FUNKCJE

KIEROWNICTWA

Wydział Inżynierii Lądowej, Środowiska i Geodezji

Politechniki Koszalińskiej

Opracowanie: Bienias Magdalena, Solecki Piotr

 Czym są funkcje kierownictwa?

To powiązane ze sobą logiczne grupy czynności, które powinny być wykonywane w sposób ciągły przez każdego
kierownika (menedżera).

Współcześnie wyróżnia się zazwyczaj 4 podstawowe funkcje:

PLANOWANIE ORGANIZOWANIE PRZYWÓDZTWO KONTROLA

 PLANOWANIE
Planowanie powinno być punktem wyjścia dla podejmowania jakichkolwiek działań w zarządzaniu organizacją, zespołem czy
projektem. W ramach planowania należy:

1. rozpoznać i zrozumieć obecną sytuację,

2. przewidzieć przyszłe zmiany sytuacji,
3. określić cele, które mają zostać osiągnięte,
4. określić niezbędne zasoby (techniczne, ludzkie, finansowe itp.),
5. sformułować działania niezbędne do osiągnięcia celów,
6. przewidzieć konsekwencje podjęcia i niepodejmowania działań,
7. określić sposób monitorowania i kontroli realizacji planów.
Zasady racjonalnego (planowego) działania zostały ujęte przez Henri Louisa Le Chateliera w tzw. cyklu działania zorganizowanego.
Każdy plan powinien zawierać co najmniej: cele i zamierzenia, niezbędne zasoby, listę działań, terminy ich realizacji oraz osoby
odpowiedzialne. Poziom szczegółowości planów zależy od specyfiki zaplanowanych działań oraz wagi podejmowanych zamierzeń
(np. plany strategiczne, taktyczne lub operacyjne).
 ORGANIZOWANIE
Organizowanie polega na opracowaniu odpowiedniej konfiguracji zasobów, która umożliwi sprawną realizację zaplanowanych
działań. Organizowanie obejmuje m.in.:

1. organizację przestrzenną - np. optymalne umieszczenie maszyn i urządzeń w hali produkcyjnej

2. podział pracy - podział zadań w sposób, który zapewni pełne wykorzystanie pracowników, bez przestojów i przeciążeń
3. opracowanie struktury organizacyjnej, która wiąże poszczególne stanowiska pracy w komórki organizacyjne (np. działy,
referaty, wydziały, piony), umożliwia wyróżnienie stanowisk kierowniczych
4. delegowanie uprawnień decyzyjnych i odpowiedzialności - kierownicy mogą przekazywać podwładnym część swoich
uprawnień i odpowiedzialności, jeśli pracownicy posiadają odpowiednie kompetencje
5. opracowanie procesów czyli ciągów zadań realizowanych w określonej kolejności i prowadzących do osiągnięcia
określonych celów
6. koordynacja działań w czasie i przestrzeni
7. budowa zespołów
8. zapewnienie informacji – wdrożenie i stosowanie skutecznego systemu komunikacji
 PRZYWÓDZTWO
Przywództwo polega na modyfikowaniu postaw podwładnych w taki sposób, aby osiągali wyznaczone lub
uzgodnione cele. Współcześnie uważa się, że menedżer powinien być przywódcą, tzn. prowadzić pracowników do
osiągania celów. Przywództwo wynika z wielu czynników, m.in.:

1. autorytetu formalnego - władzy danej kierownikowi

2. akceptacji podwładnych - zgody na podporządkowanie się decyzjom kierownika-przywódcy
3. charyzmy - autorytetu wynikającego z doświadczenia i podejścia do pracowników
4. wysokich kompetencji
5. postawy etycznej i systemu wartości
Skuteczny przywódca powinien być zaangażowany w funkcjonowanie organizacji, doskonalić swoje kompetencje,
wykazywać empatię wobec pracowników, być otwartym na pomysły innych i kreatywnym, elastycznie zmieniać
sposób postępowanie wraz ze zmieniającymi się uwarunkowaniami wewnętrznymi i zewnętrznymi. Ważnymi
kompetencjami są umiejętność motywowania oraz kierowania konfliktem.
 KONTROLA
Kontrola polega na sprawdzeniu czy osiągnięto cele postawione przez kierownictwo w procesie planowania.
Dzięki kontrolowaniu możliwe jest identyfikowanie błędów, wskazywanie możliwości lepszego wykonania zadań
w przyszłości, doskonalenie.

