawa jakości ma sens tylko wtedy, gdy przynosi korzyści
klientom i organizacji.
 W stwierdzeniu tym zawarta jest istota Six Sigma, której głównym celem jest poprawa wyników finansowych za pomocą
doskonalenia jakości. Zerwano w niej z założeniem, ze jakość jest celem samym w sobie.
 Six Sigma wykazuje wiele podobieństw do TQM (opiera się na znanych i stosowanych w TQM narzędziach i metodach,
wykorzystuje cykl PDCA), jednak silniej podkreśla konieczność pomiaru skuteczności działań. Zakłada, ze skuteczność ta
powinna być mierzona na każdym etapie prowadzenia procesów.
SIX SIGMA
 Koncepcje Six Sigma dobrze charakteryzuje - podkreślając jednocześnie znaczenie, jakie przypisuje się w niej
pomiarom - zestaw poniższych stwierdzeń układających się w logiczny ciąg działań:
 Nie wiemy, czego nie wiemy,
 Nie możemy poprawiać czegoś, o czym nie wiemy,
 Nie dowiemy się dopóki nie zmierzymy,
 Nie mierzymy tego, czego nie uznajemy za ważne,
 Nie uznajemy za ważne tego, czego nie mierzymy,
 Nie da się zmienię czegoś, co nie zostało zmierzone.

SIX SIGMA
 Szczególnie silny nacisk kładzie Six Sigma na wybieranie miejsc pomiarów, ustalanie sposobów ich prowadzenia oraz
przetwarzania wykorzystywania uzyskanych w pomiarach danych. Podkreśla, ze pomiary powinny być prowadzone w
punktach krytycznych dla jakości procesu i jego kosztów, metodologia zaś powinna umożliwiać jak najrzetelniejsze
odzwierciedlenie stanu faktycznego.
SIX SIGMA
 Organizacja, która przyjęła koncepcje Six Sigma powinna dążyć do osiągnięcia celu, jakim jest uzyskanie poziomu 6 sigma,
co oznacza frakcje niezgodności w procesach realizacji rzędu 3,4 na milion możliwości do ujawnienia się.
 Z biegiem czasu średnia ocena procesu może ulec zmianie i przesunięciu o wartość +/- 1,50 (twórcy koncepcji przyjęli, ze
takie przesunięcia średniej występują powszechnie nawet w dobrze opanowanych procesach, zatem należy je przyjąć jako
rzecz normalna).
 ZASADY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ
 O sukcesie w zarzadzaniu jakością decyduje przede wszystkim umiejętność dostrzeżenia, ze wszystkie koncepcje opierają
się na pewnym zbiorze uniwersalnych zasad.
 Zasady te najpełniej wyrażone zostały w normie ISO 9001:
1. Orientacja na klienta
2. Przywództwo
3. Zaangażowanie ludzi
4. Podejście procesowe
5. Podejście systemowe
6. Ciągle doskonalenie
7. Podejmowanie decyzji na podstawie dowodów (Rzeczowe podejście do podejmowania decyzji)
8. Zarzadzanie relacjami (Wzajemnie korzystne stosunki z dostawcami)
ZASADA 1 Orientacja na klienta:
•O pozycji organizacji na rynku świadczy zainteresowanie jej produktami. Brak zainteresowania równoznaczny jest z
brakiem klientów i oznacza ze organizacja nie ma szans na rozwój i przetrwanie. Dlatego organizacje starają się
jak najpełniej zrozumie aktualne i przyszłe potrzeby klientów i dostosować do nich kierunki swojego rozwoju.
 Dowodem, ze przedsiębiorstwo przestrzega tej zasady jest wyróżnianie, wśród realizowanych w niej procesów,
procesów zorientowanych na klienta.

Rynek Identyfikacja Rozpoznawanie Spełnianie Badanie

klient klientów wymagań wymagań satysfakcji
klientów klientów klientów

ZASADA 2 Przywództwo
 Rola kierownictwa w zarzadzaniu jakoscia jest bardzo wazna.
 Wedlug niektórych badan osiagniecie sukcesu w zarzadzaniu jakoscia zalezy w:
 10% od wyposazenia technieznego,
 40% od technologii,
 50% od ludzi i stylu zarzadzania.

 Przywództwo - to cos więcej niż kierowanie.

 Dobry kierownik - właściwie wykonuje swoje zadania.

 Przywódca - dodatkowo posiada i wykorzystuje umiejętności (talent) stawiania sobie i kierowanym pracownikom
właściwych zadań.

 Przywódca kreuje warunki wykorzystania organizacji, w tym rozwoju i wykorzystania zdolności pracowników.
Warunki te określone są w misji, wizji, celach strategicznych i operacyjnych.
ZASADA ZASADA 3 Zaangażowanie Ludzi
 Zaangazowanie pracowników mozna uznac za jeden z podstawowych warunków uzyskiwania wysokiej jakosci dzialan i
będących ich efektem produktów
 Zaangazowanie jest wypadkową kilku czynników:
 Motywacji (motywacja, wiedza, umiejetnosci),
 Kultury organizacyjnej (zbiór wartosci i norm dla danej organizacji),
 Komunikacji (obieg informacji wewnatrz, wymiana z otoczeniem),
 Pracy zespolowej.

ZASADA 4 Podejście procesowe

 Podejście procesowe oznacza, ze organizacja koncentruje się przede wszystkim na realizowanych w niej procesach, a nie
na jednostkach organizacyjnych, stanowiskach czy funkcjach.
 Wymagania klienta postrzegane są jako wypadkowa wyników w łańcuchu procesów, a nie jako suma działań
poszczególnych jednostek (a w niej stanowisk i funkcji)
 Takie podejście ułatwia optymalizacje poszczególnych procesów i organizacji (jako całości).
o Granice miedzy komórkami (utrudniają one komunikację wewnętrzną organizacji, zachęcają do
stawiania celów komórki przed celami procesu) zostają zastąpione granicami miedzy procesami (celem
nadrzędnym – wynik procesu, który jest źródłem dostarczenia klientowi oczekiwanych przez niego produktów).
ZASADA 5 Ciągle doskonalenie
 Doskonalenie - przedsięwzięcie podejmowane w celu poprawy i uzyskania dodatkowych korzysci zarówno dla organizacji
jak i jej klientów.
 Doskonalenie moze dotyczyc dzialań i produktów.
 Obecnie zasada ciaglego doskonalenia jest czymś oczywistym, nie ma jednak ściśle okreslonych regul, które pozwoliłyby
mówic o doskonaleniu w kategoriach racjonalnych, a nie tylko emocjonalnych („powinniśmy być coraz lepsi”)
 Reguly te powinny podkreslac ze:
 Proces doskonalenia wisuje sie w cykl Deminga PDCA.
 Doskonalenie to ciag dzialan prowadzacych do rozwiazania zauwazonych i przewidywanych problemów.
 Proces doskonalenia musi byé mierzony.
 Organizacia powinna przyjac wlasne, odpowiadajace jej tempo doskonalenia.

ZASADA 6 Podejmowanie decyzji na podstawie dowodów:

 Przy podejmowaniu decyzji należy opierać się na analitycznej, logicznej bądź intuicyjnej analizie wszelkich dostępnych,
zaktualizowanych zweryfikowanych danych i informacji.
(często menedżerowie podejmują decyzje na podstawie intuicji, opierając się na niepotwierdzonych danych i informacjach)
• Podejmowanie decyzji na podstawie dowodów wymaga:
 Systematycznego zbierania informacji,
 Przetwarzania uzyskanych danych za pomocą uznanych i wiarygodnych metod,
 Przekazywania uzyskiwanych wyników właściwym wyników właściwym adresatom
 Podejmowania przez zainteresowanych stosownych decyzji.
ZASADA 7 Zarządzanie emocjami:
 Organizacja powinna bać o dobre relacje z zewnętrznymi zainteresowanymi stronami.
 Tworzenie partnerskich stosunków jest sprawa dużej wagi
 Jakość oferowanych przez przedsiębiorstwo produktów jest wypadkowa jakości procesów i zasobów dostarczanych przez
dostawców (m.in. informacji, usług, materiałów, części, itd.)
 W wielu przypadkach jakość dostawy decyduje o jakości finalnego produktu
 Zrozumienie celów i wartości wspólnych, stabilny przepływ towarów i usług, identyfikacja priorytetów, zachęcanie do
ulepszeń jest bardzo ważne w stosunkach z zainteresowanym stronami.
 Kierowanie się zasada kupowania tanio, kosztem jakości, jest na dłuższa metę wyniszczające dla obu stron.
 Należy wybrać rozwiązanie kompromisowe – utrzymywanie stosunków partnerskich - zasada "win-win" (obie strony są
beneficjentami współpracy).

