Prezentacja Pelnomocnik Pio 18-20.01.2021-3dni-DEKRA 8 NOWA

Pełnomocnik ds.
systemu zarządzania jakością

ISO 9001:2015
Prowadzący: Piotr Błoński

Tel. Kom.: 601273287
Termin: 18-20.01.2021
Partner na rzecz
bezpiecznego świata
Strona 1 © DEKRA 2019
Cel szkolenia
Przećwiczenie jak
Przygotowanie Pokazanie jak
Pokazanie jakie są efektywnie budować
kandydatów do zaplanować
zasady w systemie i utrzymywać system
pełnienia funkcji i nadzorować
zarządzania zarządzania jakością
przedstawiciela działania
jakością. wg normy ISO
kierownictwa. systemowe.
9001:2015.

Program szkolenia
1. Nowa rola Pełnomocnika w systemie zarządzania jakością

2. Interpretacja wymagań normy ISO 9001:2015
3. Kontekst organizacji, zainteresowane strony i przywództwo
4. Zarządzanie procesowe
5. Cele jakościowe
6. Zarządzanie ryzykiem
7. Dokumentacja systemu zarządzania jakością
8. Nadzór i działania systemowe
9. Procedura certyfikacji

Witamy w DEKRA
DEKRA to światowy lider usług dla przemysłu, certyfikacji

systemów zarządzania, badań wyrobów, odbiorów
technicznych, rzeczoznawstwa, nadzorów inwestycyjnych
i rozwoju personelu:
▪ z siedzibą główną w Stuttgarcie

▪ 8 strategicznymi obszarami biznesowymi
▪ przychodami przekraczającymi 3,43 mld EUR
▪ zatrudniający blisko 46.000 pracowników w ponad
60 krajach świata
▪ z globalną strategią przejęć – pomagających
przyspieszyć internacjonalizację
DEKRA na świecie
26,000,000
kontroli
pojazdów rocznie
29 akwizycji
w ciągu ostatnich
czterech lat
w 20 państwach
akredytowana
jako jednostka certyfikująca
DEKRA w Polsce – usługi
STACJE KONTROLI
MOTORYZACJA RZECZOZNAWSTWO
POJAZDÓW
CONSULTING
PRZEMYSŁ USŁUGI USŁUGI

I BUDOWNICTWO DLA PRZEMYSŁU DLA BUDOWNICTWA
AUDYTY AUDYTY
I CERTYFIKACJA/ SZKOLENIA
I CERTYFIKACJA
SZKOLENIA
6
1. Wprowadzenie
Slide 7 © DEKRA 2020

1. Nowa rola Pełnomocnika w systemie zarządzania jakością

Nowa rola Pełnomocnika w systemie zarządzania jakością
Przedstawiciel Pełnomocnik ds. systemu

kierownictwa zarządzania jakością

Nowa rola Pełnomocnika w systemie zarządzania jakością
● 5.3 Role organizacyjne, odpowiedzialność i uprawnienia
Najwyższe kierownictwo powinno przydzielić odpowiedzialności

i uprawnienia za:
a) zapewnienie, że system zarządzania jakością jest zgodny
z wymaganiami niniejszej normy międzynarodowej;
b) zapewnienie, że zamierzone wyniki procesów są osiągane;
c) sprawozdanie do najwyższego kierownictwa wyników systemu
zarządzania jakością i możliwości doskonalenia (patrz 10,1);
d) zapewnienia w całej organizacji promocji orientacji na klienta;
e) zapewnienie utrzymania integralności systemu zarządzania jakością,
gdy są planowane i wdrażane zmiany.
ISO
9001
2015

Działania systemowe 1/2
Rodzaj działania Cel działania
Nadzór nad Zapewnienie, że wszyscy pracownicy posługują się

udokumentowanymi jednakowymi wersjami dokumentów i są one wersjami
informacjami aktualnymi.
Zapewnienie, że dowody przeprowadzenia określonych
działań w systemie są zawsze dostępne dla osób
uprawnionych i możliwe do odnalezienia
Audit wewnętrzny Zapewnienie, że mechanizmy systemu są okresowo

sprawdzane pod względem skuteczności, a wyniki służą
do doskonalenia systemu.
Działania Zapewnienie, że przyczyny wykrytych niezgodności zostaną

Korygujące usunięte w sposób skuteczny.

Działania systemowe 2/2
Rodzaj działania Cel działania
Przegląd Zapewnienie, że okresowo zostanie dokonana analiza

zarządzania funkcjonującego systemu i zostaną podjęte działania
w celu zwiększenia jego skuteczności.
Zarządzanie Zapewnienie, że określono ryzyka w procesach i plan

ryzykiem postępowania w razie wystąpienia ryzyka oraz wdrożono
postępowanie skutecznie.

2. Interpretacja wymagań normy ISO 9001:2015

Co to jest ISO?
● Międzynarodowa organizacja
normalizacyjna – organizacja opracowująca
i wydająca normy
● Polski Komitet Normalizacyjny (PKN) –

krajowy organ opracowujący i wydający
normy

System zarządzania jakością
Co to jest system zarządzania

jakością?
• Część ogólnego systemu zarządzania,

która obejmuje strukturę organizacyjną,
planowanie, odpowiedzialność, zasady
postępowania, procedury, procesy
i środki potrzebne do opracowywania,
wdrażania, realizowania, przeglądu
i utrzymywania polityki jakości

Elementy systemu zarządzania
System zarządzania – system (zbiór wzajemnie powiązanych lub wzajemnie

oddziałujących elementów) do ustanawiania polityki i celów i osiągania tych celów.
• Misja, strategia, polityka

• Cele i wskaźniki
• Zadania, odpowiedzialności
i uprawnienia
• Procesy
• Dokumentacja
• Ludzie i ich kwalifikacje
• Metody działania
• Wyposażenie
• Zapisy
Te elementy musimy sprawdzić podczas auditu, aby przekonać się

czy proces/system działa prawidłowo

Zarządzanie w oparciu o PDCA
PDCA (Plan-Do-Check-Act):
Planuj (Plan) – ustal cele i procesy niezbędne
do osiągnięcia wyników zgodnych polityką jakości
i celami jakości
Wykonaj (Do) – wdróż procesy
Sprawdź (Check) – monitoruj i mierz procesy

w odniesieniu do celów, zadań, wymagań prawnych
i innych, przedstawiaj wyniki
Działaj (Act) – podejmij działania dotyczące ciągłego

doskonalenia funkcjonowania procesu

Spis treści normy ISO 9001:2015
0 Wprowadzenie
1 Zakres normy
2 Norma powołana
3 Terminy i definicje
4 Kontekst organizacji
5 Przywództwo ISO 9001
6 Planowanie
7 Wsparcie
8 Działania operacyjne
9 Ocena efektów działania
10 Doskonalenie

Rozdział 4: Kontekst organizacji
4 Kontekst organizacji
4.1 Zrozumienie organizacji i jej kontekstu
4.2 Zrozumienie potrzeb i oczekiwań stron zainteresowanych
4.3 Określenie zakresu systemu zarządzania jakością
4.4 System zarządzania jakością i jego procesy

3. Kontekst organizacji, zainteresowane strony i przywództwo

Ustalenie kontekstu organizacji
● Kontekst zewnętrzny
Środowisko zewnętrzne (otoczenie),
w którym organizacja dąży do osiągnięcia
swych celów.
● Co składa się na kontekst zewnętrzny:

– otoczenie prawne
– otoczenie technologiczne
– konkurencja
– rynek lub rynki sprzedaży
– otoczenie kulturowe, społeczne
i ekonomiczne
– otoczenie międzynarodowe, krajowe,
regionalne lub lokalne

Ustalenie kontekstu organizacji
● Kontekst wewnętrzny
Środowisko wewnętrzne, w którym
organizacja dąży do osiągnięcia swych
celów.
● Co składa się na kontekst wewnętrzny:

– wartości
– polityka i cele
– kultura organizacyjna
– wiedza
– sposób działania organizacji
– związki i relacje wewnętrzne

