Konflikt

8.04.2021
 AGENDA
Konflikty organizacyjne - przykłady wg. przyjętych
kryteriów

Przyczyny występowania konfliktów w organizacji-

przykłady

Konflikt wewnętrzny - przykłady

Konflikty destruktywne i konstruktywne

Możliwe role menedżerów w rozwiązywaniu konfliktów

Zaufanie społeczne - źródła zaufania do organizacji, do

przełożonych, do współpracowników

Pracownik w sytuacji kryzysowej - zewnętrzne, wewnętrzne źródła

frustracji; możliwe reakcje na frustrację - przykłady
Co to jest konflikt? Definicja
Pojęcie „konflikt” pochodzi od łacińskiego słowa: conflictus – zderzenie.

„Spór dwóch osób lub więcej członków albo grup, wynikający z konieczności dzielenia się
ograniczonymi zasobami albo pracami lub zajmowania odmiennej pozycji, różnych celów, wartości lub
postrzeżeń. Członkowie czy działy organizacji w trakcie sporu dążą do tego, by ich sprawa lub punkt
widzenia przeważyły nad sprawą lub punktem widzenia innych” (Stoner, Wankel, 1996, s. 329).

Konflikt występuje między stronami, którymi zawsze są ludzie.

3
Fazy rozwoju zespołu (Tuckman 1965 )

4
Segmentacja
Pomaga we właściwym
Konflikty mogą być rozpatrywane na 1 zidentyfikowaniu ich przyczyn i
różnych płaszczyznach. W zależności od
przyjętych kryteriów można określić
rodzajów
wiele ich rodzajów. Pomaga w szybszym ich rozwiązaniu
2
Do czego przydaje się znajomość typów
konfliktów?

5
Przyczyny występowania konfliktu

Zgodnie z poglądem R.A. Webbera (1990,) możliwość wystąpienia

konfliktu determinują głownie trzy czynniki:

 konieczność dzielenia się ograniczonymi zasobami,

 niezgodność́ celów,

 współzależność́ działań.

Webber R.A., (1990), Zasady zarządzania organizacjami,

Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 6
Przyczyny konfliktu

Obszar B –
duża możliwość
wystąpienia
konfliktu.

Obszar A –
mała
możliwość
wystąpienia
konfliktu.

Webber R.A., (1990), Zasady zarządzania organizacjami,

Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 7
Przyczyny występowania konfliktu w organizacji  
› Konieczność dzielenia się ograniczonymi zasobami wynikająca z podstawowych zasad działania organizacji. Przeważnie
organizacja nie jest w stanie zaspokoić́ wszystkich oczekiwań każdego z  jej członków. Im bardziej są ograniczone zasoby w
organizacji, tym większe prawdopodobieństwo wystąpienia konfliktu. 
Tak więc – prawdopodobieństwo wystąpienia konfliktu jest mniejsze wówczas, gdy ludzie/grupy, działy funkcjonują dzięki
własnym zasobom.

› Niezgodność celów dotyczy przede wszystkim niezgodności celów jednostki i organizacji (grupy). 
Albo: jednostki wykonują przydzielone im zadania związane z misją i celami organizacji, ale one nie zawsze są zgodne z ich
własnymi celami i dążeniami. 
Albo: jednostki nie wykonują zadań związanych z misją i celami organizacji, preferując własne.
Im większa rozbieżność́ – tym większe ryzyko wystąpienia konfliktu.

› Współzależność działań występująca wtedy, gdy co najmniej dwie jednostki czy dwa działy są od siebie zależne przy
wykonywaniu swoich zadań. 
Do eskalacji konfliktu może też prowadzić nakładanie na działy zbyt dużej ilości obowiązków, a także sytuacja w której pomimo
równo rozłożonych obowiązków, wynagrodzenie nie jest jednakowe.
Konflikty o największym nasileniu można zaobserwować , na przykład wówczas, gdy jedna komórka nie może rozpocząć pracy
dopóki inna nie skończy swojego zadania. 
Salejko-Szyszczak I., Podmioty i przyczyny konfliktów w
8
prywatyzowanych przedsiębiorstwach w Polsce, rozdział 10
Przyczyny występowania konfliktu w organizacji  

