Zarządzanie Projektami-Matariały - Do - Czytania - Rozdz.2

Wyższe Szkoły Bankowe
Zarządzanie projektami
Agata Basińska-Zych
Część 2
Zarządzanie projektami Str. | 2
Spis treści
2. Cykl życia projektu ......................................................................................................... 3

2.1. Istota cyklu życia projektu .............................................................................................. 3
2.2. Etapy cyklu życia projektu .............................................................................................. 5
2.2.1. FAZA INICJACJI ....................................................................................................... 7
2.2.2. FAZA PLANOWANIA PROJEKTU ................................................................................. 8
2.2.3. FAZA REALIZACJI PROJEKTU .................................................................................. 11
2.2.4. FAZA MONITORINGU I KONTROLI PROJEKTU .......................................................... 12
2.2.5. FAZA ZAKOŃCZENIA PROJEKTU .............................................................................. 13
2.3. Rola menedżera projektu w poszczególnych etapach projektu.......................................... 14
2.4. Wybrane techniki i narzędzia stosowane w zarządzaniu projektami w różnych
jego etapach ............................................................................................................... 20
2.4.1. Specjalistyczne narzędzia planowania i zarządzania projektem ................................... 21
2.4.2. Wybrane ogólne metody i techniki stosowane w zarządzaniu projektami ..................... 23
2.4.3. Oprogramowania wykorzystywane do zarządzania projektami .................................... 24
Projekt: „SMART EDUCATION - Kształcenie wyższe w dobie innowacji cyfrowych” jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego
2. Cykl życia projektu

W tym rozdziale dowiesz się, czym jest cykl życia projektu oraz z jakich etapów się składa. Zyskasz także
świadomość jakie działania powinny być realizowane w poszczególnych etapach zarządzania projektem.
Ponadto dowiesz się, jaka jest rola menedżera projektu w każdej z tych faz oraz poznasz podstawowe
techniki i narzędzia służące zarządzaniu projektem w poszczególnych etapach jego cyklu. Dzięki temu
zyskasz świadomość sekwencyjności zdarzeń projektowych oraz umiejętność logicznego planowania
swojej pracy. Do tego część z zaprezentowanych technik i narzędzi wykorzystywanych w pracy mene-
dżera projektu możesz z sukcesem zastosować w swoim życiu prywatnym.
2.1. Istota cyklu życia projektu
Czy zastanawiałeś się kiedyś jak można planować realizację dużych, skomplikowanych, czasochłonnych
i międzynarodowych projektów np. przygotowań do organizacji Mistrzostw Europy w piłce nożnej
Euro 2012 w Polsce i na Ukrainie? Lub czy są różnice w planowaniu projektów małych i dużych? Bez
wątpienia projekt należy podzielić na mniejsze fragmenty i realizować etapowo.
Cykl życia projektu to następujące po sobie etapy i fazy, których wykonanie skutkuje zrealizowaniem
projektu. Zarządzanie projektami opiera się na założeniu, że projekty mają cykliczny charakter, tzn. są
zamkniętymi całościami składającymi się z powtarzalnych faz i etapów1.
Charakter i struktura zarządzania projektem determinuje liczbę i rodzaj etapów, jednak każdy z nich
charakteryzuje się: pewnym ryzykiem dotyczącym czasu, kosztów, jakości; tym większym prawdopodo-
bieństwem powodzenia projektu im więcej jego faz zostało zrealizowanych; a także zupełnie innym
rodzajem nakładów (ang. inputs) i powstałych z nich produktów lub rezultatów projektu (ang. outputs).
Cykl życia projektu
Cykl życia projektu to szereg faz, przez które projekt przechodzi od początku do końca. Faza pro-
jektu jest zbiorem logicznie powiązanych działań projektowych, których kulminacją jest zakończenie
jednego lub więcej rezultatów2.
1
Trocki M., 2013, Nowoczesne zarządzanie projektami, PWE, Warszawa, s.38.
2
PMBOK® Guide – Sixth Edition, Pennsylvania, 2017, s. 547.
Cykl życia projektu określa więc:
 co powinno zostać zrobione w danej fazie (np. kiedy przeanalizować problemy, jakie dotykają
nasze kluczowe osoby w projekcie, a kiedy przygotować szczegółowy harmonogram działań)?
 w których fazach będą powstawały poszczególne produkty cząstkowe, a co istotniejsze, w jaki

sposób będą one oceniane, weryfikowane i monitorowane?
 kto będzie zaangażowany w poszczególne działania w ramach kolejnych faz?
 jak monitorować, kontrolować poszczególne fazy?
Warto też podkreślić pewne cechy, które charakteryzują większość cyklów życia projektu (rys. 1):
 niskie użycie zasobów na początku, które wzrasta z czasem, a w ostatniej fazie ostro spada,
 prawdopodobieństwo sukcesu jest najmniejsze na początku, a więc ryzyko porażki największe;

z czasem prawdopodobieństwo sukcesu wzrasta,
 zdolność klientów do wpływu na ostateczne parametry wyrobu maleje z czasem;
 staje się to oczywiste, gdy weźmiemy pod uwagę, że koszt zmian i naprawy błędów wzrasta
w każdej kolejnej fazie projektu.
Rysunek 1. Poziom wykorzystania zasobów a czas projektu.

Źródło: Zarządzanie projektami, IFC Press, Nowe Motywacje, s. 151.
Zwróć uwagę, że:
Cykl życia projektu
 pokazuje nam jak pracować w projektem od jego początku poprzez realizację do jego zakoń-
czenia
 porządkuje zakres działań kierownika projektu i zespołu projektowego
 pomaga też w analizowaniu różnych elementów projektu w stosunku do fazy realizacji projektu
2.2. Etapy cyklu życia projektu
Czy wiedziałeś, że liczba etapów w procesie zarządzania projektem może się różnić?
Na rysunku poniżej przedstawiono cykl życia projektu składający się z pięciu faz (rys. 1). W zależności
od stosowanej metodyki projektowej liczba faz może by różna, począwszy od trzech (faza wstępna, fazy
pośrednie i faza zakończenia) skończywszy nawet na sześciu (planowanie, identyfikacja, opracowanie,
finansowanie, wdrożenie i ewaluacja) zgodnie z Metodyką Zarządzania Cyklem Projektu (z j. angiel-
skiego PCM – Project Cycle Management) 3. Najpopularniejsze modele cyklu życia projektu obejmują
4 fazy, jak m.in. PRINCE 2 – standard brytyjski (inicjalizacja, planowanie, realizacja, zamknięcie) lub
5 faz, jak według PMI (standard amerykański) 4. Z praktycznego punktu widzenia ważną kwestia jest
dobranie liczby faz projektu do jego specyfiki. Nie będziemy przecież dla małego i krótkiego projektu
korzystać z rozbudowanego cyklu życia projektu, obejmującego aż sześć faz.
3
Podręcznik – Zarządzanie cyklem projektu, Komisja Europejska, Biuro Współpracy Europaid, Ministerstwo Go-
spodarki i Pracy, Warszawa 2004.
4
PMBOK® Guide – Sixth Edition, Pennsylvania, 2017, s. 548
INICJACJA PLANOWANIE
MINITORING I
REALIZACJA
KONTROLA
ZAKOŃCZENIE
Rysunek 1. Cykl życia projektu według metodyki PMBOK

