Janusz RYMANIAK

605 282 230; rymaniakjanusz3@wp.pl; www.organizo.eu

KONCEPCJE ZARZĄDZANIA
część II

GDAŃSK 2020
 LEAN
MANAGEMENT
czyli
„odchudzone” lub „wyszczuplone” zarządzanie
=
Znaczne ograniczanie zasobów niezbędnych do produkcji
 Charakterystyki JAPAN USA UE
PRACHOCHŁONNOŚĆ – w mln
przepracowanych rh 1,7 3,1 3,1
CZAS PRZYGOT. URZĄDZEŃ
I MASZYN – w miesiącach 13,8 25,0 28,0
PRODUKTYWNOŚĆ – godz./auto 16,8 25,1 36,2
ABSENCJA w % 5,0 11,7 12,1
ZAPASY DO MONTAŻU. – mies. 0,2 2,9 2,0
ILOŚĆ MASZYN NA 1 ZATR. 7,4 2,5 2,7
POZIOM ZAPASÓW - dni 1,5 8,1 16,3
CZAS PRZYG. NOWEGO AUTA - m-ce 46,2 60,4 59,9
 WYZNACZNIKI

❑ japoński przemysł samochodowy – redukcja kosztów

❑ eliminacja zbędnych szczebli – racjonalizacja komunikacji

❑ ponowne przemyślenie swoich zadań przez kierownictwo

❑ nie myślenie hierarchiczne , tylko współpraca z grupą

❑ racjonalizacja obejmuje wszystkie obszary – od produkcji do

logistyki (LEAN PRODUCTION)
CECHY:
❖ PRACA GRUPOWA – wyd. pracy grupy > wyd. pracowników (efekt
synergii)
❖ DECENTRALIZACJA DECYZJI - odpow. na niższe szczeble – wzrost
autonomii, odpowiedz. za grupę oraz samokontroli, średnie szczeble
zarządzania
❖ ORIENTACJA NA KLIENTA – związanie klienta z firmą – wrażliwość na
sugestie klienta, częste kontakty
❖ CIĄGŁE ULEPSZANIE (RACJONALIZACJA) = KAIZEN
❖ SPŁASZCZONA HIERARCHIA – lepsza koordynacja działalności,
kontakt z klientem, sprawniejsza komunikacja
❖ ODRZUCANIE BŁĘDÓW U ŹRÓDŁA - odkrywanie przyczyn
powstawania błędów w firmie – zaangażowani wszyscy pracownicy
❖ UNIKANIE ROZRZUTNOŚCI I MARNOTRAWSTWA - działania nie
powiększające wartości są marnotrawstwem (zapasy, czasy
oczekiwania itp. – muda). Każdy proces ciągle racjonalizujemy
❖ TQM – jakość definiowana z punktu widzenia klienta. Wszyscy
pracownicy włączeni w TQM, kółka jakości
❖ JEDNOCZESNE USPRAWNIENIA - tradycyjny proces rozwoju
produktu zastępowany symultanicznym, jak np. jednoczesne
koncepcja, planowanie produktu, produkcji i wytwarzanie
 SZANSE
➢ ZWIĘKSZENIE zdolności
konkurencyjnej – redukcja
kosztów, rozrzutności, Δ jakości ➢ stres prac. I spadek motywacji
➢ Δ wyd pracy, spłaszcz. hierarchii
skróc . czasu podejm. decyzji
➢ zwiększ. uwagi na potrzeby i
życzenia klienta
➢ zwiększ. Zadowolenia prac. -
lepsza komunik. P-P
➢ silniejsza motywacja prac.
i utożsam. się z sukcesami firmy
ZAGROŻENIA
➢ przekształc. koncepcji w prostą
racjonalizację
➢ powierzchowna redukcja
personelu
➢wzrost zapotrzebowania na
specjalistów przy
zaniedbywaniu problemów
prac. z niższymi kwalifikacjami
EFEKTY LEAN - wg „TOP BUSINESS” 1994

✓ redukcja zapasów – obniżka zaangażowanego kapitału o 40%

✓ skrócenie cyklu „przestawek” maszyn o 40%
✓ skrócenie cyklu produkcji o 37%
✓ zwiększenie produktywności o 35% w ciągu 2 lat
✓ zmniejszenie zapotrzebowania na personel o 35% w ciągu 2 lat
✓ zmniejszenie absencji do mniej niż 3%
✓ zmniejszenie wyrobów z brakami z 2,5 do 0,4%

▪ duża liczba szczebli do kariery (mistrz shunin – 9, europa – 4)

oraz poziomym podziale szczebli na 23 rangi - dojście od
początku do majstra – 145 awansów
▪ zarzut analizy firm japońskich „pod gotowy zestaw cech”
TIME BASED MANAGEMENT

(TIME BASED- VIEW)

WŁAŚCIWOŚCI CZASU:

❑ dobro rzadkie
❑ nie można go sprzedać
❑ nie da się zaoszczędzić
❑ niemożliwy do magazynowania
❑ zużywa się na bieżąco niezależnie od okoliczności
= upływa