System Zarządzania jakością

 SZJ budowane są i rozwijane najczęściej w oparciu o wymagania zawarte w normach.
 Nie ma regulowań prawnych, które zmuszałyby do stosowania tych wymagań, jednak problemem będzie uwierzytelnienie
i certyfikacja SZJ, który zbudowany byłby bez odnoszenia się do tych norm.
 Podstawa wyznaczania standardów zarzadzania jakością (które ulegają formalizacji poprzez wprowadzenie systemów
zarzadzania jakością) są normy ISO serii 9000.
System Zarządzania jakością oparty o normy ISO serii 9000:
 Pierwsze normy wydano w 1987 roku.
 Zaleceniem norm ISO serii 9000 jest to, aby przyjęcie systemu zarzadzania jakością było strategiczną decyzją organizacji.
 Uniwersalność stosowania norm rodziny ISO 9000 wymaga stosowania:
 opisu technicznego, ale nie jeżykiem technicznym,
 spójnej i zharmonizowanej terminologii, która łatwo mogą zrozumieć potencjalni użytkownicy dotyczących systemów
zarzadzania jakością
 Normy serii ISO 9000 opracowane zostały w celu wspomagania organizacji, wszelkich rodzajów i wielkości, we wdrażaniu i
skutecznym działaniu systemów zarzadzania jakością
Rodzina norm ISO 900:
 Obecna seria norm ISO 9000 składa się z następujących norm:
1. ISO 9001:2015 Polska Norma PNEN ISO 9001:2015-10 Systemy zarzadzania jakością - Wymagania) - jest to norma
podstawowa, oraz normy wspomagające:
2. ISO 9000:2015 PN-EN ISO 9000:2015-10 Systemy zarzadzania jakością - Podstawy i terminologia,
3. ISO 9004:2018 PN-EN ISO 9004:2018-06 Zarzadzanie jakością - Jakość organizacji — Wytyczne osiągnięcia trwałego
sukcesu
4. ISO 19011:2018 PN-EN ISO 19011:2018-08 Wytyczne dotyczące audytowania systemów zarzadzania.
Rodzina norm ISO:
 Norma dotycząca systemu zarzadzania jakością została poddana w 2015 roku korekcie, której głównym celem jest wzrost
konkurencyjności firm wdrażających systemy ISO.

 Zmiany: Norma ISO 9001: 2015

 Uwzględnienie kontekstu organizacji, zwłaszcza w zakresie potrzeb i oczekiwań zainteresowanych stron

 Usuniecie konieczności powołania przedstawiciela kierownictwa (pełnomocnika)
 Ograniczenie wymagań dotyczących dokumentacji (udokumentowane informacje)
 Brak konieczności opracowania Księgi Jakości
 Uwzględnienie podczas planowania - działań dotyczących zagrożeń (ryzyka) i możliwości (szans), a także zaplanowanie
konkretnych działań (działania zapobiegawcze)
 Nowe wymaganie - nadzór nad zmianami (niezaplanowanymi)
 Zwiększenie nacisku na przywództwo
 Nacisk na cele, pomiar i zarzadzanie zmiana
 Komunikacja i świadomość
 Liberalizacja podejścia normatywnego do dokumentacji systemowe
PN-EN ISO 9001:2015
Dlaczego znowelizowana norma ISO 9001 jest jeszcze lepsza?
1. Kompabilność – Nowa podstawowa struktura wspólna dla wszystkich norm systemów zarządzani: jednakowe tytułu
rozdziałów, wspólny podstawowy test, wspólne terminy oraz definicje.
2. Zarządzanie ryzykiem- Ryzyko zwykłe postrzegane w sensie negatywnym, natomiast podejście oparte na ryzyku może
również pomóc zidentyfikować szanse dla organizacji
3. Podejście procesowe- utrzymanie uniwersalnego charakteru normy, której podstawową jest koncepcja podejścia
procesowego i cykl PDCA
4. Kontekst organizacji – Wprowadzona wymagania dotyczące określenia kontekstu organizacji – zwłaszcza w odniesieniu do
potrzeb i oczekiwań stron zainteresowanych istotnych dla systemu zarządzania jakością (i ich wymagań)

Motywy Wdrażania Systemów Zarządzania Jakością

Główne motywy wdrażania SZJ:
 chęć poprawy jakości i bezpieczeństwa produktów,
 chęć zdobycia większego zaufania klientów,
 chęć zmiany mentalności załogi i jej odpowiedzialności za jakość w firmie,
 chęć podniesienia prestiżu firmy, chęć zwiększenia konkurencyjności na rynku krajowym,
 chęć zwiększenia konkurencyjności na rynku zagranicznym,
 chęć poprawy organizacji i zarzadzania przedsiębiorstwem,
 chęć zdobycia większego udziału w rynku (wejście na nowe rynki),
 nacisk klientów/kontrahentów (warunek ulokowania zlecenia),
 pozytywne przykłady funkcjonowania innych firm
Etapy projektowania, wdrażania SZJ:
 Nie ma jednej recepty na uzyskanie właściwego efektu końcowego - wdrożenia SZJ,
 Można jednak wskazać kilka etapów, które powinny wystąpić w tym procesie, natomiast działania szczegółowe i ich
kolejność w ramach każdego etapu mogą być różne.
 Wyróżnić można:
 Podjęcie decyzji o wdrożeniu SZJ – zarządzenie kierownictwa
 Etap 1 - etap projektowania
 Etap 2 - etap wdrażania
 Etap 3 - etap utrzymywania i doskonalenia
1. Etap projektowania:
 Przyjęcie polityki jakości
 Przegląd i ocena stanu aktualnego
 Identyfikacja procesów
 Harmonogram prac projektowych i wdrożeniowych
 Ustalenie listy dokumentów i ich opracowanie
 Opracowanie księgi jakości (fakultatywnie)
1. Etap wdrażania:
 Szkolenia
 Wdrażanie dokumentów w jednostkach
 Przeprowadzanie audytów wewnętrznych
 Przeprowadzanie działań korygujących
 Certyfikacja
2. Etap utrzymania i doskonalenia
 Przeprowadzanie audytów
 Przeprowadzanie przeglądów
 Działania korygujące i zapobiegawcze
 Struktura normy ISO 9001-2015
PLAN
 Kontekst organizacji:
1. Zrozumienie organizacji i jej kontekstu
2. Zrozumienie potrzeb i oczekiwań stron
3. Określenie zakresu systemu zarządzania jakością
4. System zarządzania jakością i jego procesy
 Przywództwo:
1. Przywództwo i zaangażowanie
2. Polityka jakości
3. Zadania,odpowiedzialność i uprawnienia
 Planowanie:
1. Działania dla określenia ryzyk i szans
2. Cele jakości o planowanie och osiągnięcia
3. Planowanie zmian
DO
 Wsparcie:
1. Zasoby
2. Kompetencje
3. Świadomość
4. Komunikacja
5. Udokumentowana informacja
 Realizacja:
1. Planowanie i nadzór nad działaniami operacyjnymi
2. Wymagania dotyczące wyrobów i usług
3. Projektowanie i rozwój wyrobów i usług
4. Nadzorowanie nad dostarczanymi z zewnątrz wyrobami i usługami
5. Produkcja i dostarczanie usług
6. Zwolnienie wyrobów i usług
7. Nadzór nad niezgodnymi wyjściami
CHECK
 Ocena wyników:
1. Monitorowanie, pomiary, analiza i ocena
2.Audity wewnętrzne
3. Przegląd zarządzania
ACT
 Doskonalenie:
1. Postanowienie ogólne
2. Niezgodności o działania korygujące
3. Ciągle doskonalenie

Dokumentacja Systemy zarządzania jakością

ZASADY DOKUMENTOWANIA SYSTEMU ZARZADZANIA JAKOSCIA
• Normy dotyczące systemu zarzadzania jakością wymagały i nadal wymagają sformalizowania tego systemu w postaci
udokumentowanej.
• Przy dokumentowaniu systemu zarzadzania jakością należy kierować się następującymi zasadami:
 wielkością zatrudnienia
 charakterem prowadzonej działalności,
 stopniem skomplikowania i rodzajem realizowanych procesów,
 umiejętnościami i kompetencjami pracowników oraz przydzielonych im uprawnień,
 istnieniem w danej organizacji zwyczajów, norm postępowania
 sposobem dotychczasowego komunikowania się i skuteczności tych sposobów.

