Rozdział I.

Zasoby projektu
1.1. Charakterystyka zasobów projektu
Zarządzanie projektem, a także zarządzanie projektami jest pewnym procesem, w
trakcie którego dana osoba kierująca projektem przeprowadza zawsze celowe zarówno
planowanie, jak i kontrolowanie zadań, które wchodzą w skład danego projektu oraz
dokonuje odpowiedniej alokacji przydzielonych do wykonania projektu środków, posługując
się przy tym etapie odpowiednimi technikami i metodami, aby móc osiągnąć narzucone
wcześniej wymagania w określonym terminie, jak również po wyznaczonych do tego
kosztach.1
Poprzez alokację środków należy w tym przypadku rozumieć
odpowiednio: zasoby ludzkie, a także zasoby finansowe oraz wyposażenie. Wykonanie
oczekiwań, potrzeb bądź też celów wyznaczonych przez zleceniodawcę projektu, jak i
wszelkich oczekiwań innych stron zaangażowanych w projekt, nastąpić musi zawsze zgodnie
z warunkami zawartymi w umowie, która zawarta została pomiędzy tymi stronami, które w
szczególności precyzują poniższe aspekty:2
 przedmiot, koszt, czas oraz zakres projektu,
 potrzeby, jak również oczekiwania zleceniodawcy projektu,
 wymagania tak samo te zdefiniowane, jak i niezdefiniowane.
Realizacja każdego projektu jest powiązana z koniecznością zaangażowania
określonych zasobów. Ponadto te zasoby obok czasu, kosztów, czy też zakresu i jakości
zaliczane są do najważniejszych czynników realizacji każdego przedsięwzięcia.3
Zasoby wykorzystywane na potrzeby realizacji danego projektu można zawsze
podzielić na:4
- zasoby finansowe,
- zasoby ludzkie,
- zasoby materialne i energetyczne,
- zasoby techniczne,,
- inne zasoby.

1
P. Jędrych, P. Pietras, M. Szczepańczyk, Zarządzanie projektami, Wydanie I, Politechnika Łódzka, Łódź 2012,
s. 11.
2
Ibidem.
3
M. Bolek, C. Bolek, Komercjalizacja innowacji. Zarządzanie projektami i finansowanie, Difin, Warszawa
2014, s. 71.
4
M. Wirkus, H. Roszkowski, E. Dostatni, W. Gierulski, Zarządzanie projektem, PWE, Warszawa 2014, s. 88.
 Zarządzanie zasobami ludzkimi to inaczej kierowanie całym zespołem projektowym.
To wszystko wymaga posiadania odpowiedniej wiedzy, jak również konkretnych
umiejętności, bowiem należy tak opracować ogólny harmonogram w tym zakresie (i nie
tylko), by dało się go wykonać w wyznaczonym czasie. Zarządzanie zasobami ludzkimi w
szczególności obejmuje procesy wymagane do koordynowania człowieka. Warto dodać, iż do
takich procesów zaliczane jest głównie: planowanie, pozyskiwanie - jak i zwalnianie -
pracowników podczas trwania realizacji projektu. Zarządzanie zasobami ludzkimi w
projekcie posiada również istotny wpływ na sukces bądź też porażkę projektu. Procesy te są
mocno uzależnione od polityki oraz obowiązujących procedur organizacyjnych. Wiedzę tą
przeważnie wykorzystują sami managerowie, którzy powinni być wrażliwi na dość
specyficzne potrzeby projektu. O liczbie jednostek zaangażowanych w projekt decyduje się
zawsze na samym początku przystąpienia do prac. Wszystkie te wymienione procesy muszą
być dokładnie interpretowane w oparciu o aktualny, rzeczywisty rozkład odpowiedzialności
pomiędzy kierownikiem projektu, a pozostałymi członkami.5
Tworzenie planu zasobów ludzkich wspiera w tym przypadku planowanie personelu,
pozyskiwanie pracowników, jak również przydzielanie zasobów pracownikom i stały nadzór
nad szkoleniami danego projektu. Reasumując, plan zasobów ludzkich jest stworzony na
potrzeby całego projektu oraz zawsze zarządza nim manager. Udokumentowany plan jest
dokładnym odzwierciedleniem wielkości i złożoności projektu. Ponadto należy dodać, iż
zazwyczaj małe projekty nie wymagają jednak posiadania formalnego planu. Zarządzanie
projektami obejmuje końcowe podsumowanie wysiłków zasobów ludzkich. Jednakże plan
zasobów ludzkich może zostać zmieniony, jeżeli tylko wszelkiej zmianie
ulegnie harmonogram.6
Proces ten może być wykorzystany na różnych poziomach w organizacji danego
projektu. Każdy projekt jednostki organizacyjnej również musi uwzględniać rekrutację
personelu, całkowitą kontrolę i podział pracy do wykonania. Istotne jest, by
określić umiejętności, które będą konieczne do realizacji projektu, jak również ilość
posiadanego kapitału. Harmonogram taki także powinien zawierać dane dotyczące
minimalnej ilość osób, które są potrzebne do zrealizowania projektu. Przy czym należy
pamiętać o tym, że np.: jedna osoba może napisać raport na dziesięć stron A4 w jeden dzień,
ale to nie znaczy, że inna osoba wykona tą pracę w identycznym czasie i z identycznymi
informacjami.7
5
M. Trocki, E. Sońta-Drączkowska (red.), Strategiczne zarządzanie projektami, Bizzare, Warszawa 2009, s. 49.
6
Ibidem.
