Bindunia Z Krzyzowka I Testem

4
Co jest dłuższe? Cykl życia projektu czy cykl życia produktu?(8)
PRODUKTU
7
Skończony przedział czasowy w przebiegu projektu, różniący się w
swej treści od innych przedziałów(4)
ETAP
8
Sekwencja faz, przez które przechodzi projekt, aby osiągnąć swe
cele, od koncepcji do zakończenia to cykl życia ...(8)
PROJEKTU
9
Metodyka rekomendowana przez Komisję Europejską do definiowa-
nia i planowania projektów współfinansowanych ze środków UE.(3)
PCM
11
Inaczej udziałowcy(14)
INTERESARIUSZE
14
Metoda kontroli realizacji projektu w aspekcie rzeczowym,
czasowym i kosztowym. Obiektywna miara postępu projektu.(2)
EV
15
Work Breakdown Structure(3)
WBS
Down
1
Jakim akronimem opisuje się cele projektowe(5)
SMART
2
Metoda pozwalająca na wyliczenie czasu oczekiwanego realizacji
zadania(4)
PERT
3
Zadanie, które musi być wykonane zgodnie z harmonogramem aby
projekt został wykonany w terminie(9)
KRYTYCZNE
5
Seria zadań, które muszą być wykonane zgodnie z
harmonogramem, aby projekt również został zakończony zgodnie z
harmonogramem to ścieżka ...(9)
KRYTYCZNA
6
Technika bazująca na grafowej reprezentacji projektu, używana dla
deterministycznych danych. Pozwala na wyliczenie czasu
zakończenia projektu, wyznaczenie operacji niekrytycznych.(3)
CPM
10
Zakres, wymagania, czas i koszt to ...... projektu(5)
CECHY
12
Adaptacyjne zarządzanie projektami(5)
AGILE
13
Osoby lub organizacje, które wpływają na projekt, oraz na których
interesy oddziaływują rezultaty projektu(10)
UDZIAŁOWCY
1 Funkcja [Transformacyjna] przenosi wymagania na konkretne cele w projekcie, podczas gdy
funkcja [Sterująca/kontrolna] jest instrumentem pomiaru postępu realizacji projektu. Funkcja
[Ukierunkowująca] pozwala członkom zespołu określić etap stanu projektu a funkcja
[Konsolidacyjna] łączy interes członków zespołu w działaniu do osiągnięcia celu. Funkcja
[Koordynująca] i [Selekcyjna] odnoszą się odpowiednio do innych jednostek organizacji macierzystej
oraz do pomocy w wyborze rozwiązań z grona dostępnych.
2 Inwestor lub sponsor projektu są to osoby mające największy wpływ na podstawowe parametry
projektu w postaci jego kosztu, zakresu i harmonogramu w fazie ...
Przygotowania projektu, Realizacji projektu, Odbiorów końcowych i zamykania realizacji projektu
3Który z wymienionych produktów zawiera podjętą decyzję o tym, czy dostarczenie produktów
projektu będzie zlecone stronom trzecim?
Formuła Realizacji Projektu
4Przez etap projektu rozumiany jest ...

Zbiór działań prowadzonych w projekcie i powiązanych ze sobą zależnościami logicznymi,
prowadzący najczęściej do powstania jednego z głównych produktów cząstkowych projektu,
Sekwencja etapów projektu składająca się na cykl życia projektu
5Przez zakres projektu rozumie się

prace, wykonywane w projekcie w celu wytworzenia wyrobu lub przygotowania usługi o określonych
cechach i funkcjach, procesy, które są konieczne dla wykonania tylko i wyłącznie tych prac
projketowych, które są konieczne dla osiągnięcia założonego celu projektu i zarazem ukończenia tego
projektu
6Cele projektu
określają zakres projektu
7Kto jest odpowiedzialny za to, by projekt wytworzył wynik końcowy umożliwiający osiągnięcie
korzyści określonych w Uzasadnieniu Biznesowym?
Kierownik Projektu
8Interesariusze to osoby bądź też organizacje które są aktywnie związane z projektem oraz których
interesy mogą być pozytywnie bądź negatywnie naruszone jako rezultat wykonania i zakończenia
projektu.
Poprawna odpowiedź to: Menedżer projektu - → osoba odpowiedzialna za zarządzanie projektem,
Sponsor → osoba bądź grupa (w ramach organizacji wykonującej) która dostarcza środków
finansowych w projekcie, Organizacja działająca → przedsiębiorstwo którego pracownicy są
najbardziej zaangażowani w pracę nad projektem, Zespół projektowy → dostawcy, wykonawcy,
menedżerowie funkcji, Klient → osoba lub organizacja dla której przeznaczone są produkty projektu
9Odpowiedzialność w projekcie za korzyści, które ma przynosić jego produkt a które to określone są
w uzasadnieniu biznesowym projektu, ponosi ...
Przewodniczący Komitetu Sterującego, Komitet Sterujący
10Czy zarządzanie projektami to dziedzina zarządzania zajmująca się zastosowaniem dostępnej

wiedzy, umiejętności, narzędzi i metod dla osiągnięcia założonych celów przygotowania i realizacji
projektów, tzn.: osiągnięcia wyników,ramczasowych,utrzymania kosztów projektu w wyznaczonym
limicie?
Prawda".
11 Wskaż podstawowe funkcje zarządzania projektem

planowanie, organizowanie, decydowanie, realizacja, realizacja, monitorowanie i kontrola,
komunikacja
12Co to jest ustępstwo?

Odstępstwo zaakceptowane przez Komitet Sterujący bez podejmowania działań naprawczych
13Wskaż cechy pierwotne i wtórne procesów.

Zakres, wymagania, czas, koszty
14Do każdego projektu powołany jest odrębny zespół będący samodzielną i samowystarczalną
jednostką na czele której stoi kierownik projektu zarządzający zespołem. Tym kluczowym graczem
jest Menedżer projektu
15Co w Zarządzaniu Konfiguracją jest nazywane aktywami projektu?
Produkty
16Udziałowcy projektu są to osoby/instytucje ...
mające wpływ na projekt lub znajdujące się pod wpływem projektu, zamawiające i organizacje
wykonujące projekt, bezpośrednio uczestniczące w projekcie
17Co z wymienionych NIE jest częścią Dokumentu Inicjującego Projekt?

lecenie przygotowania projektu
18 Rodzaje celów w projekcie. Dopasuj pasujące do siebie elementy opisu.
Finansowe
→ Cele zorientowane na rezultat,
Wynikające z harmonogramu (kamienie milowe)
→ Cele zorientowane na procedury, Osobiste → Cele zorientowane na rezultat, Społeczne → Cele
zorientowane na rezultat, Budżetowe → Cele zorientowane na procedury
19Wskaż struktury organizacyjne przy zarządzaniu projektami

funkcjonalna, macierzowo słaba, macierzowo silna, macierzowo zrównoważona, projektowa,
macierzowo silna
20 Czy Zarządzanie przedsiębiorstwem polega na

harmonizowaniu działań wykonywanych na rzecz przedsiębiorstwa z zamiarem osiągnięcia jego
celów w sposób sprawny, tzn. wykorzystując zasoby mądrze i bez zbędnego marnotrawstwa, oraz
skuteczny, tzn. prowadzący do zamierzonego wyniku.
Zarządzanie projektami –
controling projektów
dr hab. inż. Jacek Binda, Prof. WSFiP
Zakres zajęć
• Główne obszary zarządzania projektami
zgodne z PMBOK
• Odniesienie do kluczowych elementów
praktycznych
• Praktyka zarządzania poprzez MS Project
Manager
Wyższa Szkoła Finansów i Prawa w Bielsku-Białej 2
Plan prezentacji
• Istota zarządzania
• Projekt i jego budowa
• Zarządzanie i środowisko zarządzania projektem
• Struktura projektowa a struktura organizacyjna
firmy
• Czynnik ludzki w projekcie i jego rola
Wykład 1
CONTROLLING JAKO METODA

ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI
Zarządzanie projektami jako
dziedzina wiedzy
• początki sięgają czasów II wojny światowej
• ostatnie lata - realizacja projektów stała się istotnym elementem
działań każdej organizacji:
– skomplikowane warunki, w jakich funkcjonują współczesne
przedsiębiorstwa
– wzrastająca dynamika otoczenia,
– nasilająca się konkurencja,
– rosnące wymagania klientów i coraz szybszy postęp techniczny,
– reakcja na zmiany w otoczeniu,
– dotrzymanie kroku konkurentom i klientom wymaga zmian i nowych
pomysłów, a te z kolei realizowane są poprzez projekty
Organizacja projetowa
Wybrane sektory (branże) są zorientowane
projektowo, tzn. że w działalności
przedsiębiorstw tych sektorów rolę podstawową
odgrywają realizowane projekty i to projekty
decydują o strukturze organizacyjnej i innych
funkcjach realizowanych w przedsiębiorstwie

Zarządzania przedsiębiorstwem
• Zarządzanie przedsiębiorstwem polega na
harmonizowaniu działań wykonywanych na rzecz
przedsiębiorstwa z zamiarem osiągnięcia jego
celów w sposób sprawny, tzn. wykorzystując
zasoby mądrze i bez zbędnego marnotrawstwa,
oraz skuteczny, tzn. prowadzący do zamierzonego
wyniku.
Wg R.W.Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami,
Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996 s. 38.

Specyfika przedsięwzięć
projektowych i organizacja projektu
• Projekt - definicja i podstawowe elementy
• Cykl życia projektu
• Interesariusze (udziałowcy) projektu
• Struktury organizacyjne projektu

Rozumienie pojęcia Projekt
• ograniczone czasowo działanie (z wyraźnym
wskazaniem jego początku i końca)
• realizowane w celu stworzenia unikalnego
produktu, usługi lub rezultatu
• wykorzystujące niepowtarzalne procesy o
pewnej złożoności do realizacji których
wymagane jest zaangażowanie określonych
lecz limitowanych środków (rzeczowych,
ludzkich, finansowych)
• realizowane zespołowo
• wymagające zastosowania określonych metod
ich przygotowania i realizacji
• stopniowo uszczegóławiane
• związane z ryzykiem ekonomicznym. Źródło: Na podstawie 4

Podstawa realizacji:
• sformalizowane, opracowane na podstawie
wnikliwej analizy, niepowtarzalne,
Środowisko realizacji:
• specjalne rozwiązania organizacyjne w ramach
istniejącej struktury przedsiębiorstwa lub
realizowane poza strukturą przedsiębiorstwa
Projekt według PMI
• Cel lub zbiór celów, których osiągnięcie
pozwala go zakończyć
• Skończony i dobrze określony czas trwania
• Precyzyjnie określona postać unikalnego
przedmiotu dostawy, nie pozostawiająca
wątpliwości co do zrealizowania projektu
Procesy
• zespoły następujących po
sobie działań, pozostających
ze sobą w relacji przyczynowo
- skutkowej, wykonywane dla
osiągnięcia założonego
rezultatu, realizowane przez
zespół wykonawców, w wielu
komórkach organizacyjnych
Źródło: Na podstawie 2

Procesy a projekty

Cechy procesów
• pierwotne
– zakres (Z): zestaw działań
składających się na proces wraz z
ich powiązaniami
– wymagania (W): oczekiwania w
stosunku do wyników procesu
• wtórne
– czas (C): okres czasu potrzebny
do wykonania procesu
– koszty (K): niezbędne koszty dla
realizacji procesu
Zarządzanie projektem
Zastosowanie wiedzy, umiejętności, narzędzi i
technik do działań projektowych dla spełnienia
wymagań projektu

Środowisko Zarządzania projektem
Struktura Zarządzania Projektami
- Kontekst Zarządzania Projektami
- Grupy procesowe Zarządzania Projektami
Obszary wiedzy Zarządzania Projektami

- Integracja, zakres, czas, koszt, jakość, zasoby ludzkie, komunikacja,
ryzyko, zamówienia
Związek z innymi dyscyplinami zarządzania

- Najważniejsze ogólne umiejętności zarządzania
-Obszary zastosowań (np. grup branżowych)
Wyższa Szkoła Finansów i Prawa w Bielsku-Białej

Zarządzanie projektami
… to dziedzina zarządzania zajmująca się zastosowaniem
dostępnej wiedzy, umiejętności, narzędzi i metod dla
osiągnięcia założonych celów przygotowania i realizacji
projektów, tzn.:
• osiągnięcia wyników
• ram czasowych
• utrzymania kosztów projektu w wyznaczonym limicie
„Zarządzanie projektem polega na planowaniu,

stosowaniu i kontrolowaniu ograniczonych zasobów
do osiągnięcia określonego zbioru jednorazowych
celów w warunkach ograniczeń czasu i budżetu.”
Project Management Institute

Potrójne ograniczenie
• wariant 1: kompromis
czasu, kosztu i zakresu w
ramach zadanej jakości
• wariant 2: kompromis
czasu, kosztu i jakości w
ramach zadanego zakresu
Mierniki sukcesu projektu
• W zakresie (co?)
• Na czas (kiedy?)
• W budżecie (za ile?)
• Zgodnie z parametrami jakościowymi
• Zdolność produktów projektu do dostarczenia
korzyści biznesowych, zdefiniowanych na starcie
projektu

Zarządzania projektami w
organizacji
• Portfel projektów i zarządzanie portfelem:
– Portfel projektów: zbiór projektów i programów oraz
innych prac, zgrupowanych dla efektywnego zarządzania
tymi pracami w celu realizacji strategicznych celów
biznesowych
– Program i zarządzanie programem: Program jest grupą
powiązanych ze sobą projektów zarządzanych w sposób
skoordynowany dla uzyskania korzyści i kontroli
nieosiągalnych w wyniku zarządzania nimi w sposób
indywidualny
Kontekst Zarządzania Projektem
Fazy projektu i cykl trwania projektu
1. Projekty są zwykle podzielone na etapy.