KORZYSCI OPRACOWANIA DOKUMENTACJI SZJ

Do korzyści wynikających z opracowania dokumentacji systemu jakości można zaliczyć:
•przejrzystość i racjonalizacje w zakresie organizacji funkcjonowania,
•rozwój współpracy miedzy działaniami organizacji dzięki jasnemu podziałowi kompetencji,
•zachowanie zdolności funkcjonalno- organizacyjnych niezależnie od zmian personalnych,
•poprawę struktury personalnej dzięki ustalonym metodom doboru personelu, jego kwalifikacji i szkoleniom,
•uaktywnienie motywacji pracowników do poprawnej pracy oraz do współpracy,

KORZYSCI OPRACOWANIA DOKUMENTACJI SZJ

•ułatwienie wprowadzenia pracowników w ustalone procesy, operacje i działania,
•możliwość szybkiego wykrywania słabych punktów, usterek, przeoczeń, prześledzenie ich wpływu na jakość produktu
•wczesne rozpoznanie skutków wprowadzonych zmian
•tworzenie dowodów wypełnienia przez organizacje obowiązków związanych z odpowiedzialnością producenta
za swój wyrób, a także za ochronę środowiska,
•możliwość samokontroli systemu jakości, a więc spełnienie obowiązków nadzoru,
•powstanie dodatkowego narzędzia zbierania danych i informacji niezbędnych do analiz statystycznych procesu, wad,
niezgodności, itp.,
•spełnienie warunków uznania przez organy certyfikujące i klientów systemu jakości za godny zaufania.
CELE DOKUMENTACJI SYSTEMOWEJ
 Jest dowodem opracowania i wdrożenia SZ
 Jest podstawowym źródłem informacji o systemie
 Jest zapisem odpowiedzialności i kompetencji
 Jest zapisem czynności wykonywanych w ramach SZJ
CECHY DOKUMENTACJI
 przejrzysta i racjonalna
 posiadająca jasny podział kompetencji
 posiadająca zdolności funkcjonalno-organizacyjne, nawet wówczas, gdy mają miejsce zmiany personalne
DOKUMENTACJA SYSTEMOWA
Każda organizacja określa zakres wymaganej dokumentacji i nośniki, jakie należy zastosować.
Zależy to od takich czynników, jak:
 rodzaj i wielkość organizacji,
 złożoność i wzajemne oddziaływania procesów,
 złożoność wyrobów,
 wymagania klienta mające zastosowanie wymagania zawarte w przepisach,
 wykazane umiejętności personelu
 zakres, w jakim niezbędne jest wykazanie spełnienia wymagam systemu zarządzania jakością.
Dokumentacja systemu zarządzania jakością musi składać się z:
 księgi jakości,
 polityki jakości,
 udokumentowanych procedur oraz dokumentów niezbędnych do skutecznego zarządzania procesami.

RODZAJE DOKUMENTÓW SZJ

W systemach zarządzania jakością wykorzystywane są następujące rodzaje dokumentów:
•dokumenty, które dostarczają spójnych informacji – zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz - o systemie zarządzania jakością
organizacji; takie dokumenty nazywa się księgami jakości;
•dokumenty, które opisują jak system zarządzania jakością jest stosowany do określonego wyrobu, przedsięwzięcia lub
umowy; takie dokumenty nazywa się planami jakości;
•dokumenty, w których ustalono wymagania; takie dokumenty nazywa się specyfikacjami;
•dokumenty, w których ustalono zalecenia lub propozycje; takie dokumenty nazywa się wytycznymi;
•dokumenty, które dostarczają informacji o tym, jak jednakowo wykonywać działania i procesy; takie dokumenty mogą
obejmować udokumentowane procedury, instrukcje pracy i rysunki;
•dokumenty, które dostarczają dowodu obiektywnego o wykonanych działaniach lub osiągniętych wynikach; takie
dokumenty nazywa się zapisami.

STRUKTURA DOKUMENTACJI
•Księga jakości poziom A: opis sytemu zgodnie z polityka jakości i celami jakościowymi.
•Procedury systemu zarzadzania jakością-poziom B: opis wzajemnie powiązanych procesów i działań, wymagających
wdrożenia SZJ.
•Instrukcje pracy i inne dokumenty robocze-poziom C: dokumenty robocze.
(od nowelizacji z 2015 roku, księga jakości nie jest dokumentem formalnie wymaganym, niemniej wiele podmiotów nie
rezygnuje z jej opracowywania ze względów ułatwiających porządkowanie i systematyzowanie informacji o systemie
zarządzania jakością)
KOLEJNOŚĆ OPRACOWANIA DOKUMENTACJI
 Procedury
 Instrukcje
 Księga jakości
Można inaczej: księga jakości, procedury i instrukcje, jest to jednak trudniejsze
DOKUMENTACJA SYSTEMU
•Dokumentacja jest wymagana przez normę
•Norma nie narzuca wymagam szczegółowych
•Dokumentacja nie powinna prowadzić zbytniego zbiurokratyzowania
•Dokumentacja nie powinna być taka, jak w jakiejkolwiek podobnej organizacji
•Zakres dokumentacji zależy od rodzaju organizacji
KSIĘGA JAKOŚCI:
- Od nowelizacji z 2015 roku, księga jakości nie jest dokumentem formalnie wymaganym, niemniej wiele podmiotów nie
rezygnuje z jej opracowania ze względów ułatwiających porządkowanie i systematyzowanie informacji o systemie
zarządzania jakością.
- Księga jakości to rozbudowany i zawierający skumulowane kompleksowe informacje dokument systemu zarządzania jakością
(niegdyś był to podstawowy i najważniejszy dokument) i stanowi jego opis w konkretnym przedsiębiorstwie. Jej
utworzenie wymaga opracowania celów strategicznych oraz uporządkowania struktury organizacyjnej w przedsiębiorstwie.
- Księga jakości zawiera: zakres SZJ, udokumentowane procedury, wzajemnie oddziaływania procesów.
KSIEGA JAKOSCI
•Księga jakości zawiera: zakres SZJ, udokumentowane procedury, wzajemne oddziaływania procesów
•Przeznaczona jest dla całej organizacji

Księga jakości powinna zawierać główne części:

•Opis i prezentacje przedsiębiorstwa,
•Cele jakościowe,
•Zasady zarzadzania księgą jakości,
•Wymagania funkcjonującego systemu zarządzania jakością,
•Wykaz dokumentów systemowych,
•Zobowiązania, podział odpowiedzialności i uprawnień.
- Odpowiada na pytania: co?, kto?, po co?
- Zawiera odsyłacze do procedur

WYMAGANIA DOTYCZACE KSIEGI

•Wytyczne do sporządzania księgi zawiera Raport Techniczny ISO/TR 10013
•Księga winna być dostosowana do wielkości przedsiębiorstwa i charakteru działalności
•Zawiera opis całego systemu
•W zależności od wielkości przedsiębiorstwa może być opracowana jedna lub więcej ksiąg (пр. przedsiębiorstwo
wielozakładowe)
•Często opracowuje się dwie księgi: jedna do użytku zewnętrznego dla klienta bardziej ogólna i druga
bardziej szczegółowa, zawierająca informacje poufne
•Jest to dokument udostępniany - pełni więc funkcje marketingowe

KONSTRUKCJA KSIEGI JAKOSCI

Każda księga ma 3 części: wprowadzająca, opisującą SZJ, cześć końcową zawierająca uzupełnienia i załączniki.
Elementy księgi:
•strona tytułowa,
•spis treści,
•prezentacja organizacji,
•polityka jakości i cele dotyczące jakości,
•opis organizacji oraz podział odpowiedzialności,
•opis systemu zarządzania jakością,
•załączniki (wykaz procedur, definicje określeń)