Panta rhei,
 CZAS W DYNAMICE PRZEMIAN:
➢ zmiany na rynkach zbytu
➢ skracanie cyklu życia produktów
➢ skracanie cyklu przygotowania nowych wyrobów
➢ wzrastająca produktywność
➢ krótkie terminy realizacji zaopatrzenia
➢ wzrost wymagań w stosunku do dotrzymywania terminów
➢ nasycenie rynku

= szybciej i terminowo

Zaspokajać potrzeby klienta, reagować na specjalne życzenia klientów,

dopasowywać się do tendencji rozwojowych, regulować zobowiązania
itp.
Wymiary wykorzystania czasu w firmie:
a) Skrócenie procesów (oszczędność)
b) dotrzymywanie terminów (punktualność)
c) uformowanie na nowo procesów (płynność)
d) rozwój nowych produktów i usług
(innowacyjność)
e) coraz większe nasycenie czasu działaniami
(gęstość = density)
CZAS UZYSKUJE PRIORYTET W ZARZĄDZANIU WE
WSZYSTKICH SFERACH FIRMY
 KONCEPCJA TBM = Boston Consulting Group

✓ orientacja na czas = czas można mierzyć

✓ orientacja na skok ilościowy = sukces dzięki operacjom na dużą
skalę
✓ orientacja na proces = optymalizacja procesów, ustalenie crossingu
procesów i funkcji
✓ orientacja na wartości = eliminacja i redukcja konfliktów w
krzyżówkach, likwidacja działań nie tworzących wartości
✓ orientacja na zespół = zespół eliminuje dysonanse współpracy (tez
konflikty)
 PODSTAWA TBM
Dostawca –akcja- klient

Proces prosty (liniowy)

Proces złożony (równoległy- paraleliczny)

 PROCESY

❖ koncentracja na procesach

❖ procesy główne – kreowanie nowej wartości, powstanie efektu

(produktu końcowego), zaspokojenie potrzeb klienta

❖ podział procesów głównych (= cykli) na podprocesy (subprocesy)

❖ wejścia i wyjścia cykli jednoznacznie sparametryzowane (ilość,

jakość, miejsce, czas), zgrane z dostawcami i odbiorcami

❖ procesy ciągle ulepszane i nadzorowane

 PORÓWNYWANIE
PROCESÓW

POJĘCIA PORÓWNAWCZE

➢ CZAS CYKLU - czas realizacji danego procesu

➢ TOTALNY CZAS CYKLU – czas realizacji potrzeb klienta
➢ AKTUALNY CZAS CYKLU - rzeczywisty czas cyklu
➢ TEORETYCZNY CZAS CYKLU - suma czasów procesów
przynoszących wartość dodaną
➢ LINIA BAZOWA – ogólnie akceptowany poziom wydajności
w branży
➢ MIEJSCE WŚRÓD KONKURENCJI – rzeczywisty poziom wydajności
w branży; osiągnięty czas cyklu
 OPTYMALIZACJA STRUKTUR
PROCESU

❑ eliminacja rozrzutności – nadmiernych zapasów, części zamiennych,

odkładania spraw klienta, pustych przebiegów (wielokrotnego
działania w tej samej sprawie itp.) == eliminowanie błędów,
(zgodność ze standardami), magazynów, ulepszanie procesów
FORMY OSZCZĘDNOŚCI
❑ ograniczenie wielkości partii
❑ skrócenie pętli sprzężeń zwrotnych PROCESY
❑ przyspieszenie obiegu informacji
❑ zdecentralizowanie kompetencji decyzyjnych PROSTE
❑ wzrost odpowiedzialności PRZEJRZYSTE
❑ zmiana kolejności lub eliminacja czynności PŁYNNE
❑ paralelizacja (równoległy przebieg) procesów
❑ likwidacja „wąskich gardeł”
 EFEKTY WPROWADZANIA ZESPOŁÓW

Formalne grupy robocze posiadająca cechy:

a) Prawo wspólnego ustalania celów
b) intensywnych, wielostronnych relacji między członkami
c) dominacja pracy zespołowej i ducha zespołowości (team spirit)
d) spójność
Umożliwiająca przy małych grupach wzrost jakości pracy, płynny
przebieg procesów, lepszą komunikację, szybsze rozwiązywanie
konfliktów, lepsze poznanie i zrozumienie wzajemne
(nacisk na wewnętrzne standardy, dopasowanie, interesy grupy itp.)
= GRUPA CZY PRACOWNIK ?
 KOSZT I CZAS JAKO STANDARDY POMIARU
PRZEDSIĘBIORSTWO PRZEDSIĘBIORSTWO
TRADYCYJNE ZORIENTOWANE NA CZAS
✓ koszty jako standard ✓ czas jako standard

✓ wyniki finansowe centrum ✓ produktywność centrum

zainteresowania zainteresowania

✓ pomiar wykorzystania ✓ Pomiar przepływu

zdolności produkcyjnych

✓ Pomiar wyników ✓ Pomiar wyników zespołu

indywidualnych lub oddziałów
 POMIARY

❑ czasu trwania cyklu lub procesu

❑ punktualności
❑ czasu potrzebnego na dostosowanie się do procesu
❑ czasu potrzebnego na opracowanie nowych produktów lub
procesów
 BARIERY KULTUROWE

