PROJEKTOWANIE SYSTEMU

INFORMACYJNEGO
 PROCES PROJEKTOWANIA
Proces projektowania jest zbiorem czynności i zdarzeń, które następują
w czasie między pojawieniem się problemu, a powstaniem
dokumentacji, która będzie opisywać rozwiązanie problemu, racjonalne
z punktu widzenia ekonomicznego i funkcjonalnego (M. Sołtysik 2016, s.
23).
W procesie projektowania można efektywnie ubezpieczyć realizowane
przedsięwzięcie od nieprzewidzianych zdarzeń. Jedynym sposobem
usprawnienia działania zespołu projektowego podczas opracowywania
danego zadania, jego testowania oraz wdrażania są sprawdzone
praktyki projektowe. Trzeba zwrócić uwagę na istotną różnicę między
umiejętnościami projektowymi a wdrożeniowymi. Te drugie są zbiorem
skutecznych i efektywnych rozwiązań, które jednakże nie muszą być
poprawnie zaprojektowane i właściwe z perspektywy rozwiązania
występującego problemu. Należy również nadmienić, iż praktycznie
żaden proces projektowania nie powtarza się. W takim wypadku w
procesie osiągania celu szczególne znaczenie mają sposoby działania –
strategie projektowe.
 CYKL PROJEKTOWANIA SI
Organizację procesu projektowania przedstawia rysunek:

ANALIZA

DOSKONALENIE PROJEKTOWANIE

WDRAŻANIE

3
 UCZESTNICY PRAC PROJEKTOWYCH
Całość prac powinien nadzorować specjalnie powołany Komitet Sterujący
(KS). Członkami jego są przedstawiciele trzech stron:
•użytkowników,
•wykonawców,
•zaproszonych ekspertów i mediatorów pochodzących spoza organizacji.
Kierownictwo KS powinien sprawować użytkownik. Komitet Sterujący, w
zasadzie, nie podejmuje decyzji operatywnych, lecz formułuje zalecenia,
które jako opinie przekazywane są kierownictwu taktycznemu
odpowiedniej fazy procesu projektowego. Kierownictwo to, które jest w
zasadzie komórką zadaniową użytkownika, rozpatruje zalecenia KS, jak
też problemy wnoszone przez kierowników operacyjnych, czyli
kierowników zespołów zadaniowych. Działalność KS jest okresowa,
natomiast kierownictwa taktycznego poszczególnych faz projektu, np.:
analizy, projektu, wdrożenia, jest stała. Kierownictwo strategiczne, na
czele którego powinien stać kompetentny członek najwyższego
kierownictwa, powinno podejmować wiążące decyzje szczególnie
finansowe i personalne.
 RODZAJE PROJEKTÓW

Projekty związane z systemami informacyjnymi możemy podzielić

na dwie kategorie:

1.Projekty polegające na wdrożeniu zakupionego pakietu.

2.Projekty polegające na tworzeniu oprogramowania w

nowych i unikalnych warunkach.
ANALIZA
 ANALIZA ORGANIZACJI
W analizie należy odpowiedzieć na kilka pytań. Poznanie tych
odpowiedzi jest niezbędne do stworzenia nowego SI lub
rekonstruowania już funkcjonującego. Zestaw pytań dla
projektowania systemu informacyjnego zależy od konkretnej
sytuacji. Najczęściej są to następujące kwestie:
• Co będzie przedmiotem analizy?
• Gdzie będzie ona przeprowadzana?
• Kto będzie ją przeprowadzał?
• Jak analiza będzie przeprowadzana - jaką filozofią i
metodami?
• Dla kogo będzie ona przeprowadzana, czyli dla jakich
decydentów?
• Kiedy będziemy ją przeprowadzali, a więc kiedy się ona
rozpocznie i przez jak długi okres będzie realizowana?
• Jakie, i w jakiej wysokości, środki są niezbędne aby
wykonać analizę?
 ANALIZA ORGANIZACJI
W zależności od postawionych zadań rozróżnia się następujące
rodzaje analizy:
• analizę ilościową (niekiedy zwaną analizą techniczną), która
polega na wyznaczeniu wartości interesujących nas wielkości
lub wskaźników jakości charakteryzujących system,
• analizę jakościową (określaną też jako analiza społeczna),
która akcentuje organizacyjne, psychologiczne oraz społeczne
problemy systemu.
Jak wykazały badania, w fazach analizy i projektowania
generuje się ok. 50% błędów. Koszt usunięcia błędu jest tym
większy im później się go w systemie dostrzeże. Wynika to z
faktu, że na etapie analizy przyjmuje się rozwiązania, które są
wiążące dla całego cyklu realizacji systemu. W analizie określa
się niezmiernie istotne elementy systemu, jak jego cele. Elementy
te są wyznaczone na podstawie analizy potrzeb informacyjnych
użytkowników.
 ANALIZA ORGANIZACJI
Analiza - A, rozumiana jest więc jako ciąg działań, w wyniku
których identyfikujemy następującą sytuację problemową:
A = {P, C, D, W, H, R}
gdzie:
P - zbiór podmiotów decyzyjnych, na który składają się:
podzbiór osób w organizacji, jak i na zewnątrz, które można
określić jako użytkowników systemu. System będzie więc
budowany dla zaspokojenia ich potrzeb informacyjnych,
dlatego przeprowadzenie identyfikacji tego zbioru jest
pierwszą czynnością procedury;
C - zbiór celów, a więc podzbiory wymagań, które użytkownik
pragnie osiągnąć w wyniku funkcjonowania systemu. Zbiór ten
jest artykułowany różnie - kwantyfikowalny czy opisowy
(niekwantyfikowalny). Analityk systemu powinien identyfikować
obok celów również zachodzące między nimi związki
szczególnie ważności i podległości (cel wyższego rzędu jest
środkiem do realizacji celu niższego rzędu);
 ANALIZA ORGANIZACJI
D - zbiór metod i technik, dzięki którym możemy określić
wymagania użytkownika, a więc przeprowadzić identyfikację
celów i relacji zachodzących między nimi. Praktyka wykazuje,
że stosowane są rozmaite metody i techniki. Rekomendowane
jest stosowanie co najmniej dwóch metod, z których jedna jest
podstawową, druga zaś prezentuje zupełnie inne podejście
metodyczne, co służy weryfikacji uzyskanych rezultatów;
W - zbiór warunków w jakich przeprowadzamy analizę.
Warunki te tworzą dwa podzbiory (1) warunków
wewnętrznych, (2) warunków zewnętrznych wynikających z
otoczenia organizacji. Organizacja chcąc efektywnie
funkcjonować musi albo dostosować się do otoczenia, albo też,
jeżeli jest na tyle silna, sama je kształtować. Warunki te mają
różny wymiar i dotyczyć mogą takich problemów, jak:
techniczne, ekonomiczne, socjo-psychologiczne i
organizacyjne; 10
 ANALIZA ORGANIZACJI
H - zbiór hipotez o wielkościach charakteryzujących
poszczególne, wymienione uprzednio zbiory, a więc
podmioty decyzyjne, cele, metody i techniki, warunki.
Organizacji nie można rozpatrywać statycznie, lecz
dynamicznie. W trakcie rozwoju organizacji zmieniają się
rozpatrywane zbiory. Ponieważ najczęściej nie można określić
z całkowitą pewnością wszystkich elementów zbiorów,
dlatego też przyjmujemy hipotezy kształtowania się ich.
Najczęściej hipotezy przedstawione są w postaci określenia
współczynnika prawdopodobieństwa zaistnienia określonego
stanu organizacji lub jej otoczenia;
R - zbiór relacji zachodzących między wymienionymi
wcześniej zbiorami.
 PROCEDURA ANALIZY
Procedura wykonania analizy organizacji jest wieloetapowa i
jest to proces iteracyjny. Specyficznym krokiem procedur jest
dobór dla realizacji określonego zadania odpowiedniej metody i
techniki.