KSIEGA JAKOSCI
•Oryginał przechowuje kierownictwo
•Na egzemplarzu księgi nanosi się poprawki (egzemplarz roboczy), przeznaczony do użytku służbowego
•Egzemplarz informacyjny dla klientów auditorów
• Ilość egzemplarzy księgi jest rejestrowana
PROCEDURY
• Procedury to kolejny element dokumentacji systemu. Procedura opisuje standardowy sposób wykonywania procesu. Jej
celem jest ograniczenie dowolności postępowania.
•Dotyczą procesów, pracowników, spraw publiczno-prawnych.
•Odpowiada na pytania: co?, jak?, kiedy?, dlaczego?
•Zgodnie z norma ISO 9000: procedura to udokumentowany sposób wykonywania czynności objętej systemem.
•Procedura musi być udokumentowana( sporządzona)na piśmie i wydana określonej ilości egzemplarzy.
PROCEDURA
• Powinna być sprawdzona, zaopiniowana i zatwierdzona
• podlega ścisłej ewidencji
•musi być aktualizowana
• po wniesieniu zmian wydaje się nowa procedurę (nowe wydanie)
• przed opracowaniem procedur opracowuje się tzw. procedurę matkę - wzór dla wszystkich procedur
PROCEDURA
Procedura powinna posiadać:
• cele i zakres działania
• powinno być zrobione i przez kogo
•kiedy, gdzie i w jaki sposób powinno to być wykonane
•jakie materiały, wyposażenie i dokumenty powinny być użyte
•w jaki sposób powinno to być nadzorowane i zapisane
ILE PROCEDUR TRZEBA OPRACOWAC?
Norma ISO mówi o 6 procedurach:
•nadzór nad dokumentacja
•nadzór nad zapisami
• audyty wewnętrzne
•nadzór nad niezgodnościami
•działania korygujące
•działania naprawcze
CZY MOZE BYC WIECEJ PROCEDUR?
Tak, to zależy od decyzji przedsiębiorstwa, które powinno uwzględnić: wielkość i charakter przedsiębiorstwa, złożoność
procesów i kompetencje pracowników
 Formy procedury: opis słowny, karta przebiegu procesu, schemat blokowy
 Procedury powołują się często na instrukcje
JAK OPRACOWAĆ PROCEDURE?
• Powołać zespól redakcyjny
• określić cele, co robić i dlaczego
• opracować projekt procedury
• przedłożyć projekt do zaopiniowania kierownikowi działu
• doprowadzić do uprawomocnienia procedury
• przeszkolić pracowników, którzy będą korzystać z procedury
PROCEDURY
•Powinny być napisane prostym, precyzyjnym językiem
• Terminologia powinna być zgodna z zawartą w normie (terminologia procedur znormalizowana)
•Objętość od 4-5 stron. Procedury nie mogą być kupione, muszą je pisać, którzy będą z nich korzystać
•Procedurę np. szkolenie musi napisać zespól ludzi zajmujących się szkoleniem, który posiada wiedzę
w tym zakresie co do doboru osób szkolących, programów, potrzeb, czasu trwania, częstotliwości, systemu ocen osób
szkolonych itp.
INSTRUKCJE
•Instrukcje natomiast są to dokumenty, które szczegółowo opisują w jaki sposób działania opisane w procedurach realizowane
są na stanowiskach pracy.
•Instrukcje - uszczegółowienie zapisów w księdze jakości i procedurach
•Opracowywane są dla danego procesu, wyrobu, projektu, umowy
• Przykład instrukcji: instrukcja montażu
CO ZWIERA INSTRUKCJA?
•sposób wykonania ujętych w procedurze czynności
•niezbędne urządzenia, narzędzia, materiały
•kwalifikacje osób upoważnionych do wykonania czynności
• sposób i form udokumentowania wykonania czynności i zarejestrowania wyników
• podstawy do dokonania oceny wykonania określonych instrukcją czynności

ZAPISY - Zapisy stanowią dowód na to, że określone w księdze jakości cele i uszczegółowione w procedurach są realizowane w
danym systemie zarządzania jakością
- Mają one postać: raportów z audytów, przeglądów systemów jakości, rejestrów dostawców, ewidencji niezgodności,
protokołów z badań. Śluza ocenie w jakim stopniu realizowane są cele jakościowe
PLANY JAKOSCI - Są tworzone w celu określenia powiązań SZJ z wyrobami, projektami czy procesami realizowanymi w
przedsiębiorstwie. Jest to szczególnie ważne, gdy ma miejsce współpraca z kooperantami. Plan umożliwia śledzenie
realizacji konkretnego zadania
FORMULARZE:
 To bankiety dokumentu urzędowego, handlowego, który zawiera rubryki, gdzie wpisuje się odpowiednie dane np.
formularz podatkowy
 W przedsiębiorstwie, w którym opracowuje się system należy odpowiedzieć na następujące pytania:
 Co musi być ewidencjonowane
 Jakie formularze należy sporządzić, by ewidencjować zjawiska zgodnie z procedurami i instrukcjami
 Które formularze są odpowiednie, a które wymagają korekty
 Jakie formularze trzeba opracować
 Dokonać przeglądu i ewidencji istniejących formularzy
 Dokonać korekty opracować treść i układ brakujących formularzy
 Zatwierdzić formularzy do stosowania
 Wyznaczyć osoby odpowiedzialne za wypełnianie, sprawdzanie i zatwierdzanie treści formularze
POLITYKA JAKOŚCI:
 Praktyczne zarządzanie jakością nie jest możliwe bez określenia przez organizacje jej ”polityki jakością”
 Polityka jakości ma dać odpowiedz na pytanie: „W jaki sposób organizacja (producent, wykonawca usługi) ma sprostać
wymaganiom klienta?”
 Chodzi tutaj o określeniu kierunków działań i środków, dzięki którym produkowany wyrób lub realizowana usługa wzbudzi
zaufanie określonego odbiorcy.
 Prawidłowo zdefiniowana i zaakceptowana przez kierownictwo polityka jakości przedsiębiorstwa wyraża ogólne cele,
kierunki działań i środki, jakie należy podjąć w celu spełniania oczekiwań klientów, sprostania konkurencji i utrzymania
korzystnej pozycji na rynku.
 Polityka jakości jest jedynym z elementów procesu zarządzania jakością
POLITYKA JAKOŚCI
• Polityka jakości - ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji, dotyczące jakości formalnie wyrażone przez najwyższe
kierownictwo (ISO 9001:2015)
•To przemyślana deklaracja, która wypływa z celów organizacji i jej strategii.
•Polityka jakości jest elementem strategii organizacji, który określa ogólne zasady działania i doskonalenia systemu
zarządzania jakością. Zasady te muszą być zbieżne z wizją i resztą strategii organizacji.
POLITYKA JAKOSCI - NORMA
5.3 POLITYKA JAKOSCI
Najwyższe Kierownictwo powinno zapewnić, że
POLITYKA JAKOŚCI:
•jest odpowiednia do potrzeb organizacji,
•zawiera zobowiązanie do spełnienia wymagań i ciągłego doskonalenia skuteczności systemu zarządzania jakością,
•daje ramy do ustalenia i przeglądania celów jakości,
•jest zakomunikowana i zrozumiała w organizacji,
•jest przeglądana aby ciągłe była odpowiednia.
PRZYKŁAD POLITYKI JAKOŚCI:
 Przykładowe cele: doskonalenie jakości wyrobów, bycie liderem w branży np. spożywczej, ochrona środowiska
 Sposób realizacji celów: podnoszenie poziomu jakości wyrobów, rozszerzanie asortymentu produkcji, podnoszenie
parametrów jakościowych itp.
 W polityce często zamieszcza się zobowiązanie do realizacji celów i wskazuje kto jest odpowiedzialny za realizację polityki
jakości, odpowiedzialnym tym jest szef firmy
Polityka jakości powinna zawierane:
•cele działalności przedsiębiorstwa
•sposób realizacji celów
•zobowiązanie kierownictwa do spełnienia wymagań normy ISO 9001:2015 (lub PN-EN ISO 9001:2015-10)
• zobowiązanie do ciągłego doskonalenia systemu zarządzania
•zobowiązanie do realizacji celów i wskazanie kto jest odpowiedzialny za realizacje polityki jakości (odpowiedzialnym jest szef
firmy)
BLEDY DOTYCZACE SZJ
1. Ograniczanie celów jakości wyłącznie do zagadnień tradycyjnie utożsamianych z jakością
2. Zbyt rzadkie przeglądy zarzadzania.
3. Założenie, ze każdy wie jak wygląda i gdzie nie znajduje wyrób niezgodny.
4. Niepodejmowanie działań korygujących.
5. Ograniczenie zenie nadzoru nad dokumentami do oficjalnych dokumentów.
6. Skupienie auditów na nieistotnych drobiazgach.
7. Szkolenie tylko części personelu.
8. Podporzadkowanie się wszystkiemu, co powie auditor zewnętrzny.
„Lepiej jest dążyć do doskonałości i jej nie osiągnąć ,niż dążyć do niedoskonałości i ja osiągnąć ."
AUDIT SYSTEMU ZARZADZANIA
• Audit jest to badanie systemu zarządzania, którego celem jest dostarczenie obiektywnych dowodów najwyższemu
kierownictwu, w zakresie funkcjonowania organizacji, niezbędnych do podejmowania właściwych decyzji w celu
doskonalenia procesów.
• Audit wewnętrzny to niezależna czynność sprawdzająca i oceniającą struktury i działania wewnątrz
przedsiębiorstwa. Audit sprawdza i ocenia skuteczność oraz efektywność systemu kontroli wewnętrznej oraz
sprawdza i ocenia jakość wykonania poszczególnych zadań gospodarczych.
CO POWINNO CECHOWAG AUDITORA?
 Inteligencja i dojrzałość
 Umiejętność myślenia analitycznego
 Rzetelność, skuteczność w działaniu
 Zdolność do postrzegania sytuacji w sposób realistyczny
 Fachowość (dostateczne doświadczenie)
 Obiektywizm w ocenie, niezależności
 Punktualność
OBOWIAZKI I KOMPETENCJE AUDITORA
• Audytorzy powinni być wolni od uprzedzeń i wpływów, które mogłyby rzutować na ich obiektywizm.

CO MUSI ZNAC AUDITOR?

