Lean Management

Poka yoke
Just in Time
Kanban
 Koncepcja LM

• Koncepcja prowadzi do minimalizacji błędów i zmniejszenia kosztów, przy założeniu, że

stosunkowo wcześnie wykryta wada generuje mniejsze koszty, niż wada wykryta w
końcowym etapie produkcji. Lean Management dąży do redukcji zapasów, oraz zwiększenia
palety produktów. Dzieje się to dzięki kładzeniu nacisku na decentralizację decyzji, czyli
rozwiniętego działania pracy grupowej pracowników na niższych szczeblach, ciągłego
podnoszenia ich kompetencji i kwalifikacji oraz zwiększenia ich autonomii. Skutkuje to
zwiększeniem motywacji i chęci działania, jak i dąży do spłaszczenia struktury
organizacyjnej, co ułatwia komunikację między poszczególnymi jednostkami w strukturze
organizacyjnej.
• W trakcie wprowadzania koncepcji Lean Management niezwykle istotny jest zarówno pomiar
poziomu i fazy wdrażanej koncepcji, jak i wyznaczenie przez firmę standardu do którego dąży
w swym działaniu.
 Pracownik wiedzy we współczesnej
gospodarce

• produkcja informacji( np. nauka i technika, badania rynku, gromadzenie informacji),

• przetwarzanie informacji ( np. operacje biurowe),

• dystrybucja informacji (np. edukacja),

• obsługa infrastruktury informatycznej.

 Nabywanie wiedzy w wyniku konwersji
wiedzy
• Obecnie istnieją dwa główne podejścia do zarządzania wiedzą:

– podejście techniczne, którego przedstawiciele starają się rozwiązywać trudne problemy

formalizacji, tzn. przekształcenia wiedzy wyrażającej się w ideach, zachowaniach i
gestach w wiedzę dającą się zmagazynować w komputerach; problemy te wiążą się z
kwestiami jakości dokumentów, budowania baz danych oraz klasyfikowania informacji;

– podejście psychospołeczne, którego przedstawiciele zajmują się przede wszystkim

sprawą motywacji ludzi skłanianych do dzielenia się z innymi swoją wiedzą: ten problem
jest najtrudniejszy do rozwiązania.
 Model SECI

Model SECI
Źródło: J.M. Myszewski , On Nonaka's dynamics of Knowledge Management, Research in Logistics & Production
2013, 1, s. 59-70
 Pięciofazowy model procesu
organizacyjnego tworzenia wiedzy

Nonaka, Takeuchi 2000

 Sposoby nabywania wiedzy w wyniku
konwersji wiedzy

K. Grzybowska , A. Łupicka , Knowledge Acquisition in Complex Systems, Proceedings of the 2016 International Conference on
Economics and Management Innovations, part of Advances in Computer Science Research, Vol. 57, ISSN 2352-538X., Yue X.-G.,
Duarte N.J.R. (eds.), (2016), s. 262–266
 POKA YOKE- twórca Shingeo Shingo

• Poka yoke
– Yokeru- unikać
– Poka- nieświadomy błąd
• Poka Yoke to metoda dająca 100% skuteczności w weryfikowaniu danej charakterystyki
produktu,
• to tak zaprojektowany proces, że niemożliwym jest przesłanie produktu do dalszych procesów
jeżeli jest on wykonany nieprawidłowo.
• to system narzędzi, oprzyrządowania, oprogramowania oraz czujników, który potwierdza
zgodność wybranych cech produktu i blokuje produkt niezgodny.

• „Mistake proofing vs error proofing”

Metoda kontaktu
Metoda ustalonej wartości
Metoda koniecznego kroku
Poziomy kontroli- kontrola bierna
Poziomy kontroli- kontrola asertywna
Poziomy kontroli- kontrola agresywna
Poziomy kontroli- kontrola absolutna
 Jak wdrożyć poka yoke

• https://www.youtube.com/watch?v=k-HbxF82nDE
• Stosuje się do znalezienia czynności lub procesów problemowych
• Można zastosować analizę 5 why
• Można zastosować mapowanie procesów
• Można zastosować analizę ciągłości działania
• W celu wyeliminowania błędów
Jak przekonać załogę do wdrożenia poka
yoke
 Zasady wdrażania poka yoke

• identyfikuj operację lub proces, który musi być zabezpieczony przed błędami (obszary
docelowe, w których występuje duża liczba błędów, pojedyncze błędy które są bardzo
kosztowne lub procesy ujęte jako krytyczne w analizie pFMEA).
• Użyj analizy 5 why do znalezienia przyczyny problemu.
• Wybierz rodzaj Poka Yoke – kontaktowy, weryfikujący ilość lub potwierdzający wykonanie
sekwencji operacji.
• Zaprojektuj odpowiednią Poka Yoke
• Przetestuj czy rozwiązanie zadziała w rzeczywistości przed kupnem lub inwestycjami (możesz
zastosować narzędzie testowe tzw. makiety itp.)
• Zleć wykonanie oprzyrządowania lub programu komputerowego
• Przeprowadź szkolenie dla osób które będą korzystać z Poka Yoke, wytłumacz działanie i
potrzebę wdrożenia
• Zweryfikuj po dłuższym okresie 100, 1000 produktów czy system działa i jest stosowany
przez operatorów.
 Just in Time