Ogólnie, fazy projektu, znane są jako
cykl trwania projektu .
2. Każda faza projektu jest zakończona
osiągnięciem wyznaczonego rezultatu -
rzeczywistego, sprawdzalnego produktu.
3. Zakończenie fazy projektu jest ogólnie
podsumowane poprzez sprawdzenie
kluczowych rezultatów oraz wykonania
projektu.
4. Końcowe sprawdzenia rezultatów są
zwykle nazwane fazą wyjściową, bramą
etapu, czy punktem krytycznym.
Wyższa Szkoła Finansów i Prawa w Bielsku-Białej

Fazy projektu
Fazy Fazy definiowania projektu Faza planowania i organ. Faza wykonawstwa Faza zakończenia
wykonaw. projektu projektu projektu
Charakter Działalność Działalność org. i Działalność wyk., Działalność wdroż. i

działalności koncepcyjna planistyczna kontr. i koordynacyjna Sprawozdawcza
Etapy • Inicjowanie • Określanie struktury • Wykonaw. Zamknięcie projektu

• Definiowanie • Planowanie przebiegu • Kontrola
• Organizowanie zespołu • Planowanie zasobów • Koordynacja
• Organizowanie wyk.
• Kontrola przyg.
• Koordynacja
Koszty Niewielkie Średnie i rosnące Wysokie, rosnące do Średnie i spadające

poziomu maksymalnego
Uczestnicy Zleceniodawca, kierownictwo, Zespół projektowy, Jednostki wykonawcze, Jednostki wykonawcze,

specjaliści kierownictwo jednostek wyk. zespół projektowy zespół
projektowy,
kierownictwo
przedsiębiorstwa,
Zleceniodawca

Fazy projketowe

Cykl życia projektu i cykl życia
produktu

Cykl życia projektu
Cykl życia projektu –
sekwencja faz, przez
które przechodzi projekt,
aby osiągnąć swe cele, od
koncepcji do zakończenia.
Etap projektu –
Skończony przedział
czasowy w przebiegu
projektu, różniący się
w swej treści od innych
przedziałów
Podejścia do cyklu życia projektu

Cykle życia projektów
• sekwencyjny
– pojedyncze fazy,
– podejście step-by-step,
Inicjowanie Planowanie Wykonanie Zamknięcie
27
• fazy nakładające się (overlapping) i równoległe (concurrent)
Inicjowanie Faza projektowania rozwiązania
Planowanie Wykonanie
Zamknięcie
Faza wykonania I etapu

• fast tracking / skracanie
czasu realizacji przez
nakładanie etapów Zamk.
28
• fazy iteracyjne i adaptacyjne (projekty badawcze)
Inicjowanie
wstępne pakiet prac 2
Planowanie
szczegółowe
Wykonanie
pakiet prac 1
29
Rodzaje harmonizacji działań
• harmonizacja strukturalna (statyczna),
• harmonizacja procesowa (dynamiczna)

Harmonizacja działań
• Podejście strukturalne:
– oparte na zarządzaniu, które odkreśla aspekty statyczne i harmonizację
strukturalną działań
– cel przedsiębiorstwa traktowany jako całość(w tym jego właścicieli) -
struktura organizacyjna przedsiębiorstwa (schemat organizacyjny,
regulamin organizacyjny, opisy stanowisk pracy)
• Podejście procesowe:
– oparte na aspektach dynamicznych i harmonizacji procesowej działań,
– kładzie nacisk na zaspokojenie potrzeb klientów przedsiębiorstwa
(wyrazem tego podejścia są procedury zarządzania (instrukcje,
schematy przebiegu).

… podstawowe funkcje zarządzania
projektem
• planowanie
• organizowanie
• decydowanie (uzyskiwanie akceptacji)
• realizacja
• monitorowanie i kontrola
• komunikowanie się
Obszary wiedzy zarządzania projektami
… opisują wiedzę oraz praktyki zarządzania projektami w zakresie ich procesów,
zestawionych w następujące obszary wiedzy:
• Integracja: rozwój planu projektu, wykonanie oraz kontrola zmiany
• Zakres: projekt obejmuje wszystkie niezbędne do wykonania prace
• Czas: wykonania projektu na czas
• Koszt: ukończenie projektu w ramach zatwierdzonego budżetu
• Jakość: projekt spełnia potrzeby, dla których został o rozpoczęty
• Zasoby ludzkie: wykorzystanie potencjału ludzkiego
• Komunikacja: właściwa komunikacja pomiędzy partnerami
• Ryzyko: identyfikacja, analiza oraz właściwe podejście do problemu
• Zamówienia: nabywanie dóbr i usług poza organizacją wykonawczą
… zarządzanie projektem - metodyka
• Zdefiniowanie celu,
• Planowanie harmonogramu,
• Ustalenie budżetu,
• Zarządzanie zasobami (optymalizacja)
• Śledzenie i kontrolowanie postępów prac.
Metodyka planowania i realizacji
projektu
1) Definiowanie celu (zakresu), zasobów i ram czasowych
2) Ustalenie budżetu projektu
3) Definiowanie czynności (zadań, faz) cząstkowych
4) Ustalenie kamieni milowych, planowanie logicznych powiązań między zadaniami i kamieniami
milowymi
5) Przyporządkowanie zasobów do poszczególnych zadań
6) Przygotowanie dokumentacji projektu – harmonogramy i RAPORTY (kto?, co?, kiedy?, jak?, z kim/z
czym?)
7) Rozpoczęcie i realizacja projektu
8) Monitorowanie budżetu i postępu prac
9) Zakończenie projektu
10) Ocena stopnia realizacji celu w relacji do kosztów rzeczywistych
Podstawy zarządzania projektami - Cel
• Cel - oczekiwany efekt zorganizowanych działań
projektowych
• Teleologia – nauka badająca problematykę celowego
działania
• Co ma być zrobione?
• W jaki sposób?
• Kiedy? Gdzie?
• Przez kogo?
• I za jaką cenę?
Rodzaje projektów

… wg pochodzenia zleceń
Projekty wewnętrzne Projekty zewnętrzne
• wewnętrzne projekty badawczo - • produkcja filmów i dużych imprez
rozwojowe,
• rozrywkowych,
• wprowadzanie nowych produktów
• na rynek, • przygotowanie i realizacja
• wprowadzanie nowych technologii,
wielkich kampanii promocyjnych,
• rozwój sieci dystrybucji, • organizowanie konferencji,
• projektowanie i wdrażanie dużych • szkoleń, itp.
• systemów informatycznych, • prowadzenie złożonych prac
• przygotowanie i wdrażanie • badawczych,
projektów restrukturyzacyjnych,

… wg orientacji
Projekty zorientowane obiektowo Projekty zorientowane procesowo
• projektowanie i wytwarzanie • zaprojektowanie i wdrożenie
złożonych, unikatowych obiektów
technicznych, systemu zarządzania
• produkcja filmów • wprowadzenie nowych
• realizacja imprez kulturalnych i technologii
sportowych,
• projektowanie i wdrażanie
• wprowadzanie nowych produktów
na rynek systemów informatycznych
• realizacja wewnętrznych • opracowywanie i wdrażanie
• projektów badawczo-rozwojowych systemów zapewnienia jakości

… wg stopnia nowości
Projekty o wysokim stopniu nowości Projekty o niskim stopniu nowości
• projekty naukowo- • organizacja imprez
badawcze kulturalnych i sportowych
• projekty techniczne • realizacja filmów
odnoszące się do złożonych,
unikatowych urządzeń • standardowe projekty
• opracowywanie nowych konsultingowe
produktów • organizacja konferencji
farmaceutycznych
… wg rozmiarów
Źródło: H.-W. Litke, Projektmanagement. Methoden, Techniken, Verhaltensweisen, Carl Hanser Verlag, Munchen/Wien 1995 s. 85.

… rozwój zarządzania projektami

KONTEKST PROJEKTU

Projekt w organizacji, funkcjonującej
w realnym środowisku

Udziałowcy projektu
Osoby lub organizacje, które wpływają na projekt, oraz na
których interesy oddziaływują rezultaty projektu:
- Sponsor
- Kierownik projektu
- Zespół zarządzania projektem
- Zespół projektowy
- Organizacja realizująca projekt
- Klient / użytkownik
- Grupy nacisku
- PMO
- Inni udziałowcy.
Zarządzanie udziałowcami

Interesariusze (ang. Stakeholders)
… osoby bądź też organizacje które są aktywnie związane z projektem oraz
których interesy mogą być pozytywnie bądź negatywnie naruszone jako
rezultat wykonania i zakończenia projektu.
• Menedżer projektu: osoba odpowiedzialna za zarządzanie projektem

• Klient: osoba lub organizacja dla której przeznaczone są produkty projektu
• Organizacja działająca: przedsiębiorstwo którego pracownicy są
najbardziej zaangażowani w pracę nad projektem
• Sponsor: osoba bądź grupa (w ramach organizacji wykonującej) która
dostarcza środków finansowych w projekcie
• Zespół projektowy, dostawcy, wykonawcy, menedżerowie funkcji, ….

Poziomy decyzyjne w projekcie
Kierownictwo firmy lub kierownictwo programu:
• Strategiczne zarządzanie projektem
– Operacyjne zarządzanie projektem
– Zarządzanie zespołem/zespołami projektowymi
• Role w zarządzaniu projektem:
– Komitet Sterujący/Sponsor projektu
– Kierownik projektu
– Kierownik zespołu

Struktura organizacyjna projektu

Tworzenie zespołu projektowego
• Cechy dobrego zespołu projektowego:
– Kompetencje merytoryczne
– Motywacja do pracy w projekcie
– Umiejętność pracy w zespole
• Tworzenie zespołu:
– Kluczowi członkowie - podczas
uruchamiania
– Stali członkowie – podczas planowania
– Inni członkowie – podczas realizacji

Rola Menadżera Projektu
• Definicja celów, zadań i wymagań
• Działania jako pojedynczy punkt kontaktu dla całej opartej na
projekcie komunikacji
• Kompleksowe wdrożenie planu
• Łagodzenie nieprzewidzianych potrzeb i zarządzanie ryzykiem
• Pilnowanie, aby wszystkie zobowiązania umowne były spełnione
• Kontrola kosztów, harmonogramu i technicznych wariancji
• Raportowanie na bieżąco stanu zarządzania projektem
• Prowadzenie oraz zarządzanie zespołem

Rodzaje celów
• Cele zorientowane na rezultat
– Finansowe
– Funkcjonalne
– Osobiste,
– Społeczne
• Cele zorientowane na procedury
– Wynikające z harmonogramu (kamienie milowe)
– Budżetowe
– Personalne
– Inne

Funkcje celów w projekcie
• Transformacyjne: przenoszą wymagania na konkretne cele w projekcie
• Sterujące/kontrolne: będące instrumentem pomiaru postępu realizacji
projektu
• Ukierunkowujące: pozwalają członkom zespołu określić etap stanu
projektu
• Konsolidacyjne: łączą interesu członków zespołu w działaniu do
osiągnięcia celu
• Koordynujące: odnoszą się do innych jednostek organizacji macierzystej
• Selekcyjne: pomagają w wyborze rozwiązań z grona dostępnych

Role w projekcie
Kierownik projektu Kierownik liniowy
• odpowiada za sukces projektu, ale • kieruje fachowcami z danego
nie za zapewnienie pracowników obszaru
• kieruje interdyscyplinarną pracą i • administruje pracownikami
fachowcami • jest ekspertem w danym obszarze
• „pożycza” pracowników
• współpracuje przy planowaniu
• musi posiadać władzę potrzebną do projektu
przeprowadzenia projektu
• rozwiązuje konflikty personalne
• nie musi być ekspertem swoich pracowników
technicznym w obszarze projektu
• zarządza operacyjnie budżetem • zarządza operacyjnie budżetem
projektu działu

…
Sponsor projektu Kierownictwo firmy
• formalnie akceptuje odbiory • akceptuje kartę projektu
(razem z klientem) • wspiera organizację pracy i współpracę
w ramach wielu projektów
• określa kamienie milowe, daty
dostarczenia produktów (razem z • określa priorytety w ramach
magicznego trójkąta projektowego
klientem)
• chroni projekt przed wpływem
• określa swoją odporność na czynników zewnętrznych
ryzyka (razem z klientem) • akceptuje ostateczny plan projektu
• dostarcza środki finansowe • rozwiązuje konflikty leżące ponad
niezbędne dla prowadzenia kompetencjami kierownika projektu
projektu

…
Rola członka zespołu
• Realizuje prace zlecone przez kierownika
projektu
• Buduje WBS, szacuje koszty i czas realizacji
zadań
• Określa rezerwy na ryzyko
• Kooperuje z klientem, użytkownikiem,
udziałowcami
• Współpracuje przy tworzeniu raportów
• Informuje o zagrożeniach związanych ze swoim
obszarem
• Nawiązuje nieformalne kontakty z
klientami/użytkownikami
• Dzieli obowiązki między zadania projektowe a Źródło: Na podstawie 17
liniowe
Metody budowania zespołu
projektowego
• Umiejętności interpersonalne
Szkolenia
• Działania integracyjne
• Zasady pracy i zachowania w
zespole
• Kolokacja
• System motywacyjny – premie i
nagrody

STRUKTURA ORGANIZACYJNA A
PROJEKTY
Struktury organizacyjne
• Struktura funkcjonalna
• Struktura projektowa
• Struktura macierzowa:
– słaba - kierownik projektu koordynatorem, bez uprawnień
decyzyjnych
– Silna - duże uprawnienia kierownika projektu; często dział
kierowników projektów; PMO
• Zrównoważona
• Struktura mieszana

Struktury organizacyjne
… funkcjonalna
• oddzielne wykonanie projektu i
/ lub koordynacja wewnątrz
każdej funkcji;
• kluczowy gracz - kierownictwo,
• cele i interesy działów często
sprzeczne z celami projektów
międzywydziałowych,
• utrudniona komunikacja i
koordynacja w zespole
projektowym

… macierzowa słaba
• wykorzystywana w firmach
realizujących kilka projektów
• menedżer projektu sprawuje
władzę dotyczącą wykonywanych
prac.
• Menedżerowie funkcji sprawują
władzę nad tym co i kto ma daną
czynność wykonać – sytuacja
dwóch szefów (blisko organizacji
funkcjonalnej) Źródło: Na podstawie 13
• Znaczenie kierownika projektu jest
niewiele większe od koordynatora

… zrównoważona
• Wyraźne określenie władzy
pomiędzy kierownikiem
projektu a kierownikami
działów funkcjonalnych
• Wymagana współpraca w
zakresie alokacji
pracowników i innych
zasobów
• Problem „dwóch szefów” Źródło: Na podstawie 14

… silna
• Menadżerowie funkcjonalni
muszą oddelegować
pracowników swoich
działów do pracy nad
konkretnymi projektami
• Oddelegowani pracownicy
podlegają kierownikowi Źródło: Na podstawie 15
projektu
• silna matryca blisko
„Organizacji projektującej”
… projektowa
• O każdego projektu powołany jest
odrębny zespół będący
samodzielną i samowystarczalną
jednostką na czele której stoi
kierownik projektu zarządzający
zespołem
• kluczowy gracz: menedżer projektu

URUCHOMIENIE PROJEKTU

• Inicjowanie projektu
• Dokumenty
uruchomienia
projektu

Inicjowanie projektu
Wskazanie powodu rozpoczynania projektu:
• Potrzeba
– Potrzeba rynkowa – np. sprzedaż przez Internet
– Potrzeba biznesowa – np. zwiększenie sprzedaży
– Potrzeba klienta – np. zlecenie zewnętrzne
– Postęp techniczny – np. rozwój technologii
– Potrzeby społeczne – np. bezrobocie
• szansa
• konieczność
Przed podjęciem decyzji
• Analiza problemu
• Analiza potrzeb
• Analiza opłacalności (efektywności
ekonomicznej)
• Analizę ryzyka
• Studium wykonywalności (feasibility study).
Uruchomienie Projektu
• Określenie decydentów
• Udostępnienie informacji wystarczającej do formalnego
przedstawienia założeń i warunków
• Powołanie osób do uczestnictwa w uruchomieniu projektu
• Zaplanowanie wstępnych prac związanych z
uruchomieniem projektu
• Powiadomienie macierzystej organizacji zespołu
projektowego o implikacjach związanych z uruchomieniem
projektu

Główne dokumenty projektu wg PMI
• Karta projektu – formalnie zatwierdza projekt
• Deklaracja zakresu projektu – zakres prac w projekcie i
zakres produktów końcowych i cząstkowych
• Plan zarządzania projektem – określa w jaki sposób
będzie realizowane zarządzanie poszczególnymi
aspektami projektu: zakresem, harmonogramem,
zasobami, budżetem, jakością, ryzykiem, komunikacją.

