Wierzbic Zarzadzanie Jakoscia I Audyt Projektow2

Zarządzanie jakością i audit
wewnętrzny projektów
dr hab. Arkadiusz Wierzbic
tel. 601 265 296, mail: arkadiusz.wierzbic@ue.wroc.pl
Katedra
Projektowania Systemów Zarządzania
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
Przedstawienie prowadzącego
Prowadzący:
Adiunkt w Katedrze Projektowania Systemów Zarządzania
Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu
auditor wiodący i konsultant
systemów zarządzania jakością ISO 9001
tel. 601 265 296
mail: arkadiusz.wierzbic@ue.wroc.pl
Przedstawienie prowadzącego
Prowadzący:
Program zajęć
- zarządzanie jakością – wiadomości podstawowe,
- zarządzanie jakością w organizacjach projektowych,
- powiązanie zagadnień ujętych w rozdziale „Jakość” podręcznika
PRINCE II z wymaganiami normy ISO 9001,
- standard ISO 9001 i ISO 10006 – zarządzanie jakością
w projektach,
- audit wewnętrzny – standard ISO 19011 i jego zastosowanie
w projektach,
4
Celowość zastosowania standardów zarządzania
jakością w realizacji projektów
Ciekawego ujęcia podejścia do spraw jakości dostarcza

kodeks Hammurabiego:
„Jeżeli budynek się zawali i właściciel jego zginie, to

budowniczy zostanie zabity; jeżeli zginie syn właściciela to
syn budowniczego zostanie zabity”
[Zarządzanie przez jakość. Koncepcje, metody, studia przypadków,
red. Konarzewska-Gubała Ewa, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2006, str. 18]
5
6
- zwiększone zapotrzebowania na koordynację czynności,

- konieczność prawidłowej i efektywnej alokacji ograniczonych
zasobów,
- duże ryzyko niekorzystnych efektów dla całości organizacji w
przypadku niepowodzenia projektu,
- duże uzależnienie organizacji od personelu (kierownicy
projektów, kluczowi pracownicy) i podwykonawców,
- konieczność prawidłowej gospodarki informacją w organizacji i
prawidłowego nadzorowania dokumentacji,
- konieczność utrzymywania intensywnych kontaktów z klientem.
7
Rozwój koncepcji zarządzania jakością
Inspekcja Kontrola Zapewnienie Zarządzanie
jakości jakości jakości jakością
1910 1924 1950 1980
- odzyskiwanie - księga jakości - certyfikaty III - nastawienie na

- sortowanie - samokontrola strony klienta
- działania - badania wyrobów - audyty systemu - ciągłe
koordynujące - planowanie - planowanie doskonalenie
- rozpoznawanie jakości jakości - klienci
źródeł - stosowanie metod - księga jakości wewnętrzni
niezgodności statystycznej - analiza kosztów - miary osiągnięć
kontroli jakości jakości - samoocena
- kontrola nad - zapobieganie
procesami (SPC) - stosowanie w
- analiza postaci całej organizacji
i skutków błędów - zniesienie barier
[Zarządzanie przez jakość. Koncepcje, metody, studia
przypadków,
(FMEA) między działami
red. Konarzewska-Gubała Ewa, Wydawnictwo - przywództwo w
Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław
2006, str. 19]
kierowaniu
- powszechne
zaangażowanie
8
- edukacja
Rozwój koncepcji zarządzania jakością
Zarządzanie TQM
jakością
EFQM
Kontrola Normy ISO

jakości
SIX - SIGMA
Źródło: Gutierres Gutierres L.J., Tamayo Torres I.,

Barrales Molina V., Quality Management Initiatives
in Europe: An empirical analysis according to their
structural elements. Total Quality Management, vol.
21, nr 6, czerwiec 2010, str. 583.
9
Powiązanie zagadnień ujętych w rozdziale
„Jakość” podręcznika PRINCE II
z wymaganiami normy ISO 9001
. PRINCE II ISO 9001:2008
6.1. Przeznaczenie 4.1. System zarządzania jakością
6.2. Definicja jakości ISO 9000:2005
6.2.1 Jakość ISO 9000:2005
6.2.2. Zakres 7.1. Planowanie realizacji wyrobu
7.3.1. Planowanie projektowania i
rozwoju
7.3.3. Dane wyjściowe z
projektowania i rozwoju
6.2.3. Zarządzanie jakością i systemy 4.1. System zarządzania jakością
zarządzania jakością
6.2.4. Planowanie jakości 7.1. Planowanie realizacji wyrobu
10
6.2.5 Kontrola jakości 7.1 Planowanie realizacji wyrobu
7.5 Produkcja i dostarczanie usługi
8.2.4 Monitorowanie i pomiary
wyrobów
8.3 Nadzór nad wyrobem
niezgodnym
8.5.1 Ciągłe doskonalenie
8.5.2 Działania korygujące
6.2.6 Nadzór jakości 5.1 Zaangażowanie kierownictwa
5.5.2 Przedstawiciel najwyższego
kierownictwa
11
6.3 Podejście PRINCE II do jakości 7.1 Planowanie realizacji wyrobu
5.4.1 Cele jakości
5.5.1 Przedstawiciel kierownictwa
7.3.4 Przegląd projektowania i
rozwoju
7.3.5 Weryfikacja projektowania i
rozwoju
7.3.6 Walidacja projektowania i
rozwoju
12
6.3.1 Planowanie jakości 7.1 Planowanie realizacji wyrobu
5.5.3 Komunikacja wewnętrzna
rozwoju
7.3.5 Weryfikacja projektowania i
rozwoju
7.3.6 Walidacja projektowania i
rozwoju
wyrobów
13
6.3.1.1 Oczekiwania jakościowe 5.4.1 Cele jakości
klienta 7.1 Planowanie realizacji wyrobu
7.2 Procesy związane z klientem
rozwoju
6.3.1.2 Kryteria akceptacji 5.4.1 Cele jakości
7.1 Planowanie realizacji wyrobu
7.2 Procesy związane z klientem
wyrobów
6.3.1.3 Opis Produktu Końcowego 7.1 Planowanie realizacji wyrobu
Projektu 7.2 Procesy związane z klientem
14
6.3.1.4 Strategia Zarządzania 4.1 System zarządzania jakością
Jakością 4.2.3 Nadzorowanie dokumentacji
5.3 Polityka jakości
5.5.1 Odpowiedzialność i
uprawnienia
8.2.2 Audit wewnętrzny
procesów
wyrobów
15
6.3.1.5 Opisy produktów 5.4.1 Cele jakości
8.1 Pomiary, analiza, doskonalenie –
postanowienia ogólne
5.5.1 Odpowiedzialność i
uprawnienia
6.3.1.6 Rejestr Jakości 7.1 Planowanie realizacji wyrobu
7.3.1 Planowanie projektowania i
rozwoju
rozwoju
16
6.3.2 Sterowanie jakością 4.2.4 Nadzorowanie zapisów
7.3 Projektowanie i rozwój
8.2 Monitorowanie i pomiary
6.3.2.1 Metody jakości 5.6 Przegląd zarządzania
7.3 Projektowanie i rozwój wyrobu
8.2 Monitorowanie i pomiary
6.3.2.2 Zapisy jakości 4.2.3 Nadzorowanie zapisów
17
6.3.2.3 Zapisy zatwierdzeń 8.2.4 Monitorowanie i pomiary
wyrobu
6.3.2.4 Zapisy akceptacji 7.2.3 Komunikacja z klientem
wyrobu
6.4 Obowiązki 5.5.1 Odpowiedzialność i
uprawnienia
18
System zarządzania jakością ISO 9001,
a wartość dodana dla organizacji
• Kilka stwierdzeń skłaniających do refleksji…
„uzyskiwanie wartości dodanej – czynienie czegoś bardziej

użytecznym”
definicja sformułowana w przewodniku IAF (International Accreditation Forum)
A. Kleniewski, W pogoni za wartością dodaną Problemy Jakości 01/2010
„… brakuje badań rzucających światło na problem, czy

przedsiębiorstwa certyfikowane na zgodność z ISO 9000 produkują
lepsze wyroby, niż te, które nie są certyfikowane…, tak naprawdę nie
wiemy jakie korzyści wyciągamy z kosztownej certyfikacji…”
Joseph M. Juran , Commentary in Quality Progress, czerwiec 1999, str. 30.
19
• Kilka stwierdzeń skłaniających do refleksji…
„… widoczny jest pozytywny wpływ certyfikacji systemu zarządzania

jakością na ceny akcji…, ale tylko w dniu certyfikacji…”
Nicolau J.L., Sellers R., The stock market’s reaction to quality certification: Empirical
evidence from Spain, European Journal of Operational Research, vol. 142, iss. 3,
listopad 2002, str. 632-641.
„… bardziej zyskowne firmy są bardziej zainteresowane certyfikacją,

niemniej jednak nie stają się bardziej zyskowne w wyniku
certyfikacji…”
Heras I., Dick G.P.M., Casadesus M., ISO 9000 registration’s impact on sales and
profitability: A longitudinal analysis of performance before and after accreditation,
The International Journal of Quality and Reliability Management, vol. 19, iss. 6/7, str.
774, 2002.
20
• … jednak z drugiej strony:
„Liczba wydanych certyfikatów na świecie – stan na 12/2013.”
Źródło: International Organization for Standardization, The ISO Survey of Management System Standard
Certifications – 2013, Genewa 2014, http://www.iso.org/iso/iso_survey_executive-summary.pdf?v2013. 21
• … jednak z drugiej strony:
Certifications – 2013, Genewa 2014, http://www.iso.org/iso/home/standards/certification/iso- 22
survey.htm?certificate=ISO%209001&countrycode=QA#standardpick
• … a w Polsce liczba certyfikatów kształtuje się następująco:
Certifications – 2013, Genewa 2014, http://www.iso.org/iso/home/standards/certification/iso-
23
• … a w Niemczech jest następująco:
Certifications – 2013, Genewa 2014, http://www.iso.org/iso/home/standards/certification/iso-
24
Korzyści związane z ISO 9001:2000 (badania z roku 2006) - wpływ na dany czynnik w %
wskazań
dotrzymywanie czasu dostawy
zmniejszenie ilości niezgodności
zwiększenie rotacji zapasów
zmniejszenie kosztów logistyki
zmniejszenie czasu decyzji
zadowolenie z pracy
nieobecności w pracy
zdrowie i bezpieczeństwo pracy
systemy pozyskiwania sugestii i pomysłów
zmniejszenie reklamacji
zadowolenie
lojalność / powtórne zakupy
wartość sprzedaży na jednego zatrudnionego
udział w rynku
zwrot z inwestycji
zwiększenie sprzedaży
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
korzystny obojetny niekorzystny