7
Ibidem, s. 52.
 Kolejnym etapem jest określenie ogólnej struktury pracy zespołu. Określa ona w
szczególności zadania, obowiązki i relacje zachodzące pomiędzy osobami realizującymi
projekt. Należy podkreślić, iż odpowiednia struktura przyczyni się tutaj do optymalizacji
działania zespołu, jak również powodzenia projektu. Menedżer powinien mieć znaczące
oddziaływanie na kierowników funkcjonalnych. Dużą uwagę trzeba poświęcić na to jaki
dokładnie cel chce się osiągnąć poprzez odpowiednie zarządzanie zasobami ludzkimi. Istnieją
bardzo różne podejścia organizacyjne. W normalnym podejściu zawsze każdy zespół jest
odpowiedzialny za konkretny zestaw działań zgodnie z przewidywanym przepływem pracy. Z
kolei wszyscy członkowie danego zespołu powinni mieć podobne umiejętności w podobnym
zakresie.8
Cechy charakterystyczne każdego kandydata na stanowisko uczestnika projektu są
następujące:9
 posiadanie odpowiednich umiejętności; trzeba się przekonać, czy dana osoba ma
wymagane kwalifikacje potrzebne do wykonywania pracy na określonym poziomie
projektu;
 doświadczenie w danym zakresie,
 cechy osobiste, które również mogą pomóc w szybkiej, jak również dość sprawnej
realizacji projektu. Ponadto należy dodać, iż wiele informacji takich jak np. główne
cele projektu, opracowywane są zawsze wspólnie z członkami zespołu. Dobrze
zorganizowane miejsce pracy, a także dobrze wykwalifikowany personel przyczynia
się zawsze w tym przypadku do szybkiego sukcesu.
Dobre oszacowanie wszystkich zasobów potrzebnych do projektu jest także niezbędne
do ustalenia dalszych prac nad jego pełną realizacją. Każdy z tych zasobów jest ograniczony
w pewnym sensie, ale można planować zapotrzebowanie na indywidualne zasoby i
ewentualnie je powoli powiększać. To właśnie na tym w dużej mierze polega ogólne
zarządzanie zasobami w projekcie. Jak też słusznie zauważają R. Wysocki i R. McGary,
trzeba też mieć świadomość, iż każdy z tych zasobów jednak zużywa się w różnym stopniu, i
właśnie to osoba zarządzająca musi też brać pod uwagę. W tym miejscu należy przytoczyć
jeszcze jedną uwagę R. Wysockiego i R. McGary'ego. Otóż wspomniane wcześniej pięć
składników projektu nie istnieją w tym przypadku niezależnie od siebie, tylko tworzą pewien
system. Oznacza to, że każda zmiana jednego z tych parametrów pociąga za sobą również

8
M. Trocki, E. Sońta-Drączkowska (red.), Strategiczne zarządzanie projektami, Bizzare, Warszawa 2009, s.58.
9
Ibidem.
zmianę pozostałych. W takiej sytuacji zatem odpowiednie zarządzanie parametrami sprawia,
że cały projekt bez problemu pozostaje w równowadze.10
Zasoby w projekcie są przypisywane do wszelkich zadań projektu realizowanych w
konkretnym przedziale czasu. W efekcie wszystkie zasoby pozyskane na wejściu
przetwarzane są również w ramach procesów wykonawczych w zasoby wyjściowe właśnie w
postaci produktów i efektów projektów. Realizacja danego projektu wymaga odpowiedniego
przygotowania i złożenia wniosku o jego dofinansowanie. Pozytywna ocena wniosku, jak
również przyznanie dofinansowania uruchamiają cały proces dotyczący jego realizacji.
Ponadto z instytucji pośredniczącej w ramach danego programu operacyjnego często
otrzymuje płatności finansowe, a najczęściej w formie zaliczkowej, jednak pod warunkiem
rozliczenia wykorzystania odpowiedniej wielkości ogólnych środków dotychczas
otrzymanych. Pozostałe zasoby, a w tej sytuacji, projektów wymagających wkładu własnego
także zasoby finansowe, bez problemu pozyskuje się w ramach zasobów własnych (czyli
dotyczy to głównie zasobów kadrowych, jak również pomieszczeń przeznaczonych na
realizację danego projektu czy jego biuro). W tym miejscu należy podkreślić, iż wszelkie
zasoby, które są niezbędne do realizacji projektu, a jakich pozyskanie wewnątrz danego
miejsca nie jest możliwe, to pozyskiwane są z bliskiego otoczenia. Dotyczy to w
szczególności zakupu sprzętu bądź też usług zewnętrznych, które wymagają wykorzystania
odpowiedniej procedury zamówień publicznych.11
Przekształcenie zasobów wejściowych w konkretne produkty i rezultaty projektu
wymaga w tym przypadku odpowiednich działań wykonawczych oraz działań zarządczych.