ZDEFINIOWANIE PODEJŚCIA
PROJEKTOWEGO - REALIZACJA
Podejście projektowe –realizacja
• Samodzielnie opracowanie produktu
• Zamówienie u dostawcy
• Partnerstwo
• Gotowy wyrób / Produkt z półki
• Zakontraktowany personel na czas realizacji projektu
• Modyfikacja istniejącego produktu lub rozpoczęcie od
początku

Uzasadnienie powodu rozpoczęcia
projektu - dokument
• Opis powodów uruchomienia projektu i uzasadnienie jego sensu w
oparciu o szacowane koszty, ryzyka, spodziewane korzyści i/lub
oszczędności
• Wskazuje na zakres zmiany biznesowej, wywołanej przez projekt
• Zawiera kluczowe informacje, które stanowią podstawę
uruchomienia projektu
• Steruje procesem decyzyjnym dopasowując przebieg projektu do
celów biznesowych
• Zachowuje zgodność ze standardami organizacji oraz naturą i skalą
projektu

Dokument uzasadniający
rozpoczęcie projektu
• Przyczyny uruchomienia projektu
• Możliwe opcje realizacji
• Korzyści oraz ewentualne straty wynikające z niepodjęcia projektu
• Ryzyko związane z projektem
• Ramy czasowe i kosztowe
Oszacowanie inwestycji:
– Analizy ekonomiczne (NPV, IRR, ROI)
– Analizy typu GAP (good, average, poor) w odniesieniu do trzech perspektyw:
oczekiwań, scenariusza optymistycznego i scenariusza pesymistycznego

Uruchomienie projektu
• Udokumentowanie i potwierdzenie istnienia wystarczającego
uzasadnienia do rozpoczęcia projektu
• Zapewnienie finansowania projektu
• Umożliwienie i zachęcenie Komitetu Sterującego do podjęcia decyzji
o istotności projektu i przyjęcia właścicielskiej odpowiedzialności za
projekt
• Dostarczenie punktu odniesienia dla przyszłych procesów
decyzyjnych i ocen postępu prac
• Zapewnienie rozsądnego przydziału czasu i środków finansowych
dla projektu

Karta projektu (wg PMI)
• Podstawowy dokument służący Zawiera m.in.:
decyzji o rozpoczęciu lub • powód rozpoczęcia
zakończeniu projektu (go/ no go) • uzasadnienie biznesowe
• Powołuje i nadaje uprawnienia • cele główne i cząstkowe
kierownikowi projektu projektu
• Podpisywana przez inicjatora lub • wstępny opis zakresu
sponsora wymagań
• Zawiera charakterystykę • analizę ekonomiczno-
zagadnienia, a nie proponowane finansową
rozwiązanie
• wstępną estymację zasobów,
kosztów
• założenia, ograniczenia
• Uzyskanie potwierdzenia zrozumienia zagadnień
związanych z uruchomieniem projektu
• Opracowanie dokumentów umożliwiających formalne
podjęcie decyzji o rozpoczęciu projektu
• Ustalenie sposobu sterowania i kontroli projektu oraz
środków komunikacji pomiędzy jego uczestnikami
• Utworzenie repozytorium, czyli systemu gromadzenia i
korzystania z informacji o projekcie
Dziękuję za uwagę

Prof. ndzw. dr hab. inż. Jacek Binda
Wykład 3
TECHNIKI PLANOWANIA SIECIOWEGO

Metoda CPM
• nazwa metody pochodzi od angielskiego
Critical Path Method,
• technika bazująca na grafowej reprezentacji
projektu,
• używana jest dla deterministycznych danych

CPM – modele grafowe
Typy modeli grafowych:
– model AON (ang. activity on node)
• wierzchołki reprezentują operacje (zadania) do wykonania
• łuki reprezentują zależności kolejnościowe pomiędzy danymi
operacjami
– model AOA (ang. activity on arrow)
• wierzchołki reprezentują stany wykonania projektu
• łuki reprezentują operacje do wykonania

Cele stosowania CPM
• wyliczenie czasu zakończenia projektu
• wyznaczenie operacji niekrytycznych, dla których
wyznacza się dopuszczalne opóźnienie, które nie
będzie skutkowało opóźnieniem całego projektu
• wyznaczenie operacji krytycznych, których każde
opóźnienie spowoduje opóźnienie projektu

Fazy obliczeń w CPM
1. obliczenia w przód:
• ES (ang. Earliest Start) - najwcześniejsze
momenty rozpoczęcia operacji
• EF (ang. Earliest Finish) - najwcześniejsze
Luz / zapas czasu Czas trwania zadania
momenty zakończenia operacji Nazwa zadania / symbol / oznaczenie
2. obliczenia wstecz: ES LS EF LF
• LS (ang. Latest Start) - najpóźniejsze

momenty rozpoczęcia operacji
• LF (ang. Latest Finish) - najpóźniejsze
momenty zakończenia operacji

Diagram sieciowy
(AoN/PDM Precedence Diagramming Method)
• zadania projektu obrazowane są przez wierzchołki sieci

• oznaczane są za pomocą skrzynki / „boxy”, zawierające:
– ES – najwcześniejszy czas rozpoczęcia
– EF – najwcześniejszy czas zakończenia
– LS – najpóźniejszy czas rozpoczęcia
– LF – najpóźniejszy czas zakończenia
– Luz / zapas czasu
– Czas trwania zadania Luz / zapas czasu Czas trwania zadania
– Nazwa zadania Nazwa zadania / symbol / oznaczenie
ES LS EF LF
7
Diagram sieciowy
(AoN/PDM Precedence Diagramming Method) - relacje
ZZ –zakończenie-zakończenie
ZR – zakończenie-rozpoczęcie
RZ – rozpoczęcie-zakończenie
RR – rozpoczęcie-rozpoczęcie
8
Przykład (AoA/ADM)
Nr zadania Nazwa Czas Następnik Zależność
trwania
1 (A) Zadanie 1 30 Zadanie 2 FS
Zadanie 3 FS ES EF
Nr
2 (B) Zadanie 2 60 Zadanie 5 FS Czas
Nazwa zadania
3 (C) Zadanie 3 20 Zadanie 4 FS LS LF
4 (D) Zadanie 4 20 Zadanie 6 FS

5 (E) Zadanie 5 90 Zadanie 6 FS
6 (F) Zadanie 6 0
9
Harmonogramowanie
„forward”
0 30 30 90 90 180 180 180

A B C F
Zadanie 1 Zadanie 2 Zadanie 5 Zadanie 6
30 60 90 0
LS LF LS LF LS LF LS LF
30 50 50 70
C D
Zadanie 3 Zadanie 4
20 20
LS LF LS LF
EF = ES + czas trwania operacji
10
Harmonogramowanie
„backward”
0 30 30 90 90 180 180 180
A B C F
Zadanie 1 Zadanie 2 Zadanie 5 Zadanie 6
30 60 90 0
0 30 30 90 90 180 180 180
30 50 50 70
C D
Zadanie 3 Zadanie 4
20 20
140 160 160 180
LS = LF - czas trwania operacji
11
Diagram sieciowy (AoA/ADM Arrow
Diagramming Method)
• zadania projektu obrazowane są przez strzałki/łuki

• strzałki posiadają początek i zakończenia w punktach zwanych
zdarzeniami/wierzchołkami
• obliczenia czasu realizacji zadań dokonywane są w punktach -
zdarzeniach
– EET - najwcześniejszy czas
zdarzenia / najwcześniejszy termin EET
– LET - najpóźniejszy czas Nazwa
zdarzenia / najpóźniejszy termin LET
12
Harmonogramowanie „forward”
0 1/30 30 2/60 90 5/90 180

A B C F
3/20
6/0
50 70
D E
4/20
13
Harmonogramowanie
„backward”
0 1/30 30 2/60 90 5/90 180

A B C F
0 30 90 180
3/20
6/0
50 70
D E
160 180
4/20
14
CPM – Całkowity Luz operacji
Luz całkowity TF (ang. Total Float).
• luz jest wartością o jaką można opóźnić
rozpoczęcie wykonywania operacji albo wydłużyć
jej czas trwania, przy jednoczesnym zachowaniu
terminu zakończenia projektu ES TF EF
• TF = LS-ES = LF-EF Nr
Nazwa zadania
Czas
• Gdy dla zadania TF=0? - Zadanie jest krytyczne,
LS LF
jakiekolwiek opóźnienie tej operacji spowoduje
wydłużenie całego projektu

Zadanie nr 1

Rozwiązanie do zadania 1

Krytyczność
• Zadanie krytyczne – zadanie, które musi być wykonane Luz czasowy / zapas czasu
zgodnie z harmonogramem aby projekt został wykonany
w terminie. Opóźnienie zadania krytycznego może mieć
zadania nie znajdujące się w
istotny wpływ na opóźnienie zakończenia całego projektu. obrębie ścieżki krytycznej
• Ścieżka krytyczna (ang. Critical Path) cechuje luz czasowy (zapas
– seria zadań, które muszą być wykonane zgodnie z czasu), tzn. w pewnych
harmonogramem, aby projekt również został granicach ich opóźniona, lub
zakończony zgodnie z harmonogramem
wydłużona realizacja nie
– najdłuższa sekwencja zadań w projekcie -
równocześnie najkrótszy czas realizacji projektu wpływa na czas realizacji
– wykonanie zadań krytycznych w terminie wskazuje projektu
na realizację w terminie całego projektu
– każde opóźnienie w realizacji zadań leżących
na ścieżce krytycznej spowoduje opóźnienie
realizacji całego projektu

Koncepcja łańcucha krytycznego
(critical chain) – bufor projektu
• Cel: skrócenie czasu realizacji projektów
• Sposób: poszukiwanie i eliminowanie ograniczeń
– w/z przepustowości na ścieżce krytycznej
– w/z zachowań osób uczestniczących w projekcie
– wzmocnienie „wąskiego gardła” np. o dodatkowe zasoby,
usprawniania, efektywniejsze zarządzanie czasem (bufor
projektu/zasobów)
Rozkład
prawdopodobieństwa
czasu realizacji
zadania
50% 80%
czas realizacji
zadania
19
Zarządzanie czasem projektu
Czas
• zasób nieodnawialny
• realizacja każdego zadania / pakietu prac łączy się z czasem
Cel zarządzania czasem projektu:
• oszacowanie czasu realizacji całego projektu
• podstawa dla kontroli terminowego ukończenia projektu
Etapy:
• definiowanie działań/aktywności (wg PMBOK) dalsza dekompozycja pakietów prac na
aktywności działania (stworzenie listy działań)
• określenie sekwencyjności działań/aktywności
• szacowanie czasu realizacji działań/aktywności
• opracowanie harmonogramu projektu
• optymalizacja harmonogramu
20
Podejścia do szacowania czasu
• opinia ekspertów
• szacowanie przez analogię - stopień wiarygodności zależy od
podobieństwa zadań/działań ws do wcześniej realizowanych
projektów
• symulacje
– np. Monte Carlo - dla każdego z zadań/działań zakłada się
różne szacunki czasu oraz prawdopodobieństwa ich
wystąpienia
21
Modele (wg PMBOK) / techniki szacowania
czasu realizacji zadań i budowy
harmonogramów
a) Modele podstawowe
– wykres Gantta
b) Modele sieciowe
– diagram sieciowy
– ścieżka krytyczna
– PERT (Program Evaluation and Review Technique)
22
Wykres Gantta – schemat liniowy
Zadanie 1
planowany
Zadanie 2
rzeczywisty
Zadanie 3
Punkt czasu
CZAS
23
ANALIZA PERT
(PROGRAM EVALUATION &
REVIEW TECHNIC)
Wprowadzenie
• Metoda bazująca na metodzie CPM
• Metoda należy do sieci o strukturze logicznej zdeterminowanej
• Parametry opisujące poszczególne czynności mają charakter stochastyczny
• Używana jest dla niedeterministycznych danych:
– pozwala wyznaczyć prawdopodobieństwo terminowego zakończenia projektu,
– pozwala wyznaczyć z zadanym prawdopodobieństwem czas trwania projektu.
• Założenia metody CPM:
– najwcześniejszy możliwy termin rozpoczęcia czynności
– najpóźniejszy dopuszczalny termin rozpoczęcia czynności
– parametry są obliczane na podstawie znajomości czasu trwania danej czynności
• W metodzie PERT czas trwania każdej czynności jest szacowany
• Obliczanie oczekiwanego czasu trwania czynności dokonuje się na podstawie ocen czasu:
– optymistycznego, najbardziej prawdopodobnego i pesymistycznego