Analiza SWOT - przykład
Przykładowe zestawienie czynników analizy SWOT dla firmy usługowej może

zawierać takie cechy jak:
● mocne strony (uznanie klientów, ● słabe strony (wysoki koszt produkcji,

własna marka, niska cena, brak własnych specjalistycznych
wysoka jakość, wykwalifikowani urządzeń – konieczność
pracownicy, własna technologia, wypożyczania, niska opłacalność,
doświadczona kadra, brak wystarczającej infrastruktury,
zaawansowane rozwiązania brak reklamy)
informatyczne)
● zagrożenia (odchodząca kadra ● szanse (rozmaitość oferowanych

o wysokich kwalifikacjach, polityka produktów, których nie posiada
cenowa konkurencji, koszty wewnętrzne konkurencja, dostęp do zasobów
firmy, nieefektywny serwis, zmiany niedostępnych dla konkurencji, pomysł
w prawie, kryzys, niski popyt na dany na marketing, rozwój branży na rynku,
produkt, działania konkurencji). nowe rynki zbytu, nowe technologie)

Analiza SWOT - przykład
Czynniki Mocne strony Słabe strony

• Nowoczesne, przyszłościowe • Ograniczony asortyment
wzornictwo (wygląd) produkcji – dwie wielkości
• Produkt opatentowany ekranu
wewnętrzne • Czysty obraz • Mało znany znak firmowy
• Mały ciężar • Stosunkowo wysoka cena
• Pasuje do zestawów – wież
sprzętu muzycznego
Szanse Zagrożenia
• Wykorzystanie rynku • Niskie ceny importowanych
użytkowników, którzy chcą mieć towarów
zewnętrzne
jeden pełny zestaw aparatury
audio-video

ĆWICZENIE NR 1: Kontekst organizacji
Dla wybranej firmy określ kontekst oraz

szanse i zagrożenia
Zeszyt ćwiczeń –
patrz ćwiczenie nr 1

Strony zainteresowane
● Klienci
● Organizacje reprezentujące klientów
● Organizacje branżowe
● Dostawcy
● Podwykonawcy
● Właściciele
● Pracownicy
● Urzędy nadzoru i kontroli
● Jednostki kontrolujące
● Władze lokalne
● Społeczeństwo lokalne

ĆWICZENIE NR 2: Strony zainteresowane
Dla wybranej firmy określ

wymagani stron zainteresowanych

4. Zarządzanie procesowe

Osiem zasad zarządzania
● Zasada 1. Organizacja skoncentrowana na kliencie

● Zasada 2. Przywództwo
● Zasada 3. Zaangażowanie ludzi
● Zasada 4. Podejście procesowe
● Zasada 5. Podejście systemowe
● Zasada 6. Ciągłe doskonalenie
● Zasada 7. Podejmowanie decyzji na podstawie faktów
● Zasada 8. Wzajemnie korzystne powiązania
z dostawcami

Podejście procesowe
Pożądane rezultaty są osiągane w sposób
bardziej efektywny, jeżeli odpowiednie
zasoby i działalności są postrzegane jako
proces i odpowiednio zarządzane
Oczekiwane korzyści
Zdolność do obniżania kosztów i krótszych
czasów cyklu dzięki efektywnemu
korzystaniu z zasobów. Lepsze, stałe
i dające się przewidzieć wyniki. Zdolność
do efektywniejszego procesu
doskonalenia.

Definicja procesu
Proces
Uporządkowany i połączony zbiór działań
wytwórczych lub usługowych,
wykonywanych w określonym czasie
przynoszących w efekcie korzyści
klientowi zewnętrznemu lub
wewnętrznemu.
Proces
Zestaw wzajemnie powiązanych zasobów
i działań, które przekształcają stan
wejściowy w wyjściowy.

Proces
Proces:
Zestaw wzajemnie powiązanych zasobów Wejście
i działań, które przekształcają stan wejściowy
w wyjściowy
1 Działalność
Cechy procesu:
● powtarzalny – przebiega wielokrotnie
2 Działalność
● stabilny – ma ten sam cel
● zdolny do przetwarzania – przekształca coś
na wejściu w coś na wyjściu, dodając wartość Decyzja 3 Działalność
która jest wymaganiem, potrzebą klienta
● logiczny – działania w procesie tworzące
określony przebieg 4 Działalność
● powiązany – jest ściśle powiązany
z innymi procesami lub z otoczeniem
Wyjście
zewnętrznym (klient, dostawca)

4.4.1 Organizacja powinna ustanowić, wdrożyć, utrzymywać

i ciągle doskonalić system zarządzania jakością, łącznie
z potrzebnymi procesami i ich wzajemnym oddziaływaniem,
zgodnie z wymaganiami niniejszej Normy Międzynarodowej.
● Organizacja powinna określić procesy potrzebne w systemie
zarządzania jakością i ich zastosowanie w organizacji oraz
powinna:
a) określić wymagane wejścia i oczekiwane wyniki z tych
procesów;
b) określić sekwencje tych procesów i ich wzajemne
oddziaływanie;
c) określić i stosować kryteria i metody (uwzględniając
monitorowanie, pomiary i powiązane wskaźniki efektów
działania ) potrzebne do zapewnienia skutecznego przebiegu
i nadzorowania tych procesów;
d) określić zasoby potrzebne dla tych procesów i zapewnić ich
dostępność;

e) przypisać odpowiedzialność i uprawnienia w tych

procesach;
f) uwzględnić ryzyka i szanse, które określono zgodnie
z wymaganiami pkt 6.1;
g) oceniać procesy i wdrażać wszelkie zmiany niezbędne,
aby procesy te osiągały zamierzone wyniki;
h) doskonalić procesy i system zarządzania jakością.
4.4.2 W zakresie, w jakim jest to niezbędne, organizacja

powinna:
a) utrzymywać udokumentowane informacje, w celu
wsparcia funkcjonowania swoich procesów;
b) przechowywać udokumentowane informacje, aby mieć
pewność, że procesy są realizowane tak, jak je
zaplanowano.

Procesowa struktura systemu zarządzania jakością
Właściciel
Prezes firmy
procesu
Wiceprezes Wiceprezes Wiceprezes
Proces
Proces
Proces

Procesy zarządzania
Klient
Klient
Procesy główne (operacyjne)
Procesy pomocnicze

Procesy
● Procesy główne (operacyjne) – to te, które pozwalają

na zrealizowanie zamówienia klienta zewnętrznego
i opisują całą ścieżkę przebiegu realizacji zamówienia
od wpłynięcia, aż po dostarczenie wyrobu do klienta
i działalność „posprzedażową” (serwis) jeśli dotyczy
wyrobu. Procesy które bezpośrednio zwiększają
wartość dodaną.
● Procesy pomocnicze – to te, które pozwalają na

zrealizowanie zapotrzebowania klienta wewnętrznego;
zapewniają ciągłość przebiegu procesów głównych,
które pośrednio dodają wartość produktom lub usługom,
poprzez wspomaganie procesów głównych.
● Procesy zarządzania – to te, które pozwalają na

planowanie, nadzorowanie, monitorowanie
i doskonalenie organizacji i przebiegu procesów
głównych i wspierających.