 Zasady zarzadzania jakością
 Podstawy i terminologie wg ISO 9000:2015
 Wymagania systemowe wg ISO 9001:2015
 Wytyczne dotyczące auditowania wg ISO 19011:2018
 Zasady działania SZJ w danej organizacji
ZASADY AUDITOWANIA
• Postepowanie etyczne- uczciwość, obiektywizm - podstawy profesjonalnego podejścia do auditu
• Rzetelna prezentacja - obowiązek przedstawiana spraw dokładnie i zgodnie z prawdą
•Należyta staranność zawodowa- pracowitość i rozsądek w auditowaniu
•Niezależność- podstawa bezstronności auditu i obiektywizmu wniosków z auditu
•Wnioskowanie oparte na dowodach- racjonalna metoda uzyskiwania wiarygodnych i odtwarzalnych wniosków z
auditu

10 PRZYKAZAN DLA AUDITORÓW WG L.B. SAWYER'A- AMERYKAŃSKIEGO ZNAWCY PROBLEMATYKI AUDITU:

 Pozostaw każde miejsce trochę lepszym, niż je zastałeś.
 Nie możesz stawiać ciężkich kroków, kiedy jesteś na kolanach ( dodać tu polskie: „Krytykuj tak, żebyś nie został
znienawidzony”, „ Żebyś nie zgłupiał w swojej mądrości”
 Znaj cele.
 Nic nigdy nie wydarzy, dopóki ktoś czegoś nie sprzeda ( sprzedaż dla auditora to nakłonienie do naprawienia
błędów)
 Każda niedoskonałość jest zakorzeniona w naruszeniu jakiejś zasady dobrego zarzadzania.
 Nigdy nie wierz w to, co mówi Ci pierwsza osoba.
 Najlepszym pytaniem jest. „Panie kierowniku, Jak Pan się przekonuje o tym, ze … .
 Polityka i kultura przeważnie wygrywa z zasadami i regulacjami
 Kiedy pokazujesz palcem, upewnij się, ze paznokieć jest czysty
 Murphy był optymistą ( prawo Murphy’ego głosi: „Jeśli cokolwiek może pójść złe, na pewno tak będzie”

RODZAJE AUDITÓW
- Audit wewnętrzny -> audit pierwszej strony
- Audit zewnętrzny -> audit drugie strony
-> audit trzecie strony

AUDIT WEWNETRZNY - AUDIT PIERWSZEJ STRONY

 Audit wewnetrzny służy do oceny zgodności działań realizowanych w ramach SZJ z zapisami dokumentacji oraz
do oceny skuteczności, a także do podejmowania działań korygujących i zapobiegawczych
 Audit systemu nie jest specjalnym rodzajem kontroli, ma za zadanie bezstronnej ocenę realizacji przyjętych
założeń i zobowiązań
AUDIT ZEWNETRZNY - AUDIT DRUGIEJ STRONY
• Audit zewnętrzny drugiej strony: to forma oceny na podstawie dokumentacji zgodności SZJ z wymaganiami normy
ISO 9001. Jest przeprowadzany przez organizacje u swojego dostawcy lub kooperanta (siłami własnymi lub przez
występujących jego imieniu przedstawicieli) w celu: poznania stanu jego przygotowania do realizacji dostaw lub
prac zgodnie z przyjętymi wymaganiami.
AUDIT ZEWNETRZNY - AUDIT TRZECIEJ STRONY
 Jeżeli audit przeprowadzany jest przez jednostkę niezależną to nazywany jest auditem trzeciej strony - audit
certyfikacyjny.
 Przeprowadzany jest przez niezależną, upoważniona jednostkę certyfikująca w celu przyznania certyfikatu, czyli
świadectwa zgodności badanego systemu z wymaganiami normy
CO MOZEMY BADAĆ W RAMACH AUDITU?
 System badanie systemu jakości
 Proces badanie określonego obszaru działania w odniesieniu do konkretnej usługi
 Wyrób / usługę. Od projektowania poprzez produkcje do dystrybucji
 Dokumentację badanie spisanych zasad і obiegu dokumentów
WYMAGANIA WOBEC AUDITU
- Nie jest możliwe określenie jakości (wyrobu, usługi) jeżeli nie posiadamy ustanowionych wymagań.
- Wymagania są wytycznymi (kryteriami) w oparciu o które przeprowadzamy audit.
WYMAGANIA W ODNIESIENIU DO AUDITU
 Zawarte są w normie ISO 9001:2015 (пр. Przywództwo zaangażowanie, zasoby, planowanie i nadzór nad
działaniami operacyjnymi)
 Określone są przez przepisy (пр. decyzje, rozporządzenia, zarządzenia)
 Ustanowione są przez organizacje(np. procedury, instrukcje, algorytmy)
KRYTERIA AUDITU
Odniesienia w stosunku do których określana jest zgodność, np.:
 Polityka organizacji
 Procedury
 Normy
 Przepisy prawa
 Wymagania SZJ
 Wymagania umów
ZAKRES AUDITU
Opisuje obszar i granice auditu takie jak:
 Lokalizacje auditu
 Jednostki/komórki organizacyjne
 Procesy i związane z nimi działania
 Czas przeznaczony na audit

Jakość Definicje
Rozumienie jakości w Japonii.
•Jakość to wszystko to co można poprawić, oznacza to, ze w Japonii nie ma jednej uznanej definicji jakości, a raczej
należy mówić o pewnym podejściu do jakości w tym ujęciu jakość nie jest doskonałym spełnieniem oczekiwań
klienta - do tego należy dążyć poprzez ciągle udoskonalanie
Takie rozumienie jakości wywodzi się od chińskiego filozofa Lao Tsu, który zdefiniował jakość jako doskonałość, ideał
bez żadnych wad, do którego należy razy, ale który nie da się osiągnął
• Jakość to stan świadomości wszystkich uczestników biorących udział w procesie powstawania i utrzymania
odpowiedniego poziomu jakości, to także najważniejsza bron w konkurencji i handlu międzynarodowym.
• Jest to sposób kierowania i organizacji niezbędny do ożywienia ekonomicznego i społecznego oraz subiektywny
motyw i obiektywny sprawdzian efektywności działania
CYKL AUDITU
 Planowanie auditu
 Działania audytowe
 Działania korygujące

CELE AUDITU
 Określenie zgodności lub braku zgodności elementów systemu jakości z określonymi wymaganiami
 Określenie efektywności wdrożonego systemu jakości w osiąganiu konkretnych celów jakości
 Spełnienie ustalonych wymagań
 Doskonalenie systemu jakości
Działania AUDITOWE – INICJOWANIE AUDITU
• Jeżeli zespól auditorów składa się z dwóch lub więcej auditorów, osoba uprawniona wyznacza auditora wiodącego.
W przypadku gdy zespół składa się z jednej osoby, automatycznie staje się ona auditorem wiodącym
Działania AUDITOWE – PRZEPROWADZENIE DZIAZAN AUDITOWYCH NA MIESCU
• Zespól rozpoczyna audit od spotkania otwierającego z osoba odpowiedzialna za zarządzanie danym obszarem, w
trakcie którego informuje o planowanym przebiegu auditu oraz dokonuje uzgodnień niezbędnych do jego
sprawnego przeprowadzenia.
DZIAtANIA AUDITOWE – PRZEPROWADZENIE DZIAŁAŃ AUDITOWYCH NA MIEJSCU
Cele spotkania otwierającego:
 Przedstawienie zespołu audytowego
 Przedstawienie planu auditu
 Przedstawienie zaplanowanych działań audytowych
 Uzgodnienie sposobów komunikowania się
 Zapewnienie auditowanemu możliwości zadawania pytań
 Zatwierdzenie terminu i czasu trwania spotkania zamykającego
Działania AUDITOWE – PREPROWADZENIE DZIALAN AUDITOWYCH NA MIESCU
Zespól auditowy rozpoczyna działania auditowe uwzględniając następujące zasady:
•Wszelkie dowody z auditu powinny zostać zapisane w sposób użyteczny dla potrzeb analizy koniecznej do
sporządzenia dokumentu opisującego wyniki z auditu wewnętrznego.
• Każda stwierdzona niezgodność wymaga zapisania z podaniem jej przyczyny. Dokument opisujący wyniki auditu
oraz dokument w którym określono niezgodność są własnością auditowanego.
• W działaniach audytowych należy przestrzegać ustalonego czasu i zakresu auditu wewnętrznego.

DZIALANIA AUDITOWE – PRZEPROWADZENIE DZIALAN AUDITOWYCH NA MIEJSCU

•Dowód z auditu - to zapisy, stwierdzenia faktu lub inne informacje, które są istotne ze względu na kryteria auditu i
są możliwe do zweryfikowania.
•Dowody z auditu powinny być ocenione w odniesieniu do kryteriów auditu y celu opracowania ustaleń z auditu.
•Jeśli istnieje potrzeba, powinien dokonać zespół auditujacy przeglądu (omówienia) zebranych informacji.
KWALIFIKOWANIE NIEZGODNOŚCI I SPOSTRZEŻEŃ
 Niezgodność występuje wtedy, gdy nie ma dowodów na stosowanie procedury lub innych elementów systemu
(jest duże zagrożenie dla jakości finalnej usługi /produktu).
 Spostrzeżenie występuje wtedy, gdy nie posiadamy jakości finalnej usługi/produktu).