Dane projektu
• operacje wchodzące w skład projektu,
• relacje kolejnościowe pomiędzy operacjami
projektu,
• czasy operacji w projekcie:
– optymistyczny,
– najbardziej prawdopodobny,
– pesymistyczny.
Analiza PERT
(Program Evaluation & Review Technic)
Zmienna czasu [t] Opis
tc - czas optymistyczny Czas potrzebny na ukończenie zadania w przypadku „idealnych”

warunków” (osiągany w 1 na 20 przypadków),
tm - czas najbardziej prawdopodobny Czas potrzebny na skończenie zadania w przypadku warunków

„normalnych”
tp - czas pesymistyczny Czas potrzebny na realizację zadania w sytuacji „najgorszych

oczekiwanych warunków”
to - czas oczekiwany 𝑡! =
(𝑡" + 4𝑡# + 𝑡$ )
6
27
Postępowanie w metodzie PERT
1. Definiowanie wszystkich czynności projektu
2. Ustalenie następstw czasowych czynności
3. Oszacowanie czasu trwania każdej czynności
4. Wyznaczenie ścieżki krytycznej oraz kryteriów
jakościowych i ilościowych
5. Tworzenie harmonogramu
6. Przeszacowanie i wprowadzenie poprawek zgodne z
obliczeniami
Dla każdej operacji wylicza się oczekiwany czas
jej trwania oraz jego wariancję
(𝑡" + 4𝑡# + 𝑡$ ) '
𝑏!$%& − 𝑎!$%& )
𝑡! = 𝜎!$%& =(
6 6
Dla wyliczonych czasów oczekiwanych trwania operacji stosujemy metodę CPM:
µ - oczekiwany czas realizacji projektu,
σ 2 - wariancje czasu projektu, która jest sumą wariancji operacji ze ścieżki
krytycznej
𝜎' = , '
(𝜎!$%& )
!$%&∈)&*+*",-.,+/

Wartość oczekiwana czasu projektu wynosi µ, a
prawdopodobieństwo p(t < µ) zakończenia projektu w czasie
nie większym niż µ wynosi 50%. Prawdopodobieństwo p(t < x)
zakończenia projektu w terminie nie większym niż x wynosi:
012
p 𝑡<𝑥 =𝜙
3
Φ - dystrybuanta standardowego rozkładu normalnego

Przykład analizy PERT
Nazwa zadania Optymisty Najbardziej Pesymistyc Oczekiwa

czny prawdopod. zny ny
Zadanie 1 10 30 40 22
Zadanie 2 40 60 70 58
Zadanie 3 10 20 30 20
Zadanie 4 10 20 30 20
Zadanie 5 80 90 100 90
Zadanie 6 0 0 0 0
31
Przykład analizy PERT
0 1/22 22 2/58 80 5/90 170

A B C F
0 22 80 170
3/20
6/0
42 62
D E
150 170
4/20
32
Analiza PERT: przykład
Szacowanie prawdopodobieństwa
ukończenia projektu
Nr o p δ
1 10 40 5 min
2 40 70 5 min
3 10 30 ~ 3 min 20 s
4 10 30 ~ 3 min 20 s
68 %
5 80 100 ~ 3 min 20 s
95 %
odchylenie standardowe δ = (p – o) / 6
99,74 %
-3δ -2δ -δ ŚRED +δ +2δ +3δ 33

Reguły określenia prawdopodobieństwa
ukończenia projektu
• średnia ± δ – pokrywa 68 % obserwacji
wartości rozkładu naturalnego,
prawdopodobieństwo ukończenia
projektu = 68 %,
• średnia ± 2δ – pokrywa 95 % obserwacji
wartości rozkładu naturalnego,
prawdopodobieństwo ukończenia 68 %
projektu = 95 %,
95 %
• średnia ± 3δ - pokrywa 99,74 %
obserwacji wartości rozkładu naturalnego,
prawdopodobieństwo ukończenia 99,74 %
projektu = 99,74 %,
-3δ -2δ -δ ŚRED +δ +2δ +3δ

34
Przykład
• Jakie jest prawdopodobieństwo realizacji
projektu w czasie nieprzekraczającym 17 dni?
• Jaki czas przeznaczyć na wykonanie projektu
aby prawdpodobieństwo realizacji projektu w
terminie wynosiło 99%?

Przykładowe dane
Czynność Poprzednik Tc Tm Tp To 𝛿'
A - 1 2 3
B - 2 3 4
C A 1 2 3
D A 1 2 3
E B 3 4 5
F D, E 2 4 6
G C 1 3 5
H C 3 5 7
I F, H 5 7 9

!
Wyliczenia To i 𝛿
Czynność Poprzednik Tc Tm Tp To 𝛿'
A - 1 2 3 2 0,11
B - 2 3 4 3 0,11
C A 1 2 3 2 0,11
D A 1 2 3 2 0,11
E B 3 4 5 4 0,11
F D, E 2 4 6 4 0,44
G C 1 3 5 3 0,44
H C 3 5 7 5 0,44
I F, H 5 7 9 7 0,44

Wynik działania metody CPM
Ścieżka krytyczna - B → E → F → I
µ = tB + tE + tF + tI = 3 + 4 + 4 + 7 = 18
σ2 = σ2B +σ2E +σ2F +σ2I = 0.11+0.11+0.44+0.44 = 1.10
σ = 1.05.

Prawdopodobieństwo zakończenia
projektu w ciągu 17 dni?
012
p 𝑡<𝑥 =𝜙
3
4512 14
p 𝑡 < 17 = 𝜙 3
=𝜙 4,78
= 𝜙 −0,95 = 0,1711
p 𝑡 < 17 =17%

Zakończenie projektu na 99%
t= 𝜇 + 𝜎 *𝜙 14 0,99 = 18 + 1,05 ∗ 2,33 = 20,45
Projekt zakończy się przed końcem 21 dnia

Zadanie nr 2

Rozwiązanie do zadania 2

Zakres zajęć
• Główne obszary zarządzania projektami
zgodne z PMBOK
• Odniesienie do kluczowych elementów
praktycznych
• Praktyka zarządzania poprzez MS Project
Manager
Plan prezentacji
• Istota zarządzania
• Projekt i jego budowa
• Zarządzanie i środowisko zarządzania projektem
• Struktura projektowa a struktura organizacyjna
firmy
• Czynnik ludzki w projekcie i jego rola
Wykład 4
PLANOWANIE KOSZTÓW

Rodzaje zasobów
• Zasoby ludzkie
– wewnętrzne (w ramach organizacji)
– zewnętrzne (poza organizacją)
– wymagania kompetencyjne i umiejętności
– wymagania – pożądane cechy osobowości (profile psychospołeczne)
• Materiały
• Sprzęt – wyposażenie
• Podwykonawcy
– sub-produktów (dokumentacja, wyposażenie, materiały, know-how)
• Finansowe
– pożyczkodawcy
– donatorzy
5
Przydzielanie zasobów
Macierz odpowiedzialności RAM (Responsibility Assignment Matrix)
Zadania Imię i Imię i Imię i Imię i
nazwisko nazwisko nazwisko nazwisko
(zakres (zakres (zakres (zakres
odpowiedzia odpowiedzia odpowiedzia odpowiedzia
lności lności lności lności
1.
1.1
1.2
2.
2.1.
2.2
3.
Funkcja Wykonawca Podjęcie decyzji Konsultacja

administracyjna, prac o realizacji
informacyjna zadania
6
Przydzielanie zasobów - odmiany macierzy RAM
• Macierz RACI = odpowiedzialność wg:

- R = Responsibility (odpowiedzialność za zadanie/rezultat),
- A = Accountability (kontrola / zatwierdzenie zadania),
- C = Consulted (konsultacja zadania),
- I = Informed (informowanie o zadaniu / osoba informowana o zadaniu)
• Macierz RAEW = odpowiedzialność wg:

- R = Responsibility (odpowiedzialność)
- A = Authority (kontrola/ocena),
- E = Expertise (wiedza specjalistyczna)
- W = Work (praca)
7
Szacowanie nakładu pracy zasobu
- macierz alokacji zasobów
Zadania Imię i Imię i Imię i Imię i
nazwisko nazwisko nazwisko nazwisko
(zaangażowa (zaangażowa (zaangażowa (zaangażowa
nie w nie w nie w nie w
projekcie) projekcie) projekcie) projekcie)
1. 50% 75%
1.1. 100%
1.2. 100% 50%
2. 50% 25%
2.1. 25%
2.2 25%
3. 25% 50%
8
Charakterystyka procesu
szacowania kosztów
Rodzaj Charakterystyka Funkcja Dokładność
Szacowanie Wysoki poziom Wczesne sprawdzenie
przybliżone niepewności wykonalności projektu ± 25%
Mniejszy poziom
Możliwość użycia w
Szacowanie niepewności, dane
propsal’u, studium ± 15%
porównawcze liczbowe dla etapów i
wykonalności projektu
zadań projektu
Rozpoczęcie fazy
Szacowanie realizacyjnej pozwala na Raporty z realizacji
szczegółowe kolejne przybliżenia dot. zadań ± 10%
kosztów
Raporty z realizacji
Większość zadań
Szacowanie zadań, wskazanie
projektu została ± 5%
ostateczne konieczności zdobycia
zakończona
dodatkowych środków
9
TOP-DOWN GROUND-UP
Kierownictwo wyższego
Stałe szczebla / Koszty
ograniczenia Sponsor projektu wynikające
kosztów ze zakresu
narzucone na projektu
projekt
Projekt menedżer
Menedżer
Menedżer projektu
projektu alokuje
szacuje
budżet wg faz i Fazy projektu koszty na
zadań
Fazy projektu podstawie
zadań i faz
Zespół projektowy
Zadania 10
Kosz Koszty
ty pracy
bezp
Koszty
ośre
materiałów
dnie
Koszt Ogólna typologia kosztów
wyposażenia
kapitałowego
Kosz Koszty stałe:
ty
pośr -administracji
edni -ogrzewania
e -szkoleń
-delegacji
-transportu
-oświetlenia
Koszty dodatkowe:
(below-the-line-cost)
11
Założenia do kosztorysowania
a) wg wartości projektów porównawczych
(opinia ekspertów)
b) wg cen jednostkowych robocizny, materiałów, sprzętu
• KNR - Katalog Nakładów Rzeczowych
• KSNR - Katalog Scalonych Nakładów Rzeczowych
• to zestawienia norm ilościowych, podające specyfikację i ilość
nakładów rzeczowych niezbędnych do wykonania zadania (prac)
c) wg narzutów
• np. koszty dokumentacji 1-5% wartości prac głównych, koszty
inżyniera kontraktu 10%, itp.
12
Składniki kosztów
Koszty
Koszty implementacji
Koszty operacyjne
Oszczędności z
tytułu efektów
krzywej uczenia
się
Czas
13
Oszacowanie kosztów
… ilościowe określenie przewidywanych kosztów
wykorzystania zasobów niezbędnych do wykonania
czynności projektowych.
… różne alternatywy ponoszenia kosztów
… czy dodatkowe koszty fazy projektowania potrafią

zrównoważyć oczekiwane oszczędności fazy eksploatacji

Metody szacowania kosztów
1. Metody szacunkowe
1. Szacowanie przez ekspertów
2. Świadome odgadywanie (ang. educated guess)
3. Oszacowanie zgrubne (ang. rough-order –of-magnitude)
4. Empiryczne
5. Przez analogię
2. Metody parametryczne Top-down estimation
1. Równania oszacowania kosztów
2. Statystyczne
3. Probabilistyczne
4. Modele matematyczne
3. Metody szczegółowe
1. Pakiety prac – podział zadań w ramach WBS
2. Metody przygotowania pracy Bottom-up estimation
3. Inne metody szczegółowe

Metoda szacunkowa
Szacowanie oceną ekspercką • Oszacowanie przez analogię
– oszacowanie na podstawie rzeczywistych
ü pojedynczy ekspert może się bardzo kosztów wcześniejszych projektów
pomylić (do 70%), stąd często uśrednia się – jeżeli oszacowanie oparte jest na
oceny wielu ekspertów „podobnym” projekcie z przeszłości –
ü dokładność oszacowania rzędu 15-20% średni błąd oszacowania wynosi +/- 15%,
w przeciwnym przypadku błąd jest rzędu
zapewnia udział około 70 ekspertów (!) +/- 35%
ü Metoda kosztowna w realizacji – wymaga „banku wiedzy” o kosztach
różnego typu projektów (kapitalizacja
wiedzy o zrealizowanych projektach)
• Stosowane do oszacowania całościowych
kosztów projektu
• Metoda stosowana przez ekspertów

Metody parametryczne
• wykorzystują charakterystyki projektu • Oszacowanie kosztu jednostki funkcji – wydatki
na jednostkę użyteczności
do budowy matematycznego modelu
– Stosowana przy szybkim określaniu
szacowania kosztów kosztów przy rozpoczynaniu projektu
– Proste modele, Złożone modele – Przy ogólnych informacjach nt. rynku
• odpowiednie gdy: • Oszacowanie wartości indexu zmian cen – przy
– Historyczne informacje są dokładne odniesieniu do podobnej wcześniejszej
– Model zawiera skwantyfikowane parametry inwestycji
– Zachodzi skalarność modelu – Mnożnik oryginalnego kosztu realizacji
istniejącej inwestycji przez aktualny
dospasowany indeks cen
Duncan W.R. A Guide to the Project Management Body of Knowledge, • Oszacowanie kosztów jednostki powierzchni –
PMI Standards Commitee, PMI Publishing Division, Upper Darby, PA,
1996 budowa domów

Metody szczegółowe
• Oszacowanie od szczegółu do ogółu
– dekompozycja projektu na „najmniejsze składowe”
– szacowanie kosztów na poziomie szczegółowych
elementów
– sumowanie kosztów „od szczegółu do ogółu”
– dokładność oszacowania rzędu 5%
– metoda bardzo pracochłonna
– dobre udokumentowanie analizy (kapitalizacja
wiedzy)
– Pracochłonność i precyzja zależna od wielkości
zadań
• Plan kosztów pakietu pracy
– Plan wykorzystania zasobów i kosztów dla każdej z
faz (przed jej rozpoczęciem) określony na podstawie
planu struktury zadań projektu