Mapa procesów – przykład
Procesy zarządzania
Planowanie
Budżetowanie Cele i monitorowanie
strategiczne
Klient
Procesy realizacji
Klient
Logistyka Logistyka
Sprzedaż Produkcja
wejściowa wyjściowa
Procesy pomocnicze
Utrzymanie Zarządzanie Zarządzanie Utrzymanie

infrastruktury personelem IT maszyn

Proces sprzedaż – przykład karty procesu
Lp. Element procesu Informacje o procesie

1. Nazwa procesu Proces nr 01: Sprzedaż
2. Cel i zakres procesu Pozyskanie zamówienia i realizacja sprzedaży wyrobów
3. Właściciel procesu Dyr. ds. sprzedaży
Liczba klientów, Liczba zamówień, Liczba ofert
4. Mierniki/Wskaźniki Wskaźnik skuteczności ofertowania, Wskaźnik realizacji
planu sprzedaży
Strategia marketingowa, Zapytania ofertowe, Zamówienia,
5. Wejście
Analizy rynku, Budżet, Opinie klientów, Lista produktów
Zestawienie zamówień, Plan sprzedaży, Oferta, Umowa,
6. Wyjście
Faktura
PQ 01 Procedura marketingu
Dokumentacja PQ 02 Procedura ofertowania
7. procesu IQ 01 Instrukcja magazynowania i dystrybucji
IQ 02 Instrukcja obiegu dokumentów handlowych
Zasoby CRM, System magazynowy

8. i kompetencje Karty kompetencji pracowników - wykaz

Proces: Planowanie roczne sprzedaży - przykład Poprawki
Analiza założeń Określenie strategii NIE

Biznes 1 2 sprzedaży
Start plan i wyników
Projekt
TAK
Dyr. ds. sprzedaży Założenia Dyr. ds. sprzedaży
Strategii
Spec. ds. sprzedaży Spec. ds. sprzedaży
RAPORT
Strategia
Poprawki
NIE
Opracowanie Konsultacje Zatwierdzenie
3 prognozy sprzedaży
4 z zespołami 5 prognozy
TAK
Projekt
Spec. ds. sprzedaży Spec. ds. sprzedaży Projekt Dyr. ds. sprzedaży
Prognoza prognozy
prognozy
Poprawki
Opracowanie NIE
Weryfikacja planu Zatwierdzenie
6 Projektu planu 7 8 Planu sprzedaży
i budżetu sprzedaży i budżetu TAK
Spec. ds. sprzedaży Projekt Dyr. ds. sprzedaży Projekt Dyr. ds. sprzedaży
planu planu
Koniec PLAN SPRZEDAŻY

ĆWICZENIE NR 3: Określanie procesów
Określ procesy w systemie

zarządzania jakością
Opracuj wykaz procesów dla organizacji

Rozdział 5: Przywództwo
5 Przywództwo
5.1 Przywództwo i zaangażowanie
5.1.1 Postanowienia ogólne
5.1.2 Orientacja na klienta
5.2 Polityka jakości
5.2.1 Ustanowienie polityki jakości
5.2.2 Komunikowanie polityki jakości
5.3 Role, odpowiedzialność i uprawnienia w organizacji

5.1.1 Postanowienie ogólne

Najwyższe kierownictwo powinno wykazać swoje przywództwo
i zaangażowanie w odniesieniu do systemu zarządzania jakością
poprzez:
a) wzięcie odpowiedzialności za skuteczność systemu
zarządzania jakością;
b) zapewnienie ustanowienia polityki jakości i celów
jakościowych dla systemu zarządzania jakością i ich
zgodności z kontekstem oraz strategicznym kierunkiem
organizacji;
c) zapewnienie zintegrowania wymagań systemu zarządzania
jakością z procesami biznesowymi organizacji;
d) promowanie stosowania podejścia procesowego oraz
opartego na ryzyku;
Slide 43 © 2016 DEKRA

5.1.1 Postanowienie ogólne

e) zapewnienie dostępności zasobów potrzebnych w systemie
f) komunikowanie znaczenia skutecznego zarządzania jakością
i zgodności z wymaganiami systemu zarządzania jakością;
g) zapewnienie, aby system zarządzania jakością osiągał
zamierzone wyniki;
h) angażowanie, kierowanie i wspieranie osób, które mają
wpływ na skuteczność systemu zarządzania jakością;
i) promowanie ciągłego doskonalenia;
j) wspieranie innych właściwych członków kierownictwa
w wykazaniu przywództwa w obszarach ich
odpowiedzialności.

5.1.2 Orientacja na klienta

Najwyższe kierownictwo powinno wykazać przywództwo
i zaangażowanie w obszarze orientacji na klienta poprzez
zapewnienie, aby:
a) wymagania klienta oraz mające zastosowanie
wymagania prawne i regulacyjne były określone,
zrozumiane oraz konsekwentnie spełniane;
b) ryzyka i szanse, które wpływają na zgodność wyrobów
i usług oraz na zdolność do zwiększenia zadowolenia
klienta, były określone i uwzględnione;
c) orientacja na zwiększenie zadowolenia klienta była
utrzymywana.

5.2.1 Opracowywanie polityki jakości

Najwyższe kierownictwo powinno ustanowić,
wdrożyć i utrzymywać politykę jakości która:
a) jest odpowiednia do celu i kontekstu organizacji,

i wspiera jej kierunek strategiczny;
b) tworzy ramy do ustanowienia celów dotyczących
jakości;
c) zawiera zobowiązanie do spełnienia stosownych
wymagań;
d) zawiera zobowiązanie do ciągłego doskonalenia
systemu zarządzania jakością.

5.2.2 Komunikowanie polityki jakości
Polityka jakości powinna być:

a) dostępna i utrzymywana jako
udokumentowana informacja;
b) zakomunikowana, zrozumiana i stosowana
w organizacji;
c) dostępna dla odpowiednich zainteresowanych
stron, jeśli jest to właściwe.

Polityka Jakości – przykład
● Głównymi celami Spółki są:

– Należyte świadczenie usług przewozowych w komunikacji miejskiej
na wyznaczonych trasach zgodnie z rozkładem jazdy.
– Zapewnienie punktualności, bezpieczeństwa i komfortu podróży.
– Zdobycie zaufania i zadowolenia Pasażerów z poziomu świadczonych usług.
– Stałe zmniejszanie uciążliwości komunikacji dla środowiska.
● Powyższe cele jakościowe realizujemy poprzez:
● Doskonalenie świadczonych usług i produkowanych wyrobów w oparciu
o aktualne potrzeby Klientów.
● Optymalne wykorzystanie posiadanego taboru.
● Wdrażanie nowoczesnych rozwiązań organizacyjnych i technicznych.
● Produkcję i modernizację w zakresie pojazdów i infrastruktury technicznej.
● Stałe podnoszenie kwalifikacji pracowników.
● Doskonalenie systemu zarządzania jakością w oparciu o aktualną normę
ISO 9001:2015.
● Działania na rzecz uprzywilejowania transportu zbiorowego w ruchu miejskim.
● Sukcesywną wymianę taboru na pojazdy o parametrach przyjaznych dla
Pasażerów i środowiska naturalnego.
Zapewniamy, że niniejsza Polityka Jakości jest znana, rozumiana i przestrzegana
przez wszystkich pracowników.
Prezes Zarządu

Przeniesienie polityki
Polityka i cele
Organizacja
Procesy
Stanowiska

ĆWICZENIE NR 4: Karta i przebieg procesu
Opracuj kartę procesu i mapę procesu
Dla procesu określ tryb postępowania w

procesie

5. Cele jakościowe

6.2 Cele jakościowe i planowanie ich osiągnięcia
6.2.1 Najwyższe kierownictwo powinno ustanowić cele

jakościowe dla odpowiednich funkcji, szczebli i
procesów potrzebnych w systemie zarządzania jakością.
● Cele jakościowe powinny:
a) być spójne z polityką jakości;
b) być mierzalne;
c) uwzględniać mające zastosowanie wymagania;
d) odnosić się do zgodności wyrobów i usług, a także
do zwiększenia zadowolenia klienta;
e) być monitorowane;
f) zostać zakomunikowane;
g) być aktualizowane w razie potrzeby.
● Organizacja powinna utrzymywać udokumentowane
informacje dotyczące celów jakościowych.