❖ OPÓR WOBEC ZMIAN – utrudniają wprowadzanie nowych

wartości i sposobów myślenia
❖ bez przezwyciężenia niemożliwy skok ilościowy
❖ ich niedocenienie może zniweczyć koncepcję
❖ zidentyfikowanie i neutralizowanie przyczyn – bariery
produktowej (zmiany właściwości produktów), procesowej
(radykalne zmiany procesów), kulturowej – sposobu myślenia

OSŁABIANE PRZEZ
Klimat zaufania, tolerancji, otwartości, akceptacji, szacunku
 CYKL UCZENIA SIĘ

▪ ulepszanie procesów dzięki informacjom

▪ punkty pomiaru = aktualne info a przeszłe
▪ uczenie się na błędach jako metoda ulepszania procesów
▪ grmadzenie wiedzy organizacyjnej
 WEWNĘTRZNA KONKURENCJA
I KSZTAŁTOWANIE JAKOŚCI
=

CeL: Wzrost wydajności pracowników

=
Awans płacowy i hierarchiczny (społeczny) = wzrost prestiżu
pracownika

WYDAJNOŚĆ PO JAPOŃSKU
 KRYTERIA OCENY

❑ czasokres i termin: 2 – 3 razy w roku (co 4 -6 miesięcy)

❑ kryteria oceny wydajności:
a) liczba zgłoszonych propozycji usprawnień
b) liczba błędów (braków) spowodowanych przez pracownika
c) liczba błędów (braków) zgłoszonych u innych pracowników
d) uczestnictwo w kołach jakości
e) liczba opóźnień w przepływie pracy udział
f) liczba płatnych nadgodzin w d)
g) liczba nieopłaconych nadgodzin
h) liczba awarii maszyn z winy pracownika
i) wielkość absencji
j) liczba dni wykorzystanego urlopu
k) wydajność zespołu
❑ parametryzacja kryteriów
❑ bieżąca rejestracja – ciągłe dokumentowanie
❑ bieżąca informacja zwrotna – tablice ogłoszeniowe z wynikami
❑ możliwość bieżącego porównywania wyniku z innymi
= mobilizacja rezerw i wzmocnienie współzawodnictwa
w wyniku tworzenia stosunków konkurencyjnych
Tablica
osoby Propo Rekla Kółka Zły flow Godz. Absen Urlopy
zycje macje jakości nadliczb cje
Azuki 33 11 22 4 65 3 11

Mitsumi 34 3 20 0 67 2 2

Osaka 25 10 22 4 65 5 8
 POZIOMY OCENY WYDAJNOŚCI
OCENA INTERPRETACJA
A Szybki awans w hierarchii, maksymalna wypłata
B Ponadprzeciętna szybkość wzrostu wydajności
**********
C Średnia wydajność, odpowiada zasadzie senioratu
D Jak c – uruchomienie sygnału ostrzegawczego
*******
E Żółta kartka – konieczność wzrostu wyd., drobne sankcje

F Czerwona kartka – mocny wzrost wyd. lub sankcje (np.

przeniesienie)
 WARIANT PŁACOWEGO AWANSU POZIOMEGO –
KATEGORIE I STAWKI

KAT 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
1 X X X X X X X X X X X X X X
2 X X X X X X X X X X X X X
3 X X X X X X X X X X X X
4 X X X X X X X X X X X
5 X X X X X X X X X X
6 X X X X X X X X X X
7 X X X X X X X X X X
8 X X X X X X X
9 X X X X X X
10 X X X X X

PRZYKŁAD PRAKTYCZNY - SĄD

 HORYZONTALNE (POZIOME) ZAPEWNIENIE
JAKOŚCI

➢ wszyscy pracownicy zobowiązani do wielostronnej, wzajemnej

kontroli i dyscyplinowania (patrzymy na ręce, interweniujemy)
➢ eliminacja błędów i braków u źródła
➢ kontrola głównym zadaniem kierowników
➢ przestrzeganie standardów przez pracownika – też kontrola
kierownika
 WERTYKALNE (PIONOWE) ZAPEWNIENIE JAKOŚCI
= system KANBAN (kartek)

✓ zamawianie na stanowisko tylko niezbędnie potrzebnej

(normatywnej) ilości zasilenia – surowce, materiały, półfabrykaty itp.
✓ obowiązek kontroli zamawianych części przez odbierającego (tzw.
kontrola wsteczna)
✓ wykrycie, lokalizacja błędu, personifikacja odpowiedzialności (wiemy
kto) = dane do systemu oceny
 RÓŻNORODNOŚĆ SKUTKÓW

o pozytywne wyniki ekonomiczne – nakręcane rywalizacją

o duża pomoc państwa dla przedsiębiorstw (ulgi podatkowe,
szybsza amortyzacja, fundusze rezerwowe itp.)
o patriotyzm wobec firmy oraz zadowolenie z długiej i ciężkiej pracy
dla firmy
o duży poziom stresu – duża liczba samobójstw jako problem
społeczny