Źródło: opracowanie własne na podstawie PMBOK® Guide – Sixth Edition, Pennsylvania, 2017, s. 548
Etapy projektu mogą być ze sobą powiązane w różny sposób, mogą być np. powiązane sekwencyjnie
(jeden wynika z drugiego), iteracyjnie (w etapach) lub nakładać się jeden na drugi. Nazwy, liczba i czas
trwania faz projektu są określone przez potrzeby zarządzania i kontroli organizacji zaangażowanej w pro-
jekt, charakter samego projektu i zakres jego zastosowania5. Fazy są ograniczone czasowo, z punktem
początkowym i końcowym lub punktem kontrolnym. Mówiąc o cyklu życia projektu, większość autory-
tetów w dziedzinie zarządzania projektami i autorów ma na myśli okres rozpoczynający się zatwierdze-
niem pracy nad projektem lub od podpisania umowy między klientem a wykonawcą, a kończący się na
przekazaniu klientowi pożądanego produktu6. Ujęcie to może być zbyt uproszczone, lecz rzeczywiście ta
część projektu ma największe znaczenie dla kierowników czy menedżerów projektu.
Należy pamiętać o tym, że cykl życia projektu nie jest tym samym co cykl życia produktu. Dla przykładu,
projekt wprowadzenia nowego roweru elektrycznego na rynek jest tylko fazą cyklu życia tego roweru
jako produktu.
5
6
Wysocki R. (2013). Efektywne zarządzanie projektami/Tradycyjne, zwinne, ekstremalne, Wyd.6, Gliwice, Wy-
dawnictwo HELION.
2.2.1. FAZA INICJACJI

Zastanówmy się teraz chwilę, co dzieje się w fazie inicjacji projektu. Inicjacja projektu będzie zwią-
zana z podpisaniem odpowiedniej umowy lub innego dokumentu, który sankcjonuje projekt. Następnie
w fazie inicjacji projektu wybierany jest kierownik projektu, który będzie odpowiedzialny za jego reali-
zację. W fazie inicjacji formowany jest też zespół projektowy7. Bardzo często zdarza się, że zespół ten
ma początkowo charakter przedwdrożeniowy, został powołany by przygotować analizę przedprojektową
przedsięwzięcia, by sprawdzić na ile zasadna jest realizacja projektu. W zależności od organizacji i po-
dejścia będzie to inny zespół niż ten, który ten projekt będzie naprawdę wykonywał, lub będzie to ten
sam zespół. Zasadniczo inicjacja projektu obejmuje następujące czynności:
1. Tworzenie koncepcji:
 Zdefiniowanie głównej idei projektu
 Dokonanie analizy działań, możliwych występujących problemów
 Określenie pożądanego celu projektu oraz efektu realizacji
2. Przeprowadzenie rozeznania (analizy przedprojektowej) w zakresie:
 Możliwości realizacyjnych
 Podobnych rozwiązań na świecie
 Identyfikacji klienta i jego oczekiwań
 Efektów końcowych dla wszystkich interesariuszy.
Skąd wziąć pomysł na projekt? Takie pytanie czasem zadają sobie osoby zaczynające przygodę z zarzą-
dzaniem projektami. Najczęstsze źródła pomysłów są: to pomysły oddolne - są to pomysły zgłaszane
przez podmioty znajdujące się najbliżej problemów i potrzeb konkretnych grup społecznych jak. np.
organizacje pozarządowe, instytucje rynku pracy, ośrodki pomocy społecznej, przedsiębiorstwa lub zgła-
szane przez samych zainteresowanych samych zainteresowanych zmianami – grup docelowych, które
widzą pewną realną potrzebę swojej sytuacji i decydują się na opracowanie koncepcji projektowej np.
pracownicy firmy, którzy chcą przeorganizować część wspólną w firmie by uczynić ja bardziej „rekrea-
cyjną” i przyjazną do wspólnych spotkań. Drugim ważnym źródłem inspiracji jest wiedza i doświad-
czenie osób pracujących w organizacji – jest to ogromny zasób. Niestety wiele organizacji skupia
się na jednoczesnym przygotowywaniu wielu projektów z wielu dziedzin i o rożnym zakresie tematycz-
nym, często bardzo od siebie odległym, zamiast skoncentrować się na planowani i realizacji przedsię-
wzięć, do których mają intelektualne oraz organizacyjne przygotowanie. Trzecim źródłem pomysłów
7
J. Wośko, Podręcznik zarządzania projektami, 2016, s. 17 https://pjmbook.files.wordpress.com/2016/10/za-
rzc485dzanie-projektami-v1-0.pdf
mogą by różne dokumenty, wnioski, dane statystyczne, raporty czy wcześniej zrealizowane projekty.
Dość powszechną praktyką jest także sięganie do innych dobrych praktyk, czyli pomysłów inspiro-
wanych doświadczeniem innych organizacji.
Ważnym elementem analizy przedprojektowej jest ANALIZA INTERESARIUSZY, czyli wszystkich po-
tencjalnie zainteresowanych powodzeniem lub niepowodzeniem projektu osób jak np. zespół projek-
towy, kierownictwo firmy, klienci lub instytucji jak np. firmy konkurencyjne, kontrahenci, partnerzy.
Analiza interesariuszy polega na identyfikacji interesariuszy projektu oraz zgromadzeniu informacji do-
tyczących ich zainteresowań, zaangażowania, współzależności i potencjalnego wpływu na sukces pro-
jektu8. Kluczową zaletą tego procesu jest to, że umożliwia zespołowi projektowemu zidentyfikowanie
odpowiedniego celu zaangażowania każdego interesariusza lub grupy interesariuszy i stanowi podstawę
do zarządzania interesariuszami w projekcie na dalszych jego etapach. Więcej o analizie interesariuszy
w rozdziale 3.
Dokumentem finalnym etapu jest KARTA PROJEKTU, która zawiera wszystkie podstawowe informacje
dotyczące projektu, szerzej o karcie projektu w punkcie 2.4. Jet to bardzo ważne narzędzia gdyż for-
malnie sankcjonuje istnieje projektu oraz jego start.
Według metodyki PMI inicjacja projektu obejmuje następujące PROCESY ROZPOCZĘCIA, które służą
zdefiniowaniu i zatwierdzeniu projektu do realizacji w organizacji.
1. Procesy rozpoczęcia to:
1.1. analiza przedprojektowa,
1.2. opracowanie dokumentu otwarcia,
1.3. opracowanie wstępnego zakresu projektu.
2.2.2. FAZA PLANOWANIA PROJEKTU