Funkcja kontrolowania jest ściśle powiązana z funkcją planowania, bowiem wyniki kontroli stanowią istotne dane
wejściowe w kolejnym cyklu planowania. Wiedza, umiejętności i kompetencje społeczne zdobyte w wyniku
realizacji zadań, zidentyfikowane w trakcie kontroli, stanowią zasoby wiedzy organizacyjnej podlegające ochronie.
Konieczność realizacji kontroli powinna być uwzględniona na etapie planowania. Cele działania powinny znaleźć
odzwierciedlenie w konkretnych i mierzalnych wskaźnikach podlegających sprawdzeniu podczas kontroli.

Skuteczna kontrola wymaga dobrze funkcjonującego systemu informacyjnego dostarczającego dane niezbędne do
obliczenia wartości wskaźników stanowiących podstawę podejmowania działań pokontrolnych (decyzji
korygujących lub działań zapobiegawczych).
 DODATKOWE FUNKCJE ZARZĄDZANIA

W niektórych publikacjach opisujących tematykę zarządzania można znaleźć informacje o dodatkowych

funkcjach zarządzania lub zmienione funkcje.
Wybrane z nich to:
- Rekrutacja (jako dodatkowa funkcja zarządzania)
- Motywowanie (w miejsce przywództwa) - współcześnie jest to uważane za zbyt wąskie podejście, a
opisywane w literaturze przywództwo zawiera w sobie także motywowanie
- Identyfikacja (jako dodatkowa funkcja zarządzania) - A. Stabryła w publikacji ,,Podstawy organizacji
i zarządzania. Podejścia i koncepcje badawcze” zaproponował, aby fundamentalną funkcją
zarządzania była identyfikacja. Ma ona pozwolić na zdobycie niezbędnych informacji o sytuacji
organizacji, jak i otoczenia dla potrzeb dalszych funkcji zarządzania.
 TECHNIKI ZARZĄDZANIA
Technika zarządzania to szczegółowy sposób działania precyzyjnie opisany przez zasady, procedury i instrukcje.
W literaturze wyróżnia się 3 grupy technik zarządzania:

Ukierunkowanie na wzrost produkcji

Ukierunkowane na poprawę stosunków międzyludzkich

Kompleksowe
 TECHNIKI ZARZĄDZANIA
Ukierunkowanie na wzrost Ukierunkowane na poprawę
Kompleksowe
produkcji stosunków międzyludzkich
• Zarządzanie przez: • Zarządzanie przez: • Techniki:
- alternatywę - integrację - trening wrażliwości
- delegowanie - komunikację - metoda budowania zespołów
- cele - konferencję - metoda zebrania
- innowacje - ujawnianie konfliktów konfrontacyjnego
- instruowanie - motywację
- kontrolę - partycypację
- wyjątki - podstawowe decyzje
- wyniki
- wytyczne
- zadania
- zarządzanie ofensywne