Przyczyny błędów szacowania
kosztów
• psychologiczne (doświadczenie
pokazuje, że estymacje są zwykle zbyt
KOSZT
optymistyczne, zwłaszcza estymacje
czasu trwania i kosztów)
• czynniki zewnętrzne (naciski, chęć rezerwa
uratowania projektu, chęć dobrego budżet
zaprezentowania się ryzyko

pomysłodawców)
• brak doświadczenia
• niezrozumienie sensu estymacji 10 50 80 100
PRAWDOPODOBIEŃSTWO
BUDŻET = K + R1 + R2 + KO
K - estymowane koszty poszczególnych elementów projektu

R1 – rezerwa na ryzyko (nie na błędy)
R2 – rezerwa na nieprzewidziane wydatki
KO - część kosztów ogólnych przedsiębiorstwa,
przypadająca na projekt
C- cena produktu projektu, jaką płaci klient
(jeśli produkt projektu ma być sprzedany)
Powinno być: C ≥ K+R1+R2+KO
Budżet w czasie
• budżet wiąże się z harmonogramem
• ma sens gdy koszty zostały określone metodą
szacunkową lub parametryczną
• przypisanie kosztów do zadań i rozłożenie zadań
w czasie -> linia bazowa kosztów
• założenie o równomiernym zużyciu zasobów w
danym zadaniu (wsparcie programowe) – jednak
użytkownik może to zmienić
Krzywa „S” projektu
100
80
skumulowana
wartość
60
40
linia bazowa kosztów
20
0
Czas
Linia bazowa kosztów
• Tworzona przez zsumowanie oszacowanych
kosztów w poszczególnych okresach - > krzywa
S
• Duże projekty mogą mieść kilka linii bazowych
obrazujących wydatkowanie środków
pieniężnych
Budżet projektu
• Bezpośrednie koszty osobowe
– Starszy inżynier oprogramowania
– Inżynier oprogramowania
– Starszy specjalista
– Specjalista – instruktor
• Dodatkowe świadczenia (ang. Fringe
Benefits)
• Koszty stałe (ang. Overheads)
• Inne koszty bezpośrednie np.
oprogramowanie
• Koszty ogólne i administracyjne
• Współczynnik zysku 10%

Budżet projektu cd … szybka kalkulacja
kosztu całkowitego
• bez ODC - > można wykorzystać współczynnik kosztów
• Współczynnik kosztów CF – mnożnik bezpośrednich kosztów
robocizny
CF=(1+FR)(1+OH)*(1+GA)
• Współczynnik ceny PF – przekształca koszty bezpośrednie w
wynikową cenę
PF=CF(1+PR)
Współczynniki CF i PF pozwalają na wyliczenie kosztów projektu

i zysków bez ODC

KONTROLA I RAPORTY

Kontrola kosztów
• Plan zarządzania kosztami – element ogólnego planu projektu.
• Kontrola kosztów obejmuje:
– Badanie czynników powodujących zmiany w linii bazowej kosztów
– Podejmowanie decyzji o zmianach w linii bazowej
– Postępowanie z bieżącymi zmianami
• Elementy kontroli kosztów
– Monitorowanie ponoszonych kosztów – ws do planowanych
– Odnotowywanie dopuszczalnych zmian na linii bazowej kosztów
– Informowanie zleceniodawcy o wprowadzanych zmianach

Raporty z realizacji prac
projektowych
• Dostarczają informacji nt. efektywności działań projektowych
• Wskazują czy budżet został dotrzymany
– Jeśli nie to czemu i gdzie pojawiły się dodatkowe koszty i dlaczego
– Wyjście – raport dot. planu kosztów i kosztów rzeczywiście poniesionych
• Przyczyny odchyleń:
– Koszty stałe
– Koszty robocizny bezpośredniej
– Dodatkowe świadczenia
– Inne koszty bezpośrednie
– Koszty ogólne i administracyjne

Raport kosztów na podstawie
WBS
• Pozwala na śledzenie rozbieżności kosztów na
poziomie zadań i WBS
• Klient może określić formę wymaganego
raportu kosztów

Wnioski
• Poprawne oszacowanie kosztów projektowych
ma istotny wpływ na osiągnięcie rezultatów z
założonym poziomem ich jakości
• Zależnie od poziomu skomplikowania projektu
możliwe jest stosowanie szacowanie kosztów
wstępujące lub stępujące.

DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ

Plan prezentacji
• Istota śledzenia zmian kosztów
• Metoda EV
• Przykład zastosowania metody
• Wnioski

Wykład 5
ŚLEDZENIE ZMIAN KOSZTÓW - EV

Istota
• Okresowe sprawdzanie poszczególnych
rodzajów raportów kosztów najczęściej w
funkcji czasu
• Identyfikacja miejsc w których pojawiły się
rozbieżności od planu
• Analiza odchyleń powyżej 5%
Metoda Earned Value
• Podstawowe obszary kontroli przy realizacji
projektu
– koszt,
– czas
– Jakość
• Kryteria identyfikacji stanu wdrożenia każdego z
obszarów (często ograniczone do zgodności z
harmonogramem lub z budżetem)
Kontrola kosztów
• miary wskazujące na poziom wykonania budżetu:
– poniesione wydatki,
– wykonanie budżetu,
– sposób rozdysponowania budżetu,
– zmiany kosztów w stosunku do kosztów planowanych
• Możliwość zbadania faktycznych wydatków oraz
pozostałych do rozdysponowania zasobów finansowych
• Brak możliwości określenia zbieżności końcowego
efektu realizacji przedsięwzięcia z planowanym
Kontrola czasowa
• kryteria oceny związane z wykonaniem zadań
– czas trwania projektu
– efektywność wykorzystanie planowanego czasu,
– pozostały czas realizacji projektu,
– procent wykonanych zadań
– Stopień realizacji zadań w stosunku do planu
Porównywanie poniesionych
kosztów z planowanymi w czasie
• brak pełnych wskazań
poziomu zaawansowania
przedsięwzięcia w czasie
• odchylenie kosztu
rzeczywistego od
kumulowanego –
oszczędność jeśli
skonfrontowane z
faktycznie wykonanymi
zadaniami
Źródło: T.T. Wilkens [1999, s. 2]

Earned Value – lepsze podejście
• Różnica pomiędzy BCWP a
BCWS wynika z faktu, że
rzeczywiste koszty
wykonania zadań mogą się
różnić od planowanych –
wariancja harmonogramu
SV=BCWP-BCWS
• Różnica pomiędzy BCWP a
ACWP – wariancja kosztu
CV=BCWP-ACWP

PARAMETRY METODY
• BCWS Planowany koszt planowanej pracy (ang. Budgeted Cost of
Work Scheduled)
– Uszczegółowienie ogólnej koncepcji linii bazowej
– Utworzony na podstawie przypisanych kosztów do zadań i
terminów ich realizacji
• BCWP lub Earned Value Planowany koszt wykonanej pracy
(ang. Budgeted Cost of Work Performed) (wartość uzyskana,
wypracowana, przerób)
– Kontrola kosztów
– Krzywa budowana na podstawie bieżącego postępu prac
• ACWP Rzeczywisty koszt wykonanej pracy wg rzeczywistych
terminów wykonania (ang. Actual Cost of Work Performed)
Przykład
• Zadanie A - położenie 10 km kabla A
(planowane koszty 1 km kabla 3 j.p).
• Zadanie B polega na wyprodukowaniu
10 t substancji B
(planowane koszty produkcji 1 t substancji – 3 j.p.).
• Aktualna wartość budżetu końcowego (BAC)
A. Zadanie A: 10 km x 3 = 30 j.p.
B. Zadanie B: 10 t x 3 = 30 j.p.
Stan realizacji projektu - 21.12.13 r
q Plan
A. 3 km kabla A
B. 3 t substancji B
q Wykonanie
A. 2 km kabla A, rzeczywisty koszt 1 km kabla/ 4 j.p
B. 4 t substancji B, rzeczywisty koszt 1 tona/ 2 j.p
q Planowany koszt planowanej pracy (BCWS)
A. 3 km x 3 = 9 j.p.
B. 3 t x 3 = 9 j.p.
q Rzeczywisty koszt wykonanej pracy (ACWP)
A. 2 km x 4 = 8 j.p.
B. 4 t x 2 = 8 j.p.
Ocena stanu projektu
q Porównanie kosztów planowanych i
rzeczywistych (BCWS – ACWP)
A. 9 – 8 = 1 j.p.
B. 9 – 8 = 1 j.p.
q Planowany koszt wykonanej pracy (BCWP)
A. BCWP = 2 km x 3 j.p. = 6 j.p.
B. BCWP = 4 t x 3 j.p. = 12 j.p.
Wartość Planowana Rzeczywista Wypracowana
BCWS ACWP BCWP
A 9 8 6
B 9 8 12
Projekt 18 16 18
Wartość BCWS – CV=BCWP – SV=BCWP –

ACWP ACWP BCWS
A 1 -2 -3
B 1 4 3
Projekt 2 2 0
ODCHYLENIA BUDŻETU
• Schedule Variance SV=BCWP-BCWS
Odchylenie harmonogramu
• Cost Variance CV=BCWP-ACWP

Odchylenie kosztu
• „Tradycyjne” odchylenie kosztu

BCWS-ACWP =CV-SV
Szacowanie (prognozowanie) końcowego
kosztu projektu
EAC (ang. Estimate At Completion) = szacowany koszt końcowy
ETC (ang. Estimate To Complete) = szacunkowe koszty do poniesienia
w celu zakończenia projektu
EAC = ACWP (to, co wydaliśmy do tej pory)+ ETC (to, co jeszcze przewidujemy wydać)
Założenia dot. szacowania pozostałego kosztu - rzeczywiste stawki, te, które

wystąpiły do tej pory:
A. prawdopodobnie się już nie zmienią
B. były wyjątkiem
Szacowanie (prognozowanie) końcowego
kosztu projektu
§ Zadanie A
§ ETC = 8 km (tyle zostało do zrobienia) x 4 j.p. (nowa cena, która
uważamy za obowiązującą) = 32 j.p
§ EAC = 8 j.p. (tyle zapłacono do tej pory) + 32 j.p. (tyle jeszcze
przewidujemy zapłacić) = 40 j.p.
§ Zadanie B
§ ETC = 6 t (tyle zostało do zrobienia) x 3 j.p. (planowana cena, która
uważamy za nadal obowiązującą) = 18 j.p.
§ EAC = 8 j.p. (tyle zapłacono do tej pory) + 18 j.p. (tyle jeszcze
przewidujemy zapłacić) = 26 j.p.
PROGNOZOWANE OSZACOWANIA
• EAC - przybliżone obliczenie w sytuacji, kiedy dotychczasowe ceny są
uważane za obowiązujące
EAC=BAC *ACWP/BCWP
• EAC=ACWP+ETC
• Odchylenie budżetu (ang. Variance At Completion) VAC=BAC-EAC

WSKAŹNIKI WYDAJNOŚCI
REALIZACJI PROJEKTU
• Wskaźnik wydajności harmonogramu
(ang. Schedule Performance Index)
SPI=BCWP/BCWS
• Wskaźnik wydajności kosztu
(ang. Cost Performance Index)
CPI=BCWP/ACWP
PROGNOZOWANE OSZACOWANIA EAC
• dotychczasowe ceny są uważane za obowiązujące
EAC=BAC / CPI
• uwzględniony wpływ opóźnienia na koszt

EAC*=ACWP+(BAC-BCWP)/(CPI*SPI)
Szacowanie (prognozowanie)
końcowego kosztu projektu
BAC EAC VAC
A 30 40 - 10
B 30 26 4
Projekt 60 66 -6
Wartość Planowana Rzeczywista Wypracowana
BCWS ACWP BCWP
A 9 8 6
B 9 8 12
Projekt 18 16 18
Wartość BCWS – CV=BCWP – SV=BCWP –

ACWP ACWP BCWS
A 1 -2 -3
B 1 4 3
Projekt 2 2 0
WSKAŹNIKI WYDAJNOŚCI
REALIZACJI PROJEKTU
§ To Complete Performance Index
TCPI=Pozostała praca / Pozostałe fundusze
Wymagany wskaźnik wydajności kosztu
gdzie:
§ Pozostała praca (planowany koszt pozostałej pracy) = BAC – BCWP
§ Pozostałe fundusze = (1) BAC lub (2) EAC lub (3) Nowy fundusz minus ACWP
• Planowany procent wykonania BCWS / BAC
• Rzeczywisty procent wykonania BCWP / BAC

CPI SPI TCPI Plan. % Rzecz. %
Wykon. Wykon.
A 0,75 0,67 1,09 30% 20%
B 1,50 1,33 0,82 30% 40%

Projekt 1,125 1 0,95 30% 30%
TRADYCYJNY SPOSÓB
KONTROLI PROJEKTÓW
Budżet
Planowany koszt
planowanych prac
Wartość skumulowana
?
Rzeczywisty koszt
wykonanych prac
Czas Dziś Planowane zakończenie

KRZYWE METODY EARNED VALUE
100
80
Wartość [zł]
60
Rzeczywista (ACWP) Planowana (BCWS)
40
Uzyskana (BCWP)
20
Dzisiaj
0
Czas [miesiące]
PROGNOZA WYNIKU PROJEKTU
Szacow ane przekroczenie budżetu
Budżet
Wartość skumulowana
Rzeczyw isty koszt

w ykonanych prac Odchylenie kosztu
Planow any koszt Odchylenie harmonogramu

Szacow ane
planow anych prac
opóźnienie
Planow any koszt zakończenia
w ykonanych prac
Planow ane
Czas Dziś
zakończenie
ANALIZA ODCHYLEŃ
15
Rezerwa
10
5
Wartość [zł]
Dzisiaj
0
Odch. harmonogramu (SV)
-5
-10
Odch. kosztu (CV)
-15
-20
Czas [miesiące]
ANALIZA WYDAJNOŚCI
REALIZACJI PROJEKTU
1
0,95
0,9
Skumulowany
współczynnik
Wsp. harmonogramu (SPI(e))

0,85
0,8
0,75
0,7
Wsp. kosztu (CPI(e))
0,65
0,6
Czas [miesiące]
STAN PROJEKTU DZISIAJ [wartość prac]
Planowana 30 zł
Odch. harmonogramu SV=-3 zł