KWALIFIKOWANIE NIEZGODNOSCI I SPOSTRZEZEN

Niezgodność to np.:
 Niezgodność z wymaganiami nomy
 Nieadekwatne cele w stosunku do aktualnej działalności
 Niezgodność z wymaganiem własnym (procedur)
 Niezgodność z wymaganiami przepisów prawnych
Spostrzeżenia to np.:
 Odosobniony przypadek niespełnienia wymogu
 Pojedynczy błąd pracownika (brak podpisu)

ROZPATRYWANIE WAGI NIEZGODNOSCI

•Jakie mogłyby być negatywne konsekwencje, gdyby niezgodności pozostały nieskorygowane?
• Jakie jest prawdopodobieństwo wystąpienia takich negatywnych konsekwencji?

REAKCJE AUDITOWANYCH
 Poczucie władzy
 Antagonizm
 Informacje ochotnicze
 Konflikty wewnętrzne
 Wprowadzanie w błąd
Certyfikacja
Certyfikacja w Polsce
 Agenda rządowa w Polsce, która ma upoważnienie do przydzielenia certyfikacji systemów jest np. Polskie
Centrum Badań i Certyfikacji (PCBC), a także np. Polski rejestr Statków (PRS), Biuro Wojskowej służby
Normalizacyjnej będącymi jednostkami akredytowanymi przez PCBC.
 Inne akredytowane Jednostki Certyfikujące to np. Jednostka Certyfikująca Systemu Zarządzania UDT-CERT( Urząd
Dozoru Technicznego), Transportowy Dozór Techniczny, DEKRA Certyfikation, ISOQAR, Główny instytut
Górnictwa, Sieć Badawcza Łukaszewic, Polski Centrum Certyfikacji , i inne

 Certyfikacja określana jest jako procedura w wyniku której, trzecia strona udziela pisemnego zapewnienia,
wyrób, proces lub usługa są zgodne z określonymi wymagania. Trzecia strona może być tylko osoba, od której my
nie jesteśmy zależni i która jednocześnie nie jest zależna od nas.

 Akredytacja jest procedura w wyniku, której upoważniona jednostka organizacyjna oficjalnie uznaje, ze jakaś
inna jednostka organizacyjna albo osoba są kompetentne do wykonywania określonych zadań. W Polsce krajowa
jednostka akredytująca jest Polskie Centrum Akredytacji

 Notyfikacja polega na poinformowaniu państwa lub grupy państw (Komisji Europejskiej oraz państw
członkowskich Unii Europejskiej) o określonym fakcie, decyzji (ze dana organizacja spełniająca odpowiednie
wymagania została wyznaczona do wykonywania oceny zgodności odniesieniu do konkretnej dyrektywy).