Kluczową rolę odgrywa tutaj zatem właściwe planowanie i organizowanie zasobów na
następnych etapach realizacji projektu, jak również wdrażanie odpowiednich ważnych
procedur, w szczególności w sytuacji zakupów wymagających ogłoszenia przetargu
nieograniczonego, jakiego zarówno przeprowadzenie, jak i rozstrzygnięcie wymaga dość
długiego czasu.12
Jeśli właściwa procedura pozyskania zasobów jednak nie zostanie wdrożona
odpowiednio szybko bądź też, co się również zdarza, jednak nie uda się znaleźć dostawcy
albo wykonawcy danej usługi i jest konieczne unieważnienie postępowania, to wówczas
mogą wystąpić opóźnienia w końcowej realizacji projektu. Ich zniwelowanie w ramach
posiadanych rezerw czasu jednak może być niemożliwe. Wówczas jedynym możliwym
rozwiązaniem może być konieczność aneksowania umowy zarówno o dofinansowanie, jak i
10
R. Wysocki, r. McGary, Efektywne zarządzanie projektami, Gliwice 2005, s. 48.
11
Ibidem.
12
M. Wirkus, H. Roszkowski, E. Dostatni, W. Gierulski, Zarządzanie projektem, PWE, Warszawa 2014, s. 88.
wydłużenie realizacji danego zadania, a to z kolei może prowadzić do wydłużenia realizacji
danego projektu (czyli jeżeli zakończenie danego zadania przypadało na termin zakończenia
całego wybranego projektu). Przesunięcia terminu realizacji projektu w żaden sposób nie
mogą wychodzić poza okres kwalifikowalności ogólnych kosztów danej perspektywy
finansowej. Z tego też powodu tak ważny w zarządzaniu projektami jest ogólny monitoring
okresów tak samo pozyskiwania, jak i wykorzystania zasobów, a także odpowiednie
prowadzenie planowanych kontroli wykorzystania wszystkich potrzebnych do projektu
zasobów.13
Zasoby projektu określane są zawsze już na etapie planowania projektu, kiedy tylko
następuje przypisanie niezbędnych zasobów (czyli ich ilości i jakości) do wykonania
założonych zadań w projekcie. Należy zauważyć, iż to jest w tym przypadku działanie
skomplikowane i niejednoznaczne, dodatkowo wymagające uwzględnienia ograniczeń w
dostępności zasobów, w szczególności środków przewidzianych w ramach alokacji na
konkretny konkurs.14
Precyzyjne określenie zasobów niezbędnych do wykonania celów danego projektu jest
zadaniem, przed którym zawsze staje zespół opracowujący wniosek o dofinansowanie razem
ze studium wykonalności. Wówczas wybrani kierownicy projektów realizowanych w jednym
wybranym miejscu na pytanie o stosowaną metodę dokładnego określania zasobów
niezbędnych do ogólnego wykonania danego przedsięwzięcia wskazywali na ich wstępne
szacowanie w szczególności w oparciu o opinię potencjalnych wykonawców, którzy
posiadają najczęściej doświadczenie w takiej realizacji podobnych projektów. Ponadto
kierownicy podkreślają ważne znaczenie planowanej alokacji środków dla indywidualnego
projektu (czyli minimalna, jak również maksymalna wartość dofinansowania) bądź też
alokacji środków w ramach całego konkursu, jaka to stanowiła punkt odniesienia dla
zaplanowania zaangażowania zasobów. Opinia kierowników owych projektów potwierdza
tym samym istotne znaczenie profesjonalizmu wszystkich osób zaangażowanych w realizację
konkretnego projektu jako ważnego warunku potrzebnego do prawidłowej jego realizacji
końcowej.15

13
Art. 93 ust. 1 pkt 1 ustawy z dnia 29 stycznia 2004 r. Prawo zamówień publicznych zamawiający jest
zobowiązany unieważnić postępowanie o udzielenie zamówienia publicznego prowadzone w trybie przetargu
nieograniczonego, gdy nie zostanie złożona żadna oferta [Ustawa Prawo zamówień publicznych, 2013].
14
M. Wirkus, H. Roszkowski, E. Dostatni, W. Gierulski, Zarządzanie projektem, PWE, Warszawa 2014, s. 88-
89.
15
M. Trocki, E. Bukłaha, B. Grucza, Planowanie zasobów projektu [w:] Nowoczesne zarządzanie projektami,
PWE, Warszawa 2013, s. 189-199.