Przyczyny i czynniki występowania konfliktów wynikające z: 

 struktury i funkcji w organizacji 
  relacji interpersonalnych

Salejko-Szyszczak I., Podmioty i przyczyny konfliktów w

prywatyzowanych przedsiębiorstwach w Polsce, rozdział 10 9
Kryteria podziału konfliktu

Ze względu na:

› Podmiot – kto w nim uczestniczy

› Czas – krótko i długotrwałe
› O co toczy się konflikt – może to być np. konflikt interesów, wartości, przekonań, osobowości itd.
Konflikty o podłożu ekonomicznym, społecznym i osobowościowym.
› Jawność – jawne i ukryte
› Podłoże, przyczyna – racjonalne i irracjonalne np. z urojonych przesłanek

M.Gitling (2018) s. 204-250

10
Kryteria podziału konfliktu

Ze względu na:

› Zasięg – ile osób w nim uczestniczy

› Poziom na jakim się toczy – wertykalny i horyzontalny
› Antagonistyczne i nieantagonistyczne – tych pierwszych praktycznie rozwiązać się nie da, bowiem u ich
podstaw stoją różnice między ludźmi (społecznościami) nie dające się, na podstawie logicznych przesłanek,
rozwiązać (np. konflikty religijne, etniczne). Konflikty, gdzie takiego pierwotnego antagonizmu nie ma,
można rozwiązać, tak by zadowolić obie strony
› Stabilność (bądź niestabilność) sytuacji konfliktowej
› Skutki – konstruktywne i destruktywne

11
Rodzaje konfliktów ze względu na podmiot
1 Wewnętrzny
U danego człowieka - występuje wtedy
gdy nie wie on jakiej pracy się od niego
wymaga, lub wymagania są sprzeczne z
innymi. Konflikt roli.
Między osobami
2 (interpersonalny)
Przyczyną mogą być np. różnice
osobowości lub pełnione role np.
przełożony-podwładny.
Między jednostką, a grupą
(intragrupowy,
3 wewnątrzgrupowy)
Wynika on ze sposobu reagowania
konkretnego człowieka na naciski
wywierane przez grupę np. karanie go
za nieosiąganie przyjętych przez grupę
norm wydajności.

Między grupami Między organizacjami

4 (intergrupowy)
Np. dział R&D – dział finansów, albo
robotnikami i przełożonymi.
5 (interorganizacyjny)
Zazwyczaj utożsamiany jest z
konkurencją.
Często jest postrzegany jako coś
pożądanego, ponieważ prowadzi do
opracowania nowych technologii lub
obniżenia ceny.

(Kuc, 1999, s. 219‒221) 12

Podział ze względu na przedmiot konfliktu

› Ekonomiczne – dotycząc sfery majątkowej np. podział pracy i płacy

› Socjalne – dotyczą spraw bytowych
› Polityczne – związane są ze złożonością społeczeństw np. konflikty na tle narodowościowym
› Warstwowe – wynikają ze rozwarstwienia społeczeństwa ze względu na np. prestiż, kwalifikacje,
zamożność
› Klasowe – różnice występujące pomiędzy klasami np. na płaszczyźnie ekonomicznej
› Ideologiczne – różnice w ideologii, światopoglądzie danych grup
› Kulturowe – styl życia, język oraz pryzmat „normalności” (konflikt między Europejczykami, a Arabami)
› Wartości i celów – wiąże się z tym iż każdy człowiek przynależy do kilku grup równocześnie (rodzina,
religia, kultura) realizując często trudne do pogodzenia wartości i cele (Sztumski, 1987, s. 110‒112).