W literaturze przedmiotu można spotkać różne ujęcia terminu techniki zarządzania. Funkcjonuje on bowiem obok takich terminów jak: sposób, metoda, koncepcja czy system.
Techniki zarządzania są pomocniczymi instrumentami stosowanymi w procesie zarządzania organizacją, które mają na celu ułatwienie kierownikom rozwiązywanie problemów
dotyczących funkcjonowania i rozwoju organizacji. Często są to złożone problemy obejmujące zagadnienia społeczne, ekonomiczne, organizacyjne, psychologiczne i
socjologiczne. Zadaniem kierownika w procesie zarządzania jest rozpoznanie istoty problemu i dobranie rozwiązania i sposobu postępowania w postaci techniki zarządzania.
 WYBRANE TECHNIKI ZARZĄDZANIA
ZARZĄDZANIE PRZEZ CELE (MBO -Management by
Objectives)
Technika kompleksowa, zorientowana na wynik. Zgodnie z tą
koncepcją, przełożony wspólnie z podwładnym w sposób
systematyczny wyznacza cele dla podwładnego. Cele powinny mieć
umiarkowany stopień trudności, być skonkretyzowane i akceptowalne
przez pracownika. Stosowanie nagrody powinny być bezpośrednio
związane i ekwiwalentne do celów osiągniętych przez pracownika.
Prawidłowo stosowane zarządzanie przez cele prowadzi do
optymalizacji struktury organizacyjnej - zakresy odpowiedzialności
stają się precyzyjne i rzeczywiście przestrzegane.
 WYBRANE TECHNIKI ZARZĄDZANIA
Elementy systemu Zarządzania Przez Cele

USTALENIE CELÓW NA
ZAANGAŻOWANIE NAJWYŻSZYM STOPNIU CELE INDYWIDUALNE
ZARZĄDZANIA

UCZESTNICTWO SAMODZIELNOŚĆ W
PRZEGLĄD EFEKTYWNOŚCI
WYKONYWANIU PLANÓW

Główną korzyścią zarządzania przez cele jest lepsza motywacja pracowników, wynikająca z dopuszczenia ich do
współkształtowania celów i zadań. Wynikająca ze współdziałania lepsza komunikacja. Ułatwiona jest także kontrola.
Okresowe ustalanie celów sprzyja utrzymaniu postępu organizacji w kierunku realizacji jej długookresowych celów.
 WYBRANE TECHNIKI ZARZĄDZANIA
ZARZĄDZANIE PRZEZ WYJĄTKI
Metoda zarządzania usprawniająca pracę kierowniczą. Fundamentalną cechą tej metody jest koncentrowanie się w
danej organizacji przede wszystkim na kontroli odchyleń od zadanych stanów. Przy stosowaniu tej metody kierownik
nie musi posiadać szczegółowego rozeznania w całości problematyki podlegającego mu zadania.

ETAPY WDROŻENIA:

2.Kierownictwo określa stopień

1.Kierownictwo dokonuje wyboru z
celów pośrednich danej organizacji
tych celów, które zasadniczo
determinują osiągnięcie celów
końcowych
dopuszczalnego odchylenia
(stopnia nieosiągnięcia celu) dla
3.Wdrożenie, realizacja,
wybranych celów oraz
monitoring odchyleń
zestawy ,,planów ratunkowych”
w przypadku przekroczenia
tolerancji
 STYLE KIEROWANIA

Styl kierowania – trwały sposób oddziaływania przełożonych na podwładnych.

Literatura przedmiotu precyzuje 3 główne style kierowania:

• Centralizacja władzy, decyzje jednoosobowe, polecenia, kary, brak kreatywności, mała

Autokratyczny motywacja, efektywność podwładnych tylko pod nadzorem

• Decentralizacja władzy, partycypacja pracowników w podejmowaniu decyzji, nagrody,

Demokratyczny przełożony utożsamia się z zespołem, motywacja oparta na nagradzaniu

• Swoboda w realizacji zadań, brak wypracowanej jakości, pracownicy w dużym stopniu

Liberalny działają w sposób niezależny, niska efektywność spowodowana brakiem oceny pracy
 TRADYCYJNY, A NOWOCZESNY STYL
KIEROWANIA ZESPOŁEM
Podstawą stylu tradycyjnego było tzw. 3K, czyli:
• komenderowanie
• koordynowanie
• kontrolowanie

Gdzie dominują takie elementy jak: polecenie, władza, autorytet, szczegółowe instrukcje.
Nowy styl opiera się zaś na regule 3W:
• wymaganie
• wspomaganie
• wiązanie działań na zasadzie sprzężenia zwrotnego

