ZARZĄDZANIE WYKŁAD

o ZAKRES TEMATYCZNY
1. Zarządzanie jako proces podejmowania decyzji
2. Funkcje i role kierownicze, cechy manadżera, style zarządzania
3. Rodzaje otoczenia organizacji
4. Podstawy analizy strategicznej
5. Struktury organizacyjne
6. Strategie zarządzania organizacjami
7. Kluczowe czynniki sukcesu przedsiębiorstwa
8. Zarządzanie zasobami ludzkimi
9. Zarządzanie operacyjne
10. Podstawy zarządzania projektami
11. Kultury organizacyjne
12. Społeczna odpowiedzialność biznesu i etyka w biznesie

o ORGANIZACJA
W znaczeniu W znaczeniu W znaczeniu
przedmiotowym atrybutowym czynnościowym
(rzeczowym)
Pewien obiekt, który Jest cechą przedmiotów Tworzenie organizacji
można odróżnić od złożonych nazywaną nazywane inaczej
innych ze względu na zorganizowaniem. Cecha organizowaniem.
jego cechy ta może przysługiwać
charakterystyczne. różnym obiektom, które
mogą być mniej lub
bardziej zorganizowane.

- Całość, której składniki współprzyczyniają się do powodzenia całości. Przy

czym powodzenie to realizacji misji jaką organizacja ma do spełnienia w
otoczeniu albo tego co ma mu do zaoferowania.
- Organizacja to taka całość, która przyczynia się do powodzenia swych części.
Powodzenie to realizacja osobistych potrzeb, zamierzeń i ambicji członków
organizacji.
- Jest ustrukturalizowanym, czyli uporządkowanym w pewien sposób, systemem
społeczno-technicznym. Składa się z powiązanych ze sobą elementów
technicznych: technologia, wyposażenie, maszyny, urządzenia i budynki oraz
 elementów społecznych: ludzie i relacje między nimi oraz ich symboliczne
wytwory takie jak cele, wartości, formalne reguły i struktury.
- ORGANIZACJA JAKO SYSTEM SPOŁECZNO-TECHNICZNY

Podsystem celów i Podsystem psycho-

wartości społeczny

Nakłady na Wyniki działania

wejściu -> Podsystem organizacji ->
zarządzania

Podsystem Podsystem
techniczny struktury

- PODSYSTEMY ORGANIZACJI
Podsystem Charakterystyka
Celów i wartości Misją jaką organizacja spełnia „na zewnątrz” – czyli w
otoczeniu, w którym działa oraz „do wewnątrz” – czyli
wobec swych uczestników.
Psychospołeczny Zawiera uczestników organizacji, ich motywacje,
podstawy, wartości, kulturę, więzi społeczne
występujące między nimi.
Struktury Formalne zasady podziału zadań, uprawnień,
informacji, władzy i odpowiedzialności w organizacji.
Techniczny Stosowane w organizacji technologie, umiejętności
techniczne (know-how), maszyny, urządzenia, budynki
i ich wyposażenie.
Zarządzania Mechanizmy koordynacji i uzgodnienia pozostałych
podsystemów w procesach podejmowania decyzji.
- CYKL ŻYCIA ORGANIZACJI
Faza Faza Faza formalizacji Faza odnowy
przedsiębiorczości zespołowości
- Podstawowym - Następuje - Zaczyna - Organizacja
celem jest stopniowa dominować przełamuje inercję
przekroczenie reorientacja orientacja i rutynę nabytą w
progu przetrwania organizacji do wewnętrzna fazie formalizacji
poprzez szybki wewnątrz - Podstawowymi - Ponownie
wzrost i - Podstawowym celami stają się otwiera się na
pozyskiwanie celem jest stabilność i zewnątrz
nowych zasobów doskonalenie przewidywalność - Podstawowym
- Organizacja umiejętności oraz sterowność i celem staje się
zorientowana jest pracy w zespole i wydajność przyspieszenie
na zewnątrz, na współdziałania - Pojawiają się rozwoju poprzez
rynek, na uczestników wyspecjalizowane zwiększenie
klientów, na - Organizacja i sformalizowane zakresu ekspansji
występujące charakteryzuje się struktury i dywersyfikację
zasoby, które wysokim morale realizujące działalności
można pozyskać. uczestników, precyzyjnie - Decentralizacja,
- Elastyczność którzy silnie określone zadania. rozluźnienie i
działania, utożsamiają się z spłaszczanie
innowacyjność i nią i wspólnie struktur.
kreatywność realizują misję i
uczestników. cele strategiczne.