13
Podział ze względu na podłoże konfliktów

Rzeczowe Emocjonalne (personalne)

Mają charakter bardziej ogólny i pozapersonalny np. Wynikają z określonej postawy emocjonalnej. Mogą mieć
charakter irracjonalny np., wskutek uprzedzeń do
› mogą dotyczyć sposobu rozwiązania danego problemu
określonych osób, stereotypowego myślenia

14
Podział ze względu na zasięg konfliktów
Mikro
Występują w niewielkich
społecznościach np.
› Przedsiębiorstwa
› Szkoły
(Sztumski, 1987, s. 109‒110)
Makro
Konflikty między różnymi grupami
społecznymi np.
› Sympatycy różnych partii
politycznych
› Fani różnych klubów piłkarskich
Mega
Obejmują swoim zasięgiem wiele
społeczeństw. Często są
międzynarodowe, a w skrajnych
przypadkach mogą doprowadzić do
wojny.
› Izraelici, a Palestyńczycy
15
Podział ze względu na stopień nasilenia konfliktu

Spory Starcia Kryzys

› Średni stopień nasilenia
› Częste występowanie
› Nie stanowią zagrożenia dla
relacji oraz zakłóceń w pracy
› Nasilające się sprzeczki
› Chęć współpracy zanika
› Charakteryzują się długimi
okresami agresji
› Dochodzi do przerwania działań
› Możliwość użycia przemocy
fizycznej

(Kuc, 1999, s. 222) 16

Podział ze względu na czas trwania

Krótkotrwałe Długotrwałe
› Są one spowodowane wystąpieniem szybko › Ich przyczyna z reguły ma charakter trwały
dezaktualizujących się przyczyn
› Konflikty klasowe, rasowe, polityczne
Np. konflikt z innym członkiem zespołu na temat tego,
które rozwiązanie będzie najlepsze

(Sztumski, 1987, s. 113). 17

 Konflikt organizacyjny
Nie ma dwóch takich samych ludzi, a więc...

Prawidłowo rozwiązane konflikty mogą prowadzić do:

 lepszych pomysłów, 
 lepszego zrozumienia,
 lepszych relacji w pracy. 

Dzięki przemyślanemu rozwiązywaniu konfliktów w miejscu

pracy, zarówno firmy jak i ich pracownicy mogą się rozwijać.   
Konflikt w organizacji – przykład firmy z branży finansowej  

Dwóch kierowników od dłuższego czasu było zaangażowanych w konflikt. Sytuacja w

firmie tylko się pogarszała. Konieczna okazała się pomoc pośrednika w celu osiągnięcia
wspólnego rozwiązania. Podczas indywidualnych spotkań z każdym kierownikiem i
dyrektorem naczelnym pracowano nad ustaleniem najlepszego rozwiązania. Każda ze
stron otrzymała pomoc w zidentyfikowaniu i wyrażeniu własnych obaw. Wszyscy określili
także efekty, jakie chcieliby osiągnąć w ramach tego procesu. Między wszystkimi
uczestnikami konfliktu – pomimo poważnych trudności i rosnącego napięcia –
panowała dobra wola i wzajemny szacunek. W dalszym etapie spotkania odbywały się
już przy udziale całej grupy – obu kierowników i dyrektora naczelnego, aby wszyscy byli
zgodni w swoich oczekiwaniach i relacjach w pracy. Wszystkie strony czuły się
wysłuchane przez innych i były w stanie skupić się na rozwiązywaniu problemów.
Ostatecznie okazało się, że konflikt w organizacji rozpoczął się od niepewności
związanych z rolą pełnioną w firmie. Ponownie przeanalizowano zakres ról,
odpowiedzialności i wzajemnej współzależności, a poziom stresu u kierowników 19 i
dyrektora został zdecydowanie obniżony. 
 Jak wyciągnąć lekcję z konfliktu? 

W każdej firmie znajdą się pracownicy, którzy, od czasu do czasu, się nie
dogadują. Dlatego nie można stać z założonymi rękami. Trzeba działać, szukać rozwiązań
i pozytywnych stron tej sytuacji. Konflikt „przepracowany” w konstruktywny sposób,
może w efekcie przynieść wiele dobrego – m.in. usprawnić procesy, wdrożyć innowacje i
zwiększyć kreatywność pracowników.  

