Zarządzanie procesami

Mapowanie procesów
Mapowanie procesów

Analiza procesowa
 Podejście procesowe
• Podejście procesowe (ang. Process approach) jest
wymienione jako jedno z 8 zasad zarządzania jakością w
normie ISO 9000. "Pożądany wynik osiąga się z większą
efektywnością wówczas, gdy działania i związane z nimi
zasoby są zarządzane jako proces" - [ PN-EN ISO 9000:2006
pkt.0.2d ]
• Co to jest podejście procesowe?
• Funkcjonowanie każdej organizacji można przedstawić za
pomocą grupy wzajemnie ze sobą powiązanych procesów.
Procesy te mają za zadanie realizowanie celów jakie stawia
sobie dana organizacja przy jednoczesnej minimalizacji
kosztów funkcjonowania tychże procesów.
 Podejście sieciowe

Podejściem procesowym nazywamy systematyczną identyfikację procesów w organizacji oraz odpowiednie zarządzanie tymi procesami (i ich wzajemnymi powiązaniami)
Identyfikacja procesów
 Identyfikacja procesów
• Aby zarządzać procesami musimy je najpierw znać.
Dlatego pierwszym etapem jest identyfikacja procesów
istniejących w organizacji. W tym celu zaleca się
postępowanie wg poniższego schematu.
• Określenie polityki jakości i celów (przez kierownictwo)
• Identyfikacja istniejących procesów biznesowych
• Określenie powiązania pomiędzy procesami
• Określenie właścicieli procesów
• Opracowanie dokumentacji procesu
 Identyfikacja procesów
• Określenie polityki jakości i celów (przez kierownictwo)
• Najwyższe kierownictwo ma określić politykę jakości i cele. Proszę
pamiętać, że poszczególne procesy, które zidentyfikujemy mają za
zadanie realizacje tychże celów. [ ISO 9001:2000 pkt 5.1, 5.3, 5.4.1 ]
• Identyfikacja istniejących procesów biznesowych w organizacji
• Kiedy już znamy politykę jakości i cele możemy przystąpić do
identyfikacji poszczególnych procesów. Zalecam, aby do określenia
tych procesów utworzyć grupę osób, które dobrze znają organizację
i znają wstępnie podstawy ISO-9001:2000. Procesy możemy
podzielić na kilka grup:
• Procesy główne
• Procesy pomocnicze
• Procesy zarządzania
 Procesy główne bezpośrednio komunikują się z klientem oraz
odpowiadają za realizację wyrobu lub usługi. Przykładowo: obsługa
zamówienia (przyjęcie i potwierdzenie realizacji zamówienia),
projektowanie wyrobu, zakupy elementów, produkcja, sprzedaż. Na
poniższym rysunku przykładowe procesy główne zaznaczono kolorem
zielonym.
Procesy pomocnicze są wsparciem dla procesów głównych w ich właściwym
funkcjonowaniu. Przykładowo: zarządzanie personelem (kadry, szkolenia itp)
oraz utrzymanie ruchu (przeglądy maszyn, konserwacje, itp). Na poniższym
rysunku przykładowe procesy pomocnicze zaznaczono kolorem żółtym.
 Procesy zarządzania mają na celu monitorowanie funkcjonowania całej organizacji i
podejmowanie odpowiednich działań w celu doskonalenia organizacji. Przykładowo: zarządzanie
strategiczne (przegląd polityki i celów, przegląd zarządzania, ustalanie zasobów na poziomie
zarządzania) oraz doskonalenie (zarządzanie auditami wewnętrznymi, działania korygujące i
zapobiegawcze itp.). Przykładowe procesy zarządzania przedstawiono na poniższym rysunku
kolorem niebieskim
 Określenie powiązań pomiędzy procesami
Po zidentyfikowaniu procesów kolejnym elementem jest określenie wzajemnych powiązań pomiędzy nimi.
Wyjście z jednego procesu może być wejściem do jednego lub wielu innych procesów. Przykładowo: Wyjściem
z procesu projektowania jest specyfikacja wyrobu (dokumentacja), która jest potrzebna do określenia
wymogów dla dostawców w procesie "zakupy" oraz wymogów technologicznych w procesie "produkcja".
 Określenie właścicieli procesu