Misja, cele strategiczne i polityka jakości
Strategia: być „czołowym dostawcą” dla...
Cele jakości wynikające z polityki to:

● terminowość realizacji zamówień –
poziom min 98%
● skrócenie czasu obsługi klienta – każde
zamówienie w czasie nie dłuższym niż
2 tygodnie
● wprowadzanie 2 nowych produktów do
oferty
● poprawa jakości wytwarzanych wyrobów –
zmniejszenie „brakowości” z 4% do 2,5 %
● zwiększenie wydajności produkcji z poziomu
60% do min 75%

Definicje
Miernik: jest to wartość, wielkość służąca za podstawę oceny jakiegoś

zjawiska (zdarzenie, działanie), dająca jego miarę
● miary naturalne: liczność, waga, objętość, czas
● miary techniczno-ekonomiczne (umowne): wartość
Cel: mamy wiedzę na temat zjawisk, które zaszły lub będą zachodziły
w przyszłości
Przykład:
- liczba zamówień
- liczba klientów
- czas obsługi klienta
- waga wykonanej produkcji

Definicje
Wskaźnik: jest to ujęta liczba wyrażająca, wyjaśniająca stosunek dwóch

rozpatrywanych wielkości (dwóch mierników)
Cel: możemy na podstawie obserwacji zjawisk mierzalnych posiadać

wiedzę na temat zjawisk bezpośrednio niemierzalnych
Przykład:
- liczba zamówień zrealizowanych / liczby złożonych ofert * 100%
- wartość sprzedaży z nowych klientów / wartości sprzedaży ogółem * 100%
- średni czas obsługi / planowany czas obsługi * 100%
- waga wykonanej produkcji / waga planowanej produkcji * 100%

Zasada SMART
Cele powinny spełniać wymagania:
Specific S - Specyficzne, jednoznaczne (proste)
Measure M - Mierzalne
Ambitious - Ambitne
A
Real - Realne
R
Time T - Terminowe, określone w czasie

Wyznaczenie celów i wskaźników dla procesów
Lp. Cel procesu Nazwa wskaźnika Sposób obliczania Poziom Monitorowanie
wartość sprzedaży /
Realizacja planu 100% Co miesiąc
Osiągnięcie sprzedaży wartość sprzedaży
1 przychodu planowana x 100%
1 000 000 PLN
liczba zamówień / liczba
Ofertowanie >20% Co miesiąc
ofert x 100%
liczba reklamacji / <5%

Reklamacje Co miesiąc
Realizacja liczba dostaw x 100%
zamówień zgodnie
2
z wymaganiami
klientów
liczba dostaw w terminie / Co miesiąc
Terminowość >98%
liczba dostaw x 100%

Osoba
Lp. Cel procesu Działanie Termin
odpowiedzialna
Promocja 2 nowych I kwartał
Dyr. ds. marketingu
produktów II kwartał
Wprowadzenie programu
Kier. obsługi klienta 30.06.07
lojalnościowego
Umożliwienie sprzedaży Kierownik projektu
I kwartał
przez Internet „Internet”
Osiągnięcie
1 przychodu Zbadanie konkurencji
Kierownik sprzedaży
1 000 000 PLN i wejście na obszar woj. regionalnej
II kwartał
wielkopolskiego
Poprawienie wizualizacji
Dyr. ds. marketingu 30.06.07
oferty produktowej
Szkolenie handlowców
Dyr. ds. handlowych 31.01.07
z negocjacji

ĆWICZENIE NR 5: Cele i wskaźniki procesu
Opracuj cele i ewentualnie

wskaźniki dla procesu

Zarządzanie procesem
● Planowanie procesu – planowanie przebiegu

procesu w oparciu o: cele do osiągnięcia,
wymagania prawne, wymagania klienta, analizę
ryzyka itp.
● Realizacja procesu – nadzorowanie
polegające na tym, że proces przebiega
w warunkach zgodnych z wymaganiami
● Monitorowanie procesu – śledzenie wyników
jego przebiegu za pomocą ustalonych,
charakterystycznych dla procesu wskaźników
w celu natychmiastowego eliminowania
wszelkiego rodzaju odchyleń i zagrożeń, które
mogą powodować niespełnienie wymagań
określonych dla wyrobu i/lub wyników procesu
● Doskonalenie procesu – podnoszenie
skuteczności i efektywności procesu

Monitorowanie procesów
● Organizacja powinna stosować

odpowiednie metody
monitorowania oraz, gdy to ma
zastosowanie, metody pomiarów
procesów systemu zarządzania
jakością.
● Metody te powinny wykazać
zdolność procesów do osiągania
zaplanowanych wyników.
● Jeżeli zaplanowane wyniki nie są
osiągane, to w celu zapewnienia
zgodności wyrobu należy dokonać
korekcji oraz podjąć, tam gdzie ma
to zastosowanie, działania
korygujące.

Raport z osiągania wyników procesu
Poziom Poziom
Lp. Nazwa wskaźnika Dane z miesiąc listopad
wskaźnika zakładany
Realizacja planu wartość sprzedaży / wartość 96.312 PLN 100%

80,26%
sprzedaży sprzedaży planowana x 100% 120 000 PLN
1
liczba zamówień / liczba ofert x 15

Ofertowanie 15% >20%
100% 100
liczba reklamacji / 1 <5%

Reklamacje 2,77%
liczba dostaw x 100% 36
2
liczba dostaw w terminie / liczba

Terminowość 35 97,22% >98%
dostaw x 100%

Wyniki za 2015 r. – analiza i badanie trendu
140
Cel 120
Cel
100
80 RPS %
O%
60 R%
T%
40
Cel
20
Cel
0
1. Kw 2. Kw 3. Kw 4. Kw

Doskonalenie procesu
Podejmuje się działania (metoda „małych kroków”):

● działania korekcyjne (naprawcze)
● działania korygujące
● działania związane z zarządzaniem ryzykiem
● działania usprawniające
Podejmowane są działania („radykalne projekty
strategiczne”):
● Projekty usprawniające i doskonalące całą
organizację (np. wdrożenie systemu
informatycznego)
● Projekt zwiększenia efektywności wykorzystania
zasobów
● Program zmniejszenia kosztów

6. Zarządzanie ryzykiem

Rozdział 6: Planowanie
6 Planowanie
6.1 Działania odnoszące się do ryzyk i szans
6.3 Planowanie zmian

6.1 Działania odnoszące się do ryzyk i szans
6.1.1 Planując system zarządzania jakością, organizacja

powinna rozważyć czynniki wymienione w pkt 4.1 oraz
wymagania podane w pkt 4.2, a także określić ryzyka
i szanse, do których należy się odnieść w celu:
a) zapewnienia, aby system zarządzania jakością mógł
osiągnąć zamierzony(-e) wynik(-i);
b) zwiększenia pożądanych skutków;
c) zapobieżenia wystąpienia niepożądanych skutków
lub ich ograniczenia;
d) osiągnięcia doskonalenia.
6.1.2 Organizacja powinna zaplanować:
a) działania odnoszące się do ryzyka i szans;
b) sposób:
– integrowania i wdrożenia tych działań do procesów
swojego systemu zarządzania jakością (patrz 4.5)
– oceny skuteczności tych działań (patrz 9.1).
Zmiany w normie ISO 9001 dotyczące ryzyka (TC 176)
● Główne cele ISO 9001:

- zapewnienie zaufania do zdolności organizacji
do ciągłego dostarczania klientom zgodnych
z wymaganiami produktów i usług;
- zwiększenie satysfakcji klienta.
● Pojęcie "ryzyka" w ramach ISO 9001 odnosi

się do niepewności osiągnięcia tych celów.
● Pojęcie „szanse" w ramach ISO 9001 dotyczy

przewyższania określonych oczekiwań
i celów.

Definicja ryzyka
ISO Guide 73 – Zarządzanie ryzykiem.