• Just in time – w tłumaczeniu oznacza „dokładnie na czas”. To taka koncepcja zarządzania

organizacją, która skupia się na gospodarowaniu surowcami, półproduktami, materiałami i
wyrobami gotowymi w taki sposób, aby utrzymać je na wyznaczonym poziomie w
odpowiednim miejscu i określonym czasie, aby wyprodukować zamówioną ilość produktu dla
klienta. Stosowanie tej techniki nie skupia się wyłącznie na organizacji, ale odnosi się do
całego łańcucha dostaw ze względu na potrzebę zaangażowania jej odbiorców i dostawców.
Dzięki produkowaniu i dostarczaniu tylko tego, co w danym momencie jest niezbędne
następuje eliminacja marnotrawstwa, zwiększenie produktywności i jakości oferowanych
produktów
 Poglądy na temat just-in-time
• Filozofia zarządzania przedsiębiorstwem…

• Filozofia organizacji wytwarzania oparta na planowo prowadzonej eliminacji wszelkiego

marnotrawstwa i ciągłego doskonalenia wydajności.

• Sposób eliminacji wszystkich czynności i czasów nie podnoszących wartości produktu.

Anna Łupicka 20
 Just-in-time

• stockless production
• – Hawlett Packard

• material as needed
• – Harley Davidson

• continuous flow manufacturing

• - IBM

Anna Łupicka 21
 Geneza i rozwój just-in-time

• Just-in-time

• Just-in-time II

• Just-in-sequence

Anna Łupicka 22
 Zasady just-in-time

• Zero zapasów

• Małe i częste dostawy

• Krótkie cykle realizacji zamówienia

• Wysoka jakość

Anna Łupicka 23
 Just-in-time

Zapasy

Zmienność
Zawodność Wąskie
popytu
dostawców gardła

Niedokładność
Problemy
prognoz
z jakością

Anna Łupicka 24
 Porównanie tradycyjnego systemu
wytwarzania z systemem just-in-time
System tradycyjny - push system
Popychanie produkcji przez zapasy
Organizacja według faz technologicznych
Klasyczna struktura wydziałowa
Znaczny poziom zapasów
Bardzo wyspecjalizowany personel
operacyjny
Scentralizowana obsługa produkcji
Akceptowalny poziom jakości
Anna Łupicka
System just-in-time-pull system
Ciągnienie produkcji przez popyt
Organizacja według linii produktów
Komórkowa struktura
monoproduktywnych centrów
Znikomy poziom zapasów
Personel operacyjny przygotowany do
pracy na wielu stanowiskach
Zdecentralizowana obsługa produkcji
Globalne sterowanie jakością
25
 • Zwalczanie marnotrawstwa

Filary just-in-time

• Współuczestnictwo załogi w
współ zarządzaniu

praca • Wymagania w stosunku do

pracowników produkcyjnych

• Upraszczanie działań i schematów

organizacyjnych

Anna Łupicka 26
 Program wdrażania i realizacji just-in-time

• Kształtowanie postaw pracowniczych

• Wymiar strategiczny przedsięwzięcia

• Osiągnięcie wymaganej jakość współpracy

• Znajomość odpowiednich technik

Anna Łupicka 27
Sterowanie przepływem materiałów w systemie
JIT
 Just-in-time w łańcuchu dostaw
Dell’a
• Doskonalenie systemu łańcucha dostaw
• Wirtualna integracja
• Szybki i dobry przepływ informacji
• „Kluczem jest dostarczenie dostawcom wszelkich istotnych informacji, których oni
potrzebują, aby podejmować świadome decyzje”. Michael Dell

Anna Łupicka 29
Just-in-time w łańcuchu dostawToyoty

System produkcyjny Toyoty

Just-in-Time Jidoka

Standaryzacja pracy Kaizen

Anna Łupicka 30
 Just-in-time w łańcuchu dostaw Zary

Codzienne analizy sprzedaży Ciągłe zmiany w bazowej

Możliwość modyfikowania kolekcji
zamówień na poziomie 40-50% Brak sezonowości

Nowe projekty raz na

dwa tygodnie
Ciągłe uzupełnianie

23 własne centra produkcyjne

w danym regionie sprzedaży
Małe partie produkcji

Anna Łupicka 31
 KANBAN

• Wspomaga on organizację oraz sterowanie procesami produkcyjnymi oraz przede wszystkim

przepływem materiałów i komponentów na hali produkcyjnej.
 Kanban 6 zasad Toyoty

• Każdy klient (zewnętrzny lub wewnętrzny) wydaje zapotrzebowanie swoim dostawcom