Wsp. harmonogramu SPI(e)=0,9
Uzyskana 27 zł
Odch. kosztu CV=- 6 zł

Wsp. kosztu CPI(e)=0,82
Rzeczywista 33 zł
BAC EAC EAC*
0 zł 25 zł 50 zł 75 zł 100 zł 125 zł 150 zł

WARIANTY ODCHYLEŃ BUDŻETU
Jak mierzyć procent wykonania zadania?
• Praca bezpośrednio mierzalna

• Liczba jednostek
• Punkty kontrolne (specjalne przypadki – 50/50, 0/100)
• Szacowany procent wykonania
• Praca pośrednio mierzalna

• Praca mierzona czasem
Metoda 50/50, 0/100
Dziś
Zmodyfikowana metoda
Earned Value
• EAC nie będzie już funkcją tylko dwóch argumentów (ACWP i
BCWP), lecz funkcją czterech argumentów:
• ACWP
• BCWP
• kosztu zaangażowanego w danej chwili
• kosztu wynikającego z decyzji w danej chwili
• Konieczna bardzo dobra organizacja przepływu informacji
między uczestnikami projektu!
Ryzyko
• obok EAC należy notować również (wycenione w
jednostkach pieniężnych) ryzyko – czyli
niepotwierdzone ryzyko poniesienia dodatkowych
kosztów, według stanu wiedzy na daną chwilę
• wszelkie zmaterializowane ryzyko, czyli
potwierdzone zwiększenie kosztów (nawet jeśli
będzie ono miało miejsce dopiero w przyszłości),
należy włączać do EAC
Ilustracja zastosowania
zmodyfikowanej metody EV
• Rozpatrujemy jedno z zadań projektu budowlanego. Polega ono na
dostarczeniu okablowania na budowę.
• Budżet początkowy wynosi 100 $, a rezerwa 50 $.
• Przyjmujemy, że koszt naliczony to wartość dostarczonych kabli, a koszt
zaangażowany to wartość złożonych zamówień.
Punkt BAC Rezerwa Koszt ACWP EAC Ryzyko VAC

kontrolny zaangaż. (niepotw.)
0 100 50 0 0 100 0 0
Realizacja zadania (krok 1)
1. Złożenie pierwszego zamówienia o wartości 90 $,
odpowiadającemu 80% planowanej długości kabli.
0 100 50 0 0 100 0 0
1 100 50 90 0 112,5 0 -12,5
2. Pojawia się przypuszczenie, że potrzebna będzie
długość kabli większa o 20% i że wystąpią dodatkowe
koszty w wysokości 2$. Dostarczono 30% planowanej
długości kabli (wartość faktury – 33,75$).

0 100 50 0 0 100 0 0
1 100 50 90 0 112,5 0 -12,5
2 100 50 90 33,75 112,5 24,5 -12,5
3. Złożenie kolejnego zamówienia o wartości 15 $,
odpowiadającemu 10% planowanej długości kabli.
0 100 50 0 0 100 0 0
1 100 50 90 0 112,5 0 -12,5
2 100 50 90 33,75 112,5 24,5 -12,5
3 100 50 105 33,75 120 26 -20
4. Przypuszczenie co do większej długości potrzebnych
kabli zostaje potwierdzone. Do tej pory zrealizowano
60% złożonych zamówień (wartość faktur – 63$).
Ocenia się, że nadal istnieje (niepotwierdzone) ryzyko
dodatkowych kosztów (2$).
0 100 50 0 0 100 0 0
1 100 50 90 0 112,5 0 -12,5
2 100 50 90 33,75 112,5 24,5 -12,5
3 100 50 105 33,75 120 26 -20
4 100 50 105 63 144 2 -44
5. Kierownik projektu akceptuje modyfikację
budżetu – powiększenie go o 20$ z rezerwy
0 100 50 0 0 100 0 0
1 100 50 90 0 112,5 0 -12,5
2 100 50 90 33,75 112,5 24,5 -12,5
3 100 50 105 33,75 120 26 -20
4 100 50 105 63 144 2 -44
5 120 30 105 63 144 2 -24
6. Złożenie ostatniego zamówienia o wartości 31 $. Do tej
pory zrealizowano 80% złożonych zamówień (wartość
faktur – 109 $). Ryzyko kosztów w wysokości 2$ nadal
istnieje (niepotwierdzone).
0 100 50 0 0 100 0 0
1 100 50 90 0 112,5 0 -12,5
2 100 50 90 33,75 112,5 24,5 -12,5
3 100 50 105 33,75 120 26 -20
4 100 50 105 63 144 2 -44
5 120 30 105 63 144 2 -24
6 120 30 136 109 136 2 -16
7. Klient przyznaje, że powiększenie wymaganej długości
kabli było jego winą. Zgadza się na dopłatę 22 $, którą to
kwotą kierownik projektu postanawia zasilić rezerwę.
0 100 50 0 0 100 0 0
1 100 50 90 0 112,5 0 -12,5
2 100 50 90 33,75 112,5 24,5 -12,5
3 100 50 105 33,75 120 26 -20
4 100 50 105 63 144 2 -44
5 120 30 105 63 144 2 -24
6 120 30 136 109 136 2 -16
7 120 52 136 109 136 2 -16
8. Dostawa reszty kabli.
0 100 50 0 0 100 0 0
1 100 50 90 0 112,5 0 -12,5
2 100 50 90 33,75 112,5 24,5 -12,5
3 100 50 105 33,75 120 26 -20
4 100 50 105 63 144 2 -44
5 120 30 105 63 144 2 -24
6 120 30 136 109 136 2 -16
7 120 52 136 109 136 2 -16
8 120 52 136 136 136 0 -16
WYNIK DZIAŁALNOŚCI W PROJEKCIE
• Przekroczenie budżetu końcowego projektu wykonanego w
15% będzie nie mniejsze niż przekroczenie budżetu do daty
bieżącej
• Procent przekroczenia budżetu końcowego będzie większy niż
procent przekroczenia budżetu do daty bieżącej
• Skumulowany wskaźnik CPI jest stabilny, niezależnie od typu
projektu
• Wskaźniki CPI i SPI pozwalają wyznaczyć dolną i górną granicę
EAC
PODSUMOWANIE - KONCEPCJA METODY
EARNED VALUE
o Planowanie zakresu rzeczowego, czasowego
i finansowego projektu w kolejnych okresach
o Integracja informacji o realizacji projektu
§ terminy i wykonany zakres prac
(na podstawie systemu harmonogramowania)
§ rzeczywiście poniesione koszty
(na podstawie systemu ewidencji i analizy kosztów)
o Analiza realizacji projektu za pomocą kontroli odchyleń budżetu
zdekomponowanych na odchylenia kosztów i odchylenia harmonogramu
Światowy standard kontroli projektów
ZALETY METODY EARNED VALUE
• Kompleksowa kontrola realizacji projektu w aspekcie rzeczowym,
czasowym i kosztowym
• Obiektywna miara postępu projektu, wyrażona w jednej jednostce
niezależnie od różnych jednostek obmiaru poszczególnych prac
• Identyfikacja rodzaju i wielkości odchyleń budżetu
• Analiza trendu wydajności realizacji projektu
• System wczesnego ostrzegania (wczesna prognoza oszacowania
kosztu końcowego)
ZALETY METODY EARNED VALUE
• Możliwość analizy na różnych poziomach struktury podziału
prac (WBS) i struktury organizacyjnej (OBS)
• Prostota - kilka, intuicyjnie zrozumiałych wskaźników
• Standard wymiany informacji o projekcie na poziomie
wyższego kierownictwa
• Dobrze zdokumentowany, powszechnie znany i stosowany
standard kontroli realizacji projektów.
Wybrane metodyki zarządzania
projektem
Dr hab. inż. Jacek BINDA, prof. WSFiP

Plan prezentacji
• Definicje - Projekt jako zadanie złożone
• Metodologia a metodyka
• Wybrane metodyki zarządzania projektem
Definicje podstawowe
Projekt
• wspólne przedsięwzięcie, uprzednio zaplanowane,
realizowane aby osiągnąć określony cel
• tymczasowe przedsięwzięcie mające na celu
dostarczenie produktu, usługę lub rezultat
Zarządzanie projektami - dyscyplina z obszaru

zarządzania, zajmująca się wiedzą, umiejętnościami
i technikami związanymi z projektami.
Metodologia - nauka o metodach badań naukowych,

ich skuteczności i wartości poznawczej. Dominuje
podejście bazujące na wykorzystaniu metod
statystycznych bądź matematycznych (szczególnie nauki
ścisłe) do opisu różnych zjawisk będących pod
obserwacją.
Metodyka zarządzania projektami - zbiór metod

stanowiący spójne pojęciowo podejście do zarządzania
projektem, zbiór zasad dotyczących sposobów
wykonywania jakiejś pracy lub trybu postępowania
prowadzącego do określonego celu.
• Kompendium Wiedzy – (ang. Body of Knowledge) -
ogólne określenie na zbiór dobrych praktyk, technik,
terminów określających obszar dyscypliny zawodowej.
Tworzone są i publikowane przez organizacje skupiające
osoby zawodowo zajmujące się danym obszarem.
• PMBoK – jedno z najbardziej popularnych kompendiów
wiedzy, którego właścicielem jest Project Management
Institute (PMI)
Metodyki projektowe
Projekt charakteryzuje się specyficznymi cechami:
• jest unikalny
• jest ograniczony w czasie
• ma określony koszt i czas trwania,
• posiada cel
Cechy te odróżniają projekty od działalności operacyjnej firmy (tzw.
business as usual).
• Dla powodzenia projektu istotne jest, aby jego cele
zostały prawidłowo sformułowane.
• Do określenia celów projektu używa się
mnemotechnicznej reguły S.M.A.R.T.
– S – specific, szczegółowy
– M – measurable, mierzalny
– A – achievable, osiągalny
– R – realistic, realistyczny
– T – time bound, określony w czasie
• Zwykle metodyki zarządzania projektami nie
obejmują technicznych aspektów wytwarzania
produktów
• Umożliwia to określenie wspólnych metod, technik,
dobrych praktyk w zakresie zarządzania projektami,
bez szczegółowego wnikania w zakres projektu oraz
określanie specjalistycznych prac, które trzeba
wykonać aby osiągnąć cel projektu
Projekt jako działanie tymczasowe
• Projekt po osiągnięciu celu przestaje istnieć.
• Prace są podsumowywane, wyniki projektu są
przekazywane organizacji, która je przejmuje a
zespół projektowy zostaje rozwiązany.
• Dobre określenie celów projektu pozwala
zakończyć projekt sukcesem, przy jednoczesnym
dostarczeniu organizacji produktów bądź usług,
które umożliwią realizację korzyści.
• Zakończenie projektu – przejęcie przez organizację
rezultatu projektu. Czas projektu się kończy a
rozpoczyna się czas życia produktu.
• Obszary działań w projekcie – działania
zarządzania, wytwarzania oraz działania wsparcia
(prawnego, księgowego, rozliczenia, zarządzanie
dokumentacją, prac organizacyjnych).
Metodyki klasyczne a zwinne
Metodyka klasyczne Metodyki zwinne (agile)
• występowanie stałych, szczegółowych – model przyrostowy;
planów; – orientacyjne plany;
• obecność procesów, zadań i czynności; – wysokie ryzyko i niepewność;
• planowanie i harmonogramowanie; – rozproszone podejmowanie decyzji;
• niską niepewność i ryzyko; – wstępnie oszacowany harmonogram;
– elastyczne reguły postępowania;
• średnią lub małą szybkość wytwarzania;
– brak stabilności w przebiegu procesów;
• średnie lub niewielkie zmiany; – komunikacja bezpośrednia;
• jednorodne zespoły projektowe; – nacisk na działania, a nie ich dokumentowanie;
• duże doświadczenie zespołów; – samoorganizujące się zespoły;
• skupione podejmowanie decyzji; – opieranie się na zaufaniu;
• model logicznej kolejności; – planowanie, które trwa przez cały cykl życia
projektu;
• dominacja komunikacji formalnej (okresowe
– brak formalnie zorganizowanej kontroli projektu
spotkania), raportowanie i kamienie milowe
jako główne punkty kontrolne.
Mocne i słabe strony adaptacyjnego
zarządzania projektami
Mocne strony
• pomimo niesprecyzowania sposobu osiągnięcia celu projektu, cały czas ściśle
współpracuje z klientem, przykłada wagę dla jego wysokiego poziomu zadowolenia i
skupia się na zapewnieniu mu jak największych korzyści biznesowych.
• Łatwość dostosowania się i szybkie dokonywanie zmian w projekcie. Dzięki dużej
elastyczności wzrastają szansę sfinalizowania projektu z powodzeniem.
• nie ma potrzeby określania pełnego zakresu zadań w okresie początkowym projektu (w
przeciwieństwie do tradycyjnego zarządzania projektami)
• Wzrasta poziom samodzielności członków projektu, którzy biorą odpowiedzialność za
wykonywane zadania.
Mocne i słabe strony adaptacyjnego
zarządzania projektami
Słabe strony:
• Większe projekty cały czas realizowane są przy użyciu tradycyjnych modeli zarządzania projektami,
ponieważ elastyczność umiejętność dostosowania się do zmian nie jest wymagana, a warunki
realizacji projektu nie są aż tak zmienne
• Brak koncentracji na kontroli realizacji zadań
• Zespół projektowy musi posiadać duże doświadczenie, wysokie umiejętności oraz wysoki poziom
motywacji, co często jest ciężkie do osiągnięcia
• Sprawdza się tylko w małych zespołach
• Cała uwaga zespołu projektowego skupiona jest na realizacji końcowego efektu, ignorowane są inne
wymiary projektu takie jak badania rynkowe, wybór odpowiednich członków zespołu i odpowiednie
przeszkolenie go, zarządzanie ryzykiem, aspekty prawne i formalne i inne które realizowane są w
tradycyjnej metodologii.
[Kozłowski R., (2010), s.18-20][Grucza B, Ćwik K., (red.) (2013), s.100-107]