Sporządzając analizę musimy się liczyć, że użytkownik może jej

nie przyjąć. Należy wtedy zidentyfikować przyczyny tego
stanowiska i zweryfikować odpowiednie zbiory. Analiza jest
najbardziej istotnym dokumentem w całym cyklu prac
projektowo-wdrożeniowych, który jest punktem wyjścia do
przystąpienia do prac projektowych.
 PROCEDURA ANALIZY
Użytkownicy systemu i ich identyfikacja
Zbiór użytkowników systemu jest szeroki i dotyczy grup o
różnorodnych potrzebach i preferencjach.
Wiele systemów informacyjnych zarządzania, mimo że
zostały zaprojektowane bardzo nowocześnie, nie osiągnęło
zakładanych efektów. Przyczyną tego stanu było właśnie nie
uwzględnienie, w fazie analizy, potrzeb klientów jako
pełnoprawnych użytkowników systemu.
Pominięcie którejś z grup to potencjalnie duże trudności w
eksploatacji systemu. Aktualizacja systemu w trakcie jego
eksploatacji jest możliwa, lecz powoduje znaczny wzrost kosztów
przedsięwzięcia.
 PROCEDURA ANALIZY
Cele systemu - identyfikacja i ograniczenia w realizacji
SI jest budowany i eksploatowany po to, aby organizacja mogła
zrealizować postawione przed nią cele i wypełniać swoją misję.
Tak więc przed analitykami stoi zadanie bezpośredniego
przełożenia celów organizacji na cele SI.
Cele organizacji wyznaczają jej zamierzenia oraz zadania.
Organizacja ma do spełnienia wiele różnorodnych celów. Cele są
między sobą powiązane. Dla ich przedstawienia wykorzystuje się
modele: hierarchiczne, sieciowe, relacyjne i obiektowe.
W modelu hierarchicznym możemy wyróżnić cele nadrzędne i
podrzędne. Realizacja celów podrzędnych jest środkiem do
realizacji celów nadrzędnych.
 PROCEDURA ANALIZY
Cele systemu - identyfikacja i ograniczenia w realizacji
Określając cele organizacji należy uważać, że mają one różne
wagi ważności, jak też rozmaite współczynniki
prawdopodobieństwa ich osiągnięcia.
Jednym z typowych celów, zwłaszcza dla SI, jest wysoka jakość
przetwarzanych w nim informacji i całego systemu. Warunek
zapewnienia wysokiej jakości projektowanych systemów jest
wymaganiem najczęściej stawianym przez użytkowników.
Wysoka jakość SI, jest misją projektantów systemu. Trudno
jednak zrealizować i sprawdzić tak postawiony cel globalny.
Dlatego też dekomponując cel globalny należy przyjąć
cząstkowe cele jakościowe, takie jak: dostępność,
wiarygodność, elastyczność, określona szybkość
uzyskiwania informacji, zapewnienie poufności,
bezpieczeństwo.
 PROCEDURA ANALIZY
Cele systemu - identyfikacja i ograniczenia w realizacji
Podstawowym warunkiem powodzenia w realizacji celów jest
wytworzenie w kierownictwie organizacji idei, iż należy usprawnić SI lub
też, kiedy tworzona jest nowa organizacja, że potrzebny jest
nowoczesny system informacyjny zarządzania.
Działania wprowadzające innowację w systemie zarządzania
podzielone są na cztery etapy:
I. Odmrożenie, a więc uświadomienie potrzeby zmian, czyli powstanie
w kierownictwie firmy woli zmiany.
II. Projekt zmian, a więc propozycja sposobu ich przeprowadzenia.
III. Wprowadzenie zmian, a więc realizacja całości przedsięwzięcia.
IV. Zamrożenie, a więc stabilizacja projektu i osiągnięcie przez
organizację wyższego poziomu.
W trakcie analizy, nawet prowadzonej dla małej organizacji, należy brać
pod uwagę postęp naukowo-techniczny w rozwoju możliwości sprzętu i
oprogramowania. 16
PROJEKTOWANIE SI
 PROJEKTOWANIE SI
Jeżeli analiza wykazała celowość i wykonalność projektu,
następuje zasadnicza faza jego realizacji - projektowanie.
Projektowanie jest procesem obejmującym fazy od analizy do
doskonalenia systemu.
Dla przedstawienia podstawowych podejść metodycznych do
procesu projektowania zastosowano 2 kryteria. Pierwsze z nich
można określić jako uwzględniające aspekt czasu:
• projektowanie diagnostyczne, w którym za punkt wyjścia
przyjmuje się obecny stan organizacji a projektant pragnie ją
usprawnić;
• projektowanie prognostyczne, gdzie za punkt wyjścia
bierzemy wizję organizacji w przyszłości a nie interesuje nas
stan obecny.
Drugie z kryteriów dotyczy procedury działań. Tu mogą być
następujące podejścia: kaskadowe, ewolucyjne, przyrostowe i
spiralne. 18
 PROJEKTOWANIE SI
Podejście diagnostyczne (tradycyjne) jest najbardziej
popularne. W takim podejściu znamy obiekt i jego niedomagania,
jak też istniejące możliwości poprawy. Zadaniem projektu jest
poprawa tego stanu, dlatego formułujemy zarówno kryterium
oceniające, jak też istniejące warunki ograniczające. Celem jest
projektowanie systemu lepszego niż obecnie funkcjonujący.
W podejściu prognostycznym w zasadzie nie interesuje nas
obecna sytuacja. Pierwszym zadaniem jest określenie horyzontu
czasu na jaki projektujemy dany wytwór. Zasada przyjęta w tym
podejściu jest następująca: rezultat projektu powinien być
przez długi czas nowoczesny. Jednak, im horyzont czasu jest
dłuższy, tym nasza wiedza o przyszłych warunkach jest mniejsza
i zwiększa się ryzyko podjęcia nietrafionych decyzji. Z tych
powodów decyzja przyjęcia diagnostycznego czy
prognostycznego podejścia do projektowania jest decyzją
strategiczną.
 PROJEKTOWANIE SI
Niezależnie od stosowanego kryterium czasu, mogą być różne
sekwencję postępowania. Założeniem strukturalnego podejścia do
procesu projektowania jest dekompozycja celu głównego na cele
szczegółowe.
Procedura kaskadowa (wodospadowa), charakteryzuje się tym, że
proces projektowy odbywa się stopniowo. Projektuje się system dla
całej organizacji, a więc nie w pełni realizuje się zasadę podejścia
strukturalnego. Od początku projektowania nie określa się szczegółowo
wszystkich faz procesu projektowania. Uszczegółowienia kolejnych
etapów dokonuje się stopniowo. Hasłem postępowania jest
stwierdzenie „wszystkie wątpliwości są rozwiązywane na czas”. W
praktyce prowadzi to do „sprzężenia zwrotnego”, ponieważ nie znamy
dokładnie wszystkich elementów procesu projektowanego, często
musimy powracać do etapu popzedniego. Wdrażając projekt może
okazać się, że nie przewidziano wszystkich elementów. W konsekwencji,
mimo tego ograniczamy w znacznym stopniu ryzyko, a tym samym
obniżamy koszty.
 PROJEKTOWANIE SI
Procedura ewolucyjna – jest typowa dla podejścia
strukturalnego.
Cechą charakterystyczną tego podejścia jest to, że jest to
projektowanie nadążne, tzn. cały czas jesteśmy nastawieni na
zmieniający się cel. Ponieważ cel, ulega zmianie, musimy
nieustannie analizować i kontrolować proces projektowania.
Procedura ewolucyjna w pewnej mierze uwzględnia podejście
prognostyczne.
Procedura przyrostowa – jest procedurą strukturalną.
Uwzględnia ona fakt, że nie zawsze posiadamy odpowiednie
środki, aby realizować równocześnie cały projekt. Zespół
projektujący jest stale z taką samą intensywnością zajęty
realizacją projektu i może być mniej liczny niż wtedy, kiedy projekt
realizowany jest od razu w całości.
 PROJEKTOWANIE SI
Procedura spiralna, której cechą charakterystyczną jest cykliczne
wykonywanie tych samych porcji projektu. Projekt dzieli się na etapy i
dla każdego z nich opracowuje się całościowy projekt. Zasadą jest to,
że na drodze kolejnych przybliżeń udoskonalamy system. Czas trwania
procedury jest stosunkowo długi. Stosuje się ją dla złożonych i drogich
przedsięwzięć, w których czas i koszty nie odgrywają istotnej roli, a
najważniejsza jest jakość finalnego produktu. Procedury używa się dla
projektów, dla których przewidujemy dość długi okres eksploatacji.
Wynikiem jest opracowanie tzw. prototypów. Ciąg czynności jest
następujący: dla całej organizacji określa się plan wymagań, a następnie
opracowuje się analizę ryzyka, prototyp, projekt oprogramowania,
weryfikację projektu, kodowanie, testowanie modułów, integrację,
testowanie całości i wdrożenie. Nazwa procedury pochodzi z tego, że
ciąg czynności można przedstawić jako spiralną wstęgę. W wyniku
realizacji poszczególnych etapów działań otrzymujemy projekt coraz
bardziej doskonały. Realizacja Projektu w tej procedurze powoduję
wyższe nakłady niż poprzednie procedury.
 PROJEKTOWANIE SI

