Subskrybuj DeepL Pro, aby tłumaczyć większe pliki.

Odwiedź stronę www.DeepL.com/pro aby uzyskać więcej informacji.

© 2017 IJSRST | Volume 3 | Issue 1 | Print ISSN: 2395-6011 | Online ISSN: 2395-602X
Sekcja tematyczna: Nauka i technologia

Przegląd korzyści płynących z wdrożenia Lean Manufacturing

Jinal S. Patel*, dr Gajanand S. Patange
CHAMOS Matrusanstha Department of Mechanical Engineering, Charotar University of Science & Technology, Changa, Gujarat, Indie

ABSTRAKT

W konkurencyjnym środowisku szczupła produkcja jest niezbędna w każdej branży. Ze względu na szybko
zmieniające się środowisko biznesowe organizacje stają przed wyzwaniami. Przetrwanie każdej organizacji, czy to
produkcyjnej, czy usługowej, może zależeć od jej zdolności i ciągłego doskonalenia procesów. Dlatego też proces
dodawania wartości jest niezbędny do osiągnięcia tej doskonałości; stąd też wdrożenie systemu lean manufacturing
staje się częścią każdego rodzaju organizacji. Co więcej, szczupła produkcja jest szeroko stosowana do
eliminowania różnego rodzaju marnotrawstwa i zwiększania zysków organizacji poprzez usprawnianie procesów.
Niniejszy artykuł zawiera przegląd literatury na temat narzędzi lean do stosowania lean manufacturing i przedstawia
korzyści płynące z wdrożenia lean manufacturing.

Słowa kluczowe: Lean Manufacturing, Narzędzia Lean, Wdrożenie Lean.