Terminologia
Ryzyko – wpływ niepewności na cele
Ryzyko – to kombinacja prawdopodobieństwa

tego, że wystąpi niepożądane zdarzenie oraz
konsekwencji tego zdarzenia w realizacji celów
Zarządzanie ryzykiem – skoordynowane

działania dotyczące kierowania i nadzorowania
organizacją w odniesieniu do ryzyka

Proces zarządzania ryzykiem wg ISO 31000

Metody szacowania (oceny) ryzyka
● Macierz Ryzyka
Ryzyko (R) = Prawdopodobieństwo (P) x Skutki (S)
Przykład: R = Małe (1) x Małe (1) = Małe (1)
● Wartość Ryzyka:
Przykład: R = 0.2 x 100 000 PLN = 20 000 PLN
● Metoda Risk score:

Ryzyko (R) = Prawdopodobieństwo (P) x Skutki (S) x Ekspozycja (E)
● Metoda FMEA (Failure Mode and Effects Analysis)

Ryzyko (R) = Znaczenie(S) x Występowanie(O) x Wykrywanie(D)

Szacowanie ryzyka biznesowego
Macierz ryzyka
Skutki wpływające na cel

Prawdopodobieństwo
Mała Średnie Duże
Małe Małe Średnie
Mało prawdopodobne
1 1 2
Małe Średnie Duże
Prawdopodobne
1 2 3
Wysoce Średnie Duże Duże
prawdopodobne 2 3 3

Ocena ryzyka EWALUACJA
Strona 73 ©DEKRA 2017

APETYT NA RYZYKO
Apetyt na ryzyko (skłonność do akceptacji ryzyka) - indywidualne nastawienie danej
organizacji do podejmowania ryzyka, które z kolei wyznacza poziom ryzyka, jaki ta
organizacja uważa za możliwy do zaakceptowania
SKUTEK
ZAGROŻENIA
5 NIEAKCEPTOWALNE
3
LINIA TOLERANCJI NA RYZYKO
2
ZAGROŻENIA
1
AKCEPTOWALNE
1 2 3 4 5
PRAWDOPODOBIEŃSTWO
Mapa ryzyka – model 3 i 5 wartościowy
SKUTEK
SKUTEK
3 4
3
2
2
1
1
1 2 3 1 2 3 4
PRAWDOPODOBIEŃSTWO PRAWDOPODOBIEŃSTWO

Plan postępowania z ryzykiem
DZIELENIE SIĘ
UNIKANIE
PRZENIESIENIE
AKCEPTACJA MINIMALIZOWANIE ZAPOBIEGANIE

Ryzyka i plan postępowania z ryzykiem
Nazwa
Lp. Cel procesu Sposób obliczania Poziom Monitorowanie
wskaźnika
Realizacja zamówień liczba dostaw w

1. zgodnie z Terminowość terminie / liczba >98% Co miesiąc
wymaganiami klientów dostaw x 100%
Skala ryzyka
Lp. Opis ryzyka/szansy (Małe -1, Średnie- 2, Plan postępowania z ryzykiem
Duże-3)
1. Planowanie wysyłek
1. Niedostępność towaru w magazynie Średnie 2. Aktualne limity magazynowe
3. Monitorowanie produkcji w ERP
1. Procedura awizowania wysyłek
2. Opóźnienie w załadunku Małe
2. Umowa z przewoźnikiem
1. Procedura awaryjna
Awaria środka transportu w trakcie
3. Małe 2. Umowa z przewoźnikiem
transportu do klienta
3. Polisa ubezpieczeniowa
1. Procedura wydawania ręcznego
4. Awaria systemu informatycznego Średnie
2. Utrzymanie systemu przez IT
1. Podwójne ewidencjonowanie
5. Wdrożenie nowego ERP Średnie
2. Szkolenie dla użytkowników

Tabela szacowania prawdopodobieństwa
Prawdopodobieństwo ryzyka (ang. risk likelihood) – możliwość, szansa wystąpienia zdarzenia
(ma to szersze znaczenie niż wyłącznie matematyczne rozumienie tłumaczenia słowa „probablity”)
Skale do oceny prawdopodobieństwa:
•Liczbowa – 0-100% (przedział obustronnie otwarty)
•Opisowa – np. „bardzo duże”, „duże”, „średnie”, „małe”, „bardzo małe”
Kryteria
Opis Ocena Kryteria dodatkowe
podstawowe
Bardzo Rozpoczęta 75% szans na materializację w okresie oceny
5
duże materializacja (np. 12 miesięcy)
Pewne 50-75% szans na materializację w okresie
Duże 4
wystąpienie oceny (np. 12 miesięcy)
Bardzo możliwe 30-50% szans na materializację w okresie
Średnie 3
wystąpienie oceny
Istnieją 10-30% szans na materializację w okresie
Małe 2 okoliczności dla oceny
wystąpienia
Bardzo Istnieją możliwości <10% szans na materializację w okresie oceny
1
małe dla wystąpienia

Tabela szacowania skutków (wpływu)
Skale do oceny skutków (wpływu):
•Liczbowa – pieniądz, także w odniesieniu (%) do np. obrotów firmy)
•Opisowa – np. „bardzo duży”, „duży”, „średni”, „mały”, „bardzo mały”
Kryteria
Opis Ocena Kryteria dodatkowe
podstawowe
Wpływ na wynik Krytyczny wpływ na strategię, kluczową inicjatywę,
Bardzo duży 5 finansowy kluczowy proces…
>25% Może skutkować przerwą w biznesie
Wpływ na wynik Znaczący wpływ na strategię, kluczową inicjatywę,
Duży 4 finansowy 20- kluczowy proces…
25% Może skutkować zakłóceniem biznesu
Wpływ na wynik Umiarkowany wpływ na strategię, kluczową inicjatywę,
Średni 3 finansowy 15- kluczowy proces…
20% Może skutkować zakłóceniem wybranych procesów
Wpływ na wynik Ograniczony wpływ na strategię, kluczową inicjatywę,
Mały 2 finansowy 5- kluczowy proces…
15% Niski wpływ na zakłócenie procesów lub inicjatyw
Wpływ na wynik Minimalny wpływ na strategię, kluczową inicjatywę,
Bardzo mały 1 finansowy <5% kluczowy proces…
Bardzo niski wpływ na zakłócenie procesów lub inicjatyw

Tabela szacowania ryzyka
Szacowanie ryzyka
Bardzo Bardzo
Wpływ Mały Średni Duży
mały duży
Prawdopod
1 2 3 4 5
obieństwo
Bardzo
1 1 2 3 4 5
małe
Małe 2 2 4 6 8 10
Średnie 3 3 6 9 12 15
Duże 4 4 8 12 16 20
Bardzo
5 5 10 15 20 25
duże

ĆWICZENIE NR 6: Zarządzanie ryzykiem w procesie
Określ ryzyka w wybranym

procesie i opracuj plan działania

Rozdział 7: Wparcie
7 Wsparcie
7.1 Zasoby
7.1.2 Ludzie
7.1.3 Infrastruktura
7.1.4 Środowisko funkcjonowania procesu
7.1.5 Zasoby do monitorowania i pomiarów
7.1.6 Wiedza organizacji
7.2 Kompetencje
7.3 Świadomość
7.4 Komunikacja
7.5 Udokumentowane informacje

7. Dokumentacja systemu zarządzania jakością

Definicje
Dokument to:
● istotne dane (informacja) na nośniku
● zazwyczaj zawiera wymagania lub
określa sposób postępowania
● forma przedstawiająca jak organizacja
zapewnia informacje potrzebne
pracownikom do wykonywania ich
obowiązków
Dokumentacja to:
● Zbiór dokumentów (w tym zapisów)


System zarządzania jakością organizacji powinien zawierać
● udokumentowane informacje wymagane przez niniejszą
Normę Międzynarodową;
● udokumentowane informacje określone przez organizację
jako niezbędne dla skuteczności systemu zarządzania jakością.
UWAGA Zakres udokumentowanych informacji w systemie

zarządzania jakością może być różny dla różnych organizacji
ze względu na:
– wielkość organizacji i rodzaj jej działań, procesów, wyrobów
i usług;
– złożoność procesów i oddziaływań miedzy nimi;
– kompetencje osób.

7.5.2 Opracowywanie i aktualizowanie

Opracowując i aktualizując udokumentowane informacje
organizacja powinna zapewnić:
● identyfikacje i opis (np. tytuł, datę, autora, lub numer
referencyjny);
● format (np. język, wersję oprogramowania, grafikę) oraz
nośnik (np. papier, wersja elektroniczna);
● przegląd oraz zatwierdzenie stosowności i adekwatności.
7.5.3 Nadzór nad udokumentowanymi informacjami

7.5.3.1 Udokumentowane informacje wymagane przez system
zarządzania jakością i przez niniejszą normę międzynarodową
powinny być nadzorowane w celu zapewnienia:
● dostępności i przydatności do użytku, wtedy gdy jest to konieczne;
● odpowiedniego zabezpieczenia (np. przed utratą poufności,
niewłaściwym użyciem lub utratą integralności).