 Właściwe zaplanowanie zasobów w danym projekcie ma istotny wpływ na efektywną
realizację projektu. Tylko wyłącznie na podstawie dobrego planu jednak możliwe będzie
osiągnięcie wszystkich wcześniej założonych celów projektu. Należy podkreślić, iż wszystkie
błędy popełnione już na etapie planowania w sytuacji różnych projektów unijnych są bardzo
trudne do całkowitego naprawienia (jednakże istnieje ryzyko, że wybrana instytucja
pośrednicząca nie wyrazi jednak zgody na proponowane przez beneficjenta zmiany) oraz
mogą uniemożliwić osiągnięcie założonych wcześniej celów projektu, nawet jeśli zarządzanie
pozostałymi obszarami będzie już poprawne. Skutkować to może pewnym uznaniem części
bądź też całości kosztów poniesionych w ramach projektu za niekwalifikowane, a także tym
samym nawet koniecznością zwrotu otrzymanego wcześniej dofinansowania do danego
projektu.16
Prawidłowe określenie zapotrzebowania na potrzebne zasoby projektu powinno
uwzględniać w szczególności:17
- skwantyfikowanie zapotrzebowania na zasoby indywidualnych działań, a następnie
dokładne dokonanie agregacji zasobów dla całego projektu;
- rozeznanie możliwości pozyskania zasobów tak samo wewnątrz danego miejsca, jak
również w jej bliskim otoczeniu,
- analizę rozkładu w czasie ogólnego zapotrzebowania na zasoby projektu, a także ewentualne
jego zrównoważenie,
- zaktualizowanie planu realizacji danego projektu do zrównoważonego zapotrzebowania na
konkretne zasoby,
- zatwierdzenie ostatecznego kształtu planu pozyskania, jak również wykorzystania zasobów
w ramach danego projektu.
Planowanie zasobów powinno zawsze zakończyć się szczegółowym określeniem
rodzaju i ilości zasobów, które są niezbędne do całkowitego wykonania wszystkich
określonych zadań w ramach danego projektu.18
Następnie można przejść do fazy organizowania potrzebnych zasobów. Ponieważ
wiele projektów współfinansowanych w głównej mierze angażuje zasoby ludzkie, to takim
pierwszym krokiem jest odpowiednia organizacja zespołu zarządzającego danym projektem
(czyli powołanie tymczasowej struktury organizacyjnej projektu). Ponadto wszystkich
członków zespołu projektowego powołuje sam dyrektor. Na czele takiego zespołu stoi

16
R. Knosala, I. Łapuńka, Operacyjne zarządzanie projektami, PWE, Warszawa 2015, s. 28.
17
Trocki M., Bukłaha E., Grucza B. (2013), Planowanie zasobów projektu [w:] Nowoczesne zarządzanie
projektami, PWE, Warszawa, s. 189-199.
18
M. Pawlak, Zarządzanie projektami, WN PWN, Warszawa 2006, s. 117.
kierownik, któremu to sam dyrektor, na podstawie udzielonych pełnomocnictw, powierza
kierowanie danym projektem oraz dysponowanie jego środkami finansowymi. Należy dodać,
iż już samo powołanie zespołu projektowego poprzedza etap zatrudnienia wykonawców w
owym projekcie. Projekt taki ma charakter tymczasowy, a to oznacza, że po jego zakończeniu
(tj. po osiągnięciu założonych wcześniej wszystkich celów) powołana struktura przestaje
istnieć, a wszystkie umowy zawarte z pracownikami wygasają. Następny ważny krok stanowi
odpowiednia organizacja zasobów technicznych, materialnych, jak również zasobów
pozostałych.19
Kierownik projektu kontroluje wykorzystanie zasobów dostępnych w projekcie,
zawsze konkretnie dbając o jego realizację zgodnie z harmonogramem i osiągnięcie
zakładanych celów. Gdy informacje pozyskane dzięki sprawnie działającemu systemowi
informacyjnemu wskazują na pojawienie się jakiegoś problemu lub możliwych odstępstw od
planu, kierownik projektu decyduje o podjęciu właściwych działań naprawczych. W ten
sposób „kontroluje” lub wpływa na wynik projektu. Każdy projekt musi mieć budżet. Budżet
stanowi skalkulowaną ocenę wartości lub kosztu projektu i zawsze składa się z wydatków –
kosztów projektu i wpływów - surowców wykorzystanych w projekcie w celu pokrycia
kosztów. Budżety muszą być zrównoważone. Nie mogą być ujemne (skąd wówczas
pochodziłyby pieniądze?). Nie mogą być też dodatnie (projekty, o których mówi się, są
projektami non-profit).20
Zebranie niezbędnych do przeprowadzenia projektu funduszy często jest trudne. Nie
istnieje niestety sposób, który umożliwiłby zebranie w ciągu kilku dni niezbędnych pieniędzy,
niemniej jednak pozostaje to kluczową kwestią w urzeczywistnianiu projektu. Wiele było już
projektów, które nie mogły zostać zrealizowane z powodu braku funduszy. Zbieranie
funduszy nie może być postrzegane jedynie jako coś marginalnego wobec projektu. Wymaga
ono niezwykle profesjonalnego podejścia. Projekt napotka konkurencję i z tego powodu musi
być efektywny, przekonujący i innowacyjny i musi też oferować organizacjom wspierającym
coś w zamian.21
Podstawą sprawnej realizacji projektu, bez której finansowanie stoi pod dużym
znakiem zapytania są środki własne. Oprócz kapitału wnoszonego do spółki można postarać
się o inwestora, np. anioła biznesu, czyli doświadczonego przedsiębiorcę, który
zainteresowany naszym pomysłem i przekonany o jego rynkowym potencjale będzie w stanie

19
K. Jasińska, T. Szapiro, Zarządzanie procesami realizacji projektów w sektorze ICT, WN PWN, Warszawa
2014, s. 23.