Czy wiedziałeś, że realizacja projektu bez planowania jest jak jazda bez trzymanki? Planowanie to
drugi etap związany z zarządzaniem projektem. Planowanie jest kluczowym etapem realizacji projektu.
Planowanie w projekcie można zdefiniować jako działanie mające na celu stworzenie planu, który po-
zwoli odpowiedzieć na pytania, ile czasu zajmie nam projekt i jaki wysiłek jest potrzebny, aby wykonać
poszczególne zadania.
8
Można powiedzieć, iż od właściwie przeprowadzonej fazy planowania zależy powodzenie realizacji na-
szego projektu. To na tym etapie określane są wszystkie szczegóły dotyczące proponowanych w pro-
jekcie działań, potrzebnych zasobów itp. Praktyka realizacji projektów pokazuje, iż niedokładnie zapla-
nowane projekty, bez gruntownie zbadanych potrzeb grupy docelowej (bądź grup docelowych), okre-
ślenia ryzyka, które może wystąpić w trakcie realizacji projektu oraz innych okoliczności, które mogą
mieć istotny wpływ na jego realizację – nie prowadzą do osiągnięcia założonych celów (ich osiągnięcie
może być niewykonalne)9. Właściwie przeprowadzona faza planowania jest fundamentem pod dalsze
działania projektowe i pozwala zminimalizować ryzyko niepowodzeń.
W fazie planowania powinno się stworzyć szczegółowy PLAN REALIZACJI PROJEKTU oraz uzyskać
formalną akceptację i zatwierdzenie planu ze strony kierownictwa organizacji, sponsora lub komitetu
sterującego. Pomysły projektów są rozwijane w operacyjne plany projektu. Interesariusze, czyli klu-
czowe osoby lub instytucje zainteresowane lub kluczowe dla projektu biorą udział w szczegółowym
określeniu idei projektu, która następnie jest oceniana pod kątem wykonalności (czy ma szanse powo-
dzenia) oraz trwałości (czy będzie w stanie dostarczy trwałych korzyści). Na tym etapie następuje roz-
dział zadań na poszczególnych wykonawców oraz określa się postać, w jakiej ma zostać przekazany
projekt i zasady odbioru całości prac i zadań cząstkowych10..
Niezależnie od podejścia do planowania, na tym etapie prac konieczne jest poddanie weryfikacji szcze-
gółowych celów projektu. Bardzo ważnym elementem/etapem planowania działań projektowych jest
zaplanowanie istotnych zasobów, które są niezbędne do osiągnięcia celów projektu (zasoby, które po-
siadamy jako organizacja oraz zasoby, których nie posiadamy i które musimy pozyskać). Jeżeli na etapie
planowania zapomnimy o jakimś istotnym zasobie, który jest niezbędny w naszym projekcie (np. wyna-
grodzenie trenera prowadzącego warsztaty), może nam być bardzo trudno osiągnąć założone cele.
Warto podkreślić, iż planowanie jest czynnością, którą będziemy powtarzać! Dlaczego tak się dzieje?
Projekt jest realizowany w bardzo dynamicznie zmieniającym się otoczeniu organizacyjnym oraz otocze-
niu zewnętrznym. Dość często może pojawiać się zmiana projektowa, dzieje się tak gdy dostajemy nowe
wymagania i musimy się do nich dostosować lub gdy zidentyfikowaliśmy wystąpienie ryzyka lub problem
projektowym, który narzuci nam przeplanowanie niektórych czynności. W toku realizacji projektu mogą
pojawić się nowe informacje w trakcie trwania projektu.
Pamiętajmy, że rozpoczynając projekt, dużo założeń robimy na podstawie różnych przypuszczeń, które
tak naprawdę weryfikujemy dopiero w trakcie trwania projektu. Na tym etapie nie tylko ważne jest
definiowane zakresu całego projektu, czyli tego co się będzie w projekcie działo, ale ważne jest też
przygotowanie harmonogramu realizacji projektu. Należy tez oszacować koszty całego projektu oraz
zasoby. Ważnym elementem jest też analiza ryzyka.
9
J. Lis., S. Jezierska, 2015, Zarządzanie projektem - Praktyczny przewodnik dla polonijnych organizacji pozarzą-
dowych, 2015, Instytut Aktywizacji i Rozwoju Społecznego na zlecenie Fundacji Sempre a Frente, Lublin s. 37.
10
M. Oliński, 2016, Zarządzanie projektami, Uniwersytet Warmińsko-Mazurski w Olsztynie, Olsztyn, 23.
2. Procesy planowania projektu obejmują następujące etapy11:
2.1. planowanie zarządzania integralnością projektu
2.1.1 opracowanie planu zarządzania projektem
2.2 planowanie zarządzania zakresem projektu
2.2.1 definiowanie zakresu projektu
2.2.2 utworzenie struktury podziału prac − WBS (ang. Work Breakdown Structure)
2.3 planowanie zarządzania harmonogramem projektu
2.3.1 opracowanie harmonogramu projektu
2.4 planowanie zarządzania kosztami projektu
2.4.1 opracowanie budżetu projektu
2.5 planowanie zarządzania jakością projektu
2.5.1 opracowanie planu zarządzania jakością projektu
2.6 planowanie zarządzania zasobami ludzkimi projektu
2.7 planowanie zarządzania komunikacją w projekcie
2.7.1 opracowanie planu zarządzania komunikacją w projekcie
2.8 planowanie zarządzania dostawcami w projekcie
2.9 planowanie zarządzania ryzykiem w projekcie
2.9.1 opracowanie analizy i oceny ryzyka w projekcie
2.10 planowanie zarządzania interesariuszami w projekcie
2.10.1 opracowanie planu zarządzania interesariuszami
11
2.2.3. FAZA REALIZACJI PROJEKTU

Realizacja projektu jest jego zasadniczym etapem. Polega ona na wcieleniu w życie wszystkich dzia-
łań, które tak zaplanowaliśmy w poprzednich etapach by dostarczyć zdefiniowane wcześniej rezultaty
projektu. Procesy realizacji projektu grupują i koordynują wykorzystanie zasobów i ludzi w projekcie
w celu wykonania założonego planu12.
Jak wspomniano wcześniej, niejednokrotnie w czasie wykonywania projektu ze względu na różne czyn-
niki może wystąpi zmiana projektowa, w tej grupie procesów wrócimy do planowania, aby zintegrować
nowe zdarzenie wpływające na projekt w naszym planie.
Realizacja, to spotkanie projektu z rzeczywistością, W fazie realizacji powinno nastąpi rozwiązanie za-
planowanych działań, tzn. uruchomienie i realizowanie projektu. Dla kierownika projektu to czynności
koordynacyjne, bieżąca kontrola postępu prac i wykorzystania zasobów, motywowanie oraz eliminowa-
nie skutków zakłóceń wpływających na prawidłowy przebieg realizacji. W tej fazie mogą być już anga-
żowani konkretni podwykonawcy niezbędni do realizacji określonych zadań.
Należy pamiętać, że realizacja projektu nie ogranicza się jedynie do „odhaczania” kolejnych etapów
projektu według sztywnie przyjętych reguł i założeń. Projekt, jak to zostało wcześniej wielokrotnie pod-
kreślone, żyje własnym życiem. Na jego realizację ma wpływ wiele czynników i zmiennych, które od-
działują na niego cały czas – od pierwszego do ostatniego dnia realizacji. A my jako zespół projektowy
na czele z kierownikiem projektu odpowiadamy za jego realizację i adaptujemy się do zmian.
3. Procesy realizacji projektu obejmują13:
3.1. zarządzanie integralności projektu
3.1.1 kierowanie i zarządzanie realizacją projektu
3.1.2 zarządzanie wiedzą projektu (gromadzenie i dystrybucja informacji)
3.2. zarządzanie i zapewnienie jakości projektu
3.3. zarządzanie zasobami ludzkimi w projekcie
3.3.1 przyjmowanie członków zespołu
3.3.2 rozwój zespołu
3.4. zarządzanie komunikacją w projekcie
12
13
3.5. zarządzanie dostawcami w projekcie
3.5.1 gromadzenie ofert od sprzedawców
3.5.2 wybór sprzedawców
3.6. zarządzanie ryzykiem w projekcie
3.7. zarządzanie interesariuszami w projekcie
2.2.4. FAZA MONITORINGU I KONTROLI PROJEKTU