Źródło: Karapetrovic S., Casadesus M., Heras I., What happened to the ISO 9000 lustre? An eight-year study, Total
Quality Management, vol. 21, nr 3, str. 245-267, marzec 2010. 25
Model systemu zarządzania jakością
w organizacji projektowej
Norma ISO 9001 Systemy zarządzania jakością – Wymagania

jako podstawowy standard wykorzystywany do budowy
systemów zarządzania w organizacji
Możliwość wykorzystania standardów wspomagających:
PN-EN ISO 9004 Systemy zarządzania jakością – Zarządzanie

dla trwałego sukcesu organizacji
PN-ISO 10006 Systemy zarządzania jakością – Wytyczne
dotyczące zarządzania jakością w przedsięwzięciach
26
Celowość wprowadzania SZJ ISO 9001
Jakie są korzyści z wprowadzenia ISO 9001 ?
identyfikacja obszarów problemowych i szybsze usuwanie problemów;
bardziej dokładna identyfikacja potrzeb klientów (poprawa obsługi klienta);
minimalizacja strat w dostawach i produkcji towarów i usług

(system gromadzenia informacji);
działalność organizacji staje się bardziej spójna - np. obieg dokumentów, ustalanie
celów jakościowych;
27
Jakie są korzyści z wprowadzenia ISO 9001 ?
- w znacznym stopniu można uniknąć zaniedbań i przeoczeń;
- forma pisemna pozwala na przeprowadzenie weryfikacji;
- klienci mogą się zapoznać z systemem przed nawiązaniem kontaktów handlowych bez
wglądu w przedsiębiorstwo;
- w przypadku odpowiedzialności sądowej za jakość wyrobu można przy

udokumentowanym systemie uwolnić się od winy lub ją zminimalizować;
28
Zdefiniowane cele systemu jakości wg normy ISO 9001
- zapewnić spójność procesów wraz ze zdefiniowanymi zakresami odpowiedzialności
- zapewnić satysfakcję klientów
- zapewnić ciągłe doskonalenie
29
Geneza norm ISO serii 9000
W 1926 r. powołano w Szwajcarii

Międzynarodową Federację Narodowych Stowarzyszeń Normalizacyjnych
W 1947 r. została ona zastąpiona przez

Międzynarodową Organizację ds. Normalizacji
(International Organization for Standardization-ISO).
30
1959 - Departament Obrony wydał normę “MIL-Q-9858” dotyczącą systemów jakości
1963 - w U.S. Military, a później w NATO w 1969 zastosowane zostały inne normy
dotyczące systemów zapewnienia jakości
1970 - Pierwsze przepisy dotyczące systemów jakości - Atomic Energy
Commission (Komisja Energii Atomowej)
1971 - pierwsza norma państwowa z zakresu systemów jakości opracowana w Stanach
Zjednoczonych (AS - A.N.S.I.-N45-2 “Quality Assurance Program Requirements
for Nuclear Power Plants” - wymagania dotyczące programu zapewnienia jakości
dla elektrowni atomowych)
1979 - norma BS 5750 w Wielkiej Brytanii
1987 - normy ISO serii 9000 (zarządzanie jakością, systemy zapewnienia jakości)
31
Rozwój normy ISO serii 9000
1987 r. opublikowanie
1994 r. „mała” nowelizacja (wydanie dodatkowych norm tzw. arkuszowych,
wprowadzenie norm ISO serii 10000, lekkie zmodyfikowanie norm
modelowych)
2000 r. „duża” nowelizacja (przejście na podejście procesowe, zmiana struktury
norm, zmiana ilości norm)
2008 r. „mała” nowelizacja (zmiany edycyjne, nacisk na wymagania ustawowe,
doprecyzowanie niektórych wymagań, usankcjonowanie rozwiązań
praktycznych)
– POTOCZNIE STOSOWANA JEST IDENTYFIKACJA ISO 9001:2008
2015 NADCHODZI REWOLUCJA !!!!
32
Struktura normy ISO - dawniej
ISO 8402 – Terminologia jakości
ISO 9000
Wytyczne wyboru
i stosowania norm
zarządzania jakością Modele systemu
i zapewnienia jakości zapewnienia jakości
ISO 9001
ISO 9002
ISO 9004
ISO 9003
Zarządzanie jakością
i elementy systemu jakości.
Wytyczne doskonalenia.
33
Założenia normy ISO 9001:2008
zaspokojenie potrzeb zainteresowanych stron,
możliwość stosowania przez wszystkie organizacje (bez względu na ich wielkość),
możliwość stosowania we wszystkich sektorach,
jasność i prostota,
zgodność z innymi systemami,
połączenie systemu zarządzania jakością z procesami ekonomicznymi.
34
Struktura serii norm
ISO 9000
ISO 9000 – Terminologia jakości
Systemy zarządzania Systemy zarządzania

jakością. jakością.
Zarządzanie dla Wymagania
trwałego sukcesu ISO 9001
organizacji
ISO 9004
35
Etap 1 brak systemu jakości
Etap 2 spełnianie norm dotyczących produkowanych towarów i usług
Etap 3 ISO 9001:2008
Etap 4 Model EFQM, Narodowa Nagroda Jakości im. Malcolma Baldridge’a,

Polska Nagroda Jakości, Teraz Polska itp.
Etap 5 Nagroda Deminga
36
Filozofia zarządzania jakością
Pętla Deminga
P - PLAN - zaplanuj
D - DO - wykonaj
C - CHECK - sprawdź
A - ACT - popraw
37
14 zasad Deminga
 Stworzenie stałych celów w odniesieniu do usprawniania jakości produktów i uslug,
które są ukierunkowane na uzyskanie przewag konkurencyjnych.
 Zastosowanie nowej filozofii zarządzania.
 Rezygnacja z metod masowej kontroli jako sposobu na zapewnienia jakości.
 Skończenie powszechnych praktyk wyboru kooperantów wyłącznie na podstawie
kryterium ceny.
 Ciągłe i niekończące się ulepszanie procesu produkcji oraz usług, które powodują
poprawę jakości, produktywności oraz zmniejszenie kosztów.
 Wprowadzenie nowoczesnych metod doskonalenia zawodowego.
 Wprowadzenie instytucjonalnego przywództwa.
38
14 zasad Deminga
 Odrzucenie strachu tak aby wszyscy mogli pracować wydajniej dla
przedsiębiorstwa.
 Przełamanie barier pomiędzy działami przedsiębiorstwa.
 Eliminacja wszelkich form promocji zachęcających do osiągania poziomu "zero
defektów" oraz wysokiej produktywności.
 Likwidacja ilościowych standardów, zarządzania przez liczby i cele numeryczne.
Likwidacja substytutów autentycznego przywództwa oraz likwidacja zarządzania
przez cele.
 Likwidacja barier, które nie pozwalają robotnikom i menedżerom z dumą
wykonywać swej pracy.
 Wprowadzenie intensywnych programów szkoleniowych oraz zachęcanie do
ciągłego samodoskonalenia.
 Zaangażowanie wszystkich pracowników w proces transformacji.
http://pl.wikipedia.org/wiki/Czterna%C5%9Bcie_zasad_Deminga
39
8 Zasad jakości
Koncentracja na kliencie
Zrozumienie aktualnych i przyszłych potrzeb klienta. Wyjście naprzeciw jego

wymaganiom oraz przewidywanie i wyprzedzenie oczekiwań jakie klient może wyrazić.
Przywództwo
Powinno uwzględniać cele, kierunek działania oraz kreować wewnętrzne środowisko

organizacji. Powinno sprzyjać pełnemu zaangażowaniu pracowników organizacji do
osiągnięcia założonych celów.
40
8 Zasad jakości
Zaangażowanie ludzi
Uzyskanie całkowitego zaangażowania ludzi umożliwia pełne wykorzystanie ich

zdolności z maksymalną korzyścią dla organizacji.
Podejście procesowe
Założony wynik osiąga się bardziej efektywnie, gdy zasoby i działania zarządzane są
jako proces.
41
8 Zasad jakości
Podejście systemowe do zarządzania
Zidentyfikowanie systemu wzajemnie zależnych procesów, zrozumienie

współzależności i umiejętne zarządzanie przyczynia się do zwiększenia skuteczności i
efektywności działania organizacji.
Ciągłe doskonalenie
Stałym celem organizacji jest ciągłe doskonalenie.
42
8 Zasad jakości
Opieranie się na faktach w podejmowaniu decyzji
Skuteczne decyzje opierają się na logicznej analizie posiadanych danych i informacji.
Wzajemne korzystne powiązania dostawców
Ustanowienie wzajemnie korzystnych powiązań między organizacją i jej dostawcami

podnosi zdolność do generowania zysków.
43
Terminologia jakości
Co to jest system ?
- zbiór wzajemnie powiązanych części pracujących jako

całość
- zbiór podsystemów, które składają się na większy
system
- zbiór procesów zorientowanych na osiągnięcie
wspólnego celu
- organizacja to system !!!
44
Każda firma składa się z powiązanych ze sobą systemów i
procesów. Wykraczają one poza ramy organizacji
D K
O L
S I
T E
A N
W C
C I
Y
45
Co to jest system zarządzania jakością?
zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie
oddziałujących elementów służących
ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu
tych celów, wykorzystywany dla kierowania
organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do
jakości.
46
Elementy systemu zarządzania jakością:
 Struktura organizacyjna (podział odpowiedzialności, uprawnień

oraz wzajemne związki umożliwiające organizacji wykonywanie
zadań)
 Procedury (ustalony sposób postępowania)
 Procesy (zestaw wzajemnie powiązanych zasobów i działań)
 Zasoby materialne i niematerialne niezbędne do zarządzania
jakością
47
Istota systemu zarządzania jakością
Powiedz co robisz! Rób to co powiedziałeś!
Stworzenie
dokumentacji ISO 9000 Wewnętrzne praktyki w
•Księga jakości oparciu o wymagania
normy ISO 9001:2000
•Procedury
•Instrukcje
•Zapisy
Sprawdź co zrobiono! Analizy, ciągłe

doskonale (audity)
48
ISO 9001:2008 - dostawca --> organizacja --> klient
W poprzednim wydaniu normy (z roku 1994) układ ten był inny:
poddostawca --> dostawca --> klient
• Dostawca - firma dostarczająca materiały i surowce