I. WPROWADZENIE
Koncepcje Lean wyewoluowały z japońskiego
przemysłu, zwłaszcza z Toyoty. Lean Manufacturing
jest uważany za technikę redukcji odpadów, ale w
praktyce maksymalizuje wartość produktu poprzez
minimalizację odpadów. Koncepcja eliminacji
marnotrawstwa Lean Manufacturing ma znaczący
wpływ na różne branże. Celem wdrożenia lean
manufacturing jest obniżenie kosztów produkcji,
zwiększenie wydajności i skrócenie czasu realizacji
produkcji. W artykule skupiono się na wdrażaniu lean i
korzyściach, które osiąga się dzięki narzędziom lean
manufacturing.
II. METODA WDRAŻANIA LEAN
1) Mapowanie strumienia wartości (VSM)
Mapowanie strumienia wartości (VSM) to proces
mapowania przepływów materiałów i informacji
wymaganych do poznania działań wykonywanych przez
producentów, dostawców i dystrybutorów w celu
dostarczenia produktów do klientów. Początkowo
sporządzono mapę stanu obecnego, na podstawie której
zidentyfikowano źródło marnotrawstwa i znaleziono
możliwość wdrożenia różnych technik lean. VSM
ułatwia identyfikację działań dodających wartość w
strumieniu wartości i eliminację działań nie dodających
wartości. Drugim krokiem w VSM jest narysowanie
mapa stanu przyszłego oparta na planie doskonalenia.
Dostępność informacji w VSM ułatwia i zatwierdza
decyzję o wdrożeniu narzędzia lean, a także motywuje
organizację podczas faktycznego wdrażania, aby
uzyskać pożądane wyniki. VSM wyraźnie wskazuje
zapasy, czas procesu, czas realizacji, czas oczekiwania
itp. oraz przepływ procesu, z którego możemy
uporządkować czas cyklu wąskiego gardła w stosunku
do czasu Takt.
2) Technologia grupy
Technologia grupowa to udane wdrożenie elastycznego
systemu produkcyjnego, który wymaga grupowania
części poprzez wykorzystanie podobieństwa między
projektem a produkcją, co czyni plan produkcji i proces
produkcyjny elastycznymi. W oparciu o g r u p o w a n i e
części za pomocą podobnego procesu, różne maszyny są
grupowane w celu utworzenia koncepcji komórki,
zgodnie z sugestią koncepcji lean. Tworzenie komórek
opiera się wyłącznie na charakterze procesu, który różni
się w zależności od organizacji.
3) Inwentaryzacja
Zapasy dzielą się na surowce, produkcję w toku (WIP) i
wyroby gotowe. Ankieta przeprowadzona na podstawie
różnych artykułów wskazuje, że 60% strat w systemie
produkcyjnym wynika z zapasów. Jak wynika z badań
literaturowych, nadmiar surowców jest spowodowany
słabym przewidywaniem produktu
Nadprodukcja części wykraczająca poza plan prowadzi
do powstawania zapasów wyrobów gotowych, które
długo czekają w magazynie. Zapasy są redukowane
poprzez poprawę poziomu jakości, współczynnika
odrzuceń, wskaźnika dostaw, czasu realizacji i
zadowolenia klienta. Surowce są kontrolowane poprzez
zamawianie materiałów w stosunku do zapotrzebowania.
W rezultacie czas realizacji produkcji wydłuża się, co
zwiększa ilość pracy w procesie. Kanban i system Pull to
narzędzia lean, które kontrolują pracę w procesie.
4) Kanban
Kanban to narzędzie systemu Lean Manufacturing, które
zostało stworzone w celu kontrolowania poziomu
zapasów, produkcji i dostaw komponentów. Podczas
niepewności popytu, utrzymanie bufora jest niezbędne
do wygładzenia przepływu produkcji przez system
Kanban w celu obniżenia poziomu zapasów. W ten
sposób produkcja w systemie Kanban obniża poziom
z a p a s ó w , c o skutkuje krótszym czasem dostawy
produktu i efektywnym wykorzystaniem zasobów,
takich jak ludzie, maszyny itp.
5) Czas taktu
Czas Takt definiuje się jako częstotliwość, z jaką część
lub komponent musi być produkowany, aby zaspokoić
popyt klientów. Czas Takt zależy od miesięcznego
popytu na produkcję, jeśli popyt wzrasta, czas Takt
maleje, jeśli popyt maleje, czas Takt wzrasta, co
oznacza, że interwał produkcji wzrasta lub maleje.
Literatura sugeruje znaczenie pomiaru czasu Takt ze
względu na koszty i czynniki nieefektywności w
produkcji przed popytem, które obejmują
magazynowanie i wyroby gotowe.
6) Kaizen
Kaizen to filozofia zdefiniowana jako "Inicjatywy
doskonalenia, które zwiększają sukcesy i zmniejszają
porażki" Ciągłe doskonalenie to technika zarządzania,
która wymaga zmiany kulturowej w miejscu pracy. Po
ustaleniu stabilności procesu, narzędzia ciągłego
doskonalenia są wymagane do określenia pierwotnej
przyczyny nieefektywności na linii produkcyjnej.
Narzędzie Kaizen pomaga nam osiągnąć zerowe zapasy,
ujawniając marnotrawstwo, takie jak czas bezczynności,
International Journal of Scientific Research in Science and Technology (www.ijsrst.com)
czas oczekiwania, zapasy i problem z zasobami. W tym
konkurencyjnym środowisku ciągłe doskonalenie jest
niezbędne do utrzymania się na rynku, ale sukces
ciągłego doskonalenia zależy od pracownika, adaptacji,
pracy zespołowej, zaangażowania lidera, motywacji,
inicjatywy i szkolenia.
III. PRZEGLĄD LITERATURY
Gisela Lanzaa (2014) wskazuje, że Quality Value
Stream Mapping jest w stanie systematycznie
wizualizować, analizować i optymalizować
wieloetapowe procesy produkcyjne z punktu widzenia
zapewnienia jakości. Wskaźnik defektów i koszty
związane z jakością zostały zmniejszone.
Muhammad al-Ashraf (2012) doszedł do wniosku, że
VSM zastosowany do oceny oczekiwanego wpływu
zmiany w procesie produkcyjnym przyniósł
oszczędności (niższy współczynnik odrzuceń) i do
pewnego stopnia pozytywny pogląd wynikał ze
znacznych luk między pracą standaryzowaną a pracą
rzeczywistą. Całkowita redukcja czasu pracy wyniosła
16,9%, podczas gdy czas pracy maszyn został
zredukowany o 14,17% w porównaniu do pierwotnej
metody przetwarzania.
Darshak A. Desai (2015) stwierdza, że narzędzie six
sigma służy do ilościowego ciągłego doskonalenia, które
poprawia wyniki finansowe organizacji poprzez
redukcję kosztów, odpadów i niezgodności. Dodaje
również, że jakość i produktywność można poprawić
poprzez redukcję odrzutów, przeróbek, czasu cyklu,
czasu bezczynności i złomu dzięki zastosowaniu six
sigma.
Hiren R. Kardani (2014) stwierdził, że dzięki
zastosowaniu mapowania strumienia wartości
zaobserwowaliśmy, że czas bez wartości dodanej został
skrócony o 25,6%. Zmniejszono również ilość WIP, a
tym samym skrócono czas realizacji o 66,7%, co
dowodzi użyteczności techniki mapowania strumienia
wartości.
Santosh Kumar et, al (2014) doszli do wniosku, że
użycie narzędzia lean w pomiarze czasu w celu
skrócenia czasu cyklu na linii montażowej z poprawą
wydajności tej linii produktów. Ponadto, według autora,
lean manufacturing to filozofia biznesowa, która stale
usprawnia proces związany z produkcją.
250
Mashitah Mohamed Esac (2013) w tym artykule
ujawnia informacje dotyczące systemu Kanban, który
jest oszczędny.