Nadzór nad projektem (kontrolowanie) – jest to faza praktycznie obecna przez cały cykl życia pro-
jektu. Jej głównym założeniem jest kontrolowanie zgodności bieżących postępów z wyznaczonym pla-
nem i reagowanie, jeśli zobaczymy, że obecna „wydajność projektu” odbiega od przyjętego planu. Te
procesy monitorują postępy prac w projekcie, badają ewentualne odchylenia, aby w razie konieczności
uruchomić odpowiednie działania zapobiegawcze lub korygujące.
To właśnie w tej fazie dokładnie widzimy, jak ważna jest komunikacja w projekcie, tak aby przede
wszystkim mieć pewność, że wszyscy interesariusze w ten sam sposób rozumieją status projektu. Proces
ten wskazuje przyczyny powstania ewentualnych rozbieżności oraz podsuwa możliwości przeciwdziała-
nia. Jeżeli nie da się monitorować i zmierzyć działań prowadzonych w ramach projektu, nie da się rów-
nież skutecznie zarządzać takim projektem, nie mówiąc o jego ocenie. Kontrole w ramach działań mo-
nitorujących dostarczają istotnych informacji na temat tego, czy w następstwie realizacji zadań uzyski-
wane są zakładane efekty i czy przybliżają one projekt do celu.
Realizacje projektu monitorujemy z reguły poprzez różnego rodzaju spotkania, podczas których koordy-
natorzy przedstawiają informacje dotyczące etapu, na którym są obecnie w swojej pracy, korzysta się
też z innych narzędzi jak audyty, check-listy, raportowanie czy inne formy ewaluacji.
4. Procesy monitoringu i kontroli projektu obejmują14:
4.1. monitorowanie i nadzór nad pracami projektu
4.2. zintegrowane zarządzanie zmianami
4.3. weryfikacja zakresu
4.4. sterowanie zakresem
4.5. nadzór nad harmonogramem
4.6. nadzór nad kosztami
4.7. kontrola jakości
4.8. nadzór nad zasobami ludzkimi w projekcie
4.9. monitoring komunikacji w projekcie
4.10. kontrola zakupów i dostaw w projekcie
4.11. monitoring ryzyka w projekcie
4.12. monitoring zaangażowania interesariuszy w projekcie
4.13. administrowanie kontraktem
2.2.5. FAZA ZAKOŃCZENIA PROJEKTU

Zamknięcie – to już ostatnia faza projektu, gdzie dostarczany jest rezultat projektu oraz robiona jest
retrospektywa całości. Jeśli znajdziemy się w tym miejscu, to oznacza, że projekt się zakończył (czy
sukcesem, czy też porażką to już inna sprawa)15. Jest to zazwyczaj najkrótsza faza, gdyż powinniśmy
się do niej przygotowywać już w czasie wykonywania projektu.
Kierownik projektu jest odpowiedzialny za prawidłowe zamknięcie prac projektowych, przygotowanie

raportów końcowych i rozliczeń. Zakończenie projektu to także czas dokonania bilansu prowadzonych
przez nas działań – dokonanie oceny korzyści, które udało się uzyskać dzięki realizacji projektu, podsu-
mowania tego, co udało się osiągnąć i wyciągnięcia wniosków z prowadzonych działań. Kończąc projekt
dokonujemy również przeglądu dokumentacji i archiwizujemy ją.
14
15
M. Oliński, 2016, Zarządzanie projektami, Uniwersytet Warmińsko-Mazurski w Olsztynie, Olsztyn, 23.
Po zrealizowaniu wszystkich celów projektu i osiągnięciu wszystkich rezultatów należy zebrać całą do-
kumentację oraz przygotować sprawozdanie dla instytucji udzielającej dofinansowania, ma to duże zna-
czenie zwłaszcza przy realizacji projektów finansowanych ze środków zewnętrznych jak np. z Unii Euro-
pejskiej. 16
W tej fazie musimy się upewnić, że wszystkie aspekty projektu zostały zamknięte i we właściwy sposób
udokumentowane oraz przygotowano formalną akceptację produktu finalnego projektu lub jego fazy.
5. Procesy zakończenia17 to:
5.1. zamknięcie projektu
5.2. zamknięcie kontraktu
2.3. Rola menedżera projektu w poszczególnych etapach projektu
Czy zastanawiałeś się, jakie są zadania i obowiązku menedżera projektu? Z pewnością jest ich dużo, ale
wszystko można dobrze zaplanować i zorganizować by podoła różnym wyzwaniom.
Musisz mieć świadomość, ze niejednokrotnie organizacja decydując się na realizacje nowego projektu,
wkracza w zupełnie nowy obszar tematyczny, podejmuje zupełnie nowe, często nieznane do tej pory
wyzwanie i musi na nowo zdefiniować i zorganizować swój dotychczasowy sposób pracy i funkcjonowa-
nia. W miejscu tym należy zauważyć, że realizacja każdego projektu niesie ze sobą pewną zmianę –
organizacyjną, jakościową18. Należy przy tym pamiętać, że warunkiem skutecznej realizacji projektu jest
zachowanie pełnej kontroli nad jego przebiegiem. Posiadając pełną kontrolę nad wszelkimi procesami
zachodzącymi w ramach projektu możemy mieć pewność, że służy on realizacji celów i osiągnięcia re-
zultatów, dla których został podjęty. Jest to kluczowe zadanie, które stoi przed kierownikiem lub mene-
dżerem projektu.
Zasadniczo kierownik projektu pełni różne funkcje w toku planowania i realizacji projektu. Kierownik
projektu wciela się często w rolę koordynatora, którego zadaniem jest koordynowanie jakiegoś etapu
projektu lub grupy zadań. Zadaniem koordynatora jest doprowadzić do realizacji jakieś zadanie lub etap
16
J. Lis., S. Jezierska, 2015, ibidem, s. 68.
17
18
Ibidem, s. 16.
projektu. Ale pełni także rolę menadżera całego projektu – wtedy odpowiada za całość realizacji
projektu, patrzy bowiem na realizacje przedsięwzięcia z szerszej perspektywy. Jeśli koordynatorzy po-
trzebują pomocy, to menedżer projektu powinien im te pomoc zorganizować. Wreszcie kierownik pro-
jektu jest też liderem, którego zadaniem jest budowanie zespołu, kształtowanie ludzi, inspirowanie
i motywowanie zespołu do efektywnej pracy.
Ogólnie, obowiązki menedżera projektu obejmują:
 przygotowanie planu realizacji projektu wraz z zespołem projektowym
 dbanie o relacje z kluczowymi interesariuszami w projekcie
 czuwanie nad realizacją projektu zgodnie z planem (czas, budżet i zakres)
 rozwiązywanie problemów i podejmowanie decyzji
 przygotowywanie rekomendacji, w którą stronę projekt zmierza dalej
ROLA MENEDŻERA W FAZIE INICJACJI
Wiemy już, że na tym etapie kierownik projektu powinien zostać powołany, powinien on również dobra
sobie na tym etapie zespół projektowy. Na tym etapie jest sporo pracy koncepcyjnej oraz organizacyjnej.
Fundamentalne zasady na tym etapie pozwolą uniknąć kierownikowi projektu „ukrytej” porażki projektu
już na samym początku. Zatem, na co menedżer projektu powinien zwrócić szczególna uwagę?
Kierownik projektu powinien w tej fazie:
1. upewnić się, że projekt został dobrze zrozumiany przez jego głównych interesariuszy oraz zatwier-
dzony przez osoby posiadające do tego odpowiednie uprawnienia i pozycję w organizacji
2. upewnić się, że projekt dostarczy wartość/produkt, który faktycznie będzie miał wartość dodaną dla
organizacji
3. jasno przedstawić dane na temat wykonalności projektu w ramach ograniczeń projektowych (trójkąt
projektu) i zidentyfikować jak najwięcej możliwych ryzyk
4. upewnić się, że sponsorem projektu jest osoba postawiona w organizacji możliwie jak najwyżej
5. upewnić się, że projekt dostarczy wartość/produkt, który faktycznie będzie miał wartość dodaną dla
organizacji
6. określić, kto tak naprawdę będzie docelowo odbierał rezultaty projektu i z nich korzystał
7. zarezerwować zasoby niezbędne do przeprowadzania wstępnych faz projektu
8. wstępnie oszacować zasoby (ludzkie, finansowe, techniczne, infrastrukturalne) do realizacji całego