• Organizacja - firma, która wdraża system
zarządzania jakością
• Klient - ten, któremu organizacja sprzedaje.
49
• Jakość - stopień w jakim zestaw naturalnych
właściwości spełnia wymagania
• Wymaganie - potrzeba lub oczekiwanie, które zostało
ustalone, przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe
• Właściwość - cecha wyróżniająca. Istnieją różne
klasy właściwości: fizyczne, dotyczące zmysłów,
behawioralne, czasowe, ergonomiczne, funkcjonalne.
50
• Wyrób - wynik procesu. Może to być usługa,
wytwór intelektualny, przedmiot materialny,
materiały przetworzone.
• Księga jakości - dokument, w którym określono
system zarządzania jakością organizacji. Jest to
jeden z najważniejszych dokumentów systemu
jakości według ISO 9001.
51
• Zadowolenie klienta - percepcja klienta
dotycząca stopnia w jakim jego wymagania
zostały spełnione. Skargi zgłaszane przez
klientów są oznaką niezadowolenia, jednakże
ich brak nie oznacza wcale, że jest dobrze.
Nawet, gdy wymagania zostały uzgodnione z
klientem, niekoniecznie będzie on w wysokim
stopniu zadowolony.
52
• Działanie – najmniejsza zidentyfikowana
jednostka pracy w procesie przedsięwzięcia,
• Proces – zbiór działań wzajemnie powiązanych
lub wzajemnie oddziałujących, które
przekształcają wejścia w wyjścia,
53
• Przedsięwzięcie – niepowtarzalny proces
składający się ze zbioru skoordynowanych i
nadzorowanych działań, z podaniem dat
rozpoczęcia i zakończenia, podejmowany dla
osiągnięcia celu spełniającego określone
wymagania z uwzględnieniem ograniczeń
dotyczących czasu, kosztów i zasobów.
54
• Zarządzanie przedsięwzięciem – planowanie,
organizowanie, monitorowanie, nadzorowanie i
raportowanie wszystkich aspektów
przedsięwzięcia oraz motywowanie wszystkich
uczestników do osiągnięcia celów
przedsięwzięcia.
55
• Plan zarządzania przedsięwzięciem –
dokument specyfikujący co jest niezbędne do
spełnienia celów przedsięwzięcia.
56
Norma ISO 9001 narzuca udokumentowanie co
najmniej 6 wymagań:
– nadzór nad dokumentacją,
– nadzór nad zapisami,
– nadzorowanie wyrobu niezgodnego,
– audity wewnętrzne,
– działania korygujące,
– działania zapobiegawcze,
57
• Niezgodność - niespełnienie ustalonych wymagań.
Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań
systemu jakości. Niezgodnościami nazywa się
również wyroby będące brakami. Słowa niezgodność
używa się również przy auditach (niezgodność w
audicie wymaga zastosowania działań korygujących
- likwidujących przyczyny niezgodności).
58
• Audit jakości - usystematyzowany, niezależny i
udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu
i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim
stopniu spełniono uzgodnione kryteria. Dowód z
auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne
informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów, które
mogą być wszechstronnie sprawdzone. Może on być
ilościowy lub jakościowy.
59
• C.d. Rozróżniamy 3 rodzaje auditów jakości.
Mogą to być audity wewnętrzne, które przeprowadza się we własnej
firmie. Mają one na celu sprawdzenie jak działa system (nie chodzi o
karanie kogokolwiek, tylko o poprawę ewentualnych niedociągnięć).
Drugi rodzaj auditów mamy, gdy nasz klient przyjeżdża do nas lub
my jedziemy do naszego dostawcy.
Trzeci rodzaj, to audity ceryfikacyjne - jednostka certyfikująca, na
naszą prośbę, przyjeżdża i sprawdza, czy system działa u nas
poprawnie i czy można wydać certyfikat świadczący o zgodności z
wymaganiami normy IS0 9001.
60
• Przegląd systemu dokonywany przez
kierownictwo - przeprowadzona przez najwyższe
kierownictwo, formalna ocena stanu systemu jakości
i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i
nowych celów, wynikających ze zmieniających się
okoliczności.
61
• Procesy główne wiążą się z zasadniczą działalnością
przedsiębiorstwa. Charakteryzują się:
– dodawaniem wartości,
– są związane bezpośrednio z klientem wzgl. bezpośrednio
na niego oddziałują,
– przyczyniają się do osiągnięcia sukcesu przedsiębiorstwa
i satysfakcji klienta,
– klient jest gotów do zapłacenia za wynik procesu.
– przykłady: zakupy, realizacja usługi, montaż, wysyłka,
serwis.
62
• Procesy wspomagające tworzą warunki do realizacji
procesów głównych wzgl. procesów zarządzania.
• Procesy wspomagające mają klienta wewnętrznego:
– utrzymanie ruchu,
– produkcja narzędzi,
– audity wewnętrzne,
– nadzorowanie wyposażenia do kontroli,
– szkolenia.
63
Dokumentacja systemu jakości
• KSIĘGA JAKOŚCI - dokument ustalający politykę jakości

oraz opisujący system jakości organizacji
• Forma i szczegółowość księgi jakości mogą się różnić ze
względu na dostosowanie do potrzeb organizacji.
64
• Struktura Księgi Jakości jest dowolna i zależy od potrzeb
użytkownika. Najczęściej jednak Księga zawiera:
• . tytuł, przedmiot i zakres zastosowania;
• . spis treści Księgi;
• . strony wprowadzające opisujące daną firmę i samą Księgę;
• . politykę jakości i cele firmy w zakresie jakości;
• . opis firmy, zakresy odpowiedzialności i uprawnień;
• . opis elementów systemu jakości i/lub odsyłacze do procedur;
• . rozdział zawierający definicje (jeśli jest to potrzebne)
65
• Cele stosowania księgi jakości:
• poinformowanie o polityce firmy, procedurach i
wymaganiach;
• umożliwienie wdrożenia efektywnego systemu jakości;
• zapewnienie lepszego nadzoru nad praktyką i
działaniami w zakresie zarządzania jakością;
• dostarczenie udokumentowanej podstawy do auditów
systemu jakości;
66
• Cele stosowania księgi jakości:
• zapewnienie ciągłości systemu jakości w zmieniających
się okolicznościach;
• szkolenie personelu w zakresie wymagań systemu jakości
i metod zapewnienia jakości;
• prezentowanie systemu jakości na zewnątrz w celu
wykazania zgodności z jedną z norm ISO 9001 (przy
certyfikacji systemu);
• wykazanie zgodności systemu jakości z normą ISO w
przypadku zawierania umów.
67
• Polityka jakości - ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji
dotyczące jakości formalnie wyrażone przez najwyższe kierownictwo.
Polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego
strategii. Tylko wtedy ma to sens.
68
• Procedura systemu jakości - określony sposób
prowadzenia działalności.
• Procedury systemu jakości są udokumentowane,
dlatego często w stosunku do nich stosuje się
terminy: “procedura pisemna” lub “procedura
udokumentowana”.
69
• Procedura pisemna zazwyczaj powinna
odpowiedzieć na następujące pytania:
 jaki jest cel i zakres działania;
 co powinno być zrobione i przez kogo;
 kiedy, gdzie i jak należy to zrobić;
 jakich materiałów, wyposażenia i dokumentów należy użyć;
 jak to należy nadzorować i zapisywać.
• Procedury odpowiadają na pytania: kto, kiedy, gdzie
i w odniesieniu do czego podejmuje działania.
70
• Instrukcja - określony sposób wykonania danej
operacji.
• Instrukcje odpowiadają na pytanie “jak” i obejmują
relacje: człowiek - maszyna, człowiek - narzędzie
pomiarowe, itp. Dokumentują działania na szczeblu
wykonawczym pracownika biurowego przyjmującego
zamówienia, operatora maszyn, montera, laboranta,
inspektora kontroli.
71
Kilka zdań o jakości w projektach…
Zapoznaj się z pewnym dialogiem…
… i zidentyfikuj problemy…
72
Struktura normy
ISO 9001
0 Wprowadzenie
1 Zakres normy
2 Norma powołana
3 Terminy i definicje
4 System zarządzania jakością
5 Odpowiedzialność kierownictwa
6 Zarządzanie zasobami
7 Realizacja wyrobu
8 Pomiary, analiza i doskonalenie
73
ISO 9001:2008 - wymagania ISO 9001
Najważniejsze elementy systemu zarządzania jakością.
74
ISO 9001 - Rozdział 4. Wymagania ogólne
ISO 9001 - Rozdział 4. Wymagania ogólne
4.1. Postanowienia ogólne

4.2.1. Wymagania dot. dokumentacji
4.2.2. Księga jakości
4.2.3. Nadzorowanie dokumentacji
4.2.4. Nadzorowanie zapisów
75
ISO 9001 - Rozdział 4.
Wymagania ogólne
(podejście procesowe, procesy realizowane na zewnątrz)
4.2.1. Wymagania dot. dokumentacji

(zakres dokumentacji, wymagane procedury, forma dokumentacji)
4.2.2. Księga jakości

(zakres systemu, wyłączenia, opis powiązań procesów, procedury lub
odnośniki do procedur)
76
Wymagania ogólne
4.2.3. Nadzorowanie dokumentacji
(procedura - tworzenie, zatwierdzanie, komunikowanie, przegląd, zmiany,
przechowywanie dokumentów, dokumenty zewnętrzne)
4.2.4. Nadzorowanie zapisów
(procedura – identyfikowanie, przechowywanie, zabezpieczanie,
wyszukiwanie, zachowywanie, dysponowanie, zapewnienie czytelności)
77
Systemy zarządzania jakością w przedsięwzięciach
4.1. Właściwości przedsięwzięcia
- unikatowe, niepowtarzalne fazy, obejmujące procesy
i działania
- zawierają pewien stopień ryzyka i niepewności
- mają zaplanowane daty rozpoczęcia i zakończenia
- mogą być długookresowe i podlegać zmianom
78
4.1.2. Organizacje
- organizacja inicjująca przedsięwzięcia
- organizacja prowadząca przedsięwzięcia
niezbędne do realizacji wyrobu przedsięwzięcia
79
4.1.3. Procesy i fazy przedsięwzięcia
- fazy – opracowanie koncepcji, projektowanie
przedsięwzięcia, realizacja i zakończenie
przedsięwzięcia,
- procesy przedsięwzięcia – procesy niezbędne do
zarządzania przedsięwzięciem, jak również
niezbędne do realizacji wyrobu przedsięwzięcia
80
4.1.4. Procesy zarządzania przedsięwzięciem
- Planowanie, organizowanie, monitorowanie,
nadzorowanie, raportowanie i podejmowanie
niezbędnych działań korygujących we wszystkich
procesach przedsięwzięcia, które są niezbędne do
osiągnięcia celów przedsięwzięcia, na zasadzie
dzialania ciągłego.
81
4.2. Systemy zarządzania jakością
4.2.1. Zasady zarządzania jakością
82
4.2.2. System zarządzania jakością przedsięwzięcia
- zarządzanie procesami
- spójność z SZJ organizacji inicjującej
przedsięwzięcie
- skuteczność i efektywność SZJ
- dokumenty zapewniające skuteczne planowanie,
wdrożenie i nadzorowanie przedsięwzięcia
83
4.2.3. Plan jakości przedsięwzięcia
- SZJ przedsięwzięcia – udokumentowany i włączony do planu jakości
przedsięwzięcia lub powołany w nim,
- działania i zasoby niezbędne do realizacji celów dot. jakości
przedsięwzięcia,
- plan jakości przedsięwzięcia ma być włączony lub przywołany do planu
zarządzania przedsięwzięciem,
- klient może określić wymagania dot. planu jakości
84
Rozdział 5. Odpowiedzialność kierownictwa
ISO 9001 - Rozdział 5. Odpowiedzialność kierownictwa
5.1. Zaangażowanie kierownictwa