International Journal of Scientific Research in Science and Technology (www.ijsrst.com)

251
koszty poprzez wyeliminowanie nadmiernej produkcji, • Redukcja zapasów produkcji w toku [WIP]
opracowanie elastycznych stanowisk pracy, • Redukcja odpadów
zmniejszenie ilości odpadów i złomu oraz
zminimalizowanie czasu oczekiwania; zmniejszając w
ten sposób poziomy zapasów i koszty ogólne produkcji
(Surendra i in., 1999).

S. P. Kallurkar (2014) stwierdza, że techniki JIT

stosowane w celu ograniczenia działań bez wartości
dodanej, m a j ą więcej czasu na skupienie się na
działaniach o wartości dodanej, co poprawi obsługę
klientów i zapewni lepsze środowisko operacyjne dla
organizacji. Co więcej, JIT jest również przydatny do
optymalizacji wydajności produkcji poprzez skrócenie
czasu realizacji poprzez eliminację odpadów i system
kanban.

Nurul Hayati (2012) doszedł do wniosku, że

wdrożenie lean pokazuje, że czas realizacji w procesie i
zapasy wyrobów gotowych, a także powierzchnia
wyrobów gotowych z pewnością poprawią czas
realizacji skrócony o 40%, zapasy w procesie i wyrobów
gotowych zminimalizowane o 23-29%, powierzchnia
wyrobów gotowych zoptymalizowana o 4%.

Seyed Mojib Zahraeea (2015) doszedł do wniosku, że

podczas procesu produkcyjnego dochodzi do wielu
przeróbek z powodu słabej kontroli produkcji. Tak więc,
identyfikując i eliminując marnotrawstwo poprzez
wybór produktu, projekt koncepcyjny i formułowanie
ram czasowych poprzez obliczanie czasu rozmowy, przy
użyciu narzędzia do mapowania strumienia wartości,
czas realizacji produkcji (PLT) spadł z 8,5 dnia do 6 dni,
a czas dodawania wartości zmniejszył się z 68 minut do
37 minut.

Ratneshwar Singh et,al.(2013) stwierdzają, że

wdrożenie TPM skraca czas przestojów i poprawia
wydajność. Dodając, że TPM zależy również od różnych
filarów, takich jak 5s, planowana konserwacja,
konserwacja jakości, kaizen itp., które poprawiają jakość
produktu i ogólną efektywność sprzętu.

Korzyści z wdrożenia lean manufacturing:

• Skrócenie czasu realizacji

• Poprawa produktywności
• Poprawa jakości/zmniejszenie liczby usterek
• Skrócenie czasu cyklu
• Redukcja niepotrzebnych działań
International Journal of Scientific Research in Science and Technology (www.ijsrst.com)
252
 • Redukcja kosztów lean principal.