Wybór określonej procedury projektowej zależy od wielu

czynników. Praktyka wykazuje, że nie stosuje się „czystej”
jednej procedury, ale „mieszankę” procedur. Powoduje to, że
dla każdej konkretnej sytuacji należy dokonać wyboru strategii
postępowania. Tak dla projektów, które powinny być szybko
wdrożone najczęściej przyjmuje się podejście diagnostyczno-
kaskadowe, natomiast dla złożonych i trudnych
przedsięwzięć rekomendować można podejście
prognostyczno-spiralne.
 METODY I TECHNIKI PROJEKTOWANIA SI
W praktyce projektowania SI jest wiele metod i technik.
Metody projektowania SI są to sposoby postępowania, które
mają na celu otrzymanie projektu systemu. Każda z metod
posługuje się pewną liczbą swoistych technik projektowania.
Technika projektowania jest to szczególny sposób
postępowania, który służy konkretnemu rozwiązaniu w
projektowaniu systemu informacyjnego.
Określona technika może służyć jednej lub wielu metodom
projektowania. W projektowaniu systemu należy zrealizować
między innymi czynności:
• modelowanie systemu i jego powiązań z innymi
systemami,
• architektura programów,
• logika programów,
• tworzenie struktur zbiorów,
• tworzenie struktur baz danych.
 METODY I TECHNIKI PROJEKTOWANIA SI
Dla ich realizacji stosują techniki, jak:
• diagramy przepływu danych,
• schematy struktury,
• diagramy HIPO,
• diagramy Jackson,
• schemat blokowy,
• drzewa decyzyjne,
• tablice decyzyjne,
• diagramy struktur danych,
• diagramy obiekt-atrybut-związek.
Grupy metod projektowania:
− projektowanie danych wejściowych i wyjściowych,
− projektowanie elementów systemów informacyjnych,
− projektowanie technologii przetwarzania,
− projektowanie całości.
 METODY I TECHNIKI PROJEKTOWANIA SI
Trzy grupy metody i technik projektowania SI:
− socjo-psychologiczne zwane też społecznymi,
− strukturalne,
− obiektowe.
Podejście socjo-psychologiczne (społeczne) jest związane
mocno z fazą analizy. Często jednak jest kontynuowane dla
bezkonfliktowego przejścia z fazy analizy do projektowania. W
projektowaniu stosowane jest dla ekonomicznej i społecznej
oceny SI i dla opracowania strategii realizacji i wdrażania projektu.
Podstawą podejścia strukturalnego jest rozkład problemu na
części składowe. System ulega hierarchicznej dekompozycji.
Innymi cechami tego podejścia są:
• konsekwentna hierarchiczna struktura projektu,
• podział projektu na moduły (jednostki funkcjonalne,
podsystemy), o jednym wejściu i jednym wyjściu. 26
 METODY I TECHNIKI PROJEKTOWANIA SI
Zaletą projektowania strukturalnego jest to, że przedsięwzięcie
projektowe możemy podzielić na mniejsze części, co prowadzi to
do skrócenia czasu opracowania projektu. Trudności pojawiają się
natomiast przy scaleniu i zestrojeniu ze sobą opracowanych
oddzielnie modułów.
Podejście obiektowe polega na stopniowym rozszerzaniu
modelu. Do modelu opracowanego dla potrzeb analizy dodane są
takie moduły, jak: kontakt z użytkownikiem, zarządzanie
zadaniami i zarządzanie danymi.
Model projektowania obiektowego składa się z pięciu warstw:
1) warstwa tematów, która odpowiada znajdowaniu tematów,
2) warstwa klas i obiektów, która odpowiada znajdowaniu
klas i obiektów,
3) warstwa struktury, która odpowiada znajdowaniu struktur,
4) warstwa atrybutów, która odpowiada definiowaniu
atrybutów,
5) warstwa usług, która odpowiada definiowaniu usług.
 METODY I TECHNIKI PROJEKTOWANIA SI
Warstwa tematów to mechanizm, który umożliwia ogólne
spojrzenie na model projektowania.
Warstwa klas i obiektów zawiera opis obiektu lub obiektów z
jednolitym zbiorem usług i atrybutów (klasa) oraz abstrakcję
odzwierciedlającą zdolność systemu do przechowywania
informacji (obiekt).
Warstwa struktury używana jest do opisu struktury generalizacji
- specjalizacji (samochód - osobowy) oraz struktury całość -
część.
Warstwa atrybut przedstawia opis jakości lub charakterystykę,
która może być przypisana osobie albo rzeczy.
Warstwa usługi wskazuje na potrzebę skorzystania przez obiekt
z usługi do wypełnienia zadań.
Projektowanie obiektowe jest obecnie dobrze wyposażone w
takie narzędzia, jak obiektowe języki programowania i systemy
komputerowego wspomagania projektowania.
 METODY I TECHNIKI PROJEKTOWANIA SI
Podstawowe cele projektowania obiektowego to:
•Zwiększenie wydajności, które powoduje, że mniej czasu potrzeba na
testowanie i usuwanie błędów (od 20%, kiedy zespół projektujący
stosunkowo słabo zna projektowanie obiektowe, do 70-80%, przy
dobrej znajomości tej metodyki). Zwiększenie wydajności realizowane
jest przez dostarczenie praktycznego mechanizmu umożliwiającego
powtórne użycie klas z jednego projektu w innym.
•Podnoszenie jakości, które realizowane jest przez mechanizmy
umożliwiające pielęgnację i zdolność systemu do radzenia sobie z
ciągłymi zmianami.
•Ułatwianie pielęgnacji wynikającej z faktu, że wiele sił oddziałuje na
system powoduje zmiany wymagań.
Projektowanie obiektowe przez stabilne elementy systemu powoduje,
że podstawy projektu pozostają niezmienne. Wydzielenie niezmiennej
części systemu ułatwia jego pielęgnowanie i dostosowanie (przy
mniejszym wysiłku) nowych zadań. Metoda projektowania obiektowego
coraz częściej zastępuje projektowanie strukturalne.
KOMPUTEROWE WSPOMAGANIE PROJEKTOWANIA (CASE )
Proces projektowania może być wspomagany przez TI. W
literaturze wspomaganie projektowania określa się skrótem CASE
(Computer Aided System). Terminem CASE są określane grupy
narzędzi z nowej technologii tworzenia SI.
Narzędzia te można podzielić na następujące grupy:
• Pakiety dla przechowania danych lub tzw. składnica informacji
- repozytorium. Składnicę można określić jako centralną bazę
danych, w której przechowywane są m.in.: rekordy, struktura baz
danych, formularze, metainformacje.
• Pakiety dla pielęgnacji, modyfikacji i adaptacji systemu. Analiza
kosztów eksploatacji systemu wykazuje, że znaczna część
dotyczy eksploatacji i dostosowania systemu do zmieniającego
się otoczenia i zmieniających się wymagań użytkowników.
• Pakiety dla wspomagania cyklu życia systemu, czyli procesu
projektowania od momentu powstania systemu aż do jego
„śmierci”.
KOMPUTEROWE WSPOMAGANIE PROJEKTOWANIA (CASE )
• Pakiety dla sterowania realizacją projektu. Kierownictwo
projektu otrzymuje narzędzia dla wspomagania zarządzania
projektem. Najczęściej pakiety te oparte są na harmonogramch
Gantta lub harmonogramach sieciowych PERT-CPM (analiza
ścieżki krytycznej).
• Pakiety dla doskonalenia jakości systemu, które pozwalają na
ocenę całości i poszczególnych jego elementów, z punktu
widzenia przestrzegania odpowiednich norm i zasad
zarządzania jakością, a w tym TQM (Total Quality Managment).
Efekty zastosowania CASE, zależą konkretnej sytuacji, w
większości zastosowań to następujące korzyści:
• Podnoszenie jakości projektowania przez wczesne
wykrywanie popełionych błędów.
• Wykorzystanie istniejących elementów starych projektów
przy projektowaniu nowego systemu, co w konsekwencji
powoduje obniżkę kosztów opracowania projektów.
KOMPUTEROWE WSPOMAGANIE PROJEKTOWANIA (CASE )
• Uniezależnienie dotrzymania terminów i kosztów
zakończenia projektu od zmian kadrowych w zespole
projektowym. Nowy członek zespołu ma pełną dokumentację
dotychczasowych prac nad systemem.
• Obniżenie kosztów utrzymania systemu przez
nieangażowanie do tych prac specjalistów. Dysponowane
narzędzia pozwalają na prowadzenie prac przez nawet mniej
wykwalifikowanych pracowników.
• Utrzymanie spójnej, kompletnej dokumentacji całości prac,