20
Konflikt konstruktywny

Konstruktywny konflikt – (konflikty pozbawione antagonizmów) stają się „motorem postępu”,

czynnikiem aktywizującym, integrującym, stwarzającym warunki do zdobywania kompetencji
interpersonalnych, w tym takich umiejętności, jak tolerancja i dochodzenie do kompromisu. Są „szkołą”
społecznego współżycia, w której partnerzy uczą się walczyć o przeforsowanie własnych dążeń w sposób
zgodny z powszechnie obowiązującym kodeksem moralnym. 
Bullet Points
 Potencjalne skutki: 
 Wzrost energii i motywacji pracowników
Slide
 Wzrost zaufania pomiędzy stronami
 Większe poczucie sprawiedliwości
 Krystalizacja celu
 Znalezienie większej liczby możliwych rozwiązań

21
Konflikt destrukcyjny

Destrukcyjny konflikt – (o charakterze antagonistycznym) to zjawiska niszczące, wywołujące wrogość,

nienawiść, powodujące frustracje, lęk, zaburzenia osobowości. Prowadzą do wytworzenia się u jednostki
takich zburzonych postaw społecznych, jak np. postawa „przeciw ludziom” czy postawa „od ludzi”. 
Potencjalne skutki: 
Stres, poczucie zagrożenia poprzez dezaprobatę społeczną
Negatywne emocje, agresja
Pogorszenie relacji między stronami konfliktu
Zaburzenie komunikacji pomiędzy stronami
Strata czasu i zasobów
Utrudnienia lub paraliż w pracy zespołu
Wyższe koszty funkcjonowania organizacji

22
 Możliwe role menedżerów w rozwiązywaniu konfliktów
Dzięki posiadaniu odpowiednich kompetencji i znajomości stylów
zarządzania konfliktem, menedżer winien umieć kierować sytuacją
konfliktową, zgodnie z procesem zarządzania konfliktem składającym
się z kilku etapów. Etapy te to:
 dostrzeżenie konfliktu
 zdefiniowanie go
 ujawnienie
 rozwiązanie
 kontrola rozwiązania i konsolidacja, czyli wykreowanie klimatu
współpracy między zwaśnionymi stronami
 doprowadzenie, by obie strony wprowadzały zmiany będące
efektem tegoż porozumienia.

Uwaga poświęcana dochodzeniu do porozumienia a nie tylko skupiona na

wyniku konfliktu, jest kluczem do właściwego kierowania konfliktem.
Broniewska, G. (2015). Zarządzanie konfliktem jako
istotna kompetencja współczesnego menedżera. 23
Sposoby zarządzania konfliktami przez przełożonych
Sposób Charakterystyka sposobu

To odstąpienie od współpracy z osobą konfliktogenną , np. wymówienie pracy. Ten styl typowy jest dla
Unikanie menedżerów, dla których samo napięcie emocjonalne jest na tyle silne, że wolą się wycofać z konfliktu niż
spróbować go rozwiązać.

W tym przypadku odpowiedzią na zaistniały konflikt jest pomijanie problemu milczeniem. Menedżerowie,
Ignorowanie którzy postępują w ten sposób sądzą, że brak decyzji jest lepszy niż jej podejmowanie.

To taktyka, w której strona konfliktu zmusza do ustąpienia przeciwnika

Wymuszanie Przeciągając na swoją stronę osoby, które dotychczas nie brały
udziału w sporze lub poprzez wykorzystanie posiadanej władzy.

To postępowanie, które umożliwia częściowe zaspokojenie interesów

Kompromis obu stron. Jednak każdy coś traci, a coś zyskuje. Dochodzi do niego,
gdy strony sporu są tak samo silne i nie znajdując sprzymierzeńców, postanawiają „dogadać się”.
Menedżer w roli mediatora

Mediator musi unikać pokusy wsparcia jednej ze stron lub pokazania

swoich preferencji. Powinien :
 aktywnie słuchać,
 obserwować,
 pomóc stronom zrozumieć i określić problem, zadając stosowne, otwarte
pytania,
 zrozumieć uczucia każdej ze stron i pozwolić je wyrazić,
 pomóc uczestnikom przeanalizować problem,
 zachęcać do poszukiwania alternatywnych rozwiązań,
 dopilnować by strony opracowały swe własne plany wdrożenia
rozwiązań, oraz służyć radą i pomocą, gdy o to poproszą.