Gdzie dominują takie elementy jak: partycypacja pracowników w zarządzaniu, informowanie, tworzenie wizji,
wspieranie, konsultowanie oraz delegowanie uprawnień i odpowiedzialności.
 JAKIE CECHY POSIADA SKUTECZNY
KIEROWNIK?
• Zna i potrafi stosować różne style kierowania,
• Potrafi dobrać odpowiedni styl kierowania do rodzaju organizacji oraz danej sytuacji,
• Potrafi zbudować skuteczny zespół
• Jest decyzyjny
• Planuje realizację zadań
• Nadaje priorytety
• Posiada kompetencje i wiedzę odpowiednie dla piastowanego stanowiska
ELEMENTY PROCESU ZARZĄDZANIA
• Określenie celu i • Najlepszy sposób
najlepszego sposobu grupowania działań i
jego osiągnięcia zasobów

Planowanie i
podejmowanie Organizowanie
decyzji

Kontrolowanie Przewodzenie

• Korekty dla
ułatwienia realizacji
celów • Kierowanie ludźmi
 PREZENTACJA POSZCZEGÓLNYCH ELEMENTÓW PROCESU ZARZĄDZANIA NA
PODSTAWIE STUDIUM PRZYPADKU – DZIAŁ EKONOMICZNO-FINANSOWY W
BIURZE BUDOWY KONTRAKTU INFRASTRUKTURALNEGO

1. PLANOWANIE – określenie projektu przyszłego funkcjonowania działu.

Elementy planu:
• określenie celu: zbudowanie i utworzenie struktury wewnątrz działu pozwalającej na skuteczną
kontrolę odchyleń kosztowych i terminowe raportowanie wewnątrz spółki
• określenie zasobów: 5 specjalistów, 1 kierownik, 6 stanowisk komputerowych, 1 kserokopiarka,
pomieszczenie biurowe
• określenie terminu: dział ma w pełni funkcjonować od 01.07.2023r.
 PREZENTACJA POSZCZEGÓLNYCH ELEMENTÓW PROCESU ZARZĄDZANIA NA
PODSTAWIE STUDIUM PRZYPADKU – DZIAŁ EKONOMICZNO-FINANSOWY W
BIURZE BUDOWY KONTRAKTU INFRASTRUKTURALNEGO

• określenie harmonogramu wdrożenia:

Opracowanie
Organizacja materiałów
Przeprowadzenie
pomieszczenia szkoleniowych,
rozmów
biurowego, wdrożeniowych i
03-07.04.2023 kwalifikacyjnych i 10-14.04.2023 17-28.04.2023
zapewnienie dostępu zakresów
wybór odpowiednich
do sieci, konfiguracja obowiązków dla
specjalistów
komputerów, etc. poszczególnych
specjalistów

Wdrożenie nowych
Monitoring pracy Audyt
specjalistów,
utworzonego działu, wewnętrznego
przydzielenie
08-31.05.2023 01-30.06.2023 korekta błędnych 01.07.2023 działu jakości wraz
zakresów
założeń, analiza z uzyskaniem
obowiązków,
niezbędnych zmian. pozytywnej opinii.
szkolenia.
 PREZENTACJA POSZCZEGÓLNYCH ELEMENTÓW PROCESU ZARZĄDZANIA NA
PODSTAWIE STUDIUM PRZYPADKU – DZIAŁ EKONOMICZNO-FINANSOWY W
BIURZE BUDOWY KONTRAKTU INFRASTRUKTURALNEGO

• określenie punktów sprawdzania wyników działań planowania:

- 07.04.2023, 14.04.2023, 28.04.2023, 31.05.2023, 30.06.2023
• określenie miar i metod sprawdzania:
- w fazie organizacji działu określa się wymóg przygotowania przez kierownika działu raportu
podsumowującego osiągnięcie wyznaczonego harmonogramem celu wraz z uszczegółowieniem
przeprowadzonych zabiegów w formie tabelarycznej. Każdorazowy raport winien być składany w
terminach określonych powyżej.