7.5.3.2 Dla nadzorowania udokumentowanych informacji,

organizacja powinna podejmować w stosownych
przypadkach następujące czynności:
● dystrybucję, dostęp, pobieranie i wykorzystywanie;
● magazynowanie i przechowywanie, w tym zachowanie
czytelności;
● kontrolę zmian (np. kontrolę wersji);
● przechowywanie i likwidację.
Udokumentowane informacje pochodzące spoza organizacji,

uznane przez nią za niezbędne do planowania i funkcjonowania
systemu zarządzania jakością, powinny być odpowiednio
oznaczone i nadzorowane.
Udokumentowane informacje zachowywane jako dowód zgodności,
powinny być odpowiednio zabezpieczone przed niezamierzonymi
zmianami.

Wymagania dotyczące dokumentacji – udokumentowane
informacje
ISO
9001
Wymagane dokumenty: Udokumentowane procedury:
● Polityka Jakości ● Nadzór nad dokumentami
● Cele jakości ● Nadzór nad zapisami
● Księga Jakości ● Audit wewnętrzny
● Nadzór nad wyrobem niezgodnym
● Działania korygujące
● Działania zapobiegawcze
● Procedury „własne”

Struktura dokumentacji SZJ – wykaz, baza dokumentacji
Rodzaj Właściciel
Nazwa dokumentu Numer wydania Data wydania
dokumentu procesu
Dokumenty Polityka Jakości Wydanie 10 19.11.2015 Prezes zarządu
ogólne Księga Jakości Wydanie 01 09.10.2012
Cele jakości na rok… Wydanie 01 09.10.2012
Proces 01 Karta procesu P01 Wydanie 01 09.10.2012 Dyrektor ds.
Procedura P01-PQ 01 Wydanie 02 19.11.2015 handlowych
Procedura P01-PQ 02 Wydanie 02
Instrukcja P01-IN 01 Wydanie 03
Formularz P01-PQ 01-F01 Wydanie 01
Proces 02 Karta procesu P02 Wydanie 01
Procedura P02-PQ 01 Wydanie 01

Procedury
Procedura
Ustalony sposób przeprowadzania
działania lub procesu; może być ustna
lub pisemna
Udokumentowana procedura
Dokument zapewniający zgodność
z obowiązującymi wymaganiami
Odpowiada na pytania:
Co jest wykonywane?
Kto wykonuje?
Gdzie wykonuje?
Kiedy wykonuje?

Procedury
1. Cel procedury
2. Zakres procedury
3. Definicje i skróty
4. Odpowiedzialności
i uprawnienia
5. Opis postępowania
6. Dokumenty związane
7. Załączniki (formularze
i instrukcje)
8. Zapisy
9. Informacje dodatkowe

Rozdział 8: Działania operacyjne
8 Działania operacyjne
8.1 Planowanie i nadzór nad działaniami operacyjnymi
8.2 Wymagania dotyczące wyrobów i usług
8.2.1 Komunikacja z klientem
8.2.2 Określenie wymagań dotyczących wyrobów i usług
8.2.3 Przegląd wymagań dotyczących wyrobów i usług
8.2.4 Zmiany wymagań dotyczących produktów i usług
8.3 Projektowanie i rozwój wyrobów i usług
8.3.2 Planowanie projektowania i rozwoju
8.3.3 Dane wejściowe do projektowania i rozwoju
8.3.4 Nadzór nad projektowaniem i rozwojem
8.3.5 Dane wyjściowe z projektowania i rozwoju
8.3.6 Zmiany w projektowaniu i rozwoju

Rozdział 8: Działania operacyjne
8.4 Nadzór nad procesami, produktami i usługami

dostarczanymi z zewnątrz
8.4.2 Rodzaj i zakres nadzoru
8.4.3 Informacje dla zewnętrznych dostawców
8.5 Produkcja i dostarczanie usług
8.5.1 Nadzorowanie produkcji i dostarczania usługi
8.5.2 Identyfikacja i identyfikowalność
8.5.3 Własność należąca do klientów lub dostawców
zewnętrznych
8.5.4 Zabezpieczanie
8.5.5 Działania po dostawie
8.5.6 Nadzór nad zmianami
8.6 Zwalnianie wyrobów i usług
8.7 Nadzór nad niezgodnymi wyjściami
Rozdział 9: Ocena efektów działania
9 Ocena efektów działania

9.1 Monitorowanie, pomiary, analiza i ocena
9.1.2 Zadowolenie klienta
9.1.3 Analiza i ocena
9.2 Audit wewnętrzny
9.3 Przegląd zarządzania
9.3.2 Dane wejściowe do przeglądu zarządzania
9.3.3 Dane wyjściowe z przeglądu zarządzania
Slide 94 © DEKRA 2019

Rozdział 10: Doskonalenie
10 Doskonalenie
10.1 Postanowienia ogólne
10.2 Niezgodności i działania korygujące
10.3 Ciągłe doskonalenie

8. Nadzór i działania systemowe

Definicje auditu
Audit – systematyczny, niezależny

i udokumentowany proces uzyskiwania dowodu
z auditu oraz jego obiektywnej oceny, w celu
stwierdzenia, w jakim stopniu zostały spełnione
kryteria auditu
lub inaczej
Audit wewnętrzny – to proces sprawdzania

i oceny, czy działania podejmowane (w tym
działania dotyczące ryzyka) w systemie
zarządzania oraz ich wyniki odpowiadają
obowiązującym wymaganiom
i czy realizują określone cele firmy sformułowane
przez kierownictwo.

Audit to proces składający się z 3 zasadniczych faz
badanie, zbieranie dowodów

wywiady z auditowanymi
mamy dowody
2. obserwacja pracy odnoszące się do
I Faza i warunków jej wykonywania kryteriów auditu
3. przeglądanie dokumentacji
i zapisów
porównywanie mamy ustalenia np.

zebranych dowodów niezgodność, uwaga,
II Faza z wymaganiami, ocena zagrożenie, szansa na
dowodów i ustalenia doskonalenie
analiza i ocena procesu

mamy wnioski
na podstawie ustaleń
III Faza w stosunku do celów
w odniesieniu do celów
auditu
auditu

Wyniki auditu
spełnienie określonych wymagań, są dowody na

Zgodność działanie i skuteczność funkcjonującego systemu
Duża niezgodność niespełnienie określonych wymagań (auditor

przedstawia dowody potwierdzające)
niespełnienie określonych wymagań o charakterze

Mała niezgodność incydentalnym nie powodującym zagrożeń lub
negatywnych skutków dla organizacji
Potencjał do doskonalenia
(okazja do
daje możliwość udoskonalenia systemu zarządzania
doskonalenia/ulepszenia) jakością

Ocena zarządzania procesem
Ocena procesu powinna być prowadzona na 3 poziomach:
● Poziom I - zarządzanie procesem

audit dyrektora
● Poziom II - nadzorowanie przebiegu procesu

audit kierownika oddziału/kierownika zespołu
● Poziom III - realizacja procesu

audit pracownika/specjalisty/inspektora

Prawidłowy zapis dowodów z auditu
Każdy dowód z auditu powinien posiadać komplet informacji identyfikacyjnej

według zasad:
● Księga jakości, wydanie XX z dn. XX XX XXXX,

● Procedura YYYYYYYYYYYY, wydanie XX z dn. XX XX XXXX,
● Umowa o przeprowadzenie szkolenia nr XXXX z firmą XXXX z dn. XX XX
XXXX,
● Świadectwo wzorcowania multimetru nr XXXX, z dnia XX XX XXXX,
● Karta projektu YYYYYY nr XXXX, z dnia XX XX XXXX
● Zgłoszenie reklamacyjne nr XXXX, z dnia XX XX XXXX
● Zeszyt reklamacji na rok YYYY z dnia XX XX XXXX
● Rejestr zgłoszeń reklamacji w systemie SAP na rok YYYY, z dnia XX XX
XXXX

Postępowanie z wynikami auditu
Jeżeli podczas auditu wystąpiła:

● Zgodność – nie ma potrzeby podjęcia działań
● Duża niezgodność – istnieje obowiązek podjęcia działań
– analiza przyczyn
– działania korekcyjne w stosunku do skutków niezgodności
– działania korygujące w stosunku do przyczyny niezgodności
● Mała niezgodność – istnieje obowiązek podjęcia działań
– analiza przyczyn
– działania korekcyjne w stosunku do skutków niezgodności
● Potencjał do doskonalenia – istnieje obowiązek podjęcia decyzji co
do zasadności podjęcia działań
– działania doskonalące lub zapobiegawcze adekwatne
do opisu potencjału do doskonalenia

ĆWICZENIE NR 7: Harmonogram audytów wewnętrznych
Opracuj harmonogram audytów

wewnetrznych

Niezgodności i działania korygujące (10.2)
Została stwierdzona i zgłoszona niezgodność...

należy
● dokonać przeglądu niezgodności (w tym reklamacji klienta),
● ustalić przyczyny niezgodności,
● ocenić potrzebę działań zapewniających, że niezgodności nie wystąpią
ponownie,
● ustalić i wdrożyć niezbędne działania,
● zapisać wyników podjętych działań (patrz 4.2.4),
● dokonać przeglądu skuteczności podjętych działań korygujących.
Działanie po...

10.2.1 W sytuacji wystąpienia niezgodności, w tym każdej

wynikającej z reklamacji, organizacja powinna:
● zareagować na niezgodności, i jeżeli ma to zastosowanie:
– podjąć działania mające na celu jej nadzorowanie
i skorygowanie
– zająć się jej konsekwencjami;
● ocenić potrzebę działań eliminujących przyczynę (przyczyny)
niezgodności, w celu uniknięcia jej ponownego wystąpienia
w tym samym lub innym miejscu, poprzez:
– dokonanie przeglądu i analizy niezgodności;
– ustalanie przyczyn niezgodności;
– ustalenie, czy występują lub mogłyby wystąpić podobne
niezgodności;
● wdrożyć wszelkie niezbędne działania;

● dokonać przeglądu skuteczności podjętych działań

korygujących;
● aktualizować ryzyka i szanse określone podczas
planowania, jeśli jest to konieczne;
● wprowadzić zmiany w systemie zarządzania jakością, jeśli
są konieczne.
Działania korygujące powinny być dostosowane do skutków

stwierdzonych niezgodności.
10.2.2 Organizacja powinna przechowywać udokumentowane

informacje jako dowód:
● charakteru niezgodności oraz wszelkich podjętych w ich
następstwie działań,
● wyników każdego podjętego działania korygującego.

ĆWICZENIE NR 8: Działania korekcyjne i korygujące
Przeprowadź analizę stwierdzonych

niezgodności, ustal ich przyczyny
i konsekwencje dla organizacji.
Opracuj plan działań korekcyjnych

i korygujących

Przegląd zarządzania
● Najwyższe kierownictwo powinno

przeprowadzać przegląd systemu
zarządzania jakością organizacji
w zaplanowanych odstępach czasu,
w celu zapewnienia jego stałej
przydatności, adekwatności
i skuteczności.
● Przeglądem tym należy objąć
ocenianie możliwości doskonalenia
i potrzebę zmian w systemie
zarządzania jakością, łącznie
z polityką jakości i celami
dotyczącymi jakości.

Dane wejściowe do przeglądu powinny dotyczyć:

● Przegląd zarządzania powinien być zaplanowany
i przeprowadzony z uwzględnieniem:
Wejście
a) statusu działań z wcześniejszych przeglądów
zarządzania;
b) zmian w zewnętrznych i wewnętrznych
kwestiach, które są istotne dla systemu
c) informacji na temat wyników i skuteczności
systemu zarządzania jakością, w tym trendy w:
…….
d) adekwatności zasobów;
e) skuteczności działań podjętych w odniesieniu
do ryzyka i możliwości (patrz punkt 6.1);
f) możliwości ciągłego doskonalenia.

c) informacje na temat działania i skuteczności

systemu zarządzania jakością, w tym trendy
w zakresie:
● zadowolenia klientów i informacji zwrotnej
od właściwych zainteresowanych stron;
● stopnia spełnienia celów dotyczących jakości;
● wyników procesów oraz zgodności wyrobów
i usług;
● niezgodności i działań korygujących,
● wyników oceny monitorowania i pomiarów;
● wyników audytów,
● wyników oceny zewnętrznych dostawców.

Dane wyjściowe z przeglądu zarządzania

powinny zawierać decyzje i działania
związane z:
a) możliwością ciągłego doskonalenia;
b) wszelkimi potrzebami zmiany w systemie
c) potrzebami w zakresie zasobów.
Wyjście

10.1 Doskonalenie ogólne
Organizacja powinna określić i wybrać możliwości

doskonalenia oraz wdrożyć niezbędne działania mające
na celu spełnienia wymagań klienta i zwiększenie
zadowolenia klienta.
Takie działania powinny obejmować:

● doskonalenie wyrobów i usług w celu spełnienia wymagań
klienta jak również uwzględnienie przyszłych potrzeb
i oczekiwań;
● korygowanie, zapobieganie lub ograniczanie
niepożądanych skutków;
● doskonalenie funkcjonowania i skuteczności systemu
zarządzania jakością.
UWAGA Przykłady doskonalenia mogą obejmować korekcję,

działania korygujące, ciągłe doskonalenie, zmiany
o charakterze przełomowym, innowacje i reorganizację.
Wynik doskonalenia
Wynikiem działań doskonalących mogą być zmiany w:
wyrobie
procesie
całym systemie
zarządzania jakością

Metody doskonalenia
Podejście do doskonalenia:
1) Ciągłe doskonalenie metodą „małych

kroków”
2) Ciągłe doskonalenie poprzez

„radykalne projekty strategiczne”

9. Procedura certyfikacji

Audit systemu zarządzania firmą
Audit systemu zarządzania firmą - jest to niezależna

ocena, która służy do wyciągnięcia wniosków,
czy i w jakim stopniu system zarządzania firmą jest
w zgodności z przyjętą normą oraz innymi
obowiązującymi wymaganiami i przepisami dla systemu
lub wyrobu

Wymagania dla jednostek certyfikujących systemy zarządzania
● PN-EN ISO/IEC 17021-1:2015-09 - Ocena zgodności -- Wymagania dla

jednostek prowadzących audity i certyfikację systemów zarządzania -
Część 1: Wymagania
● PKN-ISO/IEC TS 17021-3:2014-08 – Ocena zgodności -- Wymagania dla

jednostek prowadzących audity i certyfikację systemów zarządzania -
Część 3: Wymagania dotyczące kompetencji do auditowania i certyfikacji
systemów zarządzania jakością
● PN-EN ISO 9001:2015-10 – Systemy zarządzania jakością – Wymagania
● IAF MD 5:2015 - Dokument obowiązkowy IAF - Ustalanie czasu auditu

systemów zarządzania jakością i systemów zarządzania
środowiskowego

Co to jest akredytacja?
Różnica między certyfikacją a akredytacją:

Certyfikacja – potwierdzenie zgodności z wymaganiami
Akredytacja – potwierdzenie kompetencji
ORGANIZACJA
KLIENT Wyrób Certyfikat
CERTYFIKOWANA
Ocena zgodności
(audit)
JEDNOSTKA
Akredytacja
CERTYFIKUJĄCA
Ocena kompetencji
(audit)
JEDNOSTKA
IAF/EA Wytyczne
AKREDYTUJĄCA

Procedura certyfikacji
Wniosek
Wycena
Plan
Zamówienie auditu
Audit certyfikacyjny – etap 1
Dokumentacja Raport
SZJ Audit certyfikacyjny - etap 2 z auditu
Przegląd działań
korygujących Czy OK?
lub audit dodatkowy
Rekomendacja certyfikacji
Certyfikat
Audity nadzoru
Audit recertyfikacyjny

Wyniki auditu
niedotrzymanie wymagania normy zdefiniowanej

w systemie zarządzania.
Duża niezgodność Sytuacja, która budzi znaczące wątpliwości co do
zdolności osiągnięcia przez organizację celów
określonych w systemie zarządzania.
niedotrzymanie jednego lub kilku elementów

wymagania normy zdefiniowanej w systemie
zarządzania.
Mała niezgodność
Nie mogą wystąpić znaczące wątpliwości co do
zdolności osiągnięcia przez organizację celów
określonych w systemie zarządzania.
Potencjał do doskonalenia wszystkie pozostałe możliwości optymalizacji

(okazja do prowadzące do poprawy systemu zarządzania lub jego
doskonalenia/ulepszenia) wdrażania.