• Dla każdego zidentyfikowanego procesu należy określić osobę
odpowiedzialną za jego nadzór i doskonalenie. Proszę pamiętać, że
właściciel procesu powinien posiadać odpowiednie uprawnienia
(władzę), aby mieć realny wpływ na doskonalenie procesu i wpływ
na zasoby jakie są wymagane do prawidłowego funkcjonowania.
• Właściciel procesu jest odpowiedzialny za:
• Opracowanie i nadzorowanie dokumentacji w ramach swojego
procesu
• Określenie niezbędnych zapisów w swoim procesie
• Analizę skuteczności procesu
• Podejmowanie działań korygujących i zapobiegawczych
• Zapewnienie, iż nadzór nad wyrobami niezgodnymi jest realizowany
zgodnie z procedurą
 Określenie właścicieli procesu
• Powyższe działania właściciel procesu ma wykonywać
zgodnie z wymaganymi przez ISO-9001:2000
udokumentowanymi procedurami:
• Nadzorowanie dokumentacji
• Nadzorowanie zapisów
• Audity wewnętrzne
• Nadzorowanie wyrobów niezgodnych
• Działania korygujące
• Działania zapobiegawcze
• Opracowanie i nadzór nad powyższymi sześcioma
udokumentowanymi procedurami to rola "przedstawiciela
kierownictwa" czyli "Pełnomocnika ds. SZJ"
 Określenie dokumentacji procesu
• Celem dokumentacji w danym procesie jest zapewnienie stabilnej, powtarzalnej i poprawnej realizacji
tegoż procesu.
• Dokumentacja procesu ma być opracowana i nadzorowana zgodnie z udokumentowaną procedurą
systemową "Nadzór nad dokumentami" [ ISO 9001:2000 pkt. 4.2.3 ]. Stosuje się różne formy dokumentacji
od "papierowej" poprzez dokumenty elektroniczne aż do filmów video czy fizycznych wzorców wyrobów.
• Szczegółowość dokumentacji należy uzależnić od:
• Rozmiaru organizacji i prowadzonych działań
• Skomplikowania procesu
• Znaczenia procesu
• Ryzyka jakie niesie za sobą brak lub nieścisłość w dokumentacji
• Kompetencji personelu
• Wymagań prawnych
• Norm i standardów
• Kolejnym elementem są zapisy (zapis to jest to rodzaj dokumentu, który jest obiektywnym dowodem
potwierdzającym wykonanie danego działania lub osiągnięcia danego wyniku). Właściciel procesu
powinien zadbać, aby zapisy były także określone i odpowiednio nadzorowane zgodnie z
udokumentowaną procedurą systemową "Nadzorowanie zapisów" [ ISO 9001:2000 pkt. 4.2.4 ].
Zarządzanie procesem- koło Deminga
 Planowanie procesu
• Właściwe zaplanowanie procesu jest pierwszym elementem cyklu
PDCA . Na tym etapie określamy co i kiedy mamy osiągnąć oraz za
pomocą jakich zasobów. W zależności od tego jaki to jest proces
stosuje się różne metody planowania. Na tym etapie należy zwracać
uwagę na:
• Wymagania klientów (zewnętrznych i wewnętrznych)
• Ustalenie działań niezbędnych do realizacji planu / celu procesu
• Ustalenie zasad monitorowania wyników pozwalających na analizę i
doskonalenie procesu
• Ustalenie zapisów niezbędnych do potwierdzenia zgodności
procesu / wyrobu z wymogami klienta, norm i przepisów prawnych
• Dostępność zasobów (ludzie, maszyny, infrastruktura, finanse itp.)
• Potencjalne zagrożenia (zalecam przeprowadzenie analizy ryzyka)
 Wykonywanie i sprawdzenie
• Wykonanie zaplanowanych czynności - (DO)
• W tym etapie realizujemy uprzednio zaplanowane działania, wykorzystując dostępne zasoby.
Podczas realizacji tych czynności gromadzone są informacje o funkcjonowaniu procesu. Posłużą
one do późniejszego sprawdzenia czy zaplanowane wyniki są osiągane.
• Sprawdzenie - (CHECK)
• Po wykonaniu zaplanowanych czynności sprawdzamy czy osiągnięty wynik jest zgodny z uprzednio
zaplanowanym. Do tego celu w danym procesie powinny być opracowane metody pomiaru
parametrów procesu. Tam gdzie to możliwe zaleca się stosowanie technik statystycznych.