- po 01.07.2023 określa się następujące metody sprawdzania: finansowe raporty tygodniowe, raporty
miesięczne oraz przeglądy kwartalne wraz z aktualizacją planów finansowych na najbliższe 6 miesięcy.
Raporty należy sporządzać zgodnie z przygotowaną instrukcją oraz materiałem wdrożeniowym.
 PREZENTACJA POSZCZEGÓLNYCH ELEMENTÓW PROCESU ZARZĄDZANIA NA
PODSTAWIE STUDIUM PRZYPADKU – DZIAŁ EKONOMICZNO-FINANSOWY W
BIURZE BUDOWY KONTRAKTU INFRASTRUKTURALNEGO

2. ORGANIZOWANIE – czyli konfiguracja zasobów dla skutecznej realizacji planów. tj. podział
ludzkich i materialnych zasobów, tworzenie zespołów, grup i komórek z prawami i
obowiązkami. To działania na zasobach dla zapewnienia sprawnego funkcjonowania
organizacji, a w naszym przypadku – działu.

W tym etapie musimy zrealizować następujące kroki:

A. Zaprojektować stanowiska pracy z zakresami odpowiedzialności
B. Zgrupować stanowiska pracy/utworzyć wydziały
C. Ustalić schemat organizacyjny działu
D. Określić działania koordynujące czynności pomiędzy stanowiskami oraz innymi działami
 PREZENTACJA POSZCZEGÓLNYCH ELEMENTÓW PROCESU ZARZĄDZANIA NA
PODSTAWIE STUDIUM PRZYPADKU – DZIAŁ EKONOMICZNO-FINANSOWY W
BIURZE BUDOWY KONTRAKTU INFRASTRUKTURALNEGO

A. Zaprojektować stanowiska pracy z zakresami odpowiedzialności:

Zgodnie z wytycznymi określa się następujące stanowiska: specjalista ds. ekonomicznych, specjalista ds.
kontroli kosztów, młodszy specjalista ds. fakturowania, asystent ds. ekonomicznych, asystent ds. rozliczeń i
dokumentacji, kierownik działu. Zakresy odpowiedzialności dla poszczególnych stanowisk określa się
zgodnie z procedurą nr ABC/05/2023 obowiązującą od 01.07.2023.
D. Określić działania koordynujące czynności pomiędzy stanowiskami oraz innymi działami:
Celem koordynacji współpracy między działami ustala się tygodniowe spotkania wewnętrzne, które będą
prowadzone zgodnie z wcześniej ustaloną agendą. Do koordynacji działań wewnątrz działu zaleca się
stosowanie systemu CRM oraz delegację poszczególnych zadań w programie SAP oraz mailowo.
 PREZENTACJA POSZCZEGÓLNYCH ELEMENTÓW PROCESU ZARZĄDZANIA NA
PODSTAWIE STUDIUM PRZYPADKU – DZIAŁ EKONOMICZNO-FINANSOWY W
BIURZE BUDOWY KONTRAKTU INFRASTRUKTURALNEGO

B. Zgrupować stanowiska pracy/utworzyć wydziały

C. Ustalić schemat organizacyjny działu – dział ekonomiczno-finansowy jest bezpośrednio nadzorowany przez Dyrektora Kontraktu.

Zarządzanie działem,
Kierownik Działu
sprawozdania kwartalne,
Ekonomiczno-
planowanie, akceptacja Finansowego
raportów i budżetów

Raporty miesięczne i
tygodniowe, kontrola i Specjalista ds. Specjalista ds.
analiza odchyleń, ekonomicznych kontroli kosztów
opracowanie budżetów

Obieg dokumentacji, operacje

Asystent ds.
SAP, dekretacja, Młodszy specjalista Asystent ds.
rozliczeń i
wprowadzanie i segregacja ds. fakturowania ekonomicznych
dokumentacji
danych
 PREZENTACJA POSZCZEGÓLNYCH ELEMENTÓW PROCESU ZARZĄDZANIA NA
PODSTAWIE STUDIUM PRZYPADKU – DZIAŁ EKONOMICZNO-FINANSOWY W
BIURZE BUDOWY KONTRAKTU INFRASTRUKTURALNEGO

• 3. PRZEWODZENIE - rozwiązywanie problemów występujących w zależności przełożony -

podwładny oraz kierowanie podwładnymi w taki sposób, by założone cele organizacji zostały
osiągnięte w założonym czasie. Kierowanie jest procesem planowania, organizowania,
przewodzenia i kontrolowania działalności członków organizacji oraz wykorzystania wszystkich
innych jej zasobów dla osiągnięcia ustalonych celów.