20
Ibidem.
21
Ibidem.
- najczęściej w zamian za udziały w spółce. Inną opcją finansowania są bowiem zaliczki
dostępne na początku realizacji projektu. Aby móc je otrzymać należy, już po podpisaniu
umowy o dofinansowanie, a jeszcze przed rozpoczęciem projektu, złożyć wniosek o płatność
zaliczkową. Po wyczerpaniu zaliczki projekt finansujemy ze środków własnych, ale w ciągu
30 dni po każdym z etapów ubiegamy się o zwrot środków w postaci refundacji, która może
stanowić źródło finansowania następnego etapu. Elementem minimalizującym obawy o
płynność finansową jest podjęcie pewnych kroków już na etapie planowania założeń
projektu.22
Ponadto - sporządzany jeszcze na etapie dokumentacji aplikacyjnej - model biznesowy
projektu określa różne przychody firmy w skali roku, czyli, najprościej mówiąc, to na czym
nasza firma będzie zarabiać zarówno na etapie realizacji projektu, jak i po jego zakończeniu.
Dodatkowym źródłem finansowania projektów może być kredyt bankowy lub fundusz
pożyczkowy. Uzyskanie zewnętrznego finansowania jest jednak uzależnione od posiadania
zdolności kredytowej i ewentualnych zabezpieczeń. Jeżeli jest to kredyt na finansowanie
bieżącej działalności bez wskazania celu, wówczas środki takie traktowane są jak środki
własne Beneficjenta. Natomiast kredyt przeznaczony na finansowanie konkretnego projektu,
wiąże się najczęściej z dokonaniem cesji wierzytelności z umowy o dofinansowanie na bank
kredytujący.23
Podczas wdrażania budżetu kierownik projektu powinien przede wszystkim:24
· Przeanalizować dokładnie umowę, regulamin i procedury konkursowe, aby się upewnić
jakie koszty są kwalifikowane, jaki jest wkład własny i terminy płatności (jeśli projekt jest
rozliczany w transzach).
· Przeanalizować terminy płatności i płynność finansową projektu. Jeśli dana organizacja nie
posiada wystarczających zasobów, to wówczas można postarać się np. o odpowiedni kredyt
bankowy.
· Prowadzić własną ewidencję wydatków związanych z realizacją projektu, najlepiej w
arkuszu kalkulacyjnym. Łatwo wtedy na bieżąco monitorować wydatki i reagować gdy
pojawią się nieprzewidziane koszty.
· Nie zostawiać niewydatkowanych środków na koniec projektu. Zmiany w przeznaczeniu
środków powinny być dokonywane na bieżąco, mamy wtedy czas na nowe działania lub
takie, które poprawiają jakość projektu.

22
K. Jasińska, T. Szapiro, Zarządzanie procesami realizacji projektów w sektorze ICT, WN PWN, Warszawa
2014, s. 23.
23
Ibidem.
24
M. Pawlak, Zarządzanie projektami, WN PWN, Warszawa 2006, s. 100.
· Na bieżąco dokumentować wszystkie wydatki. Każda faktura powinna być szczegółowo
opisana.
W obręb zarządzania kosztami wchodzą w szczególności:25
· Planowanie, przydzielanie i wydatkowanie zasobów (czyli ludzi, wyposażenia, pieniędzy,
materiałów) niezbędnych dla wykonania zadań projektu.
· Szacowanie kosztów potrzebnych do realizacji projektu.
· Nadzorowanie kosztów, kontrolujące realizację, jak również antycypujące przyszłe koszty
projektu.
Metody określania kosztów kształtują się następująco:26
· Szacowanie porównawcze (czyli Top-Down) - na podstawie innych projektów i wiedzy
ekspertów określamy koszty projektu,
· Szacowanie oddolne (inaczej Bottom-Up) - wykonawcy szacują wartość prac, zbieranie
danych i ich agregacja na kolejnych poziomach WBS,
· Szacowanie parametryczne - modele matematyczne i istniejące algorytmy do predykcji
kosztów (np. koszt napisania linii kodu, a także średni koszt budowy 1 metra kw.
Mieszkania).
Gospodarowanie zasobami wykorzystywanymi w ramach projektów podlega
analogicznym zasadom, jak zasobami własnymi wykorzystywanymi na inne cele.