Podsumowanie przeglądu literatury i dyskusja

Papier Tytuł Dzien Zastos Uzyskane

nik owane korzyści
narzęd
zie 6 Studium Elsev kanban Ogranic
1 Mapowanie Elsev VSM Zmniej przypadku ier zenie
strumienia ier szenie Lean wynalaz
wartości liczby Manufacturing czości i
jakości defektó z wdrożeniem nadprod
wi systemu ukcji
produkt Kanban
ów n
koszt Studium Elsev JIT Skróce
2 Analiza Elsev VSM Skrócenie 7 przypadku ier nie
przepływu ier czasu systemu Just- czasu
produkcji pracy In-Time w realizac
poprzez ludzi i Przemy ji
mapowanie maszyn sł
strumienia usługow
wartości: y
Proc 8 Rozwój Elsev kanban Redukc
es Lean Kanban ier ja
Manufacturing ołowiu
Przy
padek
Badanie
3 Przegląd IJAE Six Popraw
wdrożeń Six RD sigma a
Sigma jakości i
w wydajno
indyjskich ści
MŚP -
stosowane
narzędzia i
techniki i
Uzyskane
korzyści
4 Mapowanie Elsev VSM Skróceni
strumienia ier e czasu
wartości: realizacji
Studium
przypadku
branży
motoryzacyjnej
Przemysł
5 Cykl Elsev VSM Skróce
redu ier Diagra nie
kcja czasu m czasu
cięża drzewa cyklu
rówki
mont
aż nadwozia
w
przemyśle
motoryzacyjny
m
przez
International Journal of Scientific Research in Science and Technology (www.ijsrst.com)
253
 System w czas i przypadku przemysłu motoryzacyjnego.
lokalnej firmie wynalaz International Journal of
produkcyjnej ca
w Malezji -
Studium
przypadku
9 Analiza linii Elsev VSM Skróceni
produkcyjnej ier 5s e czasu
poprzez realizacji
mapowanie .
strumienia Zmniejs
wartości: zona
szczupły wartość
proces dodana.
produkcji
przemysł
kolorystyczny
10 TPM Elsev 5s Poprawa
wdrożenie w ier Kaizen wydajno
warsztacie ści i
maszynowym. ogranicz
studium enie
przypadku awarii
czas

IV. WNIOSKI

Wdrożenie lean manufacturing jest przydatne głównie

do redukcji odpadów, ciągłego doskonalenia,
usprawniania procesów i poprawy relacji dostawca-
klient poprzez skrócenie czasu realizacji. Oferuje
również różnego rodzaju narzędzia usprawniające
produkcję. Co więcej, lean manufacturing zapewnia
również różne strategie poprawy wydajności i
konkurowania na tym wschodzącym rynku.

V. ODNIESIENIA

[1]. Haefner, B., Kraemer, A., Stauss, T., & Lanza, G.

(2014). Mapowanie strumienia wartości jakości.
Procedia CIRP, 17, 254-259.
[2]. Rahani, A. R., & Al-Ashraf, M. (2012). Analiza
przepływu produkcji poprzez mapowanie
strumienia wartości: studium przypadku szczupłego
procesu produkcyjnego. Procedia Engineering, 41,
1727-1734.
[3]. Antony, J., & Desai, D. A. (2009). Assessing the
status of Six Sigma implementation in the Indian
industry: results from an exploratory empirical
study. Management Research News, 32(5), 413-.
423.
[4]. Sheth, P. P., Deshpande, V. A., & Kardani, H. R.
(2014). Mapowanie strumienia wartości: studium
International Journal of Scientific Research in Science and Technology (www.ijsrst.com)
254
 Research in Engineering and Technology, 3(1),
310-314.
[5]. Taj, S., & Berro, L. (2006). Zastosowanie
ograniczonego zarządzania i odchudzonej
produkcji w opracowywaniu najlepszych praktyk
w zakresie poprawy produktywności w
zakładzie zakładzie
montażu samochodów. International Journal of
Productivity and Performance Management,
55(3/4), 332-345.
[6]. Rahman, N. A. A., Sharif, S. M., & Esa, M. M.
(2013). Studium przypadku Lean manufacturing z
wdrożeniem systemu Kanban. Procedia
Economics and Finance, 7, 174-180.
[7]. Aradhye, A. S., & Kallurkar, S. P. (2014). Studium
przypadku systemu Just-In-Time w branży
usługowej. Procedia Engineering, 97, 2232-2237.
[8]. Naufal, A., Jaffar, A., Yusoff, N., & Hayati, N.
(2012). Rozwój systemu Kanban w lokalnej firmie
produkcyjnej w Malezji - studium przypadku.
Procedia Engineering, 41, 1721-1726.
[9]. Rohani, J. M., & Zahraee, S. M. (2015). Analiza
linii produkcyjnej poprzez mapowanie strumienia
wartości: Szczupły proces produkcji w przemyśle
kolorowym. Procedia Manufacturing, 2, 6-10.
[10]. Singh, R., Gohil, A. M., Shah, D. B., & Desai, S.
(2013). Wdrożenie Total Productive Maintenance
(TPM) w warsztacie maszynowym: Studium
przypadku. Procedia Engineering, 51, 592-599.

International Journal of Scientific Research in Science and Technology (www.ijsrst.com)

255