• Etap sprawdzenia pozwala na ocenę skuteczności oraz jeżeli to możliwe także efektywności
procesu.
• Z analizy procesu zalecam przygotowanie krótkiego raportu dla kierownictwa. W tym raporcie
można zawrzeć takie informacje jak:
• Cele i zadania
• Wskaźniki procesu (mierzone parametry procesu)
• Stopień wykorzystania zasobów
• Podjęte lub planowane działania korygujące lub zapobiegawcze
 Podjęcie działań korygujących lub
zapobiegawczych - (ACT)
• Po etapie sprawdzenia osiągniętych wyników i
porównaniu ich z zaplanowanymi możemy
mieć dwie sytuacje:
• Zaplanowane cele są zrealizowane
• Zaplanowane cele nie są zrealizowane (plan
nie został w pełni zrealizowany)
• W pierwszym przypadku:
Możemy sobie pogratulować. Nie musimy podejmować
działań korygujących bo nie mieliśmy problemów z
osiągnięciem celów.
• Jeżeli jednak obserwując proces i wyniki stwierdziliśmy, że
istnieją jakieś zagrożenia w procesie (potencjalne
problemy) lub pojawiają się niekorzystne trendy w
wynikach to możemy podjąć działania w celu zapobieżenia
potencjalnym problemom. Te działania określamy wtedy
mianem działań zapobiegawczych [ PN-EN ISO 9001:2000
pkt. 8.5.3 ].
• Jeżeli przeprowadzimy analizę ryzyka w procesie to
działania, które podejmiemy po tej analizie możemy także
zaliczyć do działań zapobiegawczych.
• W drugim przypadku:
Nie osiągnięto celu więc musimy podjąć
niezbędne działania korygujące [ PN-EN ISO
9001:2000 pkt. 8.5.2 ], aby usunąć przyczynę
naszego problemu. Jeżeli właściwie
zidentyfikujemy przyczynę problemu, to jej
eliminacja powinna zapobiec ponownemu
pojawieniu się problemu.
Mechanizm inicjowania działań
korygujących i zapobiegawczych
 Ciągłe doskonalenie
• Ciągle doskonalenie procesu jest rezultatem
stosowania cyklu P-D-C-A. Każde "zamknięcie" koła
pozwala na coraz większe podnoszenie skuteczności
procesu (stopnia spełniania postawionych celów) oraz
efektywności procesu (relacji pomiędzy stopniem
spełniania celów a użytymi zasobami).
• Także każde działanie korygujące lub zapobiegawcze
jest elementem tegoż doskonalenia. Każde
zaplanowanie bardziej ambitnych celów, zmniejszenie
wymaganych zasobów to kolejne kroki w doskonaleniu
procesu.
 Analiza procesowa

• Analiza procesowa jest metodą identyfikacji tego

co robi organizacja
– Zrozumienie elementarnych procesów
– Identyfikacja jak elementarne procesy wspierają ogólną
strategię przedsiębiorstwa
• Analiza procesowa dekomponuje duże i złożone
organizacje na elementarne działania, które są
zrozumiałe i łatwe do zarządzania
 Analiza procesowa

• Zadaniem analizy procesowej jest dostarczanie

przejrzystej i spójnej podstawy opisu procesów i
działań realizowanych w przedsiębiorstwie oraz
określenie ich kosztów i efektywności
• Analiza procesowa wychodzi z założenia, ze
całość systemu jest zbyt złożona do zarządzania,
lecz poszczególne działania już nie.
 Mapowanie procesów

• Czym jest mapowanie procesów (FLOW CHART)?

• Mapowanie procesów polega na graficznym
przedstawieniu funkcjonowania procesu lub
zespołu procesów / operacji i ich wzajemnych
powiązań. Do opisu poszczególnych elementów
mapy procesu stosuje się odpowiednie symbole
graficzne.
 Mapowanie procesów
• Zalety:
• Przyjazny dla użytkownika sposób opisu procesu pozwalający na lepsze zrozumienie zarówno specjalistom
jak i osobom postronnym.

Symbole stosowane w mapie procesów są znane w wielu krajach co znakomicie ułatwia komunikację
pomiędzy różnymi organizacjami z różnych stron świata.