o ORGANIZACJE ROSNĄCE: o ORGANIZACJE STARZEJĄCE

sukces osobisty wynika z
podejmowania ryzyka
oczekiwania przerastają rezultaty
małe rezerwy finansowe
treść jest ważniejsza niż forma
kierownictwo zadaje sobie pytania
„dlaczego” i „co”
udzie są zatrudniani z powodu ich
SIĘ:
sukces osobisty wynika z unikania
ryzyka
rezultaty przerastają oczekiwania
duże rezerwy finansowe
forma jest ważniejsza niż treść
kierownictwo zadaje sobie pytania
„jak” i „kto”
ludzie są zatrudniani z powodu ich
wkładu, pomimo ich osobowości
dozwolone jest wszystko, co nie jest
wyraźnie zabronione
problemy postrzegane są jako szanse
najważniejsze są działy marketingu i
sprzedaży
linia prowadzi grę
możliwość działania przerasta władzę
formalną
kierownictwo rządzi organizacją
formalną
kierownictwo przejawia inicjatywę
zamiana kierownictwa prowadzi do
zmian w funkcjonowaniu organizacji
potrzebni są konsultanci
orientacja na sprzedaż
celem jest wartość dodana
- OTOCZENIE ORGANIZACJI:
MAKROOTOCZENIE
osobowości, pomimo ich wkładu
zabronione jest to wszystko, co nie jest
wyraźnie dozwolone
szanse postrzegane są jako problemy
najważniejsze są działy
rachunkowości i finansów
sztab prowadzi grę
władza formalna przerasta możliwość
działania
organizacja formalna rządzi
kierownictwem
kierownictwo zachowuje się rutynowo
i inercyjnie
jedynie zmiana systemu formalnego
może doprowadzić do zmian w
funkcjonowaniu organizacji
potrzebny jest „wstrząs”
orientacja na zysk
dominują rozgrywki polityczne i walki
frakcyjne
- zbiór elementów zewnętrznych, które mają wpływ na funkcjonowanie
przedsiębiorstwa
- szereg czynników ekonomicznych, które nakładają „ramy”, w których dany
rynek funkcjonuje
- zespołem czynników zewnętrznych, które wpływają na przedsiębiorstwo i
wynikają one z jego działania w określonym kraju i regionie
SFERA CHARAKTERYSTYKA
Ekonomiczna Wyznaczana przez kondycję gospodarki. Najważniejszymi
jej składnikami są: stopa wzrostu gospodarczego, stopy
procentowe, kursy walut, poziom inflacji, stopa spożycia,
poziom bezrobocia i zadłużenie.
Prawna i Źródło zmian legislacyjnych i zmian polityki rządu
polityczna istotnych z punktu widzenia funkcjonowania i rozwoju
organizacji.
Społeczna Kultura, wartości i normy etyczne społeczeństwa.
(kulturowa)
Demograficzna Struktura społeczna: wiekowa, zawodowa, dochodowa,
wykształcenia oraz zmiany w strukturze.
Technologiczna Zmiany w nauce i technologii prowadzące do zmian w
technologii wytwarzania lub produktu. Postęp w technice,
medycynie czy komunikacji, np. Internet, e-biznes, e-
bankowość, telepraca. Sfera technologii oddziałuje na
cechy funkcjonalne i użyteczne, stopień zaawansowania
 technicznego oraz jakość produktów.
Międzynarodowa Elementy organizacji, które występują w skali
międzynarodowej i globalnej. Są to: międzynarodowa
infrastruktura informacyjna, komunikacyjna i finansowa;
zunifikowane gusty, upodobania i potrzeby (kalifornizacja
potrzeb), międzynarodowe porozumienia i sojusze.