Broniewska, G. (2015). Zarządzanie konfliktem jako istotna

kompetencja współczesnego menedżera. 25
 Zaufanie społeczne
„Zaufanie jest zakładem podejmowanym na temat niepewnych, przyszłych działań innych ludzi”. - P. Sztompka.

„Zaufanie to mechanizm oparty na założeniu, że innych członków danej społeczności cechuje uczciwe i
kooperatywne zachowanie oparte na wyznawanych normach”. - F. Fukuyam

Funkcje zaufania
Zaufanie społeczne stanowi podstawowy składnik życia społecznego i jest obecne w każdym jego
wymiarze. Zgodnie z założeniami socjologii życia codziennego, zaufanie społeczne istnieje we
wszystkich aspektach życia społecznego (miłość, rozmowa, podróże, zdrowie, pieniądze itp.), co
więcej, odgrywa w nich ważną rolę. Dzięki niemu możliwe jest budowanie trwałych relacji
społecznych. Kiedy go brakuje, ludzie stają się bierni i aspołeczni, ostrożni w relacjach z innymi,
przestają wierzyć w skuteczność jakichkolwiek działań.
We wzroście wzajemnego zaufania upatruje się szansę na budowę społeczeństwa opartego na
samoorganizacji obywateli i podejmowaniu przez nich działań na rzecz rozwoju wspólnot lokalnych.
Służyćto ma wspólnemu rozwiązywaniu problemów społecznych.

Broniewska, G. (2015). Zarządzanie konfliktem jako istotna

kompetencja współczesnego menedżera. 26
Zaufania-rodzaje. Kryterium zasięgu

Covey i Merril nazwali to falami zaufania

-początek, to zaufanie do samego siebie, które
Zaufanie społeczne
przenosi się na inne relacje itd.
Zaufanie na rynku

Zaufanie w organizacjach
Zaufanie w relacjach
indywidualnych
Zaufanie do
samego
siebie

Covey S.M.R., , Merril R.R.,; (2009), Szybkość zaufania .Jak

dzięki zaufaniu przyspieszyć sukces w biznesie,, Poznań, Dom
Wyd,. Rebis
 Badanie zaufania społecznego - Polska
(CBOS, 2020)

 Syntetyczny indeks zaufania, czyli wskaźnik opisujący

zgeneralizowaną i ogólną postawę w relacjach społecznych-
przyjmuje wartości od -3 (dużej nieufności i ostrożności) do +3
(dużego zaufania i otwartości).

 Średnia wartość wskaźnika zaufania w Polsce wynosiła w 2020 roku

-0,66. Ujemny znak oznacza, że wspołeczeństwie polskim nieufność
przeważa nad postawami opartymi na otwartości i zaufaniu.

 Nieufność, brak zaufania przeważa w prawie wszystkich

analizowanych grupach społeczno-demograficznych. Indeks zaufania
przyjmuje wartości dodatnie jedynie wśród: respondentów
znajwiększych miast liczących powyżej 500 tys. mieszkańców
(wartość wskaźnika 0,22), absolwentów wyższych uczelni (0,05),
kadry kierowniczej i specjalistów z wyższym wykształceniem (0,14). Rysunek. Ogólny wskaźnik zaufania(wartości
Badanie “Aktualne problem i wydarzenia” (357).
według 7-stopniowej skali od –3 do +3)
28
CBOS, 2020.
Źródła zaufania do organizacji
The 25 Most Trusted Brands in America 2020
 wizerunek zewnętrzny organizacji
 jakość produktów i usług
 strategia
 lojalność wobrozwojuec
partnerów
 kompetencje, wiedza i postawa
pracowników
 zaoferowanie wartości dodanej
 budowanie relacji z klientami.
 autentyczność
 atrybuty marki (n.p posty w
mediach społecznościowych,
strony FAQ)