przedsięwzięcia
9. ocenić zależności z pozostałymi projektami w organizacji, i to zarówno w ramach programu, jak i

portfela projektów.
10. gdy już przeanalizujemy powyższe sprawy, musimy zadecydować, czy dany projekt jest wykonalny
i czy dostarczy wartość dodaną.
Zatem, na tym etapie zapadają decyzje czy projekt będzie w ogóle realizowany, czy jego realizacja jest
wystarczająco dobrze uzasadniona biznesowo.
ROLA MENEDŻERA W FAZIE PLANOWANIA
Skuteczna realizacja każdego projektu zależy od skutecznego planowania. Dlatego ważne jest, aby po-
łożyć duży nacisk na tę fazę projektu. Można przyjąć, iż wstępne analizy powinny pochłonąć od 30 do
50 procent całego cyklu życia projektu. Dopiero po zakończeniu tego etapu można przejść do tworzenia
konkretnych rozwiązań. Czas poświęcony na planowanie jest bardzo cenny pod kilkoma względami:
pozwala znacznie skrócić czas realizacji całego projektu oraz zmniejszyć związane z nim koszty, pozwala
wyznaczyć bardziej precyzyjne cele oraz sformułować dokładniejsze i bardziej realistyczne plany, decy-
zje podejmowane na tych etapach mają dalekosiężne skutki – ułatwia to pracę na pozostałych etapach
projektu, do minimum ogranicza się prawdopodobieństwo wprowadzania zmian w trakcie realizacji pro-
jektu – zmiany takie mogą okazać się bardzo kosztowne19.
Niewątpliwie również w procesie planowania projektu rola kierownika projektu jest kluczowa, nie tylko
tworzy warunki do pracy zespołu projektowego, ale jeszcze powinien zmotywować zespół projektowy
do pracy oraz zorganizować proces komunikacji i współpracę z różnymi interesariuszami w projekcie.
Na etapie planowania do głównych kompetencji kierownika projektu należy:
1. określenie struktury organizacyjnej projektu
2. sformułowanie celu projektu (bądź celów) oraz przedłożenie ich zamawiającemu do zatwierdzenia
– pomimo że cel określany jest zazwyczaj przez zleceniodawcę, to jego sformułowanie pozostaje
w gestii menedżera projektu
3. ustrukturyzowanie projektu oraz ustalenie zespołu projektowego – związane jest z zaplanowaniem pro-
cesu realizacji, czyli sformułowaniem cząstkowych zadań, zaplanowaniem koniecznych zasobów, powo-
łaniem zespołu projektowej, określeniem niezbędnych kwalifikacji potrzebnych w przedsięwzięciu
4. opracowanie harmonogram projektu z głównymi zadaniami (i podzadaniami), które będą realizo-

wane w trakcie projektu
19
Zarządzanie projektami. Nie sposób zrealizować projektu zgodnie z planem? ZMIEŃ TO!, Wydawnictwo HELION,
Gliwice 2008, s.24.
5. zaplanowanie zasobów (ludzkich, finansowych, rzeczowych niezbędne do realizacji zadań i osią-

gnięcia celów projektów),
6. opracowanie budżetu projektu(z uwzględnieniem wszystkich planowanych kosztów)
7. zaplanowanie zapewnienia wymiany informacji oraz systemu dokumentowania
Kierownik projektu powinien odpowiedzieć z zespołem na następujące pytania:
 Jak? W jaki sposób zrealizować zamierzone cele?
 Przy pomocy jakich środków?
 Kiedy, w jakiej kolejności, itp.?
Bardzo ważnym zadaniem na tym etapie jest przygotowanie PLANU ZARZĄDZANIA PROJEKTEM.
ROLA MENEDŻERA W FAZIE REALIZACJI
Kierownik projektu to główny decydent odpowiedzialny za prawidłowy przebieg realizacji projektu, na

bieżąco monitorujący działania związane z harmonogramowaniem, budżetowaniem i przebiegiem me-
rytorycznym prac. To osoba potrafiąca współpracować z zespołem, mająca wpływ na uczestników, jed-
nocześnie umiejąca pozytywnie odbierać oddziaływanie na niego członków zespołu projektowego oraz
posiadająca silny autorytet.
Kierownik projektu na etapie realizacji odpowiada za:
1. planowanie i organizację pracy oraz koordynowanie pracy członków zespołu projektowego;
2. prawidłowy przebieg realizacji projektu (finansowy, merytoryczny oraz terminowość prac);
3. zapewnienie wymiany informacji oraz systemu dokumentowania – spotkania grupy projektowej na-
leży zaplanować a następnie kierować jego przebiegiem, menedżer projektu winien również zadbać
o obecność właściwych osób na danym spotkaniu; kierownik projektu powinien również zadbać
o zabezpieczenie ważnych dokumentów pod kątem kontroli, ale również wiedzy dla przyszłych pro-
jektów;
4. przygotowanie ważnych decyzji i wprowadzenie ich w życie – z zasady menedżer projektu nie po-
dejmuje ważnych decyzji, w jego obowiązku jest jedynie przygotowanie wszystkich danych umoż-
liwiających podjęcie decyzji;
5. kierowanie zespołem projektowym – kierownik tworzy zespół, rozwiązuje pojawiające się konflikty,
dba o właściwy przepływ informacji, motywuje zespół oraz reprezentuje go na zewnątrz;
6. uzyskanie zakładanego efektu końcowego.
Poza wyżej wymienionymi zadaniami jakie stoją przed kierownikiem projektu jest jeszcze odpowiedzialność
w zespole za zapewnienie pozytywnej atmosfery w relacji: kierownik – członek zespołu projektowego.
ROLA MENEDŻERA W PROCESIE NADZORU I KONTROLI
Aby prawidłowo i z sukcesem zrealizować przedsięwzięcie, nie wystarczy tylko opracowanie i wykonanie
projektu, ale równie ważne jest prawidłowe zaplanowanie złożonego procesu kontroli. W zarządzaniu
projektami do określenia czynności oceny projektu z punktu widzenia przyjętych kryteriów, używa się
terminu ewaluacja20. Podczas tej fazy cyklu życia projektu kierownik projektu nie tylko monitoruje przebieg
prac (sposób ciągły) ale także kontroluje realizację projektu ze stanem faktycznym (proces wyrywkowy).
Na tym etapie ważnymi obowiązkami menedżera projektu są:
1. nadzorowanie realizacji przedsięwzięcia pod kątem osiągniętych celów – polega na sprawdzeniu,