Przykładowo, zakup środków trwałych w ramach projektu wymaga przyjęcia go na stan danej
jednostki, wystawienia dokumentu OT, rozliczania kosztów amortyzacji. Zaangażowanie
pracowników do prac w projekcie wymaga ich oddelegowania do pracy w projekcie (czyli
jeśli są już pracownikami) bądź ich zatrudnienia celem realizacji zadań w ramach projektu.
Tak więc wszelkie zasady dotyczące pozyskiwania i wykorzystywania zasobów w
działalności uczelni muszą być uwzględnianie również w przypadku zasobów pozyskiwanych
w ramach projektu. Dodatkowo trzeba jeszcze uwzględniać wszelkie wymagania określone w
wytycznych do danego programu operacyjnego, w ramach którego realizowane jest dane
przedsięwzięcie.27
Rozważania na temat zarządzania zasobami należy prowadzić w kontekście
zarządzanie kosztami projektu, w tym w szczególności kosztami zasobów pozyskiwanych w

25
M. Pawlak, Zarządzanie projektami, WN PWN, Warszawa 2006, s. 100.
26
Ibidem.
27
K. Jasińska, T. Szapiro, Zarządzanie procesami realizacji projektów w sektorze ICT, WN PWN, Warszawa
2014, s. 23.
celu jego realizacji.28 Koszty w projekcie można klasyfikować według różnych kryteriów.29 W
odniesieniu do projektów unijnych realizowanych w uczelniach publicznych szczególnie
istotny staje się obecnie podział na koszty bezpośrednie i pośrednie. Kluczowe znaczenie w
projektach współfinansowanych ze środków unijnych mają koszty bezpośrednie, stąd
niezbędne jest właściwe zarządzanie zasobami projektu. Wynika to z faktu stosowania
ryczałtowej metody rozliczania kosztów pośrednich w projekcie. Koszty pośrednie stanowią
koszty, których nie można wprost przypisać do powstających produktów w oparciu o
dokumenty źródłowe. Nie wymagają one zarządzania, gdyż stanowią naturalną konsekwencję
powstawania w projekcie kosztów bezpośrednich.30
Dla każdego projektu ubiegającego się o dofinansowanie ze środków unijnych
konieczne jest przygotowanie budżetu (nazywanego również harmonogramem rzeczowo-
finansowym). Wyróżnić można różne klasyfikacje budżetów projektu.31 Z punktu widzenia
projektów unijnych szczególne znaczenie ma podział budżetów ze względu na okres, jakim
objęty jest budżet, tj. na budżet stały i kroczący.32
Budżet stały opracowywany jest dla całego projektu i obejmuje pełny okres jego
realizacji. Po jego przyjęciu obowiązuje aż do zamknięcia projektu. Natomiast budżet
kroczący oznacza budżet systematycznie aktualizowany na podstawie rzeczywistych kosztów
ponoszonych w trakcie realizacji projektu. Pozwala na bieżące dokonywanie przesunięć
środków pomiędzy okresami, tj. środki, które nie zostały wydatkowane w bieżącym okresie
sprawozdawczym, zostają przesunięte i zwiększają alokację w kolejnym okresie. Czasami
zmiany te mogą wymagać podpisania aneksu do umowy o dofinansowanie projektu (np. w
przypadku przesunięcia środków na kolejny rok). Aktualizowania budżetu kroczącego nie
należy natomiast utożsamiać z dokonywaniem przesunięć pomiędzy kategoriami (czyli
zadaniami) w projekcie, gdyż tego typu zmiany wymagają każdorazowo zgody instytucji
pośredniczącej, a w niektórych przypadkach również aneksowania umowy o
dofinansowanie.33
1.2. Zarządzanie projektami i ich ryzykiem

28
M. Pawlak, Zarządzanie projektami, WN PWN, Warszawa 2006, s. 116.
29
M. Łada, A. Kozarkiewicz, Rachunkowość zarządcza i controlling projektów, C.H. Beck 2007, Warszawa, s.
114-116.
30
R. Biadacz, Rachunek kosztów – wybrane zagadnienia teoretyczne, Wydawnictwo Wydziału Zarządzania
Politechniki Częstochowskiej, Częstochowa 2011, s. 69.
31
M. Łada, A. Kozarkiewicz, Rachunkowość zarządcza i controlling projektów, C.H. Beck 2007, Warszawa, s.
114-116.
32
K. Kozioł-Nadolna, Planowanie zasobów projektu [w:] K. Janasz, J. Wiśniewska (red.), Zarządzanie
projektami w organizacji, Difin, Warszawa 2014, s. 150.
33
Ibidem.
 System Zarządzania Projektami (SZP) w przedsiębiorstwie tworzą w szczególności
zawsze:34
a) Komitet sterujący.
b) Dyrektor projektów.
c) Biuro zarządzania projektami.
d) Dyrektor działu handlowego.
e) Kierownicy projektów.
f) Zespoły projektowe.
g) Procedury.