5.2. Orientacja na Klienta
5.3. Polityka jakości
5.4. Planowanie
5.5. Odpowiedzialność, uprawnienia
i komunikacja
5.6. Przegląd zarządzania
85
Rozdział 5.
Odpowiedzialność kierownictwa
5.1. Zaangażowanie kierownictwa (ISO 9001)
dowód zaangażowania w tworzenie i wdrożenie systemu
zarządzania jakością oraz w ciągłe doskonalenie jego
skuteczności przez:
a) zakomunikowanie znaczenia spełnienia wymagań klienta,
wymagań ustawowych i przepisów,
b) ustanowienie polityki jakości,
c) zapewnienie, że ustanowione są cele dotyczące jakości,
d) przeprowadzenie przeglądów zarządzania,
e) zapewnienie dostępności zasobów.
86
Rozdział 5.
5.1. Zaangażowanie kierownictwa (ISO 10006)
zaangażowanie i aktywność kierownictwa organizacji inicjującej oraz
organizacji prowadzącej przedsięwzięcie jest istotne dla stworzenia i
utrzymania skutecznego i efektywnego systemu zarządzania
przedsięwzięciem
kierownictwo organizacji inicjującej powinno zapewnić stosowanie

ciągłych działań doskonalących
kierownictwo organizacji inicjującej i kierownictwo organizacji

prowadzącej przedsięwzięcie powinny kreować kulturę jakości
87
Rozdział 5.
5.2. Orientacja na Klienta (ISO 9001)
Kierownictwo powinno zapewnić, że wymagania klienta

zostały określone i są spełnione w celu zwiększenia
zadowolenia klienta.
88
Rozdział 5.
5.2. Proces strategiczny (ISO 10006)
5.2.1 – zastosowanie zasad zarządzania jakością w procesie

strategicznym, koncentracja na jakości wyrobu oraz na
jakości procesów
89
Rozdział 5.
5.2.2 – orientacja na klienta
zrozumienie obecnych i przyszłych potrzeb klienta,
wymagania klienta mają być wyraźnie zrozumiane,
cele przedsięwzięcia (w tym dot. wyrobu) muszą
uwzględniać potrzeby klienta i innych stron,
cele powinny być aktualizowane, udokumentowane
i odpowiednio uszczegółowione (czas, koszt, jakość).
90
Rozdział 5.
5.2.2 – orientacja na klienta
komunikacja, rozwiązywanie konfliktów,
wymagania klienta mają pierwszeństwo (z wyj.
wymagań ustawowych lub przepisów)
uzgadnianie sposobu rozwiązywania konfliktów,
dokumentowanie ustaleń (w tym zmian pierwotnych
wymagań)
91
Rozdział 5.
5.2.3 – przywództwo
kierownictwo ma sprzyjać atmosferze współpracy,
możliwie wczesne określenie kierownika przedsięwzięcia,
uprawnienia kierownika współmierne do odpowiedzialności
kreowanie kultury jakości poprzez:
politykę jakości i cele, zapewnienie infrastruktury i zasobów, zapewnienie struktury
organizacyjnej, decyzje na podstawie danych, wspieranie i motywowanie personelu
do doskonalenia procesów i wyrobu, planowanie działań zapobiegawczych.
92
Rozdział 5.
5.2.4 – zaangażowanie ludzi
określenie uprawnień i odpowiedzialności personelu,
zapewnienie kompetencji personelu,
zapewnienie narzędzi, technik i metod monitorowania i
nadzorowania procesów
podejście do zarządzania uwzględniające różnice pomiędzy
kulturami (w przedsięwzięciach wielonarodowych i wielokulturowych)
93
Rozdział 5.
5.2.5 – podejście procesowe
identyfikowanie i określenie procesów przedsięwzięcia,
identyfikowanie wejść, wyjść i celów przedsięwzięcia,
identyfikowanie właścicieli procesów, ich odpowiedzialności
i uprawnień,
projektowanie procesów z uwzględnieniem przyszłych potrzeb,
określenie zależności i oddziaływania między procesami,
skuteczność i efektywność oceniana w trakcie przeglądów
wewnętrznych i zewnętrznych 94
Rozdział 5.
5.2.6 – podejście systemowe do zarządzania
zwiększa skuteczność i efektywność organizacji,
pozwala na koordynowanie i kompatybilność procesów,
jasny i udokumentowany podział odpowiedzialności pomiędzy
organizację prowadzącą przedsięwzięcie i inne zainteresowane strony
procesy komunikowania są ustanowione i następuje wymiana informacji
95
Rozdział 5.
5.2.7 – ciągłe doskonalenie
stały cel organizacji,
wykorzystanie cyklu PDCA,
system zapisywania informacji w celu ich późniejszego wykorzystania
w celu doskonalenia,
samoocena, audity wewnętrzne i zewnętrzne,
uwzględnienie czasu i niezbędnych zasobów,
96
Rozdział 5.
5.2.8 – podejmowanie decyzji na podstawie faktów
skuteczne decyzje opierają się na analizie faktów,
zapisywanie informacji dot. wyników i postępu przedsięwzięcia,
ocena wyników i postępu w celu określenia statusu,
analiza raportów poprzednich przedsięwzięć,
97
Rozdział 5.
5.2.9 – wzajemnie korzystne powiązania z dostawcami
korzystne powiązania obu stron zwiększają możliwość tworzenia
wartości przez obie zaangażowane strony,
podział ryzyka z dostawcami,
opracowanie wymagań dot. procesów dostawcy i specyfikacji wyrobu,
określenie zdolności dostawcy do spełnienia wymagań,
uwzględnienie preferowanych przez klienta dostawców lub wyrobów,
98
Rozdział 5.
5.3. Polityka jakości
odpowiednia do celu organizacji,
zobowiązanie do spełnienia wymagań i ciągłego doskonalenia
skuteczności systemu zarządzania jakością
ramy do ustanowienia i przeglądu celów dotyczących jakości,
zakomunikowana i zrozumiała w organizacji
przeglądana pod względem ciągłej przydatności.
99
Rozdział 5.
5.4. Planowanie
5.4.1 Cele jakości
ustanowienie celów dotyczących jakości dla odpowiednich funkcji i
szczebli w organizacji, łącznie z celami potrzebnymi do spełnienia
wymagań dotyczących wyrobu,
cele powinny być mierzalne i spójne z polityką jakości,
100
Rozdział 5.
5.4. Planowanie
5.4.2 Planowanie systemu zarządzania jakością
planowanie systemu zarządzania jakością w celu spełnienia
wymagań w 4.1 a także osiągnięcia celów dotyczących jakości,
integralność systemu zarządzania jakością podczas planowania
i wdrażania zmian w systemie zarządzania jakością.
101
Rozdział 5.
5.5. Odpowiedzialność, uprawnienia i komunikacja
5.5.1 Odpowiedzialność i uprawnienia
odpowiedzialność i uprawnienia są określone i zakomunikowane w
organizacji.
5.5.2 Przedstawiciel najwyższego kierownictwa
5.5.3 Komunikacja wewnętrzna
kanały skutecznej komunikacji
komunikacja w zakresie skuteczności systemu zarządzania
102
Rozdział 5.
5.6. Przegląd zarządzania
przeprowadzany w zaplanowanych odstępach czasu,
ocena stałej przydatności, adekwatności i skuteczności SZJ, ocena
możliwości doskonalenia i potrzeb zmian
Dane WE – audity wewn., informacje od klientów, procesy i zgodność
wyrobu, status dz. koryg. i zapob., działania z poprzednich przeglądów,
zmiany i ich wpływ na SZJ, zalecenia dot. doskonalenia,
Dane WY – decyzje dot. doskonalenia SZJ i wyrobu z określeniem
zasobów
103
Rozdział 5.
5.3. Przegląd zarządzania (ISO 10006)
przegląd wykonuje kierownictwo organizacji prowadzącej przedsięwzięcie
z ewentualnym włączeniem organizacji inicjującej, (specyfika i cele jak w
ISO 9001)
wykorzystanie ocen postępu – adekwatność planu zarządzania
przedsięwzięciem, synchronizacja procesów i powiązań, ocena działań i
wyników, ułatwienie komunikacji, identyfikacja odchyleń i zmian ryzyka,
dane wejściowe do pozostałych prac,
104
Rozdział 5.
5.3. Przegląd zarządzania (ISO 10006)
planowanie ocen postępu – harmonogram ocen, odpowiedzialność, cel
oceny, osoby uczestniczące, personel jest dostępny do zadawania pytań,
informacje do oceny są przygotowane i dostępne,
prowadzenie ocen postępu – rozumienie celu procesów i ich wpływu na
SZJ, analiza wejść i wyjść procesów, przegląd kryteriów monitorowania i
pomiarów procesów, weryfikacja skuteczności i efektywności procesów,
możliwości doskonalenia procesów, udokumentowanie wyników,
następstwa oceny postępu – porównanie wyników z celami, ewentualna
akceptacja wyników oceny, określenie odpowiedzialności za działania
wynikające z oceny 105
Rozdział 6. Zarządzanie zasobami
ISO 9001 - Rozdział 6. Zarządzanie zasobami
6.1. Zapewnienie zasobów

6.2. Zasoby ludzkie
6.3. Infrastruktura
6.4. Środowisko pracy
106
Rozdział 6.
Zarządzanie zasobami
6.1. Zapewnienie zasobów
określenie i zapewnienie zasobów potrzebnych do:
wdrażania i utrzymywania systemu zarządzania jakością i ciągłego
doskonalenia jego skuteczności,
zwiększenia zadowolenia klienta przez spełnienie jego wymagań.
107
Rozdział 6.
6.1. Procesy dot. zasobów (ISO 10006)
planowanie i nadzorowanie zasobów,
identyfikowanie problemów związanych z zasobami,
Planowanie zasobów – harmonogram wykorzystania zasobów, sposób
i źródła pozyskania zasobów, sposób przydziału zasobów,
postępowanie z nadwyżka zasobów, ocena stabilności, zdolności i
wyników dostawców zasobów, ograniczenia związane z zasobami
(dostępność, bezpieczeństwo, związki zawodowe, czynniki kulturowe
itp.), dokumentowanie planów dot. zasobów, 108
Rozdział 6.
6.1. Procesy dot. zasobów (ISO 10006)
Nadzorowanie zasobów – przeglądy w celu zapewnienia dostępności
zasobów, identyfikacja odstępstw od planu, analiza i podejmowanie
stosownych działań, decyzje po analizie wpływu na inne procesy,
zmiany mające wpływ na cele powinny być uzgadniane z klientem lub
innymi stronami, identyfikowanie przyczyn niedostatku lub nadmiaru
zasobów,
109
Rozdział 6.
6.2. Zasoby ludzkie
Personel wykonujący pracę wpływającą na jakość wyrobu powinien być
kompetentny na podstawie odpowiedniego wykształcenia, szkolenia,
umiejętności i doświadczenia.
określenie kompetencji personelu mającego wpływ na jakość wyrobu,
szkolenie lub inne działania w celu osiągnięcia kompetencji,
ocena skuteczności działań,
zapewnienie świadomości istoty i ważności swoich działań
zapisy dot. wykształcenia, szkolenia, umiejętności i doświadczenia.110
Rozdział 6.
6.2. Procesy dot. personelu (ISO 10006)
jakość i powodzenie przedsięwzięcia zależy od personelu,
tworzenie atmosfery sprzyjającej skuteczności i wydajności
personelu,
111
Rozdział 6.
6.2.2. Ustanowienie struktury organizacyjnej przedsięwzięcia
powiązanie z wymaganiami i politykami organizacji inicjującej,
wykorzystanie doświadczeń,
spójność ze strukturami organizacji inicjującej i prowadzącej
opisy stanowisk (uprawnienia, odpowiedzialność),
zidentyfikowanie funkcji odpowiedzialnej za SZJ przedsięwzięcia,
okresowe przeglądy struktury, 112
Rozdział 6.
6.2.3. Przydzielenie personelu
określenie niezbędnych kompetencji personelu, uwzględnienie cech
osobowych, zdolności przywódcze kierownika przedsięwzięcia,
zapewnienie odpowiedniego czasu na rekrutację personelu,
włączenie kierownika przedsięwzięcia w rekrutację,
udokumentowane powiązanie z organizacją inicjującą,
komunikowanie odpowiedzialności personelu i zmian dot. personelu
113
Rozdział 6.
6.2.3. Kształtowanie zespołu
świadomość ważności działań członków zespołu, uznawanie i
nagradzanie pracy zespołowej,
decyzje na zasadzie konsensusu, otwarte rozwiązywanie
problemów,
włączenie do planowania zmian personelu, którego te zmiany
dotyczą,
114
Rozdział 6.
6.3. Infrastruktura
określenie, zapewnienie i utrzymywanie infrastruktury potrzebnej do
osiągnięcia zgodności z wymaganiami dotyczącymi wyrobu.
a) zabudowania, przestrzeń do pracy i związane z nią instalacje,
b) wyposażenie procesu (zarówno sprzęt jak i oprogramowanie),
c) usługi pomocnicze (takie jak transport lub łączność).
115
Rozdział 6.
6.4. Środowisko pracy
Organizacja powinna określić środowisko pracy potrzebne do
osiągnięcia zgodności z wymaganiami dotyczącymi wyrobu i zarządzać
środowiskiem (np. temperatura, wilgotność, zapylenie).
116
Rozdział 7. Realizacja wyrobu
ISO 9001 - Rozdział 7. Realizacja wyrobu
7.1. Planowanie realizacji wyrobu