- NIEPEWNOŚĆ W OTOCZENIU ORGANIZACJI

- Otoczenie organizacji może być źródłem niepewności dla jej kierownictwa i

uczestników.
- Niepewność oznacza, że postrzegają oni otoczenie jako nieprzewidywalne albo
inaczej – brak im informacji by przewidywać stan otoczenia.
- Niepewność wiąże się ze stopniem złożoności otoczenia i szybkością
zachodzących w nim zmian.

o WŁADZA
Władza jest to możliwość wywierania wypływu na innych ludzi.
W organizacjach władzę sprawują kierownicy.
- PODSTAWOWE SPOSOBY UZYSKANIA WŁADZY W ORGANIZACJI
(według Rosabeth Moss Kanter)
Wyróżniająca działalność. Do uzyskania władzy mogą się przyczynić
wprowadzanie zmian, zakończone powodzeniem podjęcie wyjątkowo
ryzykownego działania.
Widoczność. Większą władzę można uzyskać, gdy się jest dostrzeganym przez
ludzi u władzy, nawet wtedy, gdy określone działania wydadzą się bardziej
ryzykowne niż są w rzeczywistości.
Skuteczność. Rozwiązanie poważnego problemu organizacyjnego może być
źródłem władzy.
Sponsorzy, Sponsor i mentor – ktoś kto doradza, w jaki sposób osiągnąć
powodzenie w organizacji – może być nieoficjalnym źródłem władzy, zwłaszcza
gdy sam nią dysponuje w dużym stopniu. Sponsorzy są szczególnie ważni w
odniesieniu do kobiet, które nie mają doświadczenia w rozgrywkach o władzę w
organizacji.
-ŹRÓDŁA WŁADZY
ŹRÓDŁO CHARAKTERYSTYKA
Władza nagradzania Władza wynikająca z tego, że osoba wywierająca
(reward power) wpływ może nagradzać osobę, na którą ma wpływ, za
wykonanie wyraźnie sformułowanych lub
domniemanych poleceń
Władza wymuszania Odwrotna strona władzy nagradzania, osoba
(coercive power) wywierająca wpływ może karać osobę, na którą ma
wpływ
Władza z mocy prawa (autorytet formalny) istniejąca wtedy, kiedy podwładny
(legitimate power) lub podlegający jej wpływowi uznają, że ten, kto
wywiera wpływ, ma w określonych granicach do
tego „prawo”
Władza ekspercka Wynikająca z przekonania lub wiary, że osoba
(expert power) wywierająca wpływ ma konkretną wiedzę
specjalistyczną, której nie ma ten, na kogo wywiera
się wpływ
Władza odniesienia Władza wynikająca z pragnienia osoby, na którą jest
(referent power) wywierany wpływ, do upodobnienia się do osoby
wywierającej wpływ.

-AUTORYTET
 jest jedną z postaci władzy
 formalny jest władzą z mocy prawa
Pogląd klasyczny – władza zaczyna się na bardzo wysokim poziomie, a
następnie zgodnie z prawem jest przekazywana w dół ze szczebla na szczebel.
Kierownictwo w organizacjach jest upoważnione do wydawania poleceń
zgodnych z prawem, a podwładni mają obowiązek ich wykonywania.

Konstytucja gwarantuje prawo

własności i prawo do sprawowania
kontroli nad przedsiębiorstwem

Menadżer wydaje polecenia

Polecenie posłusznie
wykonywane

Autorytet oparty na przyzwoleniu (akceptacji) – otrzymujący polecenie

decyduje, czy ma się podporządkować, czy nie.

Menadżer wydaje polecenia

Otrzymujący rozważa, czy je

przyjąć

AKCEPTACJA/ODRZUCENIE
Człowiek może uznać i uzna polecenie za obowiązujące jedynie, gdy:
- jest w stanie zrozumieć polecenie i rozumie je
- w momencie podejmowania decyzji uzna, że nie jest niezgodne z celami
organizacji
- w momencie podejmowania decyzji uzna, że jest zgodne z całością jego
osobistych interesów
- jest w stanie je wykonać pod względem umysłowym i fizycznym

Zrozumiałość polecenia
Nadawca Odbiorca

Zgodność polecenia z
dążeniami organizacji

Zgodność polecenia z
interesami osobistymi

Uczestniczący w procesie
komunikacji są w stanie
porozumiewać się ze sobą

WŁADZA CHARAKTERYSTYKA
Liniowa (line Władza kierowników bezpośrednio odpowiedzialnych
authority) wzdłuż linii podporządkowania za osiągnięcie celów
organizacji
Sztabowa (staff Władza osób i grup ludzi służących kierownikom
authority) liniowym radami i świadczących na uch rzecz usługę
Funkcjonalna Prawo sprawowania kontroli przez członków zespołów
(functional sztabowych nad czynnościami innych działów
authority) odpowiednio do zakresu odpowiedzialności tych
zespołów