przy wykorzystaniu jakich rozwiązań technicznych, strukturalnych i materiałowych zaplanowane
cele zostały osiągnięte;
2. nadzorowanie terminów – jest po części realizowane przed rozpoczęciem prac, a częściowo w trak-
cie realizacji zadania; cały proces nadzorowania polega na porównywaniu stanu rzeczywistego z za-
łożonym, czyli zaplanowanym;
3. nadzorowanie wydatkowania budżetu.
Aby monitoring był skuteczny, kierownik projektu powinien być w stanie odpowiedzieć sobie na nastę-
pujące pytania21?
 Czy plan jest wciąż aktualny?
 Czy plan jest wciąż wykonalny?
 Czy założenia tego działania wymagają przeformułowania?
 Czy nadal mamy budżet na wykonanie poszczególnych zadań w projekcie?
 Czy na bieżąco podejmujemy działania, aby zarządzać pojawiającymi się ryzykami i problemami
w projekcie?
 Czy członkowie zespołu mają na bieżąco najnowsze dane, aby projekt wykonać?
 Czy zespół projektowy ma jasność, jakie dokładnie zadania ma wykonywać, jaka spoczywa na nim
odpowiedzialność i czego się od niego oczekuje?
20
M. Oliński, ibidem s. 26-27.
21
Jones R., „Zarządzanie Projektami – Sztuka Przetrwania”, MT Biznes 2009, s.55.
 Czy nadal posiadamy odpowiednie zasoby do wykonania projektu?
 Czy zespół projektowy składa się z właściwych ludzi, którzy są odpowiednio zmotywowani?
 Czy nadal znamy klienta końcowego, który ma projekt od nas odebrać
 Czy podejmowane działania prowadzą do zaplanowanego rezultatu?
 Czy środki są uruchamiane zgodnie z harmonogramem?
 Czy interesariusze zachowują się zgodnie z oczekiwaniami?
ROLA MENEDŻERA W PROCESIE ZAMKNIĘCIA PROJEKTU
To już prawie koniec realizowanego projektu, wydawać by się mogło, że wreszcie kierownik projektu
nieco odsapnie. Faktycznie, na tym etapie pracy jest nieco mniej, ale nadal powinien on dopilnować nie
tylko najczęściej domknięcia projektu, ale także domknięcia kontraktu, by wywiązać się z pełni z podpi-
sanej umowy.
Na tym etapie kierownik projektu powinien22:
1. otrzymać potwierdzenie zamknięcia projektu od sponsora projektu lub klienta (ang. project sign off);
2. udokumentować doświadczenie z projektu (ang. Lessons Learned), tak aby przyszłe projekty o po-
dobnej specyfice mogły z nich korzystać;
3. pozamykać i odpowiednio udokumentować wszystkie otwarte tematy, takie jak: otwarte ryzyka
i zagrożenia projektowe, otwarte zmiany projektowe, otwarte zlecenia dla podwykonawców itp.;
4. przeprowadzić ewaluację pracy członków zespołu projektowego; przedyskutować z nimi, co w pro-

jekcie zrobili dobrze, a co w przyszłości mogliby poprawić;
5. formalnie „zwolnić” zasoby projektowe w rozumieniu oddelegowania członków zespołu projekto-

wego do ich macierzystych jednostek, oddania środków trwałych czy rozwiązania umów z kontrak-
torami;
6. zorganizować dla zespołu jakieś wydarzenie, mające na celu celebrowanie zakończenia projektu
(pod warunkiem, że skończył się sukcesem. W przeciwnym razie na pewno nie dostaniemy na to
żadnych środków).
22
Jones R., ibidem, s. 58.
 Kierownik projektu jest zaangażowany praktycznie na każdym etapie cyklu życia projektu od
momentu inicjacji do zakończenia jego realizacji.
 Zasadniczo kierownik projektu pełni funkcje koordynatora, menedżera projektu oraz lidera.
 Ogólnie jego rola obejmuje koordynowanie, motywowanie, organizowanie a także zarządza-

nie całością projektu.
2.4. Wybrane techniki i narzędzia stosowane w zarządzaniu projektami

w różnych jego etapach
Kierownik projektu w swojej pracy korzysta z wielu metod, technik i narzędzi usprawniających prace
projektowe. Efektywna i produktywna realizacja obowiązków menedżer projektu nie byłaby możliwa bez
całego bez wsparcia zespołu projektowego, gdyż oczywiście ludzie są najważniejsi, a bez ludzi nie ma
projektu. Kierownik projektu nie poradzi sobie także bez znajomości podstawowych narzędzi wykorzy-
stywanych w zarządzaniu projektem na różnych jego etapach.
Te narzędzia umownie podzielono na te, które mają charakter:
a) specjalistyczny, ich pochodzenie wynika z metodyk i standardów zarządzania projektami przy-

bierając często formę dokumentów jak np. karta projektu czy plan zarządzania projektami, ma-
cierzy czy matryc logicznych jak np. macierz RACI, macierz śledzenia wymagań; schematów jak
np. struktura podziału prac -WBS, harmonogramów, diagramów np. diagram następstw i innych
metod graficznej wizualizacji.
b) ogólny, pochodzą z różnych obszarów wiedzy i praktyki nie tylko zarządzania, nie były tworzone
z myślą o zarządzaniu projektami, ale z powodzeniem są wykorzystywane w pracy kierownika
projektu, obejmują metody, techniki i narzędzia.
c) informatyczny, to specjalne systemy informatyczne, oprogramowania lub aplikacje, które uła-

twiają pracę menedżera projektu, powstały z myślą o planowaniu, realizacji projektów, pozwalają
na współdzielenie pracy projektowej.
2.4.1. Specjalistyczne narzędzia planowania i zarządzania projektem
KARTA PROJEKTU − (ang. Project Charter) to dokument, który formalnie zatwierdza istnienie projektu
i zapewnia kierownikowi uprawnienia pozwalające pozyskać i wykorzystać zasoby organizacji do działań
projektu. Podpisuje ją sponsor lub inicjator projektu. Karta Projektu definiuje zasady współpracy między
organizacją (zespołem) realizującym projekt, a zleceniodawcą. W przypadku projektów zewnętrznych
Karta Projektu ma formalny charakter i może być załącznikiem do kontraktu. Natomiast w przypadku
projektów wewnętrznych nie musi mieć tak formalnego charakteru. Może się jednak zdarzyć, że nawet
w przypadku projektu wewnętrznego Karta Projektu będzie miała oficjalną i bardzo rozbudowaną struk-
turę. Wszystko zależy od specyfiki danego projektu. Opracowywana jest w fazie inicjacji projektu. Więcej
o karcie projektu z rozdziale 4.
PLAN ZARZĄDZANIA PROJEKTEM – (ang. Project Management Plan) to dokument, który zawiera
listę wszystkich wymagań, narzędzi, czynności, zasobów, kryteriów i celów projektu. Plan zarządzania
projektem pozwala przedstawić wszystkie etapy projektu od początku jego powstawania aż do jego
zakończenia, poprzez fazy planowania, wykonania i zakończenia projektu. Może być przedstawiony jako
streszczenie całego projektu lub jako szczegółowy dokument zawierający wszystkie potrzebne podsta-
wowe plany, pomocnicze informacje oraz inne dokumenty potrzebne do zarządzania projektem. Opra-
cowywany w fazie planowania projektu. Więcej w rozdziale 4.
ANALIZA SWOT − polega na zidentyfikowaniu wymienionych czterech grup czynników, opisaniu ich
wpływu na rozwój projektu, a także możliwości osłabiania lub wzmacniania siły ich oddziaływania. Zde-
rzenie ze sobą szans i zagrożeń z mocnymi i słabymi stronami formy pozwala na określenie jej pozycji
strategicznej, a także może być źródłem ciekawych pomysłów strategii. Analiza SWOT jest wykorzysty-
wana do analizy przedprojektowej otoczenia w fazie inicjacji projektu. Więcej w rozdziale 3.
ANALIZA I OCENA ZNACZENIA INTERESARIUSZY − (ang. Stakeholders Analysis and Power Grid)
− obejmuje identyfikację wszystkich grup interesariuszy, na które może mieć wpływ dany projekt, zi-
dentyfikowanie oraz przeanalizowanie ich interesów. Wskazuje, kogo projekt będzie bezpośrednio do-
tyczyć oraz określa sposób wpływania na konkretne osoby. Analiza zawiera takie elementy charaktery-
stykę interesariuszy, ocenę ich znaczenia interesariuszy, ma prowadzić do stworzenia planu komunikacji
z interesariuszami oraz planu zarządzania ich zaangażowaniem. Jest wykorzystywana do analizy przed-
projektowej otoczenia w fazie inicjacji projektu. Więcej w rozdziale 3.
DEKLARCJA ZAKRESU PROJEKTU – (ang. Project Scope Statement) jest to dokument opisujący
zakres prac w projekcie i rezultatów oraz produktów cząstkowych, powstaje na podstawie karty projektu
i jest źródłem dla struktury podziału pracy (Work Breakdown Structure, WBS). Opracowywana w fazie
planowania projektu. Więcej w rozdziale 5.
STRUKTURA PODZIAŁU PRAC – WBS (ang. Work Breakdown Structure) podstawowa technika w za-
rządzaniu projektami pomagająca określić i zorganizować zakres prac przy pomocy hierarchicznej struk-
tury drzewa. Polega na grupowaniu elementów projektu, które organizuje i określa całkowity zakres
roboczy projektu. Opracowywana w fazie planowania projektu. Więcej w rozdziale 5.
HARMONOGRAM PROJEKTU – (ang. Schedule) to rozkład, grafik określający rozplanowanie prze-