7.2. Procesy związane z Klientem
7.3. Projektowanie i rozwój
7.4. Zakupy
7.5. Produkcja i dostarczanie usługi
7.6. Nadzorowanie wyposażenia
do monitorowania i pomiarów
117
Rozdział 7.
Realizacja wyrobu
7.1. Planowanie realizacji wyrobu
określenie wymagań związanych z wyrobem, zaplanowanie etapów
realizacji wyrobu, sposobów weryfikacji wyrobu oraz dokumentowanie
działań,
7.2.1. Określenie wymagań dotyczących wyrobu
określenie jakie są wymagania klienta, jakie są wymagania prawne dot.
wyrobu, jakie są dodatkowe wymagania samej organizacji,
118
Rozdział 7.
Realizacja wyrobu
7.2.2. Przegląd wymagań dotyczących wyrobu
określenie czy organizacja jest w stanie spełnić wymagania klienta,
ustawowe i regulacyjne oraz inne mające zastosowanie, ustalenia
powinny mieć formę pisemną,
7.2.3. Komunikacja z klientem
określenie kanałów komunikacji z klientem, sposobów dokumentowania
wymiany informacji wraz z postępowaniem reklamacyjnym,
119
Rozdział 7.
Realizacja wyrobu
7.3.1. Planowanie projektowania i rozwoju
określenie etapów i zespołu wraz z opisaniem odpowiedzialności,
zaplanowanie przeglądów, weryfikacji i walidacji prac
7.3.2. Dane wejściowe do projektowania i rozwoju
określenie informacji używanych do tworzenia projektu wyrobu,
przegląd dany wejściowych (adekwatność, aktualność, brak
wewnętrznych sprzeczności)
7.3.3. Dane wyjściowe z projektowania i rozwoju
forma umożliwiająca weryfikacją wyników projektowania w stosunku
do danych wejściowych, 120
Rozdział 7.
Realizacja wyrobu
7.3.4. Przegląd projektowania i rozwoju
spotkanie zespołu projektowego w celu oceny postępów prac
i identyfikowania ewentualnych problemów,
7.3.5. Weryfikacja projektowania i rozwoju
działanie mające na celu sprawdzenie czy wynik projektowania
i rozwoju spełnia wymagania określone w danych wejściowych,
7.3.6. Walidacja projektowania i rozwoju
działanie mające na celu sprawdzenie czy wyrób będący wynikiem
projektowania i rozwoju jest w stanie spełnić wymagania związane
z jego zastosowaniem (test działania), 121
Rozdział 7.
Realizacja wyrobu
7.3.7. Nadzorowanie zmian w projektowaniu i rozwoju
działanie mające na celu utrzymanie kontroli nad statusem prac i
dokumentacji projektowej, w przypadku zmian w danym etapie
projektowania należy rozważyć ich wpływ na wyniki wcześniej
wykonanych etapów,
122
Rozdział 7.
Realizacja wyrobu
7.4. Zakupy
7.4.1. Proces zakupu
ocena i kwalifikacja dostawców wg określonych kryteriów, podstawą
wyboru dostawcy powinna być zdolność do spełnienia wymagań,
7.4.2. Informacje dotyczące zakupów
wyspecyfikowanie w zamówieniu informacji dot. zamawianego wyrobu,
określenie wymagań w stosunku do dostawcy i sposobu ich weryfikacji
(np. audit u dostawcy),
7.4.3. Weryfikacja zakupionego wyrobu
czynności zmierzające do stwierdzenia, czy dostawa jest zgodna
123 z
wymaganiami określonymi w zamówieniu,
Rozdział 7.
Realizacja wyrobu
7.5.1. Nadzorowanie produkcji i dostarczania usługi
zapewnienie dokumentacji określającej czynności do wykonania oraz
specyfikujące właściwości wyrobu, zapewnienie wyposażenia do
realizacji wyrobu, zapewnienie wyposażenia do monitorowania
zgodności wyrobu, zapewnienie zapisów potwierdzających zgodność
z postanowieniami określonymi przy planowaniu realizacji wyrobu,
7.5.2. Walidacja procesów produkcji i dostarczania usługi
obowiązkowa w przypadku procesów specjalnych, tj. takich, które nie
mogą zostać poddane monitorowaniu i pomiarom (np. klejenie,
spawanie), polega na zapewnieniu odpowiedniego wyposażenia,
kwalifikowanego personelu oraz procedur wykonania działań, 124
Rozdział 7.
Realizacja wyrobu
7.5.3. Identyfikacja i identyfikowalność
zapewnienie możliwości zidentyfikowania wyrobu oraz jego statusu,
w przypadku konieczności zapewnienia identyfikowalności –
zapewnienie możliwości prześledzenia historii wytworzenia wyrobu
(także dystrybucji do klienta)
7.5.4. Własność klienta
powinna być identyfikowana i chroniona, własność klienta to także
jego dane i własność intelektualna,
7.5.5. Zabezpieczenie wyrobu
ochrona wyrobu w trakcie pakowania, magazynowania, transportu,125
montażu, dotyczy również usług (polisa OC, szyfrowanie danych)
Rozdział 7.
Realizacja wyrobu
7.6. Nadzorowanie wyposażenia do monitorowania
i pomiarów
identyfikacja wyposażenia do monitorowania i pomiarów, oznakowanie
cech identyfikacyjnych oraz statusu,
przeprowadzanie legalizacji, wzorcowania, sprawdzenia wyposażenia
wg wymagań ustawowych, wymagań klienta oraz własnych wymagań
organizacji,
w przypadku zidentyfikowania niesprawnego wyposażenia do
monitorowania i pomiarów zweryfikowanie prawidłowości
wcześniejszych pomiarów,
126
Rozdział 7.
Realizacja wyrobu (ISO 10006)
zawiera siedem procesów zarządzania przedsięwzięciem, niezbędnych
do wytworzenia wyrobu przedsięwzięcia
127
Rozdział 7.
7.2. Procesy dotyczące współzależności
7.2.1. Postanowienia ogólne
przedsięwzięcie to system współzależnych procesów,
kierownik przedsięwzięcia odpowiada za zarządzanie
współzależnościami,
zarządzanie i skutecznością i efektywnością komunikacji,
128
Rozdział 7.
7.2.2. Inicjowanie przedsięwzięcia i opracowanie planu
zarządzania przedsięwzięciem
ustanawianie i aktualizowanie planu zarządzania przedsięwzięciem wraz z
planem jakości przedsięwzięcia,
wnioski z poprzednich przedsięwzięć,
przegląd umowy w trakcie sporządzania planu zarządzania
przedsięwzięciem,
oparcie planu na celach przedsięwzięcia i wymaganiach klienta,
identyfikacja i określenie celów procesów przedsięwzięcia,
129
Rozdział 7.
7.2.2. Inicjowanie przedsięwzięcia i opracowanie planu
zarządzania przedsięwzięciem
identyfikacja powiązań organizacyjnych pomiędzy organizacja inicjującą, a
organizacją prowadzącą przedsięwzięcie,
integracja planów jakości, podziału prac, harmonogramu przedsięwzięcia,
budżetu, planu komunikowania się, planu zarządzania ryzykiem, planu
zakupów,
identyfikacja właściwości wyrobu i metod ich pomiaru i oceny,
opracowanie planów przeglądów i oceny postępów prac,
określenie wskaźników monitorowania, regularny przegląd planu, 130
Rozdział 7.
7.2.3. Zarządzanie interakcjami
interakcje to zdarzenia nieplanowane w przedsięwzięciu,
procedury zarządzania wzajemnymi powiązaniami,
rozwiązywanie pojawiających się sprzeczności, zmian ryzyka itp.,
pomiar wyników przedsięwzięcia (w odniesieniu do budżetu),
ocena postępu przedsięwzięcia i ocena planu pozostałych prac,
identyfikacja potencjalnych problemów w zakresie wzajemnych powiązań,
131
Rozdział 7.
7.2.4. Zarządzanie zmianą
identyfikowanie, ocenianie, autoryzowanie, dokumentowanie, wdrażanie i
nadzorowanie zmian,
analiza intencji , zakresu i wpływu zmian,
zmiany wpływające na cele powinny być uzgodnione z klientem,
koordynowanie zmian i rozwiązywanie konfliktów,
procedury dokumentowania zmian,
ciągłe doskonalenie,
jak najwcześniejsza identyfikacja zmian, analiza źródeł negatywnych
efektów, 132
Rozdział 7.
7.2.5. Zamkniecie procesów i przedsięwzięcia
zamknięcie należy zaplanować w fazie inicjowania przedsięwzięcia,
skompletowanie zapisów i przekazanie ich do organizacji inicjującej,
całościowy przegląd wyników przedsięwzięcia, zwrócenie uwagi na
informacje zwrotne od klienta (jeśli to możliwe zapewnienie mierzalności),
raporty dotyczące doświadczeń, do wykorzystania w kolejnych
przedsięwzięciach,
formalne przekazanie wyrobu klientowi i uzyskanie akceptacji,
poinformowanie o zamknięciu przedsięwzięcia zainteresowanych stron,
133
Rozdział 7.
7.3. Procesy dotyczące zakresu
przełożenie potrzeb i oczekiwań klienta i innych stron na działania, aby
osiągnąć cele przedsięwzięcia,
zapewnienie, aby personel pracował w ramach zakresu,
zapewnienia, aby działania spełniały wymagania opisane w zakresie
procesy dot. zakresu to:

opracowanie koncepcji, opracowanie i nadzorowanie zakresu,
definiowanie działań, nadzór nad działaniami
134
Rozdział 7.
7.3.2. Opracowanie koncepcji
potrzeby i oczekiwania klienta jako udokumentowane wymagania (także
aspekty ustawowe i przepisy), gdy klient wymaga – wspólnie uzgodnione
7.3.3. Opracowanie i nadzorowanie zakresu
identyfikacja właściwości wyrobu przedsięwzięcia i udokumentowanie w
sposób mierzalny,
określenie sposobu mierzenia właściwości lub oceny zgodności z
wymaganiami klienta lub innych stron,
właściwości wyrobu i procesu identyfikowalne z w.wym. wymaganiami
135
Rozdział 7.
7.3.4. Definiowanie działań
systematyczne rozwijanie przedsięwzięcia w strukturę działań możliwych do zarządzania,
działanie, zadanie, pakiety robocze,
Work Breakdown Structure,
działanie – termin ogólny dla jednostki pracy,
personel powinien być włączony w definiowanie działań,
działanie określone w sposób umożliwiający pomiar wyników,
działania zawierają praktyki zarządzania jakością, ocenę postępu oraz przygotowanie i
utrzymanie planu zarządzania przedsięwzięciem,
identyfikacja i udokumentowanie interakcji między działaniami, które mogą powodować
problemy na linii organizacja prowadząca przedsięwzięcie – inne strony zainteresowane
136
Rozdział 7.
7.3.4. Nadzorowanie działań
wykonywanie i nadzorowanie działań zgodnie z planem zarządzania
przedsięwzięciem,
szczególna uwaga na procesy zawierające nowe technologie,
przegląd i ocena działań w celu identyfikacji potencjalnych
nieprawidłowości i możliwości doskonalenia,
dostosowanie terminów przeglądów do złożoności przedsięwzięcia,
wykorzystanie wyników przeglądów do oceny postępu, oceny danych
wyjściowych i planowania pozostałych prac,
dokumentowanie znowelizowanego planu pracy do wykonania, 137
Rozdział 7.
7.4. Procesy dotyczące czasu
określenie zależności między działaniami, a czasem ich trwania w celu
zapewnienia terminowego wykonania przedsięwzięcia,
procesy dot. czasu to:

planowanie zależności między działaniami, oszacowanie czasu
trwania, opracowanie harmonogramu i nadzorowanie
harmonogramu,
138
Rozdział 7.
7.4.2. Planowanie zależności między działaniami
identyfikacja współzależności między działaniami i ich przegląd pod kątem
spójności,
oparcie na doświadczeniach, weryfikacja przydatności dotychczasowych
doświadczeń,
139
Rozdział 7.
7.4.3. Oszacowanie czasu trwania
autorem oszacowania jest personel odpowiedzialny za działania,
weryfikacja wcześniejszych doświadczeń pod kątem dokładności i
możliwości zastosowania,
udokumentowane dane wejściowe i identyfikowalne z danymi żródłowymi,
jednoczesne oszacowanie zasobów dla działania,
jeśli szacowanie czasu obarczone jest dużą niepewnością, należy
oszacować, udokumentować i złagodzić ryzyko,
szacowanie przeprowadzać z uwzględnieniem rezerw,
zaangażować klienta lub inne zainteresowane strony, 140
Rozdział 7.
7.4.4. Opracowanie harmonogramu
identyfikacja danych wejściowych do harmonogramu i sprawdzenie
zgodności ze specyficznymi warunkami przedsięwzięcia,
określenie ścieżki krytycznej (ścieżka o najdłuższym czasie przebiegu w
sieci działań) – działania jednoznacznie zidentyfikowane,
znormalizowane formy harmonogramów,
sprawdzenie spójności między szacowanymi czasami działań, a
zależnościami pomiędzy działaniami,
niespójności mają być rozwiązane przed opracowaniem i wydaniem
harmonogramów, 141
Rozdział 7.
7.4.4. Opracowanie harmonogramu
identyfikacja działań krytycznych i zbliżonych do krytycznych,
zidentyfikowanie zdarzeń wymagających określonych danych wejściowych
lub decyzji lub zdarzeń, w ramach których planuje się uzyskanie głównych
danych wyjściowych (kamienie milowe, zdarzenia kluczowe),
włączenie ocen postępów do harmonogramów,
włączenie klienta w opracowanie harmonogramu,
analizowanie zewnętrznych wejść (np. dane lub działania zależne od
klienta) i uwzględnianie ich w harmonogramie,
informowanie klienta o harmonogramie (także zatwierdzanie), 142
Rozdział 7.
7.4.5. Nadzorowanie harmonogramu
regularne przeglądy harmonogramu,
ustalenie terminów przeglądów i zbierania danych,
analizowanie postępów w celu identyfikowania trendów i niepewności,
identyfikowanie i analizowanie odstępstw od harmonogramu,
podejmowanie stosowanych działań,
identyfikowanie przyczyn odchyleń (korzystnych i niekorzystnych) –
stworzenie bazy danych ciągłego doskonalenia,
zapewnienie, że niekorzystne odchylenia nie wpłyną na cele
przedsięwzięcia, 143
Rozdział 7.
7.4.5. Nadzorowanie harmonogramu
określenie wpływu zmian harmonogramu na budżet, zasoby i jakość,
decyzje oparte wyłącznie na faktach,
zmiany mające wpływ na cele przedsięwzięcia powinny być ustalone z
klientem,
monitorowanie danych wejściowych zewnętrznych,
informowanie klienta o propozycjach zmian i włączenie klienta do
podejmowania decyzji,
144
Rozdział 7.
7.5. Procesy dotyczące kosztów
celem jest przewidywanie i zarządzanie kosztami przedsięwzięcia,
celem jest zakończenie przedsięwzięcia w ramach ograniczeń budżetu,
celem jest dostarczenie informacji o kosztach przedsięwzięcia do
organizacji inicjującej,
procesy dot. kosztów to:

szacowanie kosztów, opracowanie budżetu, nadzorowanie
kosztów
145
Rozdział 7.
7.5.2. Szacowanie kosztów
identyfikacja wszystkich kosztów przedsięwzięcia,
wybór odpowiednich źródeł informacji i powiązanie ze strukturą podziału
działań w przedsięwzięciu,
weryfikacja oszacowanych kosztów pod kątem dokładności i możliwości
zastosowania do danego przedsięwzięcia,
koszty powinny być udokumentowane i identyfikowalne w odniesieniu do
źródeł powstawania,
146
Rozdział 7.
7.5.2. Szacowanie kosztów
zapewnienie funduszy na ustanowienie, wdrożenie i utrzymanie systemu
zarządzania jakością przedsięwzięcia,
uwzględnienie obecnych i prognozowanych trendów w gospodarce
(inflacja, kursy walut, koszty pracy itp.),
jeśli szacowanie kosztów obarczone jest znaczącą niepewnością,
niepewności powinny być zidentyfikowane, ocenione i udokumentowane i
powinny być podjęte działania zapobiegawcze względem zagrożeń,
wprowadzenie rezerw do kosztorysów związanych z niepewnościami
(sytuacjami awaryjnymi),
opracowanie kosztorysów i budżetu zgodnie z procedurami księgowymi i 147
potrzebami organizacji prowadzącej przedsięwzięcia,
Rozdział 7.
7.5.3. Opracowanie budżetu
na podstawie szacowanych kosztów i przewidywanych harmonogramów,
zgodnie z procedurami, które przewidują akceptację budżetu,
budżet powinien być spójny z celami przedsięwzięcia,
identyfikacja i udokumentowanie założeń, niepewności i sytuacji
awaryjnych,
ujęcie w budżecie wszystkich zatwierdzonych kosztów,
przedstawienie budżetu w formie umożliwiającej nadzorowanie kosztów,
148
Rozdział 7.
7.5.4. Nadzorowanie kosztów
przed rozpoczęciem wydatków system nadzorowania kosztów i związane
procedury powinny być ustanowione, udokumentowane i
zakomunikowane osobom odpowiedzialnym za zatwierdzanie prac i
wydatków,
ustalenie terminów przeglądów, częstości zbierania danych oraz
prognozowania kosztów,
sprawdzanie, czy pozostały budżet wystarczy na wykonanie prac
pozostałych do zakończenia,
identyfikacja odchyleń, ich analiza i podjęcie stosownych działań, 149
Rozdział 7.
analiza trendów kosztów za pomocą analizy wartości wypracowanej,
przeglądanie planu pracy pozostałej w celu identyfikowania niepewności,
identyfikacja źródłowych przyczyn odchyleń od budżetu (korzystnych i
niekorzystnych) i wykorzystanie do ciągłego doskonalenia,
podjęcie działań, aby niekorzystne odchylenia nie miały wpływu na cele
przedsięwzięcia,
decyzje wyłącznie na podstawie faktów,
zmiany kosztów zatwierdzane przed rozpoczęciem wydatków,
150
Rozdział 7.
skoordynowanie zmian w budżecie z innymi procesami przedsięwzięcia,
udostępnianie i przekazywanie informacji niezbędnych do terminowego
uruchomienia funduszy,
organizacja prowadząca przedsięwzięcie powinna regularnie
przeprowadzać przeglądy kosztów (zgodnie z planem zarządzania
przedsięwzięciem) oraz brać pod uwagę przeglądy finansowe, także
zewnętrzne,
151
Rozdział 7.
7.6. Procesy dotyczące komunikowania się
celem tych procesów jest ułatwienie wymiany informacji,
procesy te zapewniają terminowe i odpowiednie generowanie, zbieranie,
rozpowszechnianie, przechowywanie i likwidowanie informacji,
procesy dot. komunikowania się to:

planowanie komunikowania się, zarządzanie informacją, nadzór
nad komunikowaniem się,
152
Rozdział 7.
7.6.2. Planowanie komunikowania się
zapewnienie, aby procesy komunikowania się zostały ustanowione i
komunikacja obejmuje skuteczność i efektywność systemu zarządzania
jakością,
należy wziąć pod uwagę potrzeby organizacji inicjującej i prowadzącej
przedsięwzięcie, klientów i innych stron zainteresowanych,
formalne określenie rodzajów przekazywanych informacji, używanych
nośników i częstości przekazywania,
określenie wymagań dot. celów, częstości, terminów i zapisów ze spotkań,
planowanie formatu, struktury i języka dokumentów i zapisów, 153
Rozdział 7.
7.6.2. Planowanie komunikowania się
określenie systemu zarządzania informacją, w tym identyfikowanie osób
wysyłających i otrzymujących informacje, zgodność z procedurami
nadzoru nad dokumentami, zapisami i procedurami bezpieczeństwa,
zaprojektowanie formatu raportów, aby łatwo wykrywać odchylenia,
154
Rozdział 7.
7.6.3. Zarządzanie informacją
organizacja prowadząca przedsięwzięcie powinna identyfikować swoje
potrzeby informacyjne oraz ustanowić system zarządzania informacją,
powinna identyfikować źródła informacji wewnętrzne i zewnętrzne,
sposób zarządzania informacją powinien spełniać oczekiwania także
organizacji inicjującej przedsięwzięcia,
ustanowienie procedur określających nadzór nad przygotowaniem,
zbieraniem, identyfikowaniem, klasyfikowaniem, aktualizowaniem,
rozpowszechnianiem, segregowaniem, przechowywaniem,
zabezpieczaniem, odzyskiwaniem, zachowywaniem przez określony czas
155
oraz niszczeniem informacji,
Rozdział 7.
podawanie wraz z informacją warunków panujących w czasie zapisywania
informacji w celu sprawdzenia ważności i stosowności informacji przed
zastosowaniem w innych przedsięwzięciach,
zapewnienie bezpieczeństwa informacji (poufność, dostępność i
nienaruszalność informacji),
zapewnienie dostosowania informacji do potrzeb odbiorców,
przedstawianie w sposób jednoznaczny i w odpowiednim czasie,
uzgodnienia mające wpływ na wynik przedsięwzięcia powinny być
udokumentowane (także nieoficjalne), 156
Rozdział 7.
ustalenie zasad i wytycznych dla spotkań,
program spotkania powinien być określony wcześniej wraz z określeniem
uczestników spotkania,
umieszczanie w protokołach szczegółów podjętych decyzji, zaległych
zagadnień, uzgodnionych działań (terminy, odpowiedzialność),
dostarczanie protokołów w odpowiednim czasie,
wykorzystanie przez organizację prowadzącą przedsięwzięcie danych,
informacji i wiedzy dla ustalenia i osiągnięcia jej celów,
kierownicy organizacji prowadzącej i inicjującej powinni oceniać korzyści
płynące z wykorzystania informacji w celu doskonalenia zarządzania 157
informacją
Rozdział 7.
7.6.4. Nadzór nad komunikowaniem się
system komunikowania się powinien być zaplanowany i wdrożony,
nadzorowany, monitorowany i poddawany przeglądom w celu
zapewnienia ciągłości spełnienia potrzeb,
zwrócenie szczególnej uwagi na powiązania między służbami i
organizacjami, gdyż tam mogą pojawiać się konflikty i nieporozumienia,
158
Rozdział 7.
7.7. Procesy dotyczące ryzyka
ryzyko – negatywny wydźwięk słowa,
niepewność – zawiera aspekt negatywny i pozytywny,
w normie ryzyko jest tożsame z pojęciem niepewność,
celem procesów dot. ryzyka jest zminimalizowanie wpływu zdarzeń
negatywnych i wykorzystanie w pełni możliwości doskonalenia,
niepewności dotyczą zarówno procesów, jak i wyrobu przedsięwzięcia,
procesy dotyczące ryzyka to: identyfikacja ryzyka, ocena ryzyka,
postępowanie z ryzykiem, sterowanie ryzykiem,
159
Rozdział 7.
7.7.2. Identyfikacja ryzyka
ryzyka powinny być identyfikowane w fazach inicjowania przedsięwzięcia,
ocenach postępów oraz innych okazjach, gdy podejmowane są istotne
decyzje,
identyfikacja na podstawie doświadczeń i danych historycznych
identyfikacja ryzyka powinna być zapisana w planie zarządzania ryzykiem,
który powinien być włączony lub przywołany do planu zarządzania
przedsięwzięciem,
160
Rozdział 7.
należy identyfikować i zapisywać potencjalne ryzyko we wzajemnych
powiązaniach między działaniami, procesami i wyrobami a organizacją
prowadzącą i inicjującą przedsięwzięcie oraz stronami zainteresowanymi,
identyfikacja ryzyka powinna uwzględniać aspekty: kosztu, czasu, wyrobu
oraz jakości wyrobu, zabezpieczenia, niezawodności, odpowiedzialności
zawodowej, technik informatycznych, bezpieczeństwa, zdrowia i
środowiska,
należy uwzględnić wymagania wynikające z ustawodawstwa i przepisów,
należy przeanalizować interakcje pomiędzy ryzykami, 161
Rozdział 7.
należy uwzględnić ryzyka wynikające z nowych technologii i opracowań,
należy dokumentować ryzyka o znaczącym wpływie i wyznaczyć osobę
posiadającą odpowiednie środki i uprawnienia do zarządzania ryzykiem,
162
Rozdział 7.
7.7.3. ocena ryzyka
jest to proces analizowania i wyznaczania zidentyfikowanego ryzyka dot.
procesów i wyrobu przedsięwzięcia,
należy oceniać wszystkie zidentyfikowane ryzyka na podstawie
doświadczeń i danych historycznych,
do oceny ryzyka należy wykorzystywać sprawdzone metody i techniki,
należy prowadzić analizy ilościowe i jakościowe,
należy określić poziomy akceptowalne dla poszczególnych ryzyk i
zidentyfikować środki do określania, kiedy uzgodnione poziomy ryzyka są
przekraczane, 163
Rozdział 7.
7.7.3. ocena ryzyka
wyniki analizy i określania ryzyka powinny być zapisywane i
komunikowane odpowiedniemu personelowi,
164
Rozdział 7.
7.7.4. postępowanie z ryzykiem
rozwiązania mające na celu eliminowanie, łagodzenie, przenoszenie,
dzielenie lub akceptowanie ryzyka i plany wykorzystania możliwości
doskonalenia powinny być oparte na znanych technikach i doświadczeniu,
w przypadku proponowanych rozwiązań należy sprawdzić, czy nie
wprowadzą one dodatkowych ryzyk i czy uwzględniono ryzyko resztkowe,
należy identyfikować i oddzielnie utrzymywać środki do zarządzania
ryzykiem,
165
Rozdział 7.
7.7.4. postępowanie z ryzykiem
należy zwrócić specjalną uwagę na opracowanie rozwiązań dot.
potencjalnych rodzajów ryzyka, które mogą pojawić się w interakcjach
pomiędzy działaniami, procesami i wyrobami, a organizacją prowadzącą,
organizacją inicjującą i innymi stronami zainteresowanymi,
166
Rozdział 7.
7.7.5. sterowanie ryzykiem
należy monitorować i sterować ryzykiem za pomocą iteracyjnego procesu
identyfikowania, oceny i postępowania z ryzykiem,
zarządzanie przedsięwzięciem zawsze powinno uwzględniać ryzyka,
należy zachęcać personel do przewidywania i identyfikowania ryzyka oraz
do powiadamiania o ryzyku organizacji prowadzącej przedsięwzięcie,
plan zarządzania ryzykiem musi być utrzymywany w stanie gotowości do
zastosowania,
sprawozdania z monitorowania ryzyka powinny być częścią oceny
postępów, 167
Rozdział 7.
7.8. Procesy dotyczące zakupów
7.8.1. postanowienia ogólne
procesy dot. zakupów obejmują pozyskiwanie wyrobów na potrzeby
przedsięwzięcia,
procesy dot. zakupów to: planowanie i nadzór nad zakupami,
dokumentowanie wymagań dot. zakupów, ocena dostawców,
podwykonawstwo oraz nadzorowanie umowy,
168
Rozdział 7.
7.8.2. planowanie i nadzór nad zakupami
należy przygotować plan zakupów wyrobów, który obejmuje ich
identyfikację, harmonogram zakupów, specyfikacje, informacje dot. czasu
i kosztu,
wyroby stanowiące wejście do przedsięwzięcia mają być nadzorowane na
tym samym poziomie, niezależnie, czy pochodzą od dostawców
zewnętrznych, czy też od organizacji inicjującej przedsięwzięcie,
planowanie zakupów powinno zapewniać organizacji prowadzącej
przedsięwzięcie możliwość obsługi powiązań i współdziałanie z
dostawcami,
169
Rozdział 7.
7.8.2. planowanie i nadzór nad zakupami
należy przeznaczyć odpowiednią ilość czasu na zakończenie działań w
procesach dot. zakupów,
należy zaplanować potencjalne problemy (np. dostawy wyrobów o długim
czasie realizacji) na podstawie dotychczasowych doświadczeń ze
współpracy z dostawcami,
organizacja prowadząca przedsięwzięcie powinna regularnie przeglądać
postęp w odniesieniu do planu zakupów i ewentualnie podejmowała
stosowne działania, wyniki przeglądów dot. zakupów powinny być danymi
wejściowymi do ocen postępów przedsięwzięcia,
170
Rozdział 7.
7.8.3. dokumentacja wymagań dot. zakupów
należy określić wyrób, jego właściwości, wymagania dot. systemu
zarządzania jakością i związanej z nim dokumentacji,
należy podać odpowiedzialności za zakupy, koszty i terminy dostaw
wyrobów, audity oraz uprawnienia do wstępu na teren dostawcy,
wymagania klienta powinny być uwzględnione w dokumentacji zakupów,
dokumenty przetargowe powinny mieć formę umożliwiającą porównanie
ofert potencjalnych dostawców,
należy prowadzić przegląd dokumentów dot. zakupów w celu weryfikacji,
czy wymagania dot. wyrobu i inne wymagania zostały w pełni 171
wyspecyfikowane
Rozdział 7.
7.8.4. ocena dostawcy
należy oceniać dostawców względem kryteriów, które mogą mieć wpływ
na przedsięwzięcie, np. doświadczenie techniczne, zdolności produkcyjne,
czasy dostawy, system zarządzania jakością i stabilność finansowa,
należy prowadzić wykaz zatwierdzonych dostawców,
wykaz dostawców może być prowadzony przez organizację inicjującą
przedsięwzięcie i przekazywany do organizacji prowadzącej,
172
Rozdział 7.
7.8.5. zawieranie umów
w organizacji prowadzącej przedsięwzięcie powinien funkcjonować proces
dot. umów z dostawcami, obejmujący komunikowanie dostawcy wymagań
systemu zarządzania jakością przedsięwzięcia i / lub polityki i celów dot.
jakości,
podczas oceny oferty odstępstwa od wymagań powinny być
identyfikowane i uwzględnione w ocenie,
odchylenia od specyfikacji i zalecenia doskonalące powinny być
zatwierdzane przez te same służby, które dokonały początkowego
przeglądu i zatwierdzenia wymagań,
173
Rozdział 7.
7.8.5. zawieranie umów
ocena kosztów przedstawionych w ofercie powinna być prowadzona na
podstawie cen oferowanych przez dostawców oraz innych kosztów, np.
kosztów operacyjnych, kosztów utrzymania, kosztów licencji, transportu,
ubezpieczenia, opłat celnych, zmian kursów walut, kontroli, auditów i
rozwiązywania odchyleń,
należy dokonywać przeglądu dokumentów umowy aby mieć pewność, że
uwzględniają one wyniki wszystkich negocjacji z dostawcą przed
podpisaniem umowy,
zalecany jest przegląd systemu zarządzania jakością dostawcy przed
174
zawarciem umowy,
Rozdział 7.
7.8.6. nadzorowanie umów
nadzorowanie umowy rozpoczyna się w momencie zawarcia umowy lub
porozumienia wstępnego (list intencyjny),
nadzorowanie powinno obejmować ustanowienie odpowiednich powiązań
i włączenie danych wyjściowych z tych powiązań do zarządzania całym
przedsięwzięciem,
należy monitorować wyniki pracy dostawcy, a następnie przekazywać
dostawcy wyniki monitorowania i uzgadniać wszystkie działania,
przed zamknięciem umowy należy zweryfikować, czy wszystkie warunki
umowy zostały spełnione i czy wykorzystano wyniki oceny dostawcy
175
do
uaktualnienia wykazu zatwierdzonych dostawców,
Rozdział 8. Pomiary, analiza i doskonalenie
ISO 9001 - Rozdział 8. Pomiary, analiza i doskonalenie