- DELEGOWANIE WŁADZY
Delegowanie – przydzielanie innej osobie autorytetu formalnego (władzy z mocy
prawa) oraz odpowiedzialności za wykonanie określonych działań.
ZALETY PRZESZKODY
Im więcej zadań kierownik zdoła Kierownik jest źle zorganizowany lub
delegować, tym większe ma zbyt mało elastyczny, aby moc
możliwości zwiększania własnego skutecznie delegować władzę
zakresu odpowiedzialności i
przejmowania jej od kierowników
wyższych szczebli
Skłania pracowników do Kierownik ma poczucie niepewności
przyjmowania odpowiedzialności i do oraz niejasność co do tego, kto w
samodzielnego myślenia ponosi ostateczną odpowiedzialność
za zadanie
Przyczynia się do doskonalenia Kierownik obawia się, że delegowanie
pracowników, zwiększa wiarę w siebie ograniczy jego autorytet
oraz skłonność do przejmowania
inicjatywy
Prowadzi do podejmowania lepszych Kierownik czuje się zagrożony, jeżeli
decyzji, gdyż pracownicy znajdujący podwładny wykona zadanie „zbyt
się najbliżej miejsca akcji zapewnia dobrze”
lepiej znają fakty
Przyspiesza podejmowanie decyzji Niektórzy pracownicy wolą unikać
odpowiedzialności i ryzyka

- SKUTECZNE DELEGOWANIE WŁADZY

1. Ustal, które zadania można delegować
Wiele spraw można i trzeba delegować. Niektóre z nich to drobniejsze decyzje i
powtarzające się zadania. Często jednak można też delegować trudniejsze
zadania, co w dużym stopniu przyczynia się do doskonalenia pracowników.
2. Ustal, kto ma otrzymać dane zadanie
Kto ma czas do dyspozycji? Czy zadanie wymaga szczególnych kompetencji?
Dla kogo byłoby to odpowiednie i pożyteczne doświadczenie rozwojowe?
Kierownicy zadają sobie tego rodzaju pytania przy decydowaniu, któremu z
podwładnych należy przydzielić dane zadanie.
3. Zapewnij środki dostateczne do wykonania przydzielonego zadania
Nawet największe na świecie uprawnienia nie pomogą temu, kto je otrzymał,
jeżeli nie będzie miał do dyspozycji środków finansowych, ludzi lub czasu
potrzebnego do wykonania zadania.
4. Przydziel zadanie
Skuteczny kierownik przekazuje wszystkie istotne informacje związane z
przydzielanym zadaniem. Tak jak to możliwe, określa, jakich oczekuje wyników,
ale nie podaje metod, które należałoby stosować. Ponadto troszczy się o klimat
swobodnego, otwartego komunikowania się z osobą, której powierzył zadanie.
5. W razie potrzeby przygotuj się na interweniowanie
Realizacja delegowanych zadań może utknąć w miejscu, jeżeli środki są
niewystarczające albo jeżeli ten, któremu przydzielono zadanie, natrafia na opór
ze strony innych osób. Niekiedy zdarza się to ze względu na oddziaływanie
innych sił. Łatwo można sobie wyobrazić sytuację, w której przeniesienie władzy
wywoła skargi kogoś innego, albo próbę odejścia osoby, której delegowano dane
zadanie.
6. Stwórz system sprzężeń zwrotnych
Kierownicy delegujący zadania wprowadzają system punktów kontrolnych i
sprzężeń zwrotnych, tak aby znać postęp prac i w razie potrzeby móc służyć radą
albo wprowadzać korekty w trakcie realizacji zadania.