Morning Consult’s (2020). Most Trusted Brands report. 29

Źródła zaufania do przełożonych

W koncepcji Pameli Shockley- W koncepcji Murraya Model Rogera Mayera,

1 Zalabak, Kathleen Ellis, 2 Clarka 3 Jamesa Davisa i Davida
Gaynelle Winograd i Roya Payne’a Schoormana

• Kompetencje • Integralność • Umięjętnośći

• Otwartość • Kompetencje • Życzliwość
• Stałość zachowań • Integralność
• Szczerość
• Lojalność
• Troska o pracowników
• Otwartość
• Okazywanie szacunku

Wnuk, Marcin. (2020). Skala Zaufania do Przełożonego jako

30
narzędzie do mierzenia zaufania do menedżerów.
Kryzys organizacyjny – definicja
Może to być wszystko co:
› Zagraża organizacji lub jej części
› Zagraża finansowym podstawom funkcjonowania firmy
› Zagraża zdrowiu i bezpieczeństwu klientów, pracowników, otoczenia organizacji, środowiska
naturalnego
› Zagraża zaufaniu do organizacji, jej reputacji i wizerunkowi

Seeger, Sellnow and Ulmer zdefiniowali kryzys organizacyjny jako:

„specyficzne, niespodziewane, nie rutynowe wydarzenie lub seria wydarzeń, powodujące wysoki
stopień niepewności i zagrażające lub postrzegane jako zagrażające, priorytetowym celom organizacji”

31
 Pracownik w sytuacji kryzysowej
Udziałowcy sytuacji kryzysowej w organizacji

• udziałowcy wewnętrzni:
menedżerowię, pracownicy organizacji, akcjonariusze, zawiązki zawodowe.
• udziałowcy zewnętrzni:
instytucje finansujące, dostawcy, odbiorcy, władze centralne i lokalne, media, społeczność lokalna i inne.

Rozpatrując udziałowców wewnętrznych w sytuacji kryzysowej, z pewnością w zwalczaniu kryzysu w

przedsiębiorstwie największą rolę pełnią jego menedżerowie. To od ich zaangażowania i podjętych działań
zależy powodzenie działań zmierzających do odnowy organizacji.

Jednak nie powinny zostawać pomijane role i postawy pracowników firmy dotkniętej kryzysem. Pracownicy
bardzo często są bezpośrednio zaangażowani w proces ratowania firmy, przede wszystkim, dlatego, że najczęściej
to oni są grupą bezpośrednio dotkniętą skutkami kryzysu.

Walecka A., Matejun M., Postawy pracowników wobec sytuacji 32

kryzysowej w organizacji,
 Pracownik w sytuacji kryzysowej

7 postaw pracowniczych wobec kryzysu w organizacji:

Walecka A., Matejun M., Postawy pracowników wobec sytuacji

kryzysowej w organizacji, 33
Źródła frustracji  
 Frustracja jest bardzo częstą reakcją na to, że nie otrzymujemy tego, czego chcemy lub
oczekiwaliśmy. Po prostu jest przeszkodą w osiągnięciu naszych celów. Kiedy stawiamy
oczekiwania, a one pozostają nieosiągnięte, w odpowiedzi czujemy się sfrustrowani. 

Frustracja może pochodzić zarówno ze źródeł: 

wewnętrznych zewnętrznych

34
Źródła frustracji  
› Frustracja wewnętrzna wynika z własnych oczekiwań, takich jak nieosiągnięcie
osobistych celów lub brak sprostania wyzwaniom. Przykładem tego może być słaby
wynik testu, z którego spodziewałeś się, że wypadnie dobrze, ponieważ poświeciłeś
czas na naukę. 
› Frustracja zewnętrzna wynika z wydarzeń niezależnych od nas. Utknięcie w korku,
czekanie w kolejce na zakup biletów lub zawieszanie