8.2. Monitorowanie i pomiary
8.3. Nadzór nad wyrobem
niezgodnym
8.4. Analiza danych
8.5. Doskonalenie
176
Rozdział 8.
Pomiary, analiza i doskonalenie
Pomiary analiza i doskonalenie powinny obejmować
odpowiednich metod, w tym metod statystycznych w celu
zademonstrowania zgodności wyrobu z wymaganiami,
zapewnienia zgodności systemu zarządzania jakością oraz
ciągłego doskonalenia skuteczności systemu
177
Rozdział 8.
8.2.1. zadowolenie klientów
organizacja powinna badać stopień zadowolenia klientów poprzez
odpowiednio dobrane metody np. ankiety, dane klientów na temat
jakości dostaw, analiza straconych kontraktów,
8.2.2. audity wewnętrzne
opisane udokumentowaną procedurą, prowadzone
w zaplanowanych odstępach czasu w celu zweryfikowania
zgodności systemu z wymaganiami i zapewnienia, że system jest
skutecznie wdrożony i utrzymywany, 178
Rozdział 8.
8.2.3. monitorowanie procesów
organizacja powinna monitorować procesy systemu zarządzania
jakością, tam gdzie ma to zastosowanie w celu
zademonstrowania, że procesy osiągają zaplanowane rezultaty,
8.2.4. monitorowanie wyrobów
organizacja powinna monitorować i mierzyć cechy wyrobu w celu
zweryfikowania, czy wymagania dot. wyrobu zostały spełnione,
zapisy powinny wskazywać osobę zwalniającą wyrób do klienta,
zwolnienie nie powinno nastąpić dopóki wymagania nie zostaną
179
spełnione,
Rozdział 8.
8. 3. Nadzór nad wyrobem niezgodnym
organizacja powinna identyfikować wyrób niezgodny i zapewnić,
że jest zabezpieczony przed przypadkowym użyciem lub
dostarczeniem do klienta,
udokumentowana procedura powinna określać odpowiedzialności
przy postępowaniu z wyrobem niezgodnym,
8.4. Analiza danych
powinna obejmować analizy dot. zgodności wyrobu
z wymaganiami, zadowolenia klientów, współpracy
z dostawcami, trendów dot. wyrobów i procesów, 180
Rozdział 8.
8.5. Doskonalenie
8.5.1. ciągłe doskonalenie
organizacja powinna ciągle zwiększać skuteczność systemu
zarządzania jakością poprzez zastosowanie polityki jakości, celów
jakości, wyników auditów, analizy danych, działań korygujących i
zapobiegawczych oraz przeglądu zarządzania,
181
Rozdział 8.
8.5. Doskonalenie
8.5.2. działania korygujące
udokumentowana procedura w celu zapewnienia, że
podejmowane są działania w celu eliminowania przyczyn
zaistniałych niezgodności, obejmujące identyfikację niezgodności,
analizę przyczyn, planowanie działań, ich wykonanie oraz
weryfikację ich skuteczności,
8.5.3. działania zapobiegawcze
wymagania jak w 8.5.2. ukierunkowane na potencjalne
niezgodności i ich przyczyny, 182
Rozdział 8.
(ISO 10006)
8.1. Procesy dotyczące doskonalenia
zalecane jest uczenie się na dotychczasowych przedsięwzięciach,
poprzez wykorzystanie wyników pomiarów, wyników analizy
danych oraz stosowanie działań korygujących i zapobiegawczych
oraz metod zapobiegania stratom w celu ciągłego doskonalenia
przedsięwzięć bieżących i przyszłych,
8.2. Pomiary i analizy
organizacja inicjująca powinna zapewnić, że pomiary,
gromadzenie i walidowanie danych są skuteczne i efektywne, aby
doskonalić wyniki organizacji, zwiększać zadowolenia klientów183i
innych zainteresowanych stron,
Rozdział 8.
(ISO 10006)
8.2. Pomiary i analizy
kierownictwo organizacji prowadzącej przedsięwzięcie powinno
zapewnić, że zapisy dot. niezgodności oraz postępowania z
niezgodnościami dot. wyrobu i procesów przedsięwzięcia są
analizowane i wykorzystywane do nabywania wiedzy i
dostarczania danych do doskonalenia,
organizacja prowadząca przedsięwzięcie powinna uzgadniać z
klientem, które niezgodności będą zapisywane i które działania
korygujące będą nadzorowane,
184
Rozdział 8.
(ISO 10006)
8.3. Ciągłe doskonalenie
8.3.1. Ciągłe doskonalenie przez organizację inicjującą
organizacja inicjująca przedsięwzięcie powinna określić jakie
dane będą jej potrzebne do doskonalenia,
zalecane jest ustanowienie systemu identyfikowania,
gromadzenia, przechowywania, uaktualnienia i odzyskiwania
danych z przedsięwzięć,
organizacja inicjująca powinna zapewnić, że zbierane są dane w
celu doskonalenia procesów zarządzania przedsięwzięciem,
185
Rozdział 8.
(ISO 10006)
8.3.1. Ciągłe doskonalenie przez organizację inicjującą
organizacja inicjująca powinna utrzymywać wykaz zawierający
każde zidentyfikowane ryzyko,
organizacja inicjująca powinna zapewniać, że odpowiednie
informacje są wykorzystywane w innych przedsięwzięciach,
przed zamknięciem przedsięwzięcia organizacja powinna
udokumentować przeglądy przedsięwzięcia, wraz z włączeniem
klienta do przeglądu,
186
Rozdział 8.
(ISO 10006)
8.3.2. Ciągłe doskonalenie przez organizację
prowadzącą
organizacja prowadząca przedsięwzięcie powinna zaprojektować
system zarządzania informacją uwzględniający wymagania
informacje dostarczane organizacji inicjującej powinny być
dokładne i kompletne,
187

Wierzbic Zarzadzanie Jakoscia I Audyt Projektow2

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Wierzbic Zarzadzanie Jakoscia I Audyt Projektow2

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Zarządzanie jakością i audit

Ciekawego ujęcia podejścia do spraw jakości dostarcza

„Jeżeli budynek się zawali i właściciel jego zginie, to

[Zarządzanie przez jakość. Koncepcje, metody, studia przypadków,

- zwiększone zapotrzebowania na koordynację czynności,

- odzyskiwanie - księga jakości - certyfikaty III - nastawienie na

Kontrola Normy ISO

Źródło: Gutierres Gutierres L.J., Tamayo Torres I.,

„uzyskiwanie wartości dodanej – czynienie czegoś bardziej

„… brakuje badań rzucających światło na problem, czy

„… widoczny jest pozytywny wpływ certyfikacji systemu zarządzania

„… bardziej zyskowne firmy są bardziej zainteresowane certyfikacją,

„Liczba wydanych certyfikatów na świecie – stan na 12/2013.”

korzystny obojetny niekorzystny

Norma ISO 9001 Systemy zarządzania jakością – Wymagania

Możliwość wykorzystania standardów wspomagających:

PN-EN ISO 9004 Systemy zarządzania jakością – Zarządzanie

Jakie są korzyści z wprowadzenia ISO 9001 ?

identyfikacja obszarów problemowych i szybsze usuwanie problemów;

bardziej dokładna identyfikacja potrzeb klientów (poprawa obsługi klienta);

minimalizacja strat w dostawach i produkcji towarów i usług

Jakie są korzyści z wprowadzenia ISO 9001 ?

- w znacznym stopniu można uniknąć zaniedbań i przeoczeń;

- forma pisemna pozwala na przeprowadzenie weryfikacji;

- w przypadku odpowiedzialności sądowej za jakość wyrobu można przy

Zdefiniowane cele systemu jakości wg normy ISO 9001

- zapewnić spójność procesów wraz ze zdefiniowanymi zakresami odpowiedzialności

- zapewnić satysfakcję klientów

- zapewnić ciągłe doskonalenie

W 1926 r. powołano w Szwajcarii

W 1947 r. została ona zastąpiona przez

2015 NADCHODZI REWOLUCJA !!!!

możliwość stosowania przez wszystkie organizacje (bez względu na ich wielkość),

możliwość stosowania we wszystkich sektorach,

zgodność z innymi systemami,

połączenie systemu zarządzania jakością z procesami ekonomicznymi.

Systemy zarządzania Systemy zarządzania

Etap 1 brak systemu jakości

Etap 2 spełnianie norm dotyczących produkowanych towarów i usług

Etap 3 ISO 9001:2008

Etap 4 Model EFQM, Narodowa Nagroda Jakości im. Malcolma Baldridge’a,

Etap 5 Nagroda Deminga

Zrozumienie aktualnych i przyszłych potrzeb klienta. Wyjście naprzeciw jego

Powinno uwzględniać cele, kierunek działania oraz kreować wewnętrzne środowisko

Uzyskanie całkowitego zaangażowania ludzi umożliwia pełne wykorzystanie ich

Podejście systemowe do zarządzania

Zidentyfikowanie systemu wzajemnie zależnych procesów, zrozumienie

Stałym celem organizacji jest ciągłe doskonalenie.

Opieranie się na faktach w podejmowaniu decyzji

Skuteczne decyzje opierają się na logicznej analizie posiadanych danych i informacji.

Wzajemne korzystne powiązania dostawców

Ustanowienie wzajemnie korzystnych powiązań między organizacją i jej dostawcami

- zbiór wzajemnie powiązanych części pracujących jako

 Struktura organizacyjna (podział odpowiedzialności, uprawnień

Sprawdź co zrobiono! Analizy, ciągłe

• Dostawca - firma dostarczająca materiały i surowce

• KSIĘGA JAKOŚCI - dokument ustalający politykę jakości

Zapoznaj się z pewnym dialogiem…

Najważniejsze elementy systemu zarządzania jakością.

Najważniejsze elementy systemu zarządzania jakością.

ISO 9001 - Rozdział 4. Wymagania ogólne

4.1. Postanowienia ogólne

4.2.1. Wymagania dot. dokumentacji