W naszym przypadku kierownik działu opracowuje plan raportowania, zarządza konfliktami,

czuwa nad terminowością, opracowuje system gratyfikacji i motywacji dla pracowników działu,
zapewnia dostęp do bazy wiedzy, szkoleń i odpowiednich narzędzi pracy, a także przeprowadza
rozmowy roczne i określa wraz z podwładnym ich ścieżki rozwoju oraz cele.
 PREZENTACJA POSZCZEGÓLNYCH ELEMENTÓW PROCESU ZARZĄDZANIA NA
PODSTAWIE STUDIUM PRZYPADKU – DZIAŁ EKONOMICZNO-FINANSOWY W
BIURZE BUDOWY KONTRAKTU INFRASTRUKTURALNEGO

4. KONTROLA – działania polegające na sprawdzeniu czy cele ustalone w planowaniu są

osiągane. Wykrycie niezgodności pozwala na podjęcie działań korygujących i zapobiegawczych.
Jest to konieczne dla doskonalenia i poprawy w przyszłości.

Kontrole będą prowadzone zgodnie z założeniami przedstawionymi w harmonogramie wdrożenia

zarówno na etapie organizacji działu jak i po 01.07.2023.
Po każdorazowej kontroli zostanie sporządzony protokół z wykrytych odchyleń od poczynionych
założeń oraz określony plan naprawczy. Kontroli dokonuje wewnętrzny dział Kontroli i Audytu.

Reasumując: dział ekonomiczno-finansowy został utworzony, cele, rodzaje kontroli, struktura i

zakresy odpowiedzialności zostały jasno określone.
 BIBLIOGRAFIA
• Maciaszek Z., Problemy współczesnego zarządzania na tle globalnych zmian Zeszyty Naukowe Zarządzanie Zmianami Nr 1/2010

• Stabryła A. (red.) Podstawy organizacji i zarządzania. Podejścia i koncepcje badawcze., Wydawnictwo UE w Krakowie, Kraków, 2012

• Wren, D. A., Bedeian, A. G., & Breeze, J. D. (2002). The foundations of Henri Fayol's administrative theory. Management Decision, 40(9), 906-918.

• Andrzej K. Koźmiński, Włodzimierz Piotrowski (2000), Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa, s. 758.

• James A. F. Stoner, R. Edward Freeman, Daniel R. Gilbert, Jr. (2001), Kierowanie, PWE, Warszawa, s. 51.

• Dariusz Jemielniak, Dominika Latusek: Zarządzanie – teoria i praktyka od podstaw, Wydawnictwo WSPiZ, Warszawa 2005, ISBN 83-89437-50-3, s. 34.

• Andrzej K. Koźmiński, Włodzimierz Piotrowski (2000), Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa, s. 646.

• Henry Fayol (1947), Administracja przemysłowa i ogólna, INOiK, Poznań, s. 37.

• Andrzej K. Koźmiński, Włodzimierz Piotrowski (2000), Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa, s. 647.

• Andrzej K. Koźmiński, Dariusz Jemielniak, Dominika Latusek-Jurczak (2014), Zasady zarządzania, Wolters Kluwer, Warszawa, s. 36.

• Chester I. Barnard (1997), Funkcje kierownicze, Nowoczesność, Kraków, s. 237–253.

• Andrzej K. Koźmiński, Dariusz Jemielniak (2011), Zarządzanie od podstaw, Wolters Kulwer, Warszawa, s. 21–23.

• Harold Koontz, Cyril O’Donnell (1972), The functions and authority of the manager (Chap 3) dans Principles of Management: An Analysis of Managerial
Functions, McGraw Hill, p. 46-57.