- CECHY ZADAŃ MOTYWUJĄCYCH W PROJEKTOWANIU ZADAŃ

CECHY OPIS DUŻY MAŁY

STOPIEŃ STOPIEŃ
Zróżnicowanie Wykonywanie Projektant Goniec
umiejętności różnych zadań, mody
Stopień, w jakim do wymagających
wykonania przydzielonych wysiłku umysłowego
zadań potrzeba różnych i jednoczesnego
umiejętności i uzdolnień rozwijania
umiejętności.
Samoistność zadania Pełnienie funkcji od Programista Robotnik na
Stopień, w jakim praca początku do końca, taśmie
wiąże się z ukończeniem umożliwiające montażowej
możliwego do wykazanie się
zidentyfikowania konkretnym
przedmiotu, projektu lub wynikiem
efektu innego rodzaju
Znaczenie zadania Zajmowanie się Kontroler Malarz
Stopień, w jakim zadanie funkcją, która jest ruchu pokojowy
wywiera wpływ na pracę ważna dla
lub życie innych osób w dobrobytu,
organizacji lub poza nią bezpieczeństwa, a
nawet życia innych
Samodzielność Odpowiedzialność za Kierownik Kasjer w
Stopień, w jakim dana powodzenie lub projektu domu
osoba ma swobodę w niepowodzenie towarowym
pracy i w programowaniu funkcji i możliwość
zadań oraz ustalaniu planowania
sposobów ich wykonania programu pracy,
kontrolowania
jakości itp.
Sprzężenie zwrotne Dowiadywanie się o Zawodowy Strażnik
Stopień, w jakim dana skuteczności swojej sportowiec
osoba uzyskuje konkretne pracy w wyniku
informacje (pochwałę, jasnej i
naganę itp.) o bezpośredniej oceny
skuteczności przez przełożonego
wykonywania przez nią lub kolegów albo na
zadań podstawie samego
wyniku pracy

- PRZYWÓDZTWO – proces kierowania i wpływania na działalność członków

grupy, związaną z jej zadaniami
 Wiąże się z innymi ludźmi – podwładnymi lub zwolennikami. Przy braku
podwładnych wszystkie przywódcze cechy kierownika byłyby pozbawione
znaczenia.
 Wiąże się z nierównym podziałem władzy między przywódcą i
członkami grupy. Członkowie grupy nie są jej całkowicie pozbawieni;
mogą na wiele sposobów kształtować działania grupowe i robią to.
Zazwyczaj jednak przywódca ma większą władzę.
 Umiejętność korzystania z różnych postaci władzy do wywierania na
różne sposoby wpływu na zachowania stronników.
  Ma związek z wartościami. Przywództwo moralne wiąże się z
wartościami i wymaga dostarczania stronnikom dostarczenie wielu
informacji o różnych możliwościach działania, żeby mogli dokonać
rozsądnego wyboru, kiedy nadejdzie czas reagowania na propozycję
przywódcy.
- SKALA ZACHOWAŃ PRZYWÓDCZYCH
Funkcje przywódcze:
 związane z zadaniami
 podtrzymujące trwałość grupy
Styl zorientowany na zadania – kierownicy sprawują ścisły nadzór nad
pracownikami, aby dopilnować właściwego wykonania zadań. Zwraca się
większą uwagę na wykonywanie pracy niż na rozwój i osobiste zadowolenie
pracowników.
Styl zorientowany na pracowników – kierownicy zwracają większą uwagę
raczej na motywowanie pracowników niż na ich kontrolowanie. Dążą do
przyjaznych, pełnych szacunku i opartych na wzajemnym zaufania stosunków z
pracownikami, których często dopuszczają do uczestnictwa w podejmowaniu
decyzji.
- STYLE PRZYWÓDZTWA WEDŁUG BADAŃ UNIWERSYTETU
STANOWEGO OHIO

Naukowcy badali skuteczność przywódczych zachowań:

 „inicjowania struktury” (styl zorientowany na zadania)
 „przychylnych” (styl zorientowany na pracowników)
Wskaźnik fluktuacji były najniższe, a zadowolenie pracowników największe u
tych przywódców, którzy uzyskali wysokie oceny pod względem przychylności.
U przywódców o niskich ocenach pod względem przychylności i wysokich pod
względem inicjowania struktur występowały wysokie wskaźniki skarg i
fluktuacji pracowników.
- SIATKA KIEROWNICZA
 Opracowana przez Roberta Blake’a i Jane Mouton
 Służy do ułatwienia pomiaru względnej troski kierownika o ludzi i o
produkcję, stanowi odbicie tej dwuwymiarowej natury przywództwa
 Wyróżnia pewien zakres zachowań kierowniczych na podstawie różnych
możliwych kombinacji stylu zorientowanego na zadana i stylu
zorientowanego na ludzi.
- JAKIM STYLEM NALEŻY SIĘ POSŁUŻYĆ PRZY ROZWIĄZYWANIU
PROBLEMU?
 Czy mam dostatecznie dużo informacji i umiejętności, żeby samemu
rozwiązać problem? Jeżeli nie, to styl, w którym sam podejmuję decyzję,
może być niewłaściwy.
 Czy potrzebna jest decyzja o wysokiej jakości, z którą moi podwładni
prawdopodobnie nie będą się zgadzać? Jeżeli tak, to nieodpowiedni
będzie styl, w którym dążę do uzyskania pełnej zgody grupy. W takim
wypadku rezygnowanie z mojej władzy przy podejmowaniu ostatecznej
decyzji doprowadzi zapewne do tego, że decyzja nie będzie się cechować
obiektywną jakością, konieczną w danej sytuacji.
 Czy problem jest ustrukturyzowany, tzn. czy wiem, jakich informacji
potrzebuję i gdzie ich szukać? Jeżeli nie, to pożądane będzie rozwiązanie
uwzględniające najwyższy stopień interakcji z grupą. (Inne style albo
uniemożliwią uzyskanie przez mnie potrzebnych informacji albo
spowodują ich niedostatecznie sprawny dopływ.)
 Czy akceptacja ze strony grupy jest warunkiem skuteczności decyzji?
Jeżeli tak, to niewłaściwe mogą być style, które w najmniejszych stopniu
angażują pracowników.
 Jeżeli ważna jest akceptacja decyzji przez grupę, czy moi podwładni
będą mieli niezgodne poglądy co do tego, które rozwiązanie jest
najlepsze? Jeżeli tak, pożądane są style, które wiążą się z grupowym
podejmowaniem decyzji. Jedynie w obrębie grupy można otwarcie
 przedyskutować różnice w poglądach pracowników i w końcu je
rozstrzygnąć. Przy innych stylach niektórzy pracownicy mogą być
niezadowoleni z podjętej decyzji.

Organizowanie to decydowanie o najlepszym sposobie grupowania działań i

zasobów organizacji.

STRUKTURA ORGANIZACYJNA
Struktura - rozmieszczenie elementów składowych pewnej całości oraz relacji
zachodzących między tymi elementami.
Struktura organizacyjna - rozmieszczenie elementów składowych organizacji
wraz z zachodzącymi między nimi relacjami (więziami organizacyjnymi). Te
elementy to:
- stanowiska
- komórki organizacyjne
- jednostki organizacyjne.
Miejsce organizacyjne zajmowane przez pracownika w organizacji,
określone przez:
- zakres przypisanych funkcji
- zakres obowiązków, uprawnień, odpowiedzialności
- więzi organizacyjne (relacje z innymi stanowiskami)
- rodzaj i wielkość zasobów niezbędnych do wykonywania powierzonych zadań.
KOMÓRKA ORGANIZACYJNA - element struktury, składający się z
kierownika i jego bezpośrednich podwładnych; zbiór stanowisk organizacyjnych
podlegających wspólnemu kierownictwu.
JEDNOSTKA ORGANIZACYJNA - część organizacji, podporządkowana
jednemu kierownikowi wyższego szczebla. Składa się z kilku komórek lub
samodzielnych stanowisk, realizujących tę samą funkcję.
o mają wspólne, stałe, wyodrębnione funkcje
o znajdują się (jako całość) w określonej zależności od innych części
struktury organizacyjnej
 o są wyposażone w aparaturę, nie zawsze będącą tylko prostą sumą
wyposażenia elementów składowych (stanowisk organizacyjnych)
o kierowane są przez własny, wyodrębniony człon kierowniczy mający
określony zakres obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności.
Struktura organizacyjna