co pozwala zapewnić zgodność poszczególnych wersji
projektów i faz projektowania.
• Zwiększenie wydajności pracy poszczególnych członków
zespołu i tworzenie dorobku zespołu projektowego przez składanie
indywidualnego dorobku technologicznego jego zespołu.
• Ułatwienie procesu komunikowania i kontroli wewnątrz
zespołu projektowego oraz na styku zespół projektujący -
użytkownik. 32
WDRAŻANIE SI
 PROCES WDRAŻANIA SYSTEMU INFORMATYCZNEGO
Jest częścią strategii przedsiębiorstwa polegającej na:
• usprawnianiu procesu zarządzania przedsiębiorstwem,
• udoskonaleniu procesu zarządzania informacją,
• optymalizacji procesów wewnętrznych i zewnętrznych
przedsiębiorstwa,
• lepszym informowaniu kierownictwa, a tym samym poprawie
ekonomicznych wskaźników przedsiębiorstwa.
Jednocześnie proces wdrożenia SI jest skomplikowanym
przedsięwzięciem, które niesie ze sobą zmiany w funkcjonowaniu
firmy.
Jest to proces, który uczy postrzegać przedsiębiorstwo jako
całość, składającą się z wielu współdziałających elementów, które
muszą pogodzić swoje interesy, żeby móc osiągnąć wspólny cel.
 PROCES WDRAŻANIA
Proces wdrażania SI najczęściej rozpoczyna się już w trakcie prac
projektowych. Istnieje następująca sekwencja działań:
1) prace przygotowawcze (preparacja),
2) testowanie systemu informacyjnego,
3) opracowanie i zatwierdzenie
4) eksploatacja systemu.
Każde z wymienionych działań składa się ze zbioru jednostkowych
czynności. Każdy użytkownik powinien posiadać wiedzę ogólną o całości
funkcjonowania systemu i szczegółową, dotyczącą tych rozwiązań, które jego
bezpośrednio dotyczą.
1. Równocześnie z przygotowaniem organizacji następować powinno
dostosowanie systemu do wymagań i możliwości użytkownika.
Dążymy do tego, aby szok związany z wprowadzeniem zmian był jak
najmniejszy.
2. W etapie testowania, w zależności od przyjętej strategii wdrażania,
następuje częściowe lub całkowite testowanie systemu na zainstalowanej
infrastrukturze, po czym system jest przejmowany do eksploatacji przez
zespoły użytkownika. Istotne jest zapewnienie pomocy zespołu
projektującego w usuwaniu błędów oraz konsultowanie w usuwaniu
napotkanych trudności.
 PROCES WDRAŻANIA
3. W trzeciej fazie - opracowanie i zatwierdzenie - następuje
wdrażanie określonych uprzednio zmian zarówno w odniesieniu do
SI, jak i całej organizacji. Faza ta obejmuje także szkolenie
użytkowników końcowych przez kierownictwo obszarów
funkcjonalnych. W fazie tej następuje zaakceptowanie nowego
systemu przez Komitet Sterujący, który stwierdza, że produkt spełnia
wszystkie wymagania i ogłasza, że nowy system jest gotowy do
uruchomienia.
4. Ostatnia faza to eksploatacja nowego systemu i jego
optymalizacja. W tej fazie najpierw dostrajamy system, a więc
upewniamy się, że pracuje on zgodnie z założeniami. W tym etapie,
po 3-6 miesiącach od uruchomienia, sporządza się raport, którego
celem jest pomiar efektywności działania nowego systemu. W
raporcie przeprowadza się przegląd możliwości poprawy lub
rozszerzenia procedur i metod kontroli oraz ocenę, czy system
spełnił założone cele.
 WDRAŻANIE SYSTEMÓW INFORMACYJNYCH
Proces wdrażania SI zawsze jest związany z rozmaitymi trudnościami, które
możemy usystematyzować według następujących kryteriów:
1. Czy wdrażania dokonuje się w nowo powstałej organizacji, czy też już
istniejącej?
Jeżeli wdrażamy system do nowopowstałej organizacji nie napotykamy
oporów wewnętrznych. Możemy natomiast mieć trudności wynikające z
tego, że nowa organizacja ma rozmaite wewnętrzne problemy. Prawidłowe
funkcjonowanie SI jest tylko jednym z wielu zadań i nie zawsze o
najwyższym priorytecie.
2. Czy system informacyjny był opracowany indywidualnie, czy też był to
system typowy, tylko przystosowany dla organizacji?
W przypadku systemów typowych, proces wdrożenia jest łatwiejszy,
ponieważ był on już użytkowany w innych organizacjach.
Prawdopodobieństwo niedopracowania programów jest więc niewielkie.
Istotne jest, aby użytkownik przed zakupem poznał funkcjonowanie systemu
w organizacji o profilu najbardziej zbliżonym do tej, którą reprezentuje.
Jak wykazuje praktyka, w większości przypadków organizacja wdrażająca
system po raz pierwszy ma duże trudności z dotrzymaniem terminu
przekazania systemu do eksploatacji. 37
 WDRAŻANIE SYSTEMÓW INFORMATYCZNYCH
Zakres prac przygotowawczych w przedsiębiorstwie
W pierwszej grupie działań dokonuje się:
• zmian organizacyjnych, dopasowując organizację przedsiębiorstwa do
wymogów nowego SI oraz do nowej koncepcji zarządzania, której
realizację SI ma wspomagać;
• uporządkowanie typów, postaci i obiegów dokumentów
dokumentujących zachodzące w firmie zdarzenia gospodarcze;
• przygotowanie bazy indeksowej;
• przygotowanie bazy normatywnej.
Zmiany organizacyjne mogą dotyczyć w szczególności:
 struktury organizacyjnej (powstanie nowych komórek na drodze
podziału, scalenia lub likwidacji starych);
 struktury zarządzania (np. w kierunku decentralizacji zarządzania,
zmiany zakresu uprawnień i odpowiedzialności);
 charakteru oraz metod pracy poszczególnych komórek i
pracowników (zmiany zakresów czynności, obowiązków oraz metod
działania). 38
ZAKRES PRAC PRZYGOTOWAWCZYCH W PRZEDSIĘBIORSTWIE
W drugiej grupie, tj. przygotowanie kadr dla systemu polega na:
• pozyskaniu użytkowników (uzyskaniu poparcia) - głównie
kadry średniego szczebla - do realizowanego projektu
(wyjaśnienie powodów wdrażania systemu, korzyści);
• szkoleniu użytkowników w obsłudze nowego systemu;
• pozyskaniu kadry informatycznej dla realizowanego
projektu (chodzi zarówno o pozyskanie przychylności
informatyków zakładowych, jak i zatrudnienie nowych
specjalistów o wymaganych przez nowy system kwalifikacjach,
np. administratorów systemu operacyjnego);
• przeszkoleniu informatyków zakładowych w
administrowaniu nowym systemem (instalowanie i
parametryzacja aplikacji, np. nadawanie uprawnień, szkolenia z
systemu operacyjnego itp.).
ZAKRES PRAC PRZYGOTOWAWCZYCH W PRZEDSIĘBIORSTWIE
W trzeciej grupie do prac przygotowania bazy technicznej należą:
• dobór i zakup systemu komputerowego, urządzeń sieciowych, systemu
operacyjnego, systemu zarządzania bazą danych;
• prace realizacyjne i instalacyjne, które obejmują:
 przygotowanie pomieszczeń, w tym sieci energetycznej, wentylacji;
 założenie sieci łączności (położenie okablowania, instalacja
urządzeń sieciowych);
 instalacja i montaż sprzętu komputerowego;
 instalacja oprogramowania systemowego i użytkowego.
Czwarta (ostatnia) grupa przygotowania systemu do eksploatacji
obejmuję czynności:
• zdefiniowanie użytkowników systemu i nadanie im odpowiednich
uprawnień;
• ustawienie parametrów systemu (reguły księgowania oraz parametry
wydruków);
• założenie zbiorów danych stałych i przejęcie tych zbiorów do nowego
systemu;
ZAKRES PRAC PRZYGOTOWAWCZYCH W PRZEDSIĘBIORSTWIE
• przeprowadzenie próbnych uruchomień systemu, podczas których:
 wprowadzane są dane transakcyjne,
 następuje przetwarzanie danych,
 generowane są zestawienia,
 dokonuje się weryfikacji prawidłowości działania systemu (w tym
ustawień parametrów systemu), np. przez porównanie wyników z
wynikami uzyskanymi w „starym" systemie tzw. równoległa
eksploatacja systemów;
• przyjęcie ustaleń normalizujących bieżącą eksploatację systemu, w
tym określenie:
 osób odpowiedzialnych za prawidłową eksploatację poszczególnych
podsystemów;
 zasad serwisowania sprzętu;
• oprogramowania zasad archiwizacji bazy systemu.
Większość z omówionych czynności toczy się równolegle.
 PROCEDURY WDRAŻANIA