W celu skutecznej realizacji SZP w przedsiębiorstwie produkcyjnym koniczne było
przygotowanie dziesięciu niżej wymienionych procedur. Są one uruchamiane i realizowane
przez członków zespołu projektowego każdego projektu, zgodnie z mapą procesu
przygotowania i realizacji projektu:35
a) Procedura P1 - „Zamówienie” obejmuje następujące działania:
- uzyskanie zamówienia i weryfikacja jego warunków,
- pozyskanie dokumentacji i ewentualnie prototypu od klienta,
- opracowanie harmonogramu sprzedaży produktów.
b) Procedura P2 - „Uruchomienie projektu” obejmuje:
- formalne ustanowienie i uruchomienie projektu,
- powołanie kierownika projektu i ustanowienie zespołu projektowego,
a) Procedura P1 - „Zamówienie” obejmuje następujące działania:
- uzyskanie zamówienia i weryfikacja jego warunków,
- pozyskanie dokumentacji i ewentualnie prototypu od klienta,
- opracowanie harmonogramu sprzedaży produktów.
b) Procedura P2 - „Uruchomienie projektu” obejmuje:
- formalne ustanowienie i uruchomienie projektu,
- powołanie kierownika projektu i ustanowienie zespołu projektowego,
- opracowanie przez kierownika projektu harmonogramu realizacji projektu,
- opracowanie i zatwierdzenie karty projektu.
c) Procedura P3 - „Dokumentacja i prototyp” obejmuje:
- opracowanie dokumentacji wykonawczej wyrobu,
34
A. Karbownik, S. Tchórzewski, Opracowanie i wdrożenie systemu zarządzania projektami w
przedsiębiorstwie, [w:] Trocki M., Gregorczyk S. (red.), Nowoczesne zarządzanie. Koncepcje i instrumenty.
Warszawa 2006, s. 27-29.
35
A. Karbownik, System zarządzania projektami w przedsiębiorstwie produkcyjnym- przykład wdrożenia,
Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej, z. 101/2017, s. 226-227.
- zbudowanie prototypu wyrobu,
- uzyskanie akceptacji prototypu przez klienta,
- zwolnienie prototypu do produkcji i rozpoczęcie realizacji projektu.
d) Procedura P4 - „Zapotrzebowanie materiałów” obejmuje:
- podział zadań pomiędzy technicznym przygotowaniem produkcji a kooperacją,
- opracowanie zapotrzebowań materiałowych,
- opracowanie szczegółowego harmonogramu dostaw materiałów do produkcji,
- złożenie zamówień materiałów.
e) Procedura P5 - „Kooperacja” obejmuje:
- opracowanie harmonogramu szczegółowego dostaw kooperacyjnych,
- przygotowanie i złożenie zamówień kooperacyjnych.
f) Procedura P6 - „Przygotowanie produkcji” obejmuje:
- opracowanie szczegółowego harmonogramu dostaw materiałów z działu technicznego
przygotowania produkcji.
g) Procedura P7 - „Produkcja” obejmuje:
- opracowanie harmonogramu szczegółowego transportu wyrobu do odbiorcy,
- realizację procesu produkcji wyrobu.
h) Procedura P8 - „Zarządzanie ryzykiem projektu” obejmuje:
- identyfikację źródeł i czynników ryzyka,
- planowanie reagowania na czynniki ryzyka,
- nadzorowanie i kontrolę czynników ryzyka.
i) Procedura P9 - „Monitorowanie projektu” obejmuje:
- codzienne pozyskiwanie informacji przez kierownika projektu o stanie realizacji danego
projektu,
- porównanie stanu realizacji projektu z ustalonymi harmonogramami,
- ustalanie cotygodniowych spotkań roboczych zespołu projektowego,
- sygnalizowanie komitetowi sterującemu występowanie sytuacji kryzysowej w wybranym
projekcie.
j) Procedura P10 - „Zakończenie projektu” obejmuje:
- wystawianie faktur oraz dokumentów wysyłkowych dla wyrobów,
- wysyłanie transportów wyrobów do odbiorcy,
- potwierdzenie zakończenia projektu.
Proces zarządzania ryzykiem w uczelni jest przeprowadzany w obszarach strategii
uczelni, zarządzania operacyjnego oraz zarządzania projektem badawczym lub edukacyjnym.
Termin ryzyko w stosunku do projektu badawczego lub edukacyjnego odnosi się do
niepowodzenia lub niepełnego stopnia osiągania celu bądź realizacji projektu i pojawia się
wskutek zaistnienia jednego czynnika lub wielu czynników ryzyka. Czynnikami ryzyka są
zjawisko, zdarzenie, okoliczność, które mogą wystąpić z określonym prawdopodobieństwem i
mogą oddziaływać negatywnie, przyczyniając się do powstania ryzyka niepowodzenia w
osiąganiu celu lub realizacji projektu.36
Proces zarządzania ryzykiem projektu jest przeprowadzany w trzech następujących
poniżej etapach:37
1. identyfikacja ryzyka projektu,
2. analiza ryzyka projektu,
3. reakcja na ryzyko projektu.