Skutki wyników auditu
Rodzaj Wymagany tryb postępowania
DUŻA NIEZGODNOŚĆ
Podjecie Audit certyfikacyjny Audit Audit nadzoru
działań przez – 1 faza certyfikacyjny 2
Klienta faza i audit
recertyfikacyjny
Max do końca auditu Max 1 miesiąc od
certyfikacyjnego 2 Max 1 miesiąc
od daty auditu daty auditu
fazy
Weryfikacja Dowody podjęcia Dowody Dowody podjęcia
skuteczności działań podjęcia działań działań
przez DEKRA
Podczas auditu Max 3 miesiące Max 3 miesiące od
certyfikacyjnego 2 od daty auditu daty auditu
fazy

MAŁA NIEZGODNOŚĆ
Podjęcie Audit certyfikacyjny – Audit Audit nadzoru
działań przez 1 faza certyfikacyjny 2
Klienta faza i audit
recertyfikacyjny
Max do końca auditu Max 3 miesiące
certyfikacyjnego 2 Max 3 miesiące
od daty auditu od daty auditu
fazy
Weryfikacja Dowody podjęcia Dowody podjęcia Dowody podjęcia
skuteczności działań działań działań
przez
DEKRA Podczas auditu Podczas Podczas
certyfikacyjnego 2 kolejnego auditu kolejnego auditu
fazy

POTENCJAŁ DO DOSKONALENIA
Podjecie Każdy rodzaj auditu
działań przez
Klienta
Nie jest wymagane obligatoryjnie wdrożenie potencjału do
doskonalenia, organizacja podejmuje decyzję w tym
zakresie.
Weryfikacja Każdy rodzaj auditu
skuteczności
przez Podczas kolejnego auditu auditor weryfikuje jaką podjęto
DEKRA decyzję w sprawie wdrożenia potencjałów do doskonalenia
i ewentualnie weryfikuje ich skuteczność.

Certyfikaty i znaki certyfikacyjne DEKRA

Certyfikacja
● Certyfikat jest formalnym

potwierdzeniem zgodności
● Certyfikat systemu zarządzania jest
przyznawany przez uprawnioną
(akredytowaną) jednostkę
certyfikacyjną
● Certyfikat jest ważny przez okres 3 lat
● Audity nadzoru są przeprowadzane
średnio co 12 miesięcy ✓ KLIENT
● Certyfikat może być wstrzymany lub ✓ AUDITOR
odebrany przez jednostkę
certyfikacyjną
● Po 3 latach audit wznawiający

9. Podsumowanie i zakończenie

CYBERBEZPIECZEŃSTWO Z DEKRA –
ZAPRASZAMY DO WSPÓŁPRACY
▪ certyfikacja Inspektorów ▪ szkolenia profilowane
Ochrony Danych
w obszarze wymagań RODO
▪ audyt na zgodność z RODO
dopasowany do Twojej branży dla HR, dla handlowców
(np. dla firm szkoleniowych) ▪ audyt bezpieczeństwa systemu
▪ audyty wybranych elementów informacyjnego
ochrony danych
▪ audyty systemu zarządzania
w obszarach wskazanych
przez klienta cyberbezpieczeństwem
▪ szkolenia w obszarze ▪ certyfikacja ISO 27001
wymagań RODO
▪ certyfikacja ISO 22301
Skorzystaj z doświadczenia DEKRA i szerokiego

zakresu WIEDZY naszych ekspertów.
E-mail: assessment.pl@dekra.com
Tel.: 502-765-112 | 71.793-75-66
Platforma samooceny RODO/GDPR – sprawdź, jak Twoja

firma jest przygotowana na zmiany w ochronie danych!
https://echeck.dekra.pl
Kontakt www.szkolenia.DEKRA.pl
www.DEKRA.pl
DEKRA Polska Sp. z o. o.

ul. Rzymowskiego 28
02-697 Warszawa
ZESPÓŁ SZKOLEŃ
Tel.: +48 22 850-01-75 do 79
Fax: +48 22 577-36-36
E-mail: szkolenia@dekra.pl
SZKOLIMY NAJLEPSZYCH!

Dziękuję za uwagę!
ZAPEWNIAMY
BEZPIECZEŃSTWO

Prezentacja Pelnomocnik Pio 18-20.01.2021-3dni-DEKRA 8 NOWA

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Prezentacja Pelnomocnik Pio 18-20.01.2021-3dni-DEKRA 8 NOWA

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Pełnomocnik ds.

systemu zarządzania jakością

Prowadzący: Piotr Błoński

Strona 2 © DEKRA 2019

1. Nowa rola Pełnomocnika w systemie zarządzania jakością

Strona 3 © DEKRA 2019

DEKRA to światowy lider usług dla przemysłu, certyfikacji

▪ z siedzibą główną w Stuttgarcie

PRZEMYSŁ USŁUGI USŁUGI

Slide 7 © DEKRA 2020

Strona 8 © DEKRA 2019

Przedstawiciel Pełnomocnik ds. systemu

Strona 9 © DEKRA 2019

● 5.3 Role organizacyjne, odpowiedzialność i uprawnienia

Najwyższe kierownictwo powinno przydzielić odpowiedzialności

Strona 10 © DEKRA 2019

Rodzaj działania Cel działania

Nadzór nad Zapewnienie, że wszyscy pracownicy posługują się

Audit wewnętrzny Zapewnienie, że mechanizmy systemu są okresowo

Działania Zapewnienie, że przyczyny wykrytych niezgodności zostaną

Strona 11 © DEKRA 2019

Rodzaj działania Cel działania

Przegląd Zapewnienie, że okresowo zostanie dokonana analiza

Zarządzanie Zapewnienie, że określono ryzyka w procesach i plan

Strona 12 © DEKRA 2019

Strona 13 © DEKRA 2019

● Polski Komitet Normalizacyjny (PKN) –

Strona 14 © DEKRA 2019

Co to jest system zarządzania

• Część ogólnego systemu zarządzania,

Strona 15 © DEKRA 2019

System zarządzania – system (zbiór wzajemnie powiązanych lub wzajemnie

• Misja, strategia, polityka

Te elementy musimy sprawdzić podczas auditu, aby przekonać się

Strona 16 © DEKRA 2019

Wykonaj (Do) – wdróż procesy

Sprawdź (Check) – monitoruj i mierz procesy

Działaj (Act) – podejmij działania dotyczące ciągłego

Strona 17 © DEKRA 2019

Strona 18 © DEKRA 2019

Strona 19 © DEKRA 2019

Strona 20 © DEKRA 2019

● Co składa się na kontekst zewnętrzny:

Strona 21 © DEKRA 2019

● Co składa się na kontekst wewnętrzny:

Strona 22 © DEKRA 2019

Przykładowe zestawienie czynników analizy SWOT dla firmy usługowej może

● mocne strony (uznanie klientów, ● słabe strony (wysoki koszt produkcji,

● zagrożenia (odchodząca kadra ● szanse (rozmaitość oferowanych

Strona 23 © DEKRA 2019

Czynniki Mocne strony Słabe strony

Strona 24 © DEKRA 2019

Dla wybranej firmy określ kontekst oraz

Strona 25 © DEKRA 2019

Strona 26 © DEKRA 2019

Dla wybranej firmy określ

Strona 27 © DEKRA 2019

Strona 28 © DEKRA 2019

● Zasada 1. Organizacja skoncentrowana na kliencie

Strona 29 © DEKRA 2019

Strona 30 © DEKRA 2019

Strona 31 © DEKRA 2019

Strona 32 © DEKRA 2019