Możemy wydzielić następujące procedury działań we wdrażaniu

systemu informacyjnego:

• Wdrażanie całościowe - totalne;

• Wdrażanie cząstkowe - a w tym:

pilotowe, ograniczone ze względu na zakres

funkcjonowania systemu,

próbne obejmujące wszystkie funkcje systemu, ale

ograniczone ze - względu na objętość zbiorów;

• Równoległe.
 WDRAŻANIE CAŁOŚCIOWE
Wdrażanie całościowe (totalne) to zastosowanie nowego systemu przy
równoczesnej rezygnacji z eksploatacji dotychczas stosowanego. Takie
podejście jest najbardziej wygodne i najmniej kosztowne.
Niebezpieczeństwa wynikają natomiast z tego, że:
• nie mamy już w zasadzie odwrotu i przy niedopracowaniu i nie
przetestowaniu systemu narażeni jesteśmy na znaczne dodatkowe
koszty równoczesnego usuwania usterek i realizowania bieżącej
działalności,
• brak jest aktualnego układu odniesienia do starego systemu - możemy
tylko przewidywać co będzie i jak zachowałby się, w takiej sytuacji,
stary system.
Przyjęcie procedury totalnej obarczone jest dużym ryzykiem. Ryzyko to
jest tym mniejsze, im zespół, który opracował projekt, jest bardziej
doświadczony. W przypadku kiedy SI opracowywany jest dla nowej
organizacji jest to jedyna możliwa strategia działania.
 WDRAŻANIE CZĄSTKOWE
Wdrażanie cząstkowe jest dla organizacji procedurą o mniejszym
stopniu ryzyka, jednak może być to bardziej kosztowne, szczególnie w
porównaniu z wdrożeniem całościowym. Jednak nie zawsze możemy
przewidzieć czy będą trudności podczas wdrażania całościowego.
Praktyka wykazuje, że w przypadku wdrażania dużych i złożonych SI,
procedura wdrażania cząstkowego jest korzystniejsza. Decydując się na
wdrażanie sytemu w częściach należy dążyć do strukturalizacji, czyli
podziału systemu na części. Kryteria strukturalizacji systemu mogą być
rozmaite. Najczęściej stosuje się następujące podejścia:
• podział przestrzenny, a więc, na przykład: Centrala w Warszawie
wdraża podsystemy dla oddziałów w Gdańsku, Poznaniu itd.;
• podział systemu na moduły funkcjonalne, na przykład, moduł dla
gospodarki kadrowej, zaopatrzenia, produkcji, marketingu itd.
 WDRAŻANIE CZĄSTKOWE pilotowe
Zastosowanie procedury pilotowej polega na wdrażaniu w pierwszym
etapie tylko określonej części systemu, np. tylko w jednej filii przy
jednoczesnej eksploatacji starego systemu w pozostałych filiach.
Dopiero kiedy nowy system zostanie sprawdzony następuje jego
wdrażanie w pozostałych filiach organizacji. Takie wdrażanie systemu
nastręcza następujące trudności:
• w fazie wdrażania, nowy system musi współdziałać ze starymi
systemami, eksploatowanymi w pozostałych filiach,
• każda z filii ma swoją specyfikę, więc nawet udoskonalając system w
jednej z nich nie mamy pewności, czy w innej nie napotkamy na
dodatkowe trudności.
Wdrażanie pilotowe jest trudne do zastosowania w organizacji, w której
nie można wyodrębnić określonego zamkniętego podsystemu.
 WDRAŻANIE RÓWNOLEGŁE
Bezpieczne, ale też najbardziej kosztowne jest postępowanie
równoległe. Według niego dotychczasowy system jest
eksploatowany tak długo, aż nowy nie zostanie w pełni
wdrożony. Pracują więc równolegle dwa zespoły pracowników.
Niebezpieczne, a czasem nierealne jest tworzenie nowego
zespołu, który będzie eksploatował nowy system. Praktycznie
trudne jest również obarczenie tych samych pracowników
obowiązkiem obsługi obydwu systemów. Najczęściej przyjmuje
się, że pracownicy firmy po odpowiednim przygotowaniu
przejmują do eksploatacji nowy system. Procedura równoległa
mimo pozornego bezpieczeństwa, może być konfliktogenna i
powodować większe opory, niż przedstawione dwie
poprzednie.
 CZYNNIKI RYZYKA W PROCESIE WDRAŻANIA SI
Można ich pogrupować na :
• wynikające z błędów użytkownika (brak konkretnego użytkownika,
zbyt wielka ich liczba i sprzeczności w ich celach, brak środków na
realizację systemu, chwiejna polityka kierownictwa),
• wynikające z błędów wdrażających lub obsługujących (odejście
członków zespołu wdrażającego lub całego zespołu i pozostawienie
użytkownika własnemu losowi, brak doświadczenia, wadliwe
zaplanowanie potrzebnych nakładów, trudności informatyczne).
Analizę czynników ryzyka wdrażania możemy przeprowadzić postępując
według następującej procedury:
• Sprawdzić jakie wystąpiły nieprawidłowości w procesie wdrożeniowym
lub jakie mogą wkrótce wystąpić.
• Dla każdej nieprawidłowości zaprojektować działanie korygujące, które
umożliwia zmniejszenie odchylenia lub kontrolowanie jego
konsekwencji.
• Jeśli nie można zmniejszyć odchylenia lub jego konsekwencji do
granicy tolerowanej, należy przedstawić zainteresowanym stronom ich
specyfikę i dążyć do wspólnego rozwiązania.
 OBIEKTYWNE CZYNNIKI RYZYKA WDRAŻANIA SI
• złożoność SI - zasadniczy czynnik ryzyka,
• abstrakcyjność rezultatu działań projektowych - system
informatyczny powstający w procesie projektowania jest
wytworem informacyjnym, a nie technicznym czy materialnym,
• brak dodatniego efektu skali - przy wzroście wielkości systemu
koszt jego konstrukcji rośnie nieproporcjonalnie (odwrotnie jest
przy produkcji wyrobów materialnych, kiedy to ilość
produkowanych elementów zmniejsza koszt jednostkowy),
• trudności w określeniu technologii oraz narzędzi realizacji
projektu w momencie jego rozpoczęcia - okres między
rozpoczęciem działań projektowych, a ich zakończeniem trwa
często kilka lat, a w tym czasie w narzędziach i technologiach
występują zmiany jakościowe,
• złe uwarunkowania projektów informatycznych - brak
doświadczeń lub ich ograniczona przydatność. 48
 SUBIEKTYWNE CZYNNIKI RYZYKA WDRAŻANIA SI
• przyjęcie niewłaściwej metody projektowania lub jej braku,
• przyjęcie niewłaściwej metody pomiaru i ocenie
produktywności działań lub jej brak - właściwe miary
umożliwiające określenie rozmiaru systemu (wielkość ta jest
bowiem podstawą do określenia nakładów pracy,
produktywności, czasu trwania działań projektowych oraz
kosztów tworzenia systemów informatycznych) oraz jego
złożoności, dostępne stosunkowo wcześnie w cyklu życia
systemu, pozwoliłyby na estymacje związków miedzy rezultatami
poszczególnych stadiów projektowania a kosztami i czasem
wymaganym do ich otrzymania,
• celowa nieodpowiedzialna redukcja przewidywanych
kosztów systemu i/lub estymowanego czasu trwania działań
projektowych ze strony organizacji zajmującej się tworzeniem SI
w celu zdobycia klienta, wygrania przetargu.
PODZIAŁ KOSZTÓW SYSTEMU INFORMACYJNEGO