biegu czynności w czasie. Pomaga uświadomić zakres czynności oraz zależności między nimi, ułatwia
też nadzorowanie i wczesne wykrywanie zagrożeń realizacji. Harmonogram jest tworzony w fazie pla-
nowania projektu, wykorzystywany jako narzędzie kontroli. Więcej w rozdziale 6.
BUDŻET PROJEKTU (ang. Project budget) - jest planem finansowym realizacji projektu lub, liczbowym
wyrażeniem planu działań w projekcie, umożliwiającym pomiar wykonania projektu w kategoriach fi-
nansowych. Określany jest także jako podział kosztów, przedstawionym w tabelach, na użytek działań
realizowanych w projekcie. Opracowywana w fazie planowania projektu, wykorzystywany także jako
narzędzie realizacji i kontroli projektu. Więcej w rozdziale 7.
REJESTR RYZYK (ang. Risk Register) dokument, który zawiera wszystkie informacje o zagrożeniach,
ich analizie, przeciwdziałaniach i statusie. Znany także pod nazwą Dziennik Ryzyk. Jest efektem upo-
rządkowanego procesu, będący częścią planowania projektów, oraz zarządzania ryzykiem w projekcie,
który umożliwia kierownikowi projektu identyfikować, planować i zarządzać ryzykami w celu wyelimino-
wania ich bądź obniżenia do akceptowalnego poziomu. Opracowywany w fazie planowania projektu.
Więcej w rozdziale 11.
STRUKTURA ZESPOŁU PROJEKTOWEGO – (ang. Project Team Structure) to schemat odzwiercie-

dlający strukturę i organizację zespołu projektowego uwzględniającą podział zadań. Ich istotą jest stwo-
rzenie zespołów (komórek) zadaniowych do realizacji ściśle określonych zadań. Tworzona w fazie pla-
nowania projektu. Więcej w rozdziale 9.
MACIERZ RACI − czyli Macierz Przypisania Odpowiedzialności (ang. Responsibility Assignment Matrix)
to narzędzie, które określa udział w realizacji rozwiązania projektu, każdej z zaangażowanych osób
(tzw. interesariuszy). Tworzona w fazie planowania projektu. Więcej w rozdziale 9.
PLAN ZARZĄDZANIA KOMUNIKACJĄ; (inaczej: plan zarządzania komunikacją) jest to dokument,

który powinien powstać w każdym projekcie bez względu na jego wielkość lub złożoność. Pomaga zro-
zumieć wszystkim zainteresowanym, jakie oczekiwania wobec komunikacji w danym projekcie. Celem
planu komunikacji jest zidentyfikowanie, udokumentowanie i zaplanowanie potrzeb informacyjnych oraz
komunikacyjnych w projekcie. Tworzony w fazie planowania projektu. Więcej w rozdziale 10.
PLAN ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ – to dokument z charakterystyką technik i standardów jakie będą

wykorzystywane podczas wykonania projektu w celu zdobycia spodziewanego poziomu jakości sprecy-
zowanego przez klienta projektu. Plan jakości w projekcie formuję się w początkowych fazach planowa-
nia projektu gdy tylko zostaną nakreślone konkretne warunki jakościowe klienta. Tworzony w fazie pla-
nowania projektu. Więcej w rozdziale 8.
2.4.2. Wybrane ogólne metody i techniki stosowane w zarządzaniu projektami

Metod i technik wykorzystywanych do planowania i zarządzania projektem jest bardzo wiele. Każdy
menedżer ma swoje ulubione, które najbardziej sprawdzają się w jego pracy oraz w realizowanych przez
niego projektach. Nie da się ukryć, iż w przypadku pracy projektowej spotkania indywidualne oraz gru-
powe to najpopularniejszy sposób wykorzystywany w planowaniu czy realizacji projektu. Organizacja
spotkań to sport olimpijski każdego kierownika projektów! Bardzo często korzysta się też z metod heu-
rystycznych jak chociażby burza mózgów czy metoda delficka.
Poniżej zaprezentowano bardzo umowny podział na metody i narzędzia stacjonarne, z których możemy
korzystać w biurze nie wychodząc niemal zza biurka oraz metody i narzędzia terenowe, które wymagają
opuszczenia biura projektu i bliższego kontaktu z otoczeniem projektowym np. klientami, partnerami, itp.
Tabela 4. Podział wybranych metod i techniki planowania i zarządzania projektem.
Metody stacjonarne Metody terenowe
 spotkania i spotkania wirtualne  obserwacja pracy

 prezentacje  prototypowanie
 grupy focusowe  benchmarking
 mapowanie myśli  design thinking
 porady i opinie ekspertów  ankiety
 metoda delficka  wywiady
 metoda burzy mózgów
 sesje kreatywności
 kruszenie obiektu
 desk research
 analiza danych ilościowych
 analiza danych jakościowych
Źródło: opracowanie własne.
2.4.3. Oprogramowania wykorzystywane do zarządzania projektami
Oczywiście nie można w tym miejscu zapomnieć o całym arsenale różnego rodzaju oprogramowań in-
formatycznych oraz aplikacji mobilnych, które ułatwiają pracę nie tylko kierownikowi projektu, ale ca-
łemu zespołowi projektowemu. Oprogramowanie do zarządzania projektami pomaga w każdym aspek-
cie prowadzenia projektu: od planowania i harmonogramowania po zarządzanie zasobami i kontrolę
kosztów po raportowanie. Umożliwia także zespołom komunikowanie się i współpracę. Co więcej, za-
pewnia przejrzystość interesariuszom i członkom zespołu.
Oprogramowanie do zarządzania projektami pomaga menedżerom projektów organizować się od po-

czątku do końca projektu. Pozwala im uchwycić, co powinno się wydarzyć w tym czasie, kiedy to po-
winno się wydarzyć, kto i jak to zrobić.
Ponieważ oprogramowanie do zarządzania projektami pozwala menedżerom projektów scentralizować