CERTYFIKACJA W POLSCE
Do korzyści wynikających z posiadania certyfikacji należą:
 Usprawnienie zarzadzania i umożliwienie utrzymania stabilności procesu.
 Dowód wprowadzenia właściwego nadzoru w przedsiębiorstwie.
 Zmniejszenie kosztów i zapewnienie określonej jakości produktu.
 Zwiększenie konkurencyjności firmy jako dostawcy, a zatem i oferowanych przez niego wyrobów i usług.
 Podniesienie wartości dostawcy w oczach dostawców zagranicznych.
 Ułatwienie zdobycia uznania zagranicznych jednostek certyfikujących.
- Charakterystyka trybu postepowania w procesie certyfikacji systemów jakości w zakładach produkcyjnych i
usługowych:
1. Kontakt z PCBC.
2. Spotkanie organizacyjno-przygotowawcze (nieobligatoryjne, ale jeśli jest, to obowiązkiem jest uiszczenie opłaty
przed prezesem certyfikacji).
3. Ocena dokumentacji pod względem formalnym.
4. Powołanie zespołu auditorów (można nie wyrazić akceptacji przy wyborze danego auditora).
5. Wizytacja wstępna (nieobowiązkowa, lecz jeśli jest to należy ponieść koszty).
6. Ocena dokumentacji przez auditorów pod względem merytorycznym.
7. Audit wstępny (nieobowiązkowy, ale zalecany).
8. Audit certyfikacyjny.
9. Orzeczenie Komitetu Technicznego ds. Certyfikacji Systemów Jakości (odbywa się przez glosowanie).
10.Decyzja dyrektora PCBC o przyznaniu certyfikatu.
11.Rozliczenie kosztów.
12.Wydanie certyfikatu i nadzór nad systemem.
13.Ewentualnie odmowa wydania certyfikatu.
NADZÓR NAD CERTYFIKATEM
• Nadzór nad certyfikatem.
 Ważność certyfikatu trwa przez okres 3 lat od daty wystawienia.
 W celu ustalenia pewności, ze klient w pełni przestrzega wymagań będących podstawa przyznania certyfikatu
prowadzony jest nadzór nad jego systemem jakości, przeprowadzając audity nadzoru co najmniej jeden w ciągu
roku.
 Audity nadzoru przeprowadzane są w oparciu o harmonogram. Dodatkowo w przypadku zaistniałych
wątpliwości, czy przestrzegane są warunki certyfikacji.
 Nadzór sprawowany jest przez osoby posiadające upoważnienie otrzymane od jednostki certyfikującej.
Konsekwencje nieprzestrzegania wymagań związanych z certyfikacja:
I Zawieszenie certyfikatu (w oparciu o procedurę):
1. Jeśli udowodni się obniżenie skuteczności systemu, lecz przyczyny tego stanu zostały jasno określone, a klient
deklaruje wolę ich usunięcia
2. Jeśli stwierdzi się przekroczenie praw i obowiązków określonych w umowie między klientem a jednostką
certyfikującą. Nie mogą występować znamiona złej woli ze strony klienta, który deklaruje chęć wyrównania strat
i szkód.
3. Jeżeli stwierdza się niemożność przeprowadzenia auditu nadzoru spowodowaną winą klienta. certyfikującej.
4. Stwierdza się, ze klient nie dostosował się w ustalonym terminie do ustaleń płynących ze zmiany wymagań
instytucji certyfikującej.
5. Stwierdzi się, ze klient przy zastosowaniu działań mających na celu wprowadzenia zmian w swoim SZJ nie
poinformował o tym instytucji certyfikującej.
6. Zgłoszenie przez klienta czasowej rezygnacji z certyfikatu.
7. Niespełnienia w terminie zobowiązań finansowych wobec jednostki certyfikującej.
8. Czas zawieszenia ważności certyfikatu nie powinien przekraczać okresu 1 roku.
II Ograniczenie zakresu certyfikacji ma miejsce:
1. Na wniosek klienta.
2. W wyniku auditu nadzoru, w trakcie którego zostanie stwierdzony brak możliwości prowadzenia działalności w
pełnym zakresie udzielonego certyfikatu.
III Cofniecie lub odmowe wznowienia ważności certyfikatu może spowodować:
1. Niespełnienie warunków określających przywrócenie ważności certyfikatu.
2. Stwierdzenie w wyniku auditu nadzoru nieskuteczności SZJ powodującego konieczność wyznaczenia
gruntowanych zmian w tym systemie.
3. Stwierdzenia nadużycia uprawnień, które w efekcie wprowadziły w błąd klienta.
4. Stwierdzenie, ze klient nie podejmował żadnych działań związanych ze zmiana wymagań instytucji certyfikującej.
5. Gdy klient nie poinformował PCBC o zastosowanych zmianach w systemie.
6. Zaprzestanie produkcji wyrobu, świadczenia usługi lub stosowania procesu objętych zakresem certyfikacji.
7. Niespełnienie zobowiązań finansowych wobec jednostki certyfikującej.
NIEPRZESTRZEGANIE WYMAGAN ZWIAZANYCH Z CERTYFIKACJA
IV Przedłużenie ważności certyfikatu odbywa się:
 Na wniosek klienta złożonym co najmniej 3 miesiące przed upływem ważności certyfikatu. Po ponownej ocenie
SZJ klienta jednostka może podjąć decyzje o przedłużeniu danemu klientowi ważności certyfikatu.
V Reklamacje i odwołania klienta. Klient ma:
 1Prawo wniesienia reklamacji w sprawach dotyczących sposobu przeprowadzonego procesu certyfikacji SZJ w
czasie trwania tego procesu.
 Prawo wniesienia odwołania do jednostki od każdej decyzji (wciągu 14 dni) pod warunkiem uregulowania
wszelkich zobowiązań finansowych.
Znak certyfikowanego SZJ:
W czasie posługiwania się znakiem certyfikowanego SZJ należy pamiętać ze:
 jest to znak prawnie zastrzeżony,
 znak powinien być używany przez klienta tylko w potoczeniu z jego nazwa i numerem certyfikatu,
 znaki certyfikacyjne mogą być stosowane tylko na dokumentach:
(handlowych, promocyjnych, reklamowych i wyłącznie do takiego obszaru działania, który określa zakres certyfikacji,
znaku nie wolno umieszczać na wyrobie.)
Klient zobowiązuje się wyróżnić zakres działalności, którego dotyczy certyfikat w przypadku zastosowania znaku w
kontekście, który nasunął wątpliwości. Jeśli certyfikat utracił ważność lub został zawieszony, nie można stosować
 znaku. Klient również zobowiązuje się do zaprzestania stosowania znaku, jeśli jednostka certyfikująca zabrania
tego
PRAWA I OBOWIAZKI KLIENTA
Prawa:
 Umieszczenie swoich danych w rejestrze klientów spełniających wymagania norm odnośnie SZJ.
 Powoływanie się na certyfikat prowadząc działalność reklamowa i promocyjna.
 Stosowanie znaku certyfikacyjnego SZJ opierając się o ustalenia.
 Otrzymywanie od PCBC zmian uregulowań prawnych i dokumentów normalizacyjnych.
 Wymaganie od jednostki certyfikującej zachowania poufności w stosunku do wszelkich informacji z wyjątkiem
przypadków przewidzianych ustawa.
 Prawo do reklamacji i odwołań
 Prawo do rozszerzenia zakresu certyfikacji o nowe obszary działania.
Obowiązki:
 Zapewnienie auditorom dostępu do miejsc i sprzętu oraz udzielenie wszelkich informacji do przeprowadzenia
auditu w procesie certyfikacji.
 Usuniecie wszelkich trudności, które mogłyby stanowić przeszkodę w przeprowadzeniu auditu.
 Regulowanie w terminie opłat i należności.
 Utrzymanie SZJ w stanie zgodnym z wymogami normy, na która powołuje się certyfikat.
 Powiadomienia jednostki certyfikującej o zmianach w procedurach i strukturze firmy.
 Regularne prowadzenie rejestru reklamacji.
 Stworzenie odpowiednich warunków dla przeprowadzenia auditu.
 Podporzadkowanie się do decyzji jednostki certyfikującej w związku ze zmianą wymagań.
 Powoływanie się na certyfikat tylko do obszaru w jakim został przyznany.
 Zaprzestanie powoływania się na certyfikat, gdy przestanie być ważny.
OPLATY W PROCEDURZE CERTYFIKACYJNEJ
W procedurze certyfikacyjnej występują opłaty:
 oplata za spotkanie organizacyjno-przygotowawcze
 oplata wstępna,
 oplata dotycząca pokrycia kosztów instytucji certyfikującej związanych z procesem certyfikacyjnym,
 oplata roczna za uczestnictwo w systemie certyfikowanych klientów,
 oplata za przeprowadzenie oceny w zakresie wizytacji wstępnej i auditu wstępnego dokonywane fakultatywnie
w uzgodnieniu z klientem,
 oplata za czynności Komitetu Technicznego ds. Certyfikacji.
NAGRODY JAKOSCI
Jedna z metod oceny systemu zarzadzania jakością może być udział organizacji w konkursie o nagrody jakości.
Konkursy te zyskują na znaczeniu, ponieważ na rynku konsumenta opinia klienta jest bardzo ważna, a uzyskiwane
wyróżnienia i nagrody wykorzystywane są w działalności marketingowej.
Międzynarodowe Nagrody Jakości:
1. Nagroda Deminga,
2. Nagroda Jakości im. Malcolma Baldrige'a,
3. Europejska Nagroda Jakości.
4. Narodowe Nagrody Jakości.
POLSKA NAGRODA JAKOSCI
Polska Nagroda Jakości (PNJ), jest narodowa nagroda jakości (nagrody te nie są znane poza granicami państw -
organizatorów).
Twórcami nagrody są:
 РСВС,
 Komitet Jakości i Normalizacji Krajowej Izby Gospodarczej,
 Fundacja "Teraz Polska".
Pierwsza edycja konkursu odbyła się w 1995r.
Organem stanowiącym w sprawach konkursowych jest Komitet Polskiej Nagrody Jakości
Laureaci nagrody otrzymują:
 statuetkę,
 dyplom,
 możliwość korzystania z logo Polskiej Jakości w korespondencji i promocji przez okres 1 roku.
Wyróżnia się następujące rodzaje PNJ:
 Indywidualna:
 za wyróżniający się wkład w teorie TQM,
 za znaczące wyniki we wdrażaniu koncepcji TQM w przedsiębiorstwie,
 za sukcesy przy szkoleniach w aspekcie teoretycznym i praktycznym.
 Zespołowa:
 za poprawę satysfakcji klientów, pracowników, dostawców i kooperantów,
 za poprawę jakości pracy, procesów, systemów, wyrobów i usług gwarantujących sukces rynkowy firmy.
 Honorowa:
 za szczególne zasługi w rozwoju jakości w Polsce (przyznawana osobom i zespołom).
MODEL SAMOOCENY PNJ
Kryteria Polskiej Nagrody Jakości stanowią model samooceny przedsiębiorstwa i są następujące:
1. Potencjał przedsiębiorstwa (500 pkt).
 Przywództwo (150 pkt).
 Polityka i strategia (100 pkt).
 Zarzadzanie ludzmi (80 pkt).
 Zasoby (50 pkt).
 Procesy (120 pkt).
2. Efekty przedsiębiorstwa (500 pkt).
 Satysfakcja klienta (200 pkt).
 Satysfakcja zatrudnionych (90 pkt).
 Wpływ na otoczenie (60 pkt).
 Efekt końcowy (150 pkt).
Koszty jakości
Koszty jakości pojawiły się w obszarze zarzadzania jakością ponieważ konieczne było posługiwanie się tym samym
jeżykiem przez zarząd firm, który mówi jeżykiem „pieniądza" oraz inżynierami, którzy posługują się jeżykiem”
jakości, cech jakościowych".
Koszty jakości:
 Informują o stopniu realizacji celów systemu zarzadzania jakością,
 Służą wskazaniu słabych punktów w procesach
 Wielkość i struktura kosztów jakości umożliwia ocenę skuteczności zarzadzania jakością
 Umożliwiają identyfikacje przedsięwzięć służących poprawie jakości i planowaniu jakości
 Dostarczają danych do raportów jakościowych, przeznaczonych dla kierownictwa,
 Wpływają na wyobraźnie kierownictwa i pracowników

- Pojęcie kosztów oficjalnie jakości wprowadzono w 1967 roku w USA przez Amerykańskie Stowarzyszenie
Sterowania Jakością – American Society Quality Control - ASQC)
- Można powiedzieć także, ze koszty jakości do literatury wprowadził J.M Juran, a także A.V. Feigenbaum w fatach
50. 1 60. XX w.
J. Juran pod tym pojęciem rozumiał sumę strat wynikających z błędów i nakładów ponoszonych przez organizacje na
prewencję i zapobieganie wadom produktów.
KOSZTY JAKOSCI - DEFINICJE
• EOQ: wydatki ponoszone lub związane z ustalaniem i kontrola produktów danym standardzie jakości.
•J. Juran i F. Gryna: wydatki związane z zapewnieniem produktom przydatności do uzytku, podkreślając
jednocześnie, ze ich redukcja jest kluczowym czynnikiem wpływającym na obniżenie kosztów produkcji.
 T. Borys: koszty jakości wynikają niedoskonałości działania i składają się na nie ponoszone nakłady lub utracone
korzyści.
• F. Nixon: koszty uzyskania pewności, ze do klienta trafia tylko te produkty, które zostały wykonane zgodnie ze
specyfikacja wymagań.
 B. Oyrzanowski: koszty jakości to nakłady na:
 uzyskanie danego poziomu jakości,
 analizę kosztów związanych z uzyskaniem danego poziomu jakości
 działalność zmierzająca do zminimalizowania kosztów jakości przedsiębiorstwie.
• E. Skrzypek: wszystkie koszty poniesione przy wytwarzaniu odpowiedniej jakości produktu lub usługi obejmujące
koszty profilaktyki, szacowania, błędów wewnętrznych, koszty związane z przekroczeniem wymagań klientów
oraz wynikające z utraconych korzyści.
• J. Bank: kwintesencja wszystkich kosztów związanych z tworzeniem jakości
KOSZTY JAKOSCI WG ASQC
Koszty jakości to:
 Koszty działalności zapobiegawczej
 Koszty oceny jakości
 Straty na brakach wewnętrznych
 Straty na brakach zewnętrznych
• Koszty działalności zapobiegawczej:
obejmują nakłady producenta poniesione na rzecz poprawy jakości wytwarzania produktów, zmniejszania liczby
braków i ograniczania strat poniesionych z tytułu niskiej jakości oraz zapobiegania powstawaniu w czasie
procesu produkcji złych jakościowo wyrobów, bez znacznego zwiększenia kosztów jakości.
•Koszty oceny jakości: obejmują koszty pomiarów oraz innych form kontroli jakości surowców, półproduktów i
wyrobów finalnych prowadzonych w celu wyeliminowania przyczyn niskiej jakości w jak najwcześniejszym
stadium procesu produkcji
•Straty na brakach wewnętrznych (koszty wewnętrzne związane z niską jakością): straty, które zostały ujawnione w
ramach przedsiębiorstwa przed sprzedażą produktu odbiorcy
•Straty na brakach zewnętrznych (koszty zewnętrzne związane z niska jakością): straty, które zostały odkryte przez
odbiorcę i mogą być zrekompensowane przez producenta w ramach gwarancji lub rękojmi
KOSZTY JAKOŚCI
• „koszty dobrej jakości" - przeznaczane na zapewnienie, ze dostarczony produkt lub świadczona usługa spełnią
oczekiwania klientów,
• „koszty zlej jakości" wynikają z niewłaściwego wykonania produktu lub realizacji usługi