KOSZTY SI

KOSZTY STWORZENIA KOSZTY UŻYTKOWANIA

SI (30%) SI (70%)
POPRAWIANIE BŁĘDÓW,
KOSZTY
KONSERWACJA NAPRAWCZA
PROJEKTOWANIA (25%) (15%)

ADAPTACJA, KONSERWACJA
DOPASOWUJĄCA (15%)

KOSZTY SPRZĘTU (5%)

UDOSKANOLENIE,
KONSERWACJA
DOSKONAIĄCA (40%)
50
 OCENA OPŁACALNOŚCI SI

Ocena opłacalności wybranego kierunku komputeryzacji

organizacji według współczynnika stopy zwrotu:

ROI = P/I

gdzie: ROI - stopa zwrotu z inwestycji,

P - efekt wynikający z komputeryzacji, liczony w
jednostkach wartościowych,
I - nakład poniesiony na projektowanie, wdrożenie oraz
eksploatację systemu informatycznego, liczony w
takich samych jednostkach jak efekt.

51
 WYBÓR OPTYMALNEJ DECYZJI
Wybór optymalnej decyzji, dotyczących wdrażania systemu
informatycznego w firmie (czy komputeryzować cały łańcuch
logistyczny czy niektóre jego elementy – podsystemy) według
współczynnika efektywności względnej:

K = ∆P/∆I

gdzie: K - współczynnik efektywności względnej.

∆P = P1 - P2, a więc przyrost efektu wywołany
zastosowaniem konkretnego porównywanego wariantu.
∆I = I2 – I1 przyrost nakładów wywoływanych
zastosowaniem badanego wariantu komputeryzacji.

52
 EFEKTY WDRAŻANIA SI

Wdrożone systemy informatyczne w przedsiębiorstwie można

rozpatrywać na dwóch płaszczyznach cząstkowej i globalnej.
Efekty globalne możemy rozpatrywać uwzględniając rozmaite
kryteria: techniczne, ekonomiczne, organizacyjne, socjo-
psychologiczne.
Efekty techniczne to w zasadzie zwiększenie szybkości
przetwarzania różnych informacji, jak też zwiększenie ich
dokładności, szczegółowości oraz poufności i dostosowanie formy
wydruków do indywidualnych wymagań użytkowników.
Efekty ekonomiczne, to wspomaganie działań pozwalających na
poprawę wyników ekonomicznych, między innymi przez
podejmowanie decyzji optymalizujących i symulacyjnych,
umożliwienie bieżącego nadzoru nad działalnością organizacji, jak
też wszechstronnej analizy rynku, w tym analizy konkurencji.
53
 EFEKTY WDRAŻANIA SI
Efekty organizacyjne to usprawnienie struktury
organizacyjnej, ułatwienie decentralizacji organizacji lub
usprawnienie systemu scentralizowanego a także usprawnienie
obiegu dokumentacji oraz eliminację niepotrzebnych operacji
organizacyjnych.
Efekty socjo-psychologiczne to lepsze poznanie potrzeb
społecznych pracowników, poznanie ich odczuć. W
konsekwencji prowadzi do integracji pracowników organizacji.
Również ocena pracy pracowników wykonawczych może być
obiektywna, dzięki eliminacji subiektywnych ocen kierownictwa.
Nikt nie jest tak bezstronnym, ale i bezwzględnym oceniającym,
jak komputer.
 EFEKTY CZĄSTKOWE obszar A
Na całkowite efekty globalne składają się efekty cząstkowe, które można
pogrupować w dwóch obszarach A i B:
A. => redukcja kosztów wskutek:
- oszczędności na płacach urzędników,
- kontroli wielkości zapasów i ich obrotu,
- zmniejszenia nieprawidłowych zobowiązań,
- zmniejszenia kosztów dystrybucji produkcji;
=> wzrost zysków przez:
- efektywniejsze wykorzystanie zasobów finansowych,
- wzrost wielkości przedsiębiorstwa dzięki lepszej obsłudze
klientów,
- szybką realizację zamówień i żądań klientów,
- polepszenie pozycji konkurencyjnej dzięki szybszemu i
dokładniejszemu rozpoznaniu otoczenia,
- ogólne polepszenie jakości zarządzania;
=> powstanie nowych możliwości:
- ekspansja na nowe rynki,
- modyfikacja linii produkcyjnych.
 EFEKTY CZĄSTKOWE obszar B