(wewnętrznych lub zewnętrznym) w momencie skonsumowania zapasów.
• Każdy dostawca produkuję dokładną ilość sztuk wspomnianą w zapotrzebowaniu klienta.
• Żadne z produktów nie są wytwarzane lub transportowane bez zapotrzebowania klienta.
• Dokument z zapotrzebowaniem na dany wyrób powinno podążać razem z wyrobem.
• Dostawcy muszą zapewnić zgodność produktu z wymaganiem. Produkty niezgodne nie mogą
być wysyłane do klienta.
• Ograniczenie ilości oczekujących zapotrzebowań zwiększa efektywność i czułość procesu
produkcyjnego.
 Karta kanban

• Zazwyczaj jest to kartka papieru z niezbędnymi informacjami od klienta do dostawcy na temat

zapotrzebowania na dany materiał.
• Karty kanban stosuje się tylko wewnątrz organizacji i stanowią one formę komunikacji
pomiędzy poszczególnymi wydziałami lub procesami. Komunikacja ta może polegać na
bezpośrednim przekazywaniu kart do osoby odpowiedzialnej lub wyznaczeniu specjalnych
pudełek, miejsc do których wkłada się karty.
Karta Kanban
Schemat przepływu materiałów i informacji w
systemie KANBAN
Głównymi założeniami systemu KANBAN są:

• Eliminacja podstawowych rodzajów mudy (marnotrawstw) występujących

w procesach produkcyjnych, a także pomiędzy nimi, m.in. nadprodukcja, oczekiwanie,
zbędny ruch oraz transport.
• Dostarczanie do procesów produkcyjnych tylko konkretnych zleceń i materiałów, które są w
harmonogramie produkcyjnym.
• Wspomaganie sterowania wizualnego produkcji dla kadry nadzorującej pomagającego
określić, czy produkcja ma zaległości, czy jest „w planie”.
• Wspomaganie koncepcji ciągłego doskonalenia w przedsiębiorstwie. Każdy KANBAN to
pewien poziom zapasów w strumieniu wartości, który może być redukowany,
a co za tym idzie zmniejszany jest poziom zapasów i jednocześnie kosztów wytwarzania
(Kanban, czyli sterowanie produkcją według zasady Lean Manufacturing
 2 typy KANBAN
zlecenie produkcyjne
• Zlecenie produkcyjne (ang. Make kanban) – kanban „wykonaj” polegający
na przekazaniu sygnału do wyprodukowania czegoś. W tym typie można wyróżnić dwa
podtypy:
– Kanban produkcyjny – używany jest do przekazywania informacji
o zapotrzebowaniu małych ilości według harmonogramu końcowego obszaru produkcji,
pobraniu zapasów z marketu lub bezpośredniego zamówienia
od klienta.
– Kanban sygnalizacyjny – służy do przekazywania zamówienia wyprodukowania dużych
ilości podzielonych na partie produkcyjne. Po wyprodukowaniu towar przechowywany
jest w marketach, dzięki czemu procesy produkcyjne mogą być stale zasilane dostawami.
 2 typy KANBAN
zlecenie pobrania
• Zlecenie pobrania (ang. Move kanban) – kanban „przenieść” polegający
na przekazaniu sygnału do pobrania czegoś z zapasów. W tym typie również można wyróżnić
dwa podtypy:
– Kanban transportowy – wykorzystywany jest do zasygnalizowania potrzeby pobrania
materiałów z miejsca składowania (magazynu) oraz dostarczenia ich
do procesów produkcyjnych wewnątrz zakładu. Warunkiem korzystania z tego typu
kanbanu jest stworzenie marketu zasilającego produkcję oraz ustalenie jakie towary, w
jakich ilościach mają być składowane przy stanowiskach roboczych.
W związku z koniecznością trzymania niewielkich ilości materiałów konieczne jest
ustalenie częstych i regularnych dostaw do stanowisk roboczych.
• Kanban dostawcy – różni się od kanbanu transportowego tym, że materiał pobierany jest od
dostawcy zewnętrznego, a nie wewnętrznego. Towar dostarczany jest do magazynu lub
marketu i w dalszej kolejności za pomocą kanbanu transportowego dostarczany do procesów
produkcyjnych (Kanban, czyli sterowanie produkcją według zasady Lean Manufacturing
 Karta produkcji

Miejsce pobrania Miejsce zdania Etap produkcji

Nazwa materiału

Numer materiału

Wyrób gotowy
 Karta transportu

Miejsce pobrania Miejsce zdania Etap poprzedzający

Nazwa materiału Etap następujący

Numer materiału

Wyrób gotowy

Pojemność pojemnika Rodzaj Liczba pojemników

Typy KANBAN
System KANBAN