Identyfikacja ryzyka polega na ustaleniu potencjalnych zagrożeń, czyli czynników
ryzyka, które mogą narazić na niepowodzenie osiąganie celów projektów badawczych i
edukacyjnych realizowanych w uczelni. W tym miejscu należy podkreślić, iż większa liczba
partnerów w projekcie może spowodować utrudnioną komunikację pomiędzy nimi, problemy
związane z zarządzaniem, opóźnienia w dostarczaniu raportów i dokumentów z różnych
instytucji, opóźnienia wykonania zadań projektowych, w których przedsiębiorstwa/instytucje
są wykonawcami, nieumiejętność lub przeciągające się dojście do konsensusu pomiędzy
partnerami reprezentującymi odmienne, a nawet sprzeczne cele i interesy, niezrozumienie
i/lub przecenianie roli partnerów, nieprzygotowanie partnerów do wspólnych ważnych
działań itp.38
Analiza ryzyka projektu polega na określeniu wartości prawdopodobieństwa jego
wystąpienia i oszacowaniu możliwych skutków zaistnienia danego czynnika ryzyka, co
pozwala na określenie poziomu ryzyka. W celu usprawnienia procesu analizy ryzyka projektu
został opracowany kalkulator ryzyka, który pozwala oszacować poziom ryzyka na podstawie
dotychczasowych doświadczeń w realizacji projektów badawczych i edukacyjnych w uczelni.
Oznacza to, że dla każdego czynnika ryzyka opracowano mapę ryzyka, na podstawie której
określany jest poziom ryzyka wynikający z wartości parametru charakteryzującego projekt.
Kalkulator zatem podpowiada kierownikowi projektu, jaki może być poziom ryzyka dla

36
A. Karbownik, K. Wodarski, Zarządzanie ryzykiem projektu w uczelni, Zeszyty Naukowe Politechniki
Śląskiej, z. 70/2014, s. 190.
37
A. Karbownik, K. Wodarski, System zarządzania projektami w Politechnice Śląskiej, [w:] Pyka J. (red.):
Nowoczesność przemysłu i usług. Koncepcje, metody i narzędzia współczesnego zarządzania. TNOiK, Katowice
2011, s. 98.
38
A. Karbownik, K. Wodarski, Zarządzanie ryzykiem projektu w uczelni, Zeszyty Naukowe Politechniki
Śląskiej, z. 70/2014, s. 190-192.
poszczególnych czynników ryzyka. Oczywiście poziom ryzyka wskazywany przez kalkulator
ryzyka jest traktowany wyłącznie jako wskazówka i może być przez niego dowolnie
kształtowany.39
Zarządzanie zasobami ludzkimi to inaczej kierowanie całym zespołem
projektowym. To wszystko wymaga posiadania odpowiedniej wiedzy, jak również
konkretnych umiejętności, bowiem należy tak opracować ogólny harmonogram w tym
zakresie (i nie tylko), by dało się go wykonać w wyznaczonym czasie. Zarządzanie zasobami
ludzkimi w szczególności obejmuje procesy wymagane do koordynowania człowieka. Warto
dodać, iż do takich procesów zaliczane jest głównie: planowanie, pozyskiwanie - jak i
zwalnianie - pracowników podczas trwania realizacji projektu. Zarządzanie zasobami
ludzkimi w projekcie posiada również istotny wpływ na sukces bądź też porażkę projektu.
Procesy te są mocno uzależnione od polityki oraz obowiązujących procedur organizacyjnych.
Wiedzę tą przeważnie wykorzystują sami managerowie, którzy powinni być wrażliwi na dość
specyficzne potrzeby projektu. O liczbie jednostek zaangażowanych w projekt decyduje się
zawsze na samym początku przystąpienia do prac. Wszystkie te wymienione procesy muszą
być dokładnie interpretowane w oparciu o aktualny, rzeczywisty rozkład odpowiedzialności
pomiędzy kierownikiem projektu, a pozostałymi członkami.40
Tworzenie planu zasobów ludzkich wspiera w tym przypadku planowanie personelu,
pozyskiwanie pracowników, jak również przydzielanie zasobów pracownikom i stały nadzór
nad szkoleniami danego projektu. Reasumując, plan zasobów ludzkich jest stworzony na
potrzeby całego projektu oraz zawsze zarządza nim manager. Udokumentowany plan jest
dokładnym odzwierciedleniem wielkości i złożoności projektu. Ponadto należy dodać, iż
zazwyczaj małe projekty nie wymagają jednak posiadania formalnego planu. Zarządzanie
projektami obejmuje końcowe podsumowanie wysiłków zasobów ludzkich. Jednakże plan
zasobów ludzkich może zostać zmieniony, jeżeli tylko wszelkiej zmianie
ulegnie harmonogram.41

39
A. Karbownik, K. Wodarski, System zarządzania projektami w Politechnice Śląskiej, [w:] Pyka J. (red.):
Nowoczesność przemysłu i usług. Koncepcje, metody i narzędzia współczesnego zarządzania. TNOiK, Katowice
2011, s. 88.
40
M. Trocki, E. Sońta-Drączkowska, (red.), Strategiczne zarządzanie projektami, Bizzare, Warszawa 2009, s.
49.
41
Ibidem.