1. System wspomagający techniczne przygotowanie produkcji,

pozwala na:
 zmniejszenie liczby braków dzięki przestrzeganiu norm
technologicznych w stosowaniu materiałów i narzędzi,
 obniżkę jednostkowych kosztów produkcji dzięki
odpowiedniej kontroli procesu przygotowania produkcji,
 uporządkowanie technologii produkcji i wprowadzenie
atmosfery porządku oraz bazy dla wykorzystania systemów
komputerowych,
 prowadzenie rachunkowości w układzie rodzajowym,
kalkulacyjnym dla poszczególnych wydziałów i wyrobów,
 skrócenie cyklu produkcyjnego, jak i zwiększenie
elastyczności planu przez możliwość szybkiej zmiany.
56
 EFEKTY CZĄSTKOWE obszar B
2. System dla planowania i kontroli realizacji produkcji
pozwala na:
‒ stosowanie normatywów i bieżące obliczanie
pracochłonności, jak też opracowanie planów produkcji
wyrobów i części w dowolnym układzie i przekroju operacyjnym,
‒ prowadzenie rachunkowości w układzie rodzajowym,
kalkulacyjnym dla poszczególnych wydziałów i wyrobów,
‒ wzrost produkcji dzięki takim działaniom, jak:
• obliczenia optymalizacyjne,
• wzrost rytmiczności produkcji,
• zwiększenie możliwości zbilansowania planu i likwidacji
wąskich gardeł,
• zmniejszenie ilości godzin postojowych,
• zwiększenie terminowości produkcji;
 EFEKTY CZĄSTKOWE obszar B
3. System dla gospodarki materiałowej (obejmujący również
gospodarkę magazynową, opracowanie zapotrzebowań na
materiały oraz odpowiednią sprawozdawczość) pozwala na:
 optymalizację zakupu materiałów,
 zmniejszenie ilości materiałów w magazynach,
 skrócenie okresu przebywania materiałów w magazynach,
 właściwy i sprawny dobór narzędzi,
 zmniejszenie liczby zrealizowanych dostaw,
 zmniejszenie obciążenia pracą biurową pracowników
zajmujących się gospodarką materiałową,
 wzrost stopnia standaryzacji wyrobów,
 uporządkowanie gospodarki magazynowej
 zmniejszenie strat wynikających z utrzymywania nadmiernych
zapasów (zamrożenie kapitału, zbędne koszty składowania,
straty spowodowane obniżeniem jakości);
 EFEKTY CZĄSTKOWE obszar B
4. System wspomagający procesy zatrudnienia i płac:
 zwiększenie możliwości zatrudnienia pracowników o
potrzebnych cechach i kwalifikacjach,
 przekonanie pracowników, że wynagrodzenie zostało
obliczone prawidłowo,
 nadzór nad przebiegiem karty pracownika;
5. System zbytu wyrobów gotowych obejmujący, m.in.
ewidencje przychodów i rozchodów, prognozowanie popytu
oraz sprawozdawczość, pozwala na:
 zmniejszenie stanu zapasów wyrobów gotowych (towarów),
 zwiększenie rotacji towarów,
 uniknięcia wydatków na budowę lub najem magazynu,
 zwiększenie wielkości sprzedaży z tytułu lepszego
dostosowania struktury podaży do struktury popytu,
 zwiększenie zadowolenia odbiorców z tytułu zaspokojenia ich
potrzeb.
 EFEKTY WDRAŻANIA SI
O tym, że warto stosować systemy informatyczne świadczą wyniki
przeprowadzonych badań.

Korzyści:

‒ spadek kosztów projektowania wyrobów o ok.

15-30%,

‒ skrócenie cyklu produkcyjnego o ok. 30-60%,

‒ wzrost wydajności o ok. 40-60%,

‒ podniesienie jakości produkcji o ok. 20-50%,

‒ spadek zapasów produkcji w toku o ok. 30-60%,

‒ spadek kosztów osobowych o ok. 5-20%.

DOSKONALENIE
 DOSKONALENIE PROJEKTU REENGINEERING
Ze względu na rozmaite czynniki wewnętrzne i zewnętrzne projekt
SI musi być stale udoskonalany. Działanie zwane
reengineeringiem - to stały proces dużych zmian
(rewolucyjnych), mający na celu przybliżenie się do
doskonałości w zastosowaniu systemów informacyjnych.
Doskonały system to taki, w którym nic nie można poprawić.
Końcowy rezultat reengineeringu to rozwiązanie
satysfakcjonujące, doskonalsze od poprzednich, a nie
ostateczny ideał. W większości organizacji dominuje tradycyjne
podejście, czyli cząstkowa racjonalizacja. Podejście
charakterystyczne dla reengineeringu to kompleksowy
proces usprawnień.
Zasady, które są podstawą reengineeringu:
1. Należy skupić się na rezultatach, a nie na zadaniach.
Proces projektowy może przebiegać w wielu fazach. Pracownik
zarządzający tym procesem powinien skupić się na efekcie
62
końcowym, czyli na projekcie, nie na jego etapach.
 DOSKONALENIE PROJEKTU REENGINEERING
2. Działanie o charakterze reengineeringu powinno oznaczać
radykalne przekonstruowanie całości systemu. Nie należy
zadowalać się małym postępem, ale dążyć do znacznych zmian.
3. Proces zmian powinien odbywać się z góry do dołu. Tylko
kierownictwo najwyższego szczebla zdaje sobie sprawę z potrzeb
firmy jako całości. Pracownicy szczebla podstawowego dostrzegają
tylko problem własnego działu lub pionu, natomiast pracownicy
średnich szczebli nie mają wystarczającego autorytetu, by
zainicjować w firmie tak poważne przemiany. i średniego szczebla o
niewłaściwym funkcjonowaniu systemu.
4. Osoba zainteresowana rezultatem końcowym procesu
projektowania powinna odgrywać główną rolę w jego przebiegu.
Tradycyjnie w firmie zawsze istniała ścisła specjalizacja. TI pozwala na
przeprowadzenie wielu operacji w jednym miejscu. W konsekwencji
jedna osoba lub komórka zdolna jest do samodzielnego zrealizowania
wielu zadań bez konieczności kooperacji z innymi.
63
 DOSKONALENIE PROJEKTU REENGINEERING

5. Reengineerring powinien być projektem liderów i dzięki

nim wprowadzony w głąb organizacji. Znaczy to, że firma nie
skorzysta z przemian, jeśli nie zainwestuje w nią pracy, czasu i
swoich najlepszych fachowców. Reengineering wymaga
wysokiego stopnia koncentracji i dyscypliny. Nie może też być
jednym z wielu działań firmy. Jego realizacja potrzebuje
skupienia uwagi całego kierownictwa projektu.
6. Punkty decyzyjne powinny znajdować się najbliżej miejsca
wykonywania pracy. Związane to jest z tym, że na prawa
błędu jest tym mniej kosztowna im wcześniej została wykryta.
Kontrola procesu projektowego powinna być wbudowana w
sam system.

64
 DOSKONALENIE PROJEKTU REENGINEERING

Podczas realizacji reengineeringu napotykamy rozmaite

przeszkody. Do najbardziej istotnych należą:
• skupienie się tylko na projektowaniu, a nie na wprowadzaniu go
w życie,
• w wyniku procesu reengineeringu niektórzy zostaną zwolnieni z
pracy, inni awansują,
• należy być przygotowanym na sprzeciw i konsekwentnie
kontynuować działania - ludzie wyrażają często obawy przed
zmianami, a w związku z tym w wielu firmach z tego powodu nie
wdrożono nawet najbardziej potrzebnych zmian,
• nie powinno się rozciągać procesu zmian w czasie dłuższym niż
12 miesięcy, reengineering działa stresująco i jeżeli rezultaty nie
są widoczne po roku, pracownicy stają się niecierpliwi i
zdezorientowani.
65
 DOSKONALENIE PROJEKTU REENGINEERING
Bariery występujące przy zastosowaniu reengineeringu:
1. Bariera psychologiczna; ludzie, którzy powinni dokonać
zmian, w rzeczywistości wcale ich nie chcą i obawiają się, że
w nowej sytuacji nie będzie dla nich miejsca pracy, lub stracą
swoją uprzywilejowaną pozycję w firmie.
2. Błędy w organizacji zespołu, który ma usprawniać
funkcjonowanie firmy, a więc powołanie osób
niekompetentnych oraz takich, które nie mogą ze sobą
współpracować.
3. Konieczność przezwyciężenia stereotypów; znane są
przykłady, że firmy angażują tylko takich pracowników, którzy
nigdy nie wykonywali pracy o tej specjalności; chodzi o to, aby
wyszkolić pracownika nie obarczonego starymi nawykami,
przyzwyczajeniami i tradycją.