Funkcje struktury organizacyjnej

- klasyfikator celów -> podporządkowanie (podział i łączenie) celów organizacji
i odpowiadających im funkcji przydzielonych poszczególnym elementom
organizacyjnym instytucji
- porządkowanie -> składników systemu wytwórczego i tworzenie stanowisk
organizacyjnych - agregowanie zasobów i celów organizacji
- grupowanie -> stanowisk i komórek w jednostki organizacyjne - podział
organizacji na wyspecjalizowane elementy różniące się wielkością, złożonością i
pozycją w hierarchii
- kształtowanie zależności funkcjonalnych -> ustalanie relacji między
elementami organizacji stanowiących podstawę wyodrębniania stanowisk,
komórek i jednostek organizacyjnych, ustalania zależności służbowych,
doradczych i informacyjnych między elementami organizacji.
- kształtowanie zależności hierarchicznych -> i tworzenie członów
kierowniczych: określenie szczebli hierarchicznych struktury, wyodrębnienie
stanowisk kierowniczych (zakończony zostaje proces kształtowania komórek i
jednostek organizacyjnych), po trzecie, gdy zadania związane z kierownikiem
danej jednostki organizacyjnej przekraczają możliwości jednego kierownika,
obok stanowiska kierowniczego zostaje utworzone stanowisko pełniące funkcje
pomocnicze, które wraz z danym stanowiskiem kierowniczym tworzą złożone
człony kierownicze
- rozmieszczenie uprawnień -> decyzyjnych i podział zakresu
odpowiedzialności
- formalizacja instytucji -> przynajmniej częściowe utrwalenie przyjętych
rozwiązań organizacyjnych w postaci odpowiednich dokumentów
organizacyjnych

PODSTAWOWE POJĘCIA
Regulamin organizacyjny - zbiór podstawowych dokumentów w organizacji.
Zawiera schemat organizacyjny, instrukcje, procedury.
Schemat organizacyjny - graficzny model budowy organizacji, przedstawiający
poszczególne jej elementy (stanowiska, komórki, jednostki organizacyjne) i
zależności występujące między nimi.
Hierarchia organizacyjna - jest to układ podległości stanowisk i jednostek
organizacyjnych. Składa się z kolejnych szczebli stanowisk.
Rozpiętość zarządzania - liczba podwładnych podległych bezpośrednio
konkretnemu przełożonemu.
Zasięg zarządzania - liczba wszystkich podwładnych, podległych danemu
kierownikowi bezpośrednio i pośrednio.

Struktura funkcjonalna (liniowa)

Komórki organizacyjne na wszystkich szczeblach organizacji, od najniższego do

najwyższego (zarząd), łączy wspólna funkcja.
Np. wszyscy inżynierowie projektanci pracują w komórkach projektowych, a
wiceprezes koordynujący ich działalność odpowiada za całokształt działalności
swojego pionu.
Według tej samej zasady tworzy się piony produkcji, marketingu, finansów,
badań i rozwoju.
 Struktura dywizjonalna (liniowo – sztabowa)

Jednostki organizacyjne tworzy się w celu:

- wytwarzania konkretnych wyrobów, usług, grupy wyrobów,
- realizacji podstawowych projektów lub programów, rodzajów biznesów
- organizowania centrów zysków. Wyróżniającą cechą struktury dywizjonalnej
jest jej skoncentrowanie na rezultatach działalności organizacji
Cechy:
- linia produktowa lub jednostka biznesowa (business unit) jest umieszczona w
jednostce lub dywizji ze wszystkimi funkcjami pomocniczymi;
- centrala kontroluje działania podległych jej dywizji jedynie przez sprawowanie
kontroli finansowej
- każda dywizja może zaadaptować strukturę, dzięki której najpełniej osiąga jej
cele

Struktura regionalna

Rodzaj struktury dywizjonalnej.

Podstawą strukturyzacji organizacji jest kryterium geograficzne.
Typowa dla organizacji funkcjonujących na zdywersyfikowanych rynkach i
dużych przestrzeniach.
Struktury projektowe

Struktura macierzowa
Szczególnie wyraźnie uwidocznione są więzi poziome.
Równoczesne wykorzystanie dwu, równorzędnych wymiarów strukturalnych:
dywizjonalnego i funkcjonalnego (tzn. więzi poziomych i pionowych).
Menedżerowie funkcjonalni i produktowi mają takie same uprawnienia w
organizacji, a pracownicy wykonawczy są bezpośrednio podporządkowani obu
grupom menedżerów.
 Struktura pozioma