Identyfikowanie kluczowych operacji w danym procesie oraz określenia niezbędnych wejść i wyjść w danej
operacji.

Identyfikacja operacji zbędnych (nie przynoszących wartości dodanej) takich jak składowanie
półproduktów pomiędzy operacjami, transport wewnętrzny itp.

Mapowanie procesów jest jednym z pierwszych elementów wielu innych działań (wdrożenia systemu
zarządzania jakością, wdrożenia nowych wyrobów do produkcji, analizy FMEA procesu czy Lean
Manufacturing).

Mapowanie procesów może być przydatne w niektórych problemach jakościowych gdzie ważne jest
zrozumienie sekwencji poszczególnych operacji i identyfikacji operacji w której problem może
występować.
Symbole graficzne do opisu procesów
produkcji
Pobranie materiału z magazynu, odbiór dostawy

Magazynowanie, składowanie

Operacja (np. frezowanie CNC)

Kontrola (np. odczyt wskazań miernika, pomiar itp.)

Operacja + kontrola

Decyzja (kontrola, test itp.)

Oczekiwanie, opóźnienie

Transport (wewnętrzny, zewnętrzny itp.)

Symbole graficzne do opisu procesów
biznesowych i administracyjnych
Dana, infromacja, materiał wejściowy lub wyjściowy

Proces, operacja, działanie

Decyzja, test, inspekcja

Operacja ręczna

Dokument, zapis do bazy

Konektor (pomiędzy poszczególnymi stronami mapy procesu)

Terminator (początek lub koniec mapy)

 Rysowanie mapy procesów
• Do wykonania mapy procesu możemy zastosować wiele narzędzi od
zwykłej kartki z ołówkiem poprzez oprogramowanie typu Office (zarówno
płatne jak i darmowe) aż po specjalnie do tego celu stworzone
oprogramowanie
Kolejno rysujemy poszczególne operacje w danym procesie i następnie
łączymy je ze sobą za pomocą strzałek. Podczas wykonywania mapy
procesów proszę zwrócić uwagę na procesy, które czasem są pomijane.
Często pomija się: Transport międzyoperacyjny
• Składowanie pomiędzy operacjami
• Postępowanie z wyrobem niezgodnym (naprawa po teście / kontroli)
• Procesy, które nie wymagają działania maszyn lub ludzi ale muszą być
nadzorowane. Na przykład utwardzenie się kleju, schnięcie lakieru itp.
Z każdej operacji powinno być jedno wyjście. Jeżeli jest inaczej to należy zastosować symbol decyzji i właściwie
rozdzielić wyjście. Poniższy przykład przedstawia poprawne i niepoprawne wykonaną mapę.
 Sprawdzenie

• Po narysowaniu mapy procesu proszę porównać

ją z rzeczywistym procesem i potwierdzić, że
poszczególne operacje są właściwie i we
właściwej kolejności opisane. Jeżeli to możliwe
proszę sprawdzić poprawność mapy w praktyce
(dobrze jest z mapą procesu "w ręce" przejść
przez kolejne operacje).
 Podsumowanie
• Podczas opracowania mapy procesu musimy określić jak bardzo mamy zamiar się zagłębić w
szczegóły. Oczywiście zależy to co chcemy osiągnąć tworząc mapę.

Mniej szczegółową mapę tworzymy gdy przedstawiamy ogólne zasady funkcjonowania

procesu (np. dla Klienta czy kierownictwa), gdzie ważne jest ogólne zrozumienie
funkcjonowania procesu.

Bardziej szczegółową mapę stosuje się podczas wdrożenia nowych wyrobów do produkcji lub
gdy szukamy przyczyny problemu w procesie, w którym występuje wiele operacji (łączenie z
transportem wewnętrznym itp.).

Czasem podczas tworzenia mapy procesów możemy zidentyfikować wiele miejsc, gdzie
marnotrawiony jest czas (w więc i pieniądze) lub istnieje zagrożenie, że wyroby niezgodne
mogą być dostarczone do kolejnego procesu (lub do Klienta).

Przy bardziej skomplikowanych procesach zalecam, aby mapę procesu wykonywała grupa
ludzi (oczywiście znających dany proces) aby mapa była jak najbardziej dokładna.