• W metodykach klasycznych - już na etapie planowania następuje
doprecyzowanie istotnych elementów projektu (m.in. wynik, koszt,
harmonogram poszczególnych działań projektu jest znany) – np.
PMBOK, PRINCE2, IPMA
• W metodykach zwinnych - zakłada się, że osoba zlecająca projekt
ma sprecyzowany cel i jest świadoma tego, co chce osiągnąć,
pomimo to wynik projektu nie jest jednoznacznie doprecyzowany
w momencie etapu realizacji - np. adaptacyjne zarządzanie
projektem, ekstremalne zarządzanie projektem, metodyka SCRUM,
metodyka CRYSTAL, metodyka DSDM.
Wybrane metodyki zarządzania projektami
• PMBoK
• PRINCE2
• Project Management Institute (PMI)
• PCM
• Ten Step
• Agile
• Kanban
• Scrum
• Lean
• Waterfall
• Critical Path Management
• Six Sigma
• Rapid Applications Development (również RAD)
PMBOK
(PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE)
PMBoK Guide
• Metodyka klasyczna zarządzania projektami o
uniwersalnych własnościach,
• Opis ma charakter leksykonu ułatwiającego
pełne poznanie metodycznego zarządzania
projektami.
• Standard zarządzania oparty na produktach -
opisuje jako wynik poszczególnych procesów.
• Obejmuje procesy, które przypadają na
podstawowe grupy procesów i obszary wiedzy
(zarządzanie integralnością projektu, zakresem
czasem, kosztami, jakością, zasobami ludzkimi,
komunikacją, ryzykiem, zaopatrzeniem), typowe
dla prawie wszystkich projektów.
• Grupy procesów składają się z procesów
rozpoczęcia, planowania, realizacji, kontroli i A guide to Project Management Body of Knowledge (wydanie czwarte), 2008, PMI
zakończenia
METODYKA PRINCE 2
(ANG. PROJECTS IN CONTROLED ENVIRONMENT)
Prince 2
• Koncentruje się na działaniach zarządczych i decyzyjnych w
projekcie
• Obejmuje zasady (pryncypia), tematy, procesy i środowisko, w
którym jest realizowany projekt.
• Wyróżnia siedem pryncypiów: stałą analizę zasadności
biznesowej, zarządzanie etapowe, wykorzystywanie
doświadczenia, podzielone role i obowiązki, zarządzanie
oparte na tolerancjach, koncentrację na produkcie,
dostosowanie do warunków projektu.
• Obejmuje siedem tematów: jakość, uzasadnienie biznesowe,
organizację, plany, ryzyko, zmianę, postępy
Nacisk położony na istnienie aktualnego Uzasadnienia

Biznesowego w projekcie, które stanowi jego siłę napędową.
Prezentuje podejście produktowe, definiuje organizację projektu PRINCE2. Skuteczne zarządzanie projektami, wydanie 2009 (wersja polska 2010), TSO.
oraz powiązanie organizacji projektu ze strukturami zewnętrznymi,
np. firmowymi.
Założenia Projektu wg PRINCE2
Rozbudowane na podstawie Zlecenia Przygotowania Projektu
• Tło
• Definicja Projektu
– Cele: zakres i wyłączenia
– Ograniczenia: powiązania
– Zarys Opisu Produktu Końcowego
• Tolerancje dla Projektu
• Zarys Uzasadnienia Biznesowego (powody podjęcia projektu)
• Oczekiwania jakościowe Klienta
• Kryteria Akceptacji
• Zagrożenia (Rejestr Ryzyka)
Zdefiniowanie podejścia projektowego
• Samodzielnie opracowanie produktu
• Zamówienie u dostawcy
• Partnerstwo
• Gotowy wyrób / Produkt z półki
• Zakontraktowany personel na czas realizacji projektu
• Modyfikacja istniejącego produktu lub rozpoczęcie od
początku
Powód rozpoczęcia projektu - dokument
• Opisuje powody uruchomienia projektu i uzasadnia jego sens w oparciu o
szacowane koszty, ryzyka, spodziewane korzyści i/lub oszczędności
• Odnosi się do całego zakresu zmiany biznesowej, wywołanej przez projekt
• Zawiera kluczowe informacje, które stanowią podstawę uruchomienia
projektu
• Steruje procesem decyzyjnym dopasowując przebieg projektu do celów
biznesowych
• Zachowuje zgodność ze standardami organizacji oraz naturą i skalą
projektu
Dokument uzasadniający rozpoczęcie projektu
• Przyczyny uruchomienia projektu

• Możliwe opcje realizacji
• Korzyści oraz ewentualne straty wynikające z niepodjęcia projektu
• Ryzyko związane z projektem
• Ramy czasowe i kosztowe
• Oszacowanie inwestycji:
– Analizy ekonomiczne (NPV, IRR, ROI)
– Analizy typu GAP (good, average, poor) w odniesieniu do trzech
perspektyw: oczekiwań, scenariusza optymistycznego i scenariusza
pesymistycznego
• Udokumentowanie i potwierdzenie istnienia wystarczającego
uzasadnienia do rozpoczęcia projektu
• Zapewnienie finansowania projektu
• Umożliwienie i zachęcenie Komitetu Sterującego do podjęcia
decyzji o istotności projektu i przyjęcia właścicielskiej
odpowiedzialności za projekt
• Dostarczenie punktu odniesienia dla przyszłych procesów
decyzyjnych i ocen postępu prac
• Zapewnienie przydziału czasu i środków finansowych dla projektu
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE
(PMI)
Karta projektu (wg PMI)
• Podstawowy dokument mający służyć decyzji o
rozpoczęciu lub zakończeniu projektu (go/ no go),
• Powołuje i nadaje uprawnienia kierownikowi
projektu,
• Podpisywana przez inicjatora lub sponsora,
• Przygotowana Karta ma zawierać charakterystykę
zagadnienia, a nie proponować rozwiązanie
Karta zawiera
• powód rozpoczęcia, uzasadnienie biznesowe,
• cele główne i cząstkowe projektu,
• wstępny opis zakresu, wymagań,
• analizę ekonomiczno-finansową,
• wstępną estymację zasobów, kosztów,
• założenia, ograniczenia.
• Uzyskanie potwierdzenia zrozumienia zagadnień
związanych z uruchomieniem projektu
• Opracowanie dokumentów umożliwiających formalne
podjęcie decyzji o rozpoczęciu projektu
• Ustalenie sposobu sterowania i kontroli projektu oraz
środków komunikacji pomiędzy jego uczestnikami
• Utworzenie repozytorium, czyli systemu gromadzenia i
korzystania z informacji o projekcie
METODYKI UNIWERSALNE
PCM (PROJECT CYCLE MANAGEMENT) I
TEN STEP
Metodyka PCM
• Rekomendowana przez Komisję Europejską do
definiowania i planowania projektów
współfinansowanych ze środków UE.
• Zestaw pojęć, narzędzi i technik obejmujących
pojęcie cyklu projektu, analizę parametrów,
elementy jakości, harmonogram, główne
dokumenty projektowe, planowanie przy
wykorzystaniu matrycy logicznej
Metodyka TenStep
• Metodyka elastyczna i w pełni skalowalna.
• Zasada „wielki projekt - obszerna metodyka, mały projekt -
oszczędne i proste rozwiązania”.
• „kroki” (steps) odpowiadają na potrzebę zwiększania dyscypliny
zarządzania projektem wraz ze wzrostem jego skali.
• Zawiera odrębne opisy procesów dla projektów małych (nacisk na
sprawność działania), dla projektów średnich (dodatkowo nacisk
na zapewnienie spójności rozwiązań) oraz dla projektów dużych i
programów (zapewniających, oprócz wcześniej wymienionych,
integralność rozwiązania)
METODYKI AGILE
(ANG. AGILE PROJECT MANAGEMENT)
Adaptacyjne zarządzanie projektami
• Podejście wykorzystujące zbiór różnych metodyk, określanych jako zwinne, lekkie lub
elastyczne oraz narzędzi stosowanych w zarządzaniu złożonymi i innowacyjnymi
projektami
• Stała współpraca z klientem, a sam projekt podzielony jest na mniejsze części tzw.
funkcjonalności (iteracje). Zespoły Agile dodatkowo często dokonują zmian i korekt w
nawiązaniu do wymogów i oceny klienta, uwagę skupiając głównie na pracy nad
powierzonym zadaniem
• Szybkie dostosowanie się i otwartość na zmiany w projekcie. Nie wyróżnia się oddzielnie
wyodrębnionej fazy projektowania jak w tradycyjnym zarządzaniu projektami
• Dynamiczne otoczenie jak i zmieniające się wymagania klienta wymagają
krótkoterminowego planowania i zaangażowania całego zespołu projektowego od którego
oczekiwane jest duże zdyscyplinowanie i umiejętność współdziałania, z powodu braku
jednoznacznego określenia struktury organizacyjnej.
• Kierownik projektu pełni rolę mentora. Zespoły są ograniczone jedynie do kilku-kilkunastu
osób i ich charakterystycznymi cechami są elastyczność, duży poziom kooperacji oraz
znaczna efektywność.
Adaptacyjne zarządzanie projektami
• Indywidualizm to aspekt wyróżniający się w metodach zwinnych.
• Zmniejszenie ilości dokumentów.
• Zapewniają gamę technik, dzięki którym możliwe jest zaczęcie
realizacji projektu bez pewności wykonania założonych celów.
• Nie są adekwatne do bardzo dużych i rozbudowanych projektów.
• Agile Project Management jest głównie stosowany w realizacji
projektów innowacyjnych i z dużą dawką niepewności np.
informatycznych m.in. w zakresie inżynierii oprogramowania.
Co oferuje klientom
• zespół jest zawsze w kontakcie z klientem i jest gotowy do przekazywania raportów o
postępach, otrzymywania informacji zwrotnych i spełnienia nowych wymagań,
• klient może aktywnie uczestniczyć w procesie rozwoju, dlatego kontrola projektu
wzrasta z powodu częstych spotkań zespołu i klienta,
• możliwość zmiany wymagań na dowolnym etapie procesu rozwoju,
• wyższa jakość produktu dzięki ciągłemu planowaniu i testowaniu,
• specjalne narzędzia PM (Jira, Trello itp.), które zapewniają przejrzystość każdego
procesu roboczego,
• wydajne zarządzanie ryzykiem dzięki ciągłemu planowaniu, częstemu raportowaniu
wyników i lepszemu dostosowaniu do potrzeb klientów zgodnie z ich opiniami,
• szybszy zwrot z inwestycji ze względu na wczesne rozpoczęcie procesu programowania,
krótkie cykle dostaw oraz pełne zrozumienie biznesu i priorytetów klientów.
Kiedy stosowana
• jeśli klient nie ma jasnej wizji przyszłego produktu,
• kiedy oczekuje się, że projekt będzie
nieprzewidywalny i podatny na ciągle zmieniające
się wymagania,
• gdy klient chce uzyskać częste wyniki i szybciej
otrzymać produkt,
• jeśli klient uważa komunikację za najwygodniejszy
sposób kontrolowania projektu.
METODYKA SCRUM
Metody zaliczane do nurtu Agile
• Metodyka SCRUM (K. Schwaber i J. Sutherland),
• Crystal Clear (A. Cockburn),
• Metodyka Extreme Programming (K. Beck, W.
Cunningham i M. Fowler),
• Adaptive Software Development (J. Highsmith),
• Dynamic Systems Development Method,
• Feature-Driven Development,
• Behaviour Driven Development/Acceptance Driven
Development
• Lean Software Development (E. Ries),
• Kanban (D. Anderson).
Metodyka SCRUM
• Właściciel produktu jest odpowiedzialny za cały
proces tworzenia produktu i wynik końcowy.
• Myśli jak analityk biznesowy, marketer, klient i
użytkownik końcowy, aby spełnić wymagania
klienta.
• Mistrz Scrum dba o to, aby zespół przestrzegał
zasad Scruma.
Metodyka SCRUM
• podejście do tworzenia nowego produktu, np. oprogramowanie
• daje możliwość rozwiązywania złożonych problemów, adaptacji
produktu, do wymagań klienta
• umożliwia wydajne i innowacyjne kreowanie produktu, o możliwie
jak najwyższej jakości dla klienta, ze względu na iteracyjny
(przyrostowy) proces kontroli (np. kampania marketingowa,
konferencja, video podcast albo samochód).
• opiera się na dostarczaniu produkt w małych przyrostach, co
powoduje, że w dowolnym momencie wiemy gdzie jesteśmy i
mamy działającą wersję produktu.
SCRUM - zasady
• Empiryczna kontrola procesów - zasady przejrzystości, kontroli i adaptacji
• Boks czasowy - Jeden sprint trwa zwykle od 15 do 30 dni. Pod koniec każdego sprintu
zespół musi wykonać zaplanowaną ilość pracy i przygotować ją do przeglądu przez
klienta.
• Współpraca - koncentruje się na ludziach
• Samoorganizowane zespoły wielofunkcyjne - Specjaliści sami organizują pracę
zespołową.
• Priorytetyzacja zadań - Zespół ustala priorytety dla zadań na podstawie ich wartości
biznesowej.
• Podejście iteracyjne - dzielenie dużych projektów na mniejsze zadania. Pomaga ustalić
jasne obowiązki każdego członka zespołu i zdefiniować najbardziej efektywne sposoby
wprowadzania zmian.
Zdarzenia SCRUM
Porządkują pracę oraz usprawniają komunikację w projekcie,
wprowadzając kilka rodzajów spotkań, z których każde ma swój
określony cel. Czas ich trwania jest z góry znany i ograniczony. Są to:
– Sprint (zalecana długość od 2 do maksymalnie 4 tygodni),
– Planowanie Sprintu,
– Daily Scrum czyli krótki, 15 minutowy, codzienny status realizacji celu
sprintu i plan na najbliższe 24 godziny,
– Sprint Review, czyli podsumowanie sprintu z demonstracją pokazującą
wyniki prac w sprincie i jego przyrost,
– Retrospekcja Sprintu skupiająca się na optymalizacji procesów.
Teoria - Scrum
• opiera się na empirycznej teorii sterowania procesem.
Empiryzm zakłada, że wiedza pochodzi z doświadczenia i
podejmowania decyzji opartych na tym, co jest już znane.
• Scrum stosuje podejście iteracyjne (przyrostowe) w celu
optymalizacji przewidywalności i kontroli ryzyka.
• Trzy filary:
– przejrzystości (ang. transparency),
– adaptacji (ang. adaptation)oraz
– inspekcji (ang. inspection).
Filary metodyki SCRUM
filar przejrzystości - istotne aspekty procesu muszą być zaprezentowane oraz zrozumiałe
dla osób odpowiedzialnych za wyniki, ponadto muszą być określone wspólnym standardem
oceny. Dzięki temu cały proces, jego kontrola oraz cel końcowy są "przejrzyste”.
filar adaptacji - w przypadku zarejestrowania podczas rutynowych kontroli, jakiegokolwiek