Tworzona zgodnie z podstawowym między funkcjonalnym procesem, a nie

według zadań, funkcji lub geograficznych obszarów działalności.
Podstawą struktury organizacji są nie stanowiska organizacyjne, lecz
samodzielne zespoły.
Kierownicy procesu ponoszą odpowiedzialność za całościową koordynację
procesu i jego efekty.
Członkowie zespołu, wykorzystując swoje umiejętności i uprawnienia,
podejmują decyzje niezbędne dla osiągnięcia ogólnych celów zespołu.
Pracownicy motywowani są do twórczego myślenia i elastycznego reagowania
na nowe sytuacje.
 Struktura „organizacji bez granic”

Organizacja, w której nie ma wyodrębnionych ogniw kierowniczych i szczebli

organizacyjnych.
Zakres rozpiętości kierowania jest nieograniczony, a wyraźnie określone
jednostki organizacyjne ustępują miejsca grupom autonomicznym.
W wyobrażeniu Welcha powinna funkcjonować jak ,,rodzinny sklep, stragan z
warzywami”, gdzie zlikwidowane zostaną bariery wewnątrz firmy oddzielające
od siebie pracowników, a poza firmą – oddzielające firmę od dostawców i
klientów.
Zamiast oddzielnej pracy z wykorzystaniem różnych specjalistów, np. ds. B+R,
produkcji lub marketingu, członkowie zespołów pracują równocześnie nad
kilkoma zadaniami.
Specjaliści z różnych dziedzin, inżynierowie, marketingowcy, zaopatrzeniowcy i
księgowi, pracują wspólnie z robotnikami na linii montażowej, z dostawcami i
odbiorcami, aby na bieżąco uzgadniać swoje działania.

Struktura modularna

Firma przekazuje wiele lub większość podstawowych sfer działalności

samodzielnym firmom i koordynuje ich działalność za pomocą jednostki
zarządzającej (np. holding).
Organizacja rozszerza swoją działalność poprzez outsourcing pewnych funkcji.
Partnerzy organizacji, rozlokowani w różnych częściach świata, mogą dla
wymiany danych i przekazywania informacji wykorzystywać sieci informacyjne.
Rozproszona terytorialnie sieć dostawców, producentów i dystrybutorów może
wyglądać i działać jak zintegrowana przestrzennie firma.
Tradycyjne zależności hierarchiczne są zastępowane relacjami o charakterze
rynkowym.
Otacza się siecią innych organizacji, którym regularnie przekazuje funkcje
wspierające jej działalność podstawową.

Struktura wirtualna

Bardzo elastyczna, czasowa forma, tworzona przez grupę jednostek

organizacyjnych, jednoczących swoje działania w celu wykorzystania
konkretnych możliwości;
Składa się z budowanej w sposób ciągły sieci organizacji, związanych ze sobą
układami kooperacyjnymi, wspólnymi umiejętnościami i dostępem do rynku.
Tworzą układy partnerskie w celu uzyskania korzyści z tytułu posiadanych
umiejętności.
Kiedy cele zostaną osiągnięte, układy te najczęściej się rozpadają.
Partnerzy rezygnują przynajmniej w pewnym okresie z części zadań kontrolnych
na rzecz tworzonego ugrupowania;
Firma macierzysta wspiera zewnętrzne organizacje, z którymi tworzy układy
sieciowe, zabezpieczając finansowanie typu venture capital i seed capital.
Każdy uczestnik układu organizacyjnego włącza do niego tylko swoje
podstawowe kompetencje.

SYMPTOMY STRUKTURALNEGO NIEDOSTOSOWANIA

o Pojawiają się opóźnienia w procesach decyzyjnych i obniża się poziom
racjonalności metodologicznej decyzji: np. decydenci mogą być
przeciążeni, kiedy w układzie hierarchicznym adresuje się do nich zbyt
wiele nierozwiązanych problemów; niedostateczne może być delegowanie
uprawnień na niższe szczeble; jakość decyzji może obniżać się w wyniku
błędnej lokalizacji odbiorców informacji.
o Organizacja nie odpowiada innowacjami na zmiany otoczenia: brakuje
odpowiedniej koordynacji działalności jednostek organizacyjnych w
układzie poziomym (np. działu marketingu i badawczo-rozwojowego).
o Duża liczba jawnych konfliktów: kiedy cele jednostek są ze sobą
sprzeczne lub ich osiągnięcie komplikuje się i dokonuje kosztem celów
organizacji.