ELEMENTY KOSZTÓW JAKOŚCI

• Koszty jakości w przedsiębiorstwie obejmują nakłady i straty poniesione w związku zapewnieniem ustalonego
poziomu jakości wytwarzanych produktów lub świadczonych usług.
• Nakłady związane z kosztami jakości odnoszą się do prewencji i oceny, a straty są wynikiem wadliwości.
UKLADY KOSZTÓW JAKOSCI
Układ klasyczny - koszty:
 zapobiegania,
 prewencji oceny, inspekcji
 szkód wewnątrz i na zewnątrz organizacji
Koszty zapobiegania i oceny zaliczane są do nakładów (inwestycji), a szkody uważane za stratę
Układ kosztów procesu - koszty:
 Koszty zgodności z wymaganiami (klienta): koszty zapobiegania błędom w kolejnych fazach procesu oraz koszty
oceny (badania i kontroli).
 Koszty niezgodności z wymaganiami (klienta): są to straty jakości tzw. koszty błędów oraz utraconych korzyści
KOSZTY JAKOSCI ORGANIZACJI
Koszt zgodności: koszty prewencji, np. szkolenie pracowników, opracowywanie wdrażanie dokumentacji
systemowej.
Koszt braku zgodności:
 koszty braków naprawialnych: wewnętrzne i zewnętrzne braki,
 koszty nadwyżek produkcji: przeceny, likwidacja,
 koszty braków nienaprawialnych, sprawy sadowe, odszkodowania,
 utracone rynki zbytu
 utracone zamówienia i utargi
 niższe ceny
 większe koszty sprzedaży
KOSZTY JAKOSCI
• Zgodnie z koncepcja „góry lodowej" koszty jakości można również podzielić na oczywiste dla wszystkich oraz
niezbyt oczywiste. Do kosztów oczywistych dla kadry zarządzającej zaliczane są koszty: wad, błędów, przeróbek,
 poprawek, kontroli, natomiast niezbyt oczywiste koszty dotyczą: zwrotów od klientów, nadgodzin, powtórnych
szkoleń, straty czasu, niezadowolenia klientów (J. Łańcucki)
Strukturalny model kosztów Jakości J.Jurana

KOSZTY JAKOSCI
Na koszty jakości składają się:
•wydatki na zapobieganie niezadowalającej jakości – koszty dostosowywania jakości do potrzeb oczekiwań klienta
(koszty zapobiegania i oceny),
• wydatki powstałe w wyniku wystąpienia niezadowalającej jakości - koszty niedostosowania jakości (koszty
niezgodności).

KOSZTY JAKOSCI W NORMACH ISO SERII 9000 — HISTORIA

•ISO 8402: koszty poniesione w związku z zagwarantowaniem i zapewnieniem zadowalającej jakości, a także straty
ponoszone z powodu nie osiągnięcia zadowalającej jakości
• ISO 9004 - 1:1996: koszty jakości określone są jako suma nakładów ponoszonych przez producentów w celu
osiągnięcia i otrzymania określonego poziomu jakości wewnątrz przedsiębiorstwa oraz nakładów na działania
zapewniające utrzymanie jakości wyrobu na zewnątrz przedsiębiorstwa.
• Od norm PN-EN ISO 9000:2000 pominięto problematykę kosztów jakości.
KOSZTY JAKOŚCI OPTYMALIZACJA
 Koszty jakości należy optymalizować (nie należy przez to rozumieć obniżania poziomu kosztów):
Koszty prewencji muszą rosnąc po to, by obniżeniu uległy koszty oceny oraz strat na brakach wewnętrznych i
zewnętrznych.
 Zasada dziesięciokrotności: 1:10:100:
3 sfery: przedprodukcyjna, produkcyjna, poprodukcyjna: jeżeli błąd wykryje się i usunie na etapie
przedprodukcyjnym (projektowanie) to kosztuje to 1 zł, jeżeli uczyni się to w produkcji - to 10 zł, a gdy uczyni to
klient - to 100 zł.

Aby optymalizować koszty jakości organizacja powinna zdefiniować, określić wielkość i wprowadzić ulepszenia w
trzech kategoriach kosztów:

1. Kosztach zgodności, które składają się z dwóch elementów: kosztów profilaktyki i kosztów oceny.
2. Kosztach niezgodności obejmujących trzy elementy:
 koszty błędów wewnętrznych, które powstają w organizacji przed dostarczeniem produktu zewnętrznemu
odbiorcy
 koszty błędów zewnętrznych, które powstają w organizacji przed dostarczeniem produktu zewnętrznemu
odbiorcy
 koszty przekroczenia wymagań. Dotyczą one dostarczania informacji lub usług, które są niepotrzebne lub
nieistotne lub, dla których nie ustalono żadnych wymogów.
3. Kosztach straconych korzyści, kore są najtrudniejsze do oszacowania. Powodują one utratę przychodów
wynikającą ze zmniejszenia się liczby klientów, niemożliwości rozwinięcia organizacji ze wglądu na złą jakość
oferowanych produktów czy usług.

Schemat segmentu modelu optimum jakości ( S.wawak)

OPTYMALIZACJA KOSZTÓW JAKOŚCI
Dążenie do optymalizacji kosztów jakości wymaga dokładnego rozeznania nie tylko co do ich wielkości i rodzajów,
ale także miejsce i przyczyn powstawania.

Pojęcia związane z optymalizacja kosztów j.:

•Ewidencja kosztów jakości - umożliwia okres lenie w jakim stopniu zwiększenie zakładów na działania prewencyjne
przyczynia się do spadku kosztów spowodowanych zaniżoną jakością
• Zarządzanie kosztami jakości: obejmuje budżetowanie (planowanie), ewidencje oraz analizę kosztów jakości. Ma
na celu dobieranie takich działań, które są najmniej kosztowne, a jednocześnie nie obniżają jakości wyrobów.
• Analiza kosztów jakości: ma na celu podejmowanie decyzji dotyczących kształtowania się poszczególnych
rodzajów kosztów.
W odniesieniu do analizy możliwe jest zastosowanie podejścia tradycyjnego oraz poprzez łańcuch tworzenia
wartości (przyjmuje się to stosowanie podejścia przy wykorzystaniu kosztów procesów, koszty jakości są tu
podzielone na koszty zgodności i niezgodności).

RACHUNEK KOSZTÓW JAKOŚCI

- Szczegółowa analizę kosztów i zysków z jakości umożliwia prowadzenie rachunku kosztów
jakości.
- Rachunek kosztów jakości stanowi część systemu zarządzania organizacją,
tj. zarządzania w dziedzinie jakości, opartego na ustalaniu kosztów jakości, ich analizie, określaniu źródeł
powstawania i planowania ich zmniejszenia przy pomocy określonych przedsięwzięć.

Rachunek kosztów jakości to system:

 rejestrowania na odpowiednich kontach wszystkich kosztów związanych z jakością produkcji, powstających na
wszystkich etapach realizacji wyrobu (lub świadczenia usługi),
 przeprowadzania analizy kształtowania się kosztów jakości,
 podejmowania działań na rzecz poprawy jakości,
 optymalizacji kosztów nieodpowiedniej jakości.
Zadania w rachunku kosztów jakości:
 pomoc w ustalaniu polityki jakościowej,
 możliwość lepszego monitorowania jakości wyrobów pod katem powstawania kosztów jakości,
 wskazywanie tak zwanych słabych punktów jakościowych w produktach i procesach, według priorytetów
kosztowych,
 określanie przedsięwzięć służących obniżaniu kosztów i polepszeniu jakości,
 ułatwienie planowania jakości z uwzględnieniem kosztów i jednoczesnym polaczeniem z analiza wartości,
 optymalne (pod względem kosztów) planowanie kontroli jakości,
 zapewnienie lepszego rozpoznania znaczenia ekonomicznego wymagań jakościowych,
 dostarczanie danych do raportów jakościowych przeznaczonych dla kierownictwa organizacji,
 ujawnianie zawyżonych kosztów jakości, które powstają wskutek przyjęcia nieodpowiednich kryteriów
jakościowych, które nie są wymagane przez rynek.