czynnika, który zaburza proces, filar adaptacji pozwala zespołowi na zmianę podejścia do
sposobu pracy z dnia na dzień.
filar inspekcji - zakłada, że kontrole postępu prac, powinny być częste na tyle, by wykryć
możliwość ulepszenia lub też zapobiec błędom jak najwcześniej. Aczkolwiek nie mogą być
na tyle częste, by przeszkadzać w pracy zespołowi. Filar inspekcji zakłada również, że
kontrola powinna być przeprowadzana przez wysoko wykwalifikowanego inspektora.
Zespół Scrum
• To autonomiczne i wielofunkcyjne, jednostki zespołu
pracując razem, mają wszystkie kompetencje niezbędne
do wykonania danego zakresu pracy.
Cel: optymalizacja wydajności, elastyczności i
kreatywności.
J. Werewka, M. Turek, T. Włodarek, Systematyczny opis metodyki Scrum dla zespołów projektowcyh, "Studia Informatica", 2012 nr 1
Budowa zespołu
Właściciela produktu (ang. Product Owner) - odpowiada za maksymalizację wartości produktu. Jego zadaniem jest konsultacja z klientem oraz
opracowanie wizji produktu. W trakcie procesu tworzenia Właściciel odpowiada za:
kontrolę każdego etapu jego powstawania, tak by spełnić wszystkie koordynuje pracę Zespołu odpowiedzialnego za rozwój oraz ściśle z nim
oczekiwania postawione przez klienta współpracuje.
Zespołu odpowiedzialnego za rozwój (ang. Development Team) - składa się z osób specjalizujących się w konkretnych dziedzinach, których zakres
wiedzy pokrywa wszystkie aspekty tworzenia produktu. Zespół ten upoważniony jest przez pracodawcę do organizacji i zarządzania czasem oraz
wyznaczonymi zadaniami, oczywiście pod warunkiem, że dane etapy zostaną ukończone w odpowiednim czasie.
Mistrza Scrum (ang. Scrum Master) - odpowiada, za:
wyjaśnianie zastosowania metodyki Scrum w kontroluje proces tworzenia produktu oraz tryb
kontynuację metodyki w trakcie procesu.
konkretnym projekcie, pracy Zespołu odpowiedzialnego za rozwój,
Product Owner - role
1. Wizjoner - ma wizję produktu opartą na współpracy i badaniach użytkowników,
inwestorów, klientów, rynku etc. Potrafi jasno przedstawić tą wizję i określić model
biznesowy - „Wizja, to sztuka widzenia rzeczy niewidzialnych”. /Jonathan Swift/
Zna odpowiedzi na pytania dotyczące produktu:

• kto będzie chciał kupić produkt?
• jakie potrzeby klienta on adresuje?
• które cechy produktu są krytyczne do zaspokojenia potrzeb klientów?
• jak produkt będzie wyglądał i działał?
• co wyróżnia produkt i zachęca klientów do zakupu?
• w jaki sposób na tym zarobimy i jaki jest model biznesowy?
• czy produkt jest realizowalny/wykonalny?
2. Realizator - zdolność i chęć uzyskiwania wyników, poprzez opisywanie
wymagań, mierzenie rezultatów, prognozowanie postępu pracy i
podejmowanie decyzji bazujących na tych danych.
3. Przedsiębiorca - sprzyja kreatywności, wspiera innowacje, potrafi
rozwiązywać konflikty, jest zdolny do podejmowania ryzyka.
4. Lider - jest przewodnikiem i wyznacza kierunek dla wszystkich
zaangażowanych w rozwój produktu oraz upewnia się, że jego decyzje są
realizowane
5. Gracz zespołowy - bliska współpraca z innymi członkami zespołu Scrum.
Brak formalnego zwierzchnictwa nad zespołem, powinien „sprzedawać”
swoje pomysły i decyzje, być otwarty na zmiany i liczyć się z obaleniem
swoich genialnych pomysłów.
6.Osoba komunikatywna, negocjator - musi być
radiatorem informacji dla klientów,
użytkowników, deweloperów, inżynierów,
marketingu i sprzedaży, innych działów
operacyjnych oraz samego managementu.
7.Łącznik - pomost pomiędzy businesem a
inżynierami, programistami.
Planowanie Sprintu
(ang. Sprint Planning)
Główne części:
• Określenie rejestru produktowego
• Określenie rejestru zadaniowego
Etap określany jako opcjonalny, prowadzący do minimalizacji

wkładu pracy w ustalenie zakresu projektu w późniejszych jego
fazach. Product Owner określa funkcjonalne i niefunkcjonalne
cechy produktu oraz priorytety prac.
Sprint
Żadne z ustaleń nie podlega zmianie.
Praca zespołu opiera się na wzajemnym wsparciu, przekazywaniu sobie
informacji oraz doradzaniu.
Zespół sam odpowiada za to, jak będzie wyglądał ich dzienny rytm pracy, a
Właścicielowi Produktu oraz Mistrzowi Scrum przedstawi efekty pracy i
uwagi odnośnie zrealizowanego zakresu zadań.
Czas trwania Sprintu jest ustalony jednoznacznie w fazie planowania -

przyjmuje się ok. 30 dni, z możliwością modyfikacji.
Konkluzja
• Metodyki pozwalają na uporządkowanie procesów zarządzania
projektami na podstawie metodycznego sposobu postępowania
• Metodyki wprowadzają dyscyplinę w postępowaniu, co wymusza
na kierownictwie projektu ciągłe analizowanie przyszłości i
podejmowanie racjonalnych decyzji, które mają wpływ na
prawidłowy przebieg cyklu projektu.
• Filarem sukcesu jest konsekwencja kierownictwa organizacji we
wdrażaniu wybranej metodyki, a także umiejętność wyciągania
wniosków i wykorzystywania ich podczas realizacji kolejnych
projektów
Dziękuję za uwagę
Magiczny trójkąt zależności I struktura podziału prac
Kryteria oceny projektu:
• Harmonogram
• Koszty
• Zakres
• Jakość Zadowolenie klienta
Zakres to:
suma wszystkich produktów projektu
suma wszystkich prac do wykonania by uzyskać produkt
Zarządzanie zakresem:
zakres projektu = praca jaką należy wykonać, aby zrealizować projekt
zakres produktu = cechy i funkcje związane z produktem/ usługą / rezultatem cędącym
zamierzeniem projektu
Cele definiowania zakresu projektu
Planowanie szczegółowe (wg. PMBOK)
WBS Work Breakdown Structure = SPP – Struktura Podziału Prac

Planowanie wstępnego zakresu (wg PMBOK)
Deklaracja Zakresu i definicja zakresu ( Scope Statement)

Elementy Deklaracji Zakresu projektu – Opis zakresu projektu, Kryteria akceptacji, produkty główne i
pośrednie, wyłączenia projektu, ograniczenia projektu
Deklaracja zakresu narzędzia: opinia ekspertów, ekspertyzy, analiza rynku / produktu, identyfikacja
alternatyw, warsztat (moderacyjny)
SPP – Struktura Podziału pracy WBS- Work Breakdown Structure

Zorientowane na rezultat
Narzędzie
Odzwierciedlenie
SPP – Struktura Podziału pracy WBS- Work Breakdown Structure
Struktura wielopoziomowa PROJEKT / PAKIET
ZALETY
PAKIET PRAC
Najniższy poziom w SPP – poziom dla którego można z dużą dokładnością oszacować czas, koszty
realizacji, zapotrzebowanie na zasoby, zależy od skali i kompleksowości projektu
Wymogi w zakresie opisu: przypisany do konkretnego produktu projektu, przypisany do
konkretnej osoby / zespołu, mierzalność dla weryfikacji postępu / poziomu wykonania
„rozbicie” na pracę: pomocne w ustalaniu jednostki umożliwiającej pomiar postępu, pomocne w
określeniu kosztów (budżet pakietu prac) i przypisaniu konkretnych osób, pomocne w
szczegółowym opisie prac, pomocne w identyfikacji ryzyka
SSP zależności pomiędzy procesami planowania
Zalety SPP dot. elementów projektu

Zakres ; cel projektu, dopracowanie zakresu, identyfikacja działań
Czas trwania: określenie kolejności działań, szacowanie czasu trwania działań, opracowanie
harmonogramu projektu
Zalety SPP dot. elementów projektu
Integracja i koordynacja wszystkich cząstkowych planów projektu w celu stworzenia jednego
spójnego dokumentu.
Formy struktury Podziału Pracy

Zakres SPP przy tworzeniu struktury zadań
Struktura zorientowana rzeczowo – struktura podziału projektu dokładnie odpowiada
elementom składowym projektowanego systemu

Struktura zorientowana funkcjonalnie – kluczowe są funkcje które muszą być realizowane przez
projektowany system
Struktura mieszana -zawiera zarówno zadania wyróżnione rzeczowo, jak i funkcjonalnie.
SPP – podejście produktowe / obiektowe

SPP – podejście funkcjonalne / zadaniowe
SPP – podejście organizacyjne

Budowa SPP
Podejście odgórne:
Cele – produkty – fazy – zadania – zadania szczegółowe
Podejście oddolne:
zadania szczegółowe – zadania – fazy
Mapowanie zadań:
Nieliniowa identyfikacja zadań
Analogia
Zasady tworzenia SPP
Poziomy struktury: brak ograniczeń, praktyka
Dekompozycja projektu na mniejsze elementy wpływa m.in. na efektywność zarządzania
pracami projektowymi, harmonogramem prac oraz budżetem.

Bindunia Z Krzyzowka I Testem

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Bindunia Z Krzyzowka I Testem

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

4

Co jest dłuższe? Cykl życia projektu czy cykl życia produktu?(8)

4Przez etap projektu rozumiany jest ...

5Przez zakres projektu rozumie się

10Czy zarządzanie projektami to dziedzina zarządzania zajmująca się zastosowaniem dostępnej

11 Wskaż podstawowe funkcje zarządzania projektem

12Co to jest ustępstwo?

13Wskaż cechy pierwotne i wtórne procesów.

15Co w Zarządzaniu Konfiguracją jest nazywane aktywami projektu?

17Co z wymienionych NIE jest częścią Dokumentu Inicjującego Projekt?

19Wskaż struktury organizacyjne przy zarządzaniu projektami

20 Czy Zarządzanie przedsiębiorstwem polega na

CONTROLLING JAKO METODA

Wyższa Szkoła Finansów i Prawa w Bielsku-Białej 6

Wyższa Szkoła Finansów i Prawa w Bielsku-Białej 7

Wyższa Szkoła Finansów i Prawa w Bielsku-Białej 8

Wyższa Szkoła Finansów i Prawa w Bielsku-Białej 9

Wyższa Szkoła Finansów i Prawa w Bielsku-Białej 12

Wyższa Szkoła Finansów i Prawa w Bielsku-Białej 13

Wyższa Szkoła Finansów i Prawa w Bielsku-Białej 15

Obszary wiedzy Zarządzania Projektami

Związek z innymi dyscyplinami zarządzania

Wyższa Szkoła Finansów i Prawa w Bielsku-Białej

„Zarządzanie projektem polega na planowaniu,

Wyższa Szkoła Finansów i Prawa w Bielsku-Białej 17

Wyższa Szkoła Finansów i Prawa w Bielsku-Białej 19

1. Projekty są zwykle podzielone na etapy.

Wyższa Szkoła Finansów i Prawa w Bielsku-Białej

Charakter Działalność Działalność org. i Działalność wyk., Działalność wdroż. i

Etapy • Inicjowanie • Określanie struktury • Wykonaw. Zamknięcie projektu

Koszty Niewielkie Średnie i rosnące Wysokie, rosnące do Średnie i spadające

Uczestnicy Zleceniodawca, kierownictwo, Zespół projektowy, Jednostki wykonawcze, Jednostki wykonawcze,

Wyższa Szkoła Finansów i Prawa w Bielsku-Białej 22

Wyższa Szkoła Finansów i Prawa w Bielsku-Białej 23

Wyższa Szkoła Finansów i Prawa w Bielsku-Białej 24

Wyższa Szkoła Finansów i Prawa w Bielsku-Białej 26

Inicjowanie Planowanie Wykonanie Zamknięcie

Inicjowanie Faza projektowania rozwiązania

Faza wykonania I etapu

Wyższa Szkoła Finansów i Prawa w Bielsku-Białej 30

Wyższa Szkoła Finansów i Prawa w Bielsku-Białej 31

Wyższa Szkoła Finansów i Prawa w Bielsku-Białej 37

Wyższa Szkoła Finansów i Prawa w Bielsku-Białej 38

Wyższa Szkoła Finansów i Prawa w Bielsku-Białej 39

Wyższa Szkoła Finansów i Prawa w Bielsku-Białej 41

Wyższa Szkoła Finansów i Prawa w Bielsku-Białej 42

Wyższa Szkoła Finansów i Prawa w Bielsku-Białej 43

Wyższa Szkoła Finansów i Prawa w Bielsku-Białej 44

Wyższa Szkoła Finansów i Prawa w Bielsku-Białej 45

• Menedżer projektu: osoba odpowiedzialna za zarządzanie projektem

Wyższa Szkoła Finansów i Prawa w Bielsku-Białej 46

Wyższa Szkoła Finansów i Prawa w Bielsku-Białej 47

Wyższa Szkoła Finansów i Prawa w Bielsku-Białej 48

Wyższa Szkoła Finansów i Prawa w Bielsku-Białej 49

Wyższa Szkoła Finansów i Prawa w Bielsku-Białej 50

Wyższa Szkoła Finansów i Prawa w Bielsku-Białej 51

Wyższa Szkoła Finansów i Prawa w Bielsku-Białej 52

Wyższa Szkoła Finansów i Prawa w Bielsku-Białej 53

Wyższa Szkoła Finansów i Prawa w Bielsku-Białej 54

Wyższa Szkoła Finansów i Prawa w Bielsku-Białej 56

Wyższa Szkoła Finansów i Prawa w Bielsku-Białej 58

Wyższa Szkoła Finansów i Prawa w Bielsku-Białej 59

Wyższa Szkoła Finansów i Prawa w Bielsku-Białej 60