wszystkie prace i działania związane z projektem w jednym miejscu, stają się lepiej zorganizowani i mają
większą kontrolę. Programów do zarządzania projektami (zarówno tych darmowych, jak i płatnych) jak
również desktopowym lub internetowych jest bardzo dużo na rynku. Ważne jest, aby wybrać taki, który
spełni nasze oczekiwania, a pracę całego zespołu usprawni, zamiast ją utrudniać.
Jedno oprogramowanie, które zabezpiecza twoje pliki, oszczędza czas i może rozszerzyć się na inne
zespoły w Twojej organizacji to kompleksowe rozwiązanie, które łączy w sobie wszystkie funkcje, któ-
rych możesz potrzebować w oprogramowaniu do zarządzania projektami.
Jakie są podstawowe funkcjonalności tych systemów? Po pierwsze pozwalają szczegółowo rozpisać

w czasie zadanie, jakie mamy do wykonania oraz przypisać odpowiednie osoby do właściwych czynności.
Ogromną zaletą proponowanych narzędzi jest to, że dzięki nim mamy szybki przepływ informacji po-
między wszystkimi uczestnikami projektu. Dodatkowo kontrolujemy wykonanie naszego zadania na każ-
dym etapie. Programy do zarządzania projektami składają się zazwyczaj z takich narzędzi jak: we-
wnętrzny czat, wbudowany kalendarz (który dodatkowo integruje się np. z kalendarzem Google’a), po-
wiadomienia, możliwość delegowania zadań i sprawdzania postępów ich realizacji23.
To właśnie te narzędzia sprawiają, że zwiększa się wydajność pracowników, bo każdy z nich wie, co ma
w danym momencie robić. Dodatkowo, program pilnuje i przypomina o konieczności wykonania danej
czynności, więc ryzyko, że ktoś zapomni o swoim zadaniu, jest minimalne.
23
A. Pudło, Jak za pomocą programów do zarządzania projektami zwiększyć wydajność w firmie? https://www.co-
razlepszafirma.pl/blog/jak-za-pomoca-programow
Programy służą menadżerowi oraz zespołowi projektowemu:
 do organizacji pracy
 do zarządzania projektem
 do przygotowywania dokumentów, planów i tworzenia pulpitów nawigacyjnych itp.
 do zgłaszania postępów prac
 do komunikacji
 do obiegu i archiwizowania dokumentów projektowych
Tab. 4. Wybrane rodzaje narzędzi IT pomocnych w zarządzaniu projektem
Rodzaj narzędzia IT Nazwa oprogramowania lub aplikacji
darmowe systemy Trello, Teamwork Projects, Zoho Projects, TeamGantt, and

zarządzania projektami ProofHub all do (chociaż darmowe konto ProofHub nie jest
reklamowane online i musisz się z nim skontaktować)
komercyjne systemy MS Project, Scoro, Freedcamp, Basecamp, Jira, Wrike,

zarządzania projektami PM Compass, FlexiProject
oprogramowanie do pracy Slack or Google Docs, Google Drive, Azure, Windows 365
współdzielonej (w chmurze)
oprogramowanie do przepływu Asana, Workfront, Podio, Kanban board apps

informacji w projekcie
oprogramowanie do Asana, Wrike etc.

zarządzania zadaniami
oprogramowanie służące TimeCamp

do monitorowania czasu pracy
aplikacje do wideo spotkań ZOOM.Us, Google Hangout, Skype
Źródło: opracowanie własne.
 Kierownik projektu pracuje z ludźmi to oni tworzą projekt.
 Wykorzystuje w swojej pracy bogaty zestaw narzędzi, technik i metod, które dobiera w za-
leżności od sytuacji, etapu cyklu życia projektu oraz specyfiki projektu.
 Metody i narzędzia pracy menedżera projektu można umownie podzielić na trzy rodzaje: spe-
cjalistyczne, ogólne oraz informatyczne.

Zarządzanie Projektami-Matariały - Do - Czytania - Rozdz.2

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Zarządzanie Projektami-Matariały - Do - Czytania - Rozdz.2

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Wyższe Szkoły Bankowe

2. Cykl życia projektu ......................................................................................................... 3

2. Cykl życia projektu

2.1. Istota cyklu życia projektu

Cykl życia projektu

Cykl życia projektu określa więc:

 w których fazach będą powstawały poszczególne produkty cząstkowe, a co istotniejsze, w jaki

 kto będzie zaangażowany w poszczególne działania w ramach kolejnych faz?

 jak monitorować, kontrolować poszczególne fazy?

 prawdopodobieństwo sukcesu jest najmniejsze na początku, a więc ryzyko porażki największe;

 zdolność klientów do wpływu na ostateczne parametry wyrobu maleje z czasem;

Rysunek 1. Poziom wykorzystania zasobów a czas projektu.

Zwróć uwagę, że:

Cykl życia projektu

 porządkuje zakres działań kierownika projektu i zespołu projektowego

2.2. Etapy cyklu życia projektu

Rysunek 1. Cykl życia projektu według metodyki PMBOK

2.2.1. FAZA INICJACJI

 Zdefiniowanie głównej idei projektu

 Dokonanie analizy działań, możliwych występujących problemów

 Określenie pożądanego celu projektu oraz efektu realizacji

2. Przeprowadzenie rozeznania (analizy przedprojektowej) w zakresie:

 Podobnych rozwiązań na świecie

 Identyfikacji klienta i jego oczekiwań

 Efektów końcowych dla wszystkich interesariuszy.

Zwróć uwagę, że:

1. Procesy rozpoczęcia to:

1.1. analiza przedprojektowa,

1.2. opracowanie dokumentu otwarcia,

1.3. opracowanie wstępnego zakresu projektu.

2.2.2. FAZA PLANOWANIA PROJEKTU

Zwróć uwagę, że:

2. Procesy planowania projektu obejmują następujące etapy11:

2.1. planowanie zarządzania integralnością projektu

2.1.1 opracowanie planu zarządzania projektem

2.2 planowanie zarządzania zakresem projektu

2.2.1 definiowanie zakresu projektu

2.3 planowanie zarządzania harmonogramem projektu

2.3.1 opracowanie harmonogramu projektu

2.4 planowanie zarządzania kosztami projektu

2.4.1 opracowanie budżetu projektu

2.5 planowanie zarządzania jakością projektu

2.5.1 opracowanie planu zarządzania jakością projektu

2.6 planowanie zarządzania zasobami ludzkimi projektu

2.7 planowanie zarządzania komunikacją w projekcie

2.7.1 opracowanie planu zarządzania komunikacją w projekcie

2.8 planowanie zarządzania dostawcami w projekcie

2.9 planowanie zarządzania ryzykiem w projekcie

2.9.1 opracowanie analizy i oceny ryzyka w projekcie

2.10 planowanie zarządzania interesariuszami w projekcie

2.10.1 opracowanie planu zarządzania interesariuszami

2.2.3. FAZA REALIZACJI PROJEKTU

Zwróć uwagę, że:

3. Procesy realizacji projektu obejmują13:

3.1. zarządzanie integralności projektu

3.1.1 kierowanie i zarządzanie realizacją projektu

3.1.2 zarządzanie wiedzą projektu (gromadzenie i dystrybucja informacji)

3.2. zarządzanie i zapewnienie jakości projektu

3.3. zarządzanie zasobami ludzkimi w projekcie

3.3.1 przyjmowanie członków zespołu

3.3.2 rozwój zespołu

3.4. zarządzanie komunikacją w projekcie

3.5. zarządzanie dostawcami w projekcie