66
PODSTAWOWE METODY
PROJEKTOWANIA SI

67
 METODA ANALIZY SYSTEMU KOMUNIKACJI
Głównym celem metody jest udoskonalenie istniejącego
systemu informacyjnego, który ma zapobiegać powstawaniu
luki informacyjnej. Projekt zmian w systemie zakłada
optymalizację powiązań i przebiegów procesów informacyjnych w
organizacji.
Tok postępowania w analizie i projektowaniu SI metodą
przewiduje 5 etapów.
Etap pierwszy polega na wstępnym rozpoznaniu
przedsiębiorstwa, obejmującym cele i strukturę
organizacyjną, system zarządzania oraz procesy
informacyjne. Na tej podstawie określone zostają funkcje główne
i cząstkowe poszczególnych podsystemów działalności.
Identyfikacja procesów informacyjnych opiera się na analizie
dokumentacji oraz na wynikach badań ankietowych,
przeprowadzanych wśród kadry kierowniczej.
68
 METODA ANALIZY SYSTEMU KOMUNIKACJI

Etap drugi, zbierania informacji, sprowadza się do

rozpoznania nieprawidłowości występujących w sferze
zarządzania informacją. W tym celu przeprowadza się
wywiady z grupą pracowników odgrywających wiodącą rolę
w realizacji poszczególnych procesów informacyjnych.
Zasadnicza część kwestionariusza wywiadu zawiera pytania
dotyczące potrzeb informacyjnych, stopnia ich zaspokojenia i
metod realizacji procesów. W rezultacie sporządza się rejestr
procesów informacyjnych oraz zbiór ich charakterystyk,
takich jak: źródła tworzenia informacji, ich nośniki, miejsce
wykorzystywania, sposób dostarczenia, forma i metoda
przetwarzania, cykl procesu i nośniki wynikowe.

69
 METODA ANALIZY SYSTEMU KOMUNIKACJI
Diagnoza systemu informacyjnego, stanowiąca przedmiot
trzeciego etapu, rozpoczyna się od opracowania i analizy
wyników wywiadów. Następnie określa się kluczowe procesy
informacyjne i przeprowadza ich szczegółową rejestrację za
pomocą takich technik, jak wykresy Clarka, schematów blokowych
czy macierzy powiązań informacyjnych. Zarejestrowane procesy
poddaje się klasyfikacji pod względem złożoności i stopnia
spełnienia funkcji. W zbiorze procesów informacyjnych
wyróżnia się te, które wspomagają zarządzanie operacyjne, i
takie, które wspierają rozwój przedsiębiorstwa. Analiza
przebiegu procesów informacyjnych i poziomu ich
instrumentalizacji wskazuje na istniejące rezerwy w sieci
informatycznej, kierunki zastosowań technologii
informatycznych oraz zalecane formy organizacji
przetwarzania danych.
70
 METODA ANALIZY SYSTEMU KOMUNIKACJI
Etap 4 przewiduje projektowanie systemu, którego celem jest
integracja procesów informacyjnych i decyzyjnych w organizacji. Stąd
punktem wyjścia przy tworzeniu nowego systemu są zbiory
podejmowanych decyzji i wyniki przeprowadzonej diagnozy.
Szczególną uwagę przywiązuje się do eliminacji źródeł niesprawności
informacji jako produktu (przeciążenie informacyjne, wieloznaczność
informacji, niedobór informacji) i procesu (zaleganie informacji, jej
zniekształcenia, opóźnienia w przesyłaniu).
Wdrożenie projektu (ostatni, 5 etap), rozpoczyna się od opracowania
instrukcji organizacyjnych oraz harmonogramu wprowadzania zmian w
poszczególnych podsystemach i całej organizacji. Następnie dokonuje
się zmian w zakresach czynności stanowisk organizacyjnych i nośnikach
informacji oraz zapoznaje pracowników z nowymi przebiegami procesów
informacyjnych.
Ta metoda znajduje zastosowanie wyłącznie w sferze zarządzania
informacją i służy projektowaniu całego SI. Proces projektowania
wymusza określone rozwiązania w strukturze organizacyjnej i obejmue
operacyjne, ilościowo-jakościowe aspekty funkcjonowania systemu.
71
 METODA PLANOWANIA INFORMATYCZNEJ
INFRASTRUKTURY ZARZĄDZANIA BSP
Metoda BSP (Business System Planning) znajduje
zastosowanie w analizie i planowaniu informatycznej
struktury zarządzania. Głównym jej celem jest rozpoznanie
struktury systemu informacyjnego i zależności, jakie
występują pomiędzy funkcjami, komórkami organizacyjnymi,
zbiorami danych i podsystemami informatycznymi.
Kluczowym elementem metody są macierze powiązań
elementów systemu informacyjnego. Ukazują one zależności
występujące pomiędzy funkcjami przedsiębiorstwa,
komórkami organizacyjnymi, grupami danych i
zastosowaniami podsystemów informatycznych.
Postępowanie w metodzie ma charakter zstępujący i polega na
dekompozycji tzw. macierzy globalnej architektury systemu
informacyjnego, zwanej infocrossem.
72
 METODA PLANOWANIA INFORMATYCZNEJ
INFRASTRUKTURY ZARZĄDZANIA BSP
W etapie 1, wstępnego rozpoznania systemu informacyjnego,
przeprowadza się analizę struktury organizacyjnej
przedsiębiorstwa, jego funkcji, funkcji komórek
organizacyjnych, zasobów danych i podsystemów
informatycznych. Następnie sporządza się macierz globalną,
dającą ogólny obraz powiązań elememtów systemu. W etapie 2
opracowuje się macierz powiązań funkcji przedsiębiorstwa i
komórek, ukazującą rozkład funkcji kompetencyjnych w
organizacji. Macierz ta pozwala na określenie obszarów
odpowiedzialności komórek organizacyjnych.
Etap trzeci polega na ustaleniu zależności elementów SI.
Zasadnicze znaczenie ma tu analiza związków funkcji i
zbiorów danych. Macierz powiązań tych elementów wskazuje
na funkcje, dla których tworzy się lub użytkuje określony
zbiór danych. Po jej uporządkowaniu według kryterium
pokrewieństwa ustala się obszary funkcjonalne tworzenia lub
przetwarzania zbiorów danych.
73
 METODA PLANOWANIA INFORMATYCZNEJ
INFRASTRUKTURY ZARZĄDZANIA BSP
Dodatkowo przeprowadza się analizę powiązań pomiędzy
zidentyfikowanymi obszarami funkcjonalnymi. W podobny sposób
analizuje się związki pomiędzy pozostałymi elementami systemu
informacyjnego: funkcjami a podsystemami informatycznymi oraz
zbiorami danych a zastosowaniami tych podsystemów.
W etapie czwartym następuje określenie potrzeb w zakresie
informatyzacji systemu. Najpierw, za pomocą metody analizy
kluczowych czynników sukcesu, wskazuje się te funkcje
przedsiębiorstwa, których realizacja ma decydujący wpływ na jego
rozwój. Następnie przeprowadza się analizę powiązań tych funkcji
ze zbiorami danych oraz z istniejącymi podsystemami
informatycznymi. Prowadzi ona do wyznaczenia aktualnego poziomu
informatyzacji organizacji oraz umożliwia sprecyzowanie obszarów i
kierunków dalszego jej rozwoju. Stanowią one podstawę do
sformułowania, strategii zastosowań informatyki w
przedsiębiorstwie.
74
 METODA PLANOWANIA INFORMATYCZNEJ
INFRASTRUKTURY ZARZĄDZANIA BSP

Metoda BSP znajduje zastosowanie wyłącznie w sferze

zarządzania informacją i służy projektowaniu całego systemu
informacyjnego. Proces projektowania, ukierunkowany na
kształtowanie wewnętsznych i zewnętsznych relacji,
podporządkowany jest określonym rozwiązaniom
organizacyjnym i uwzględnia operacyjne, ilościowo-
jakościowe aspekty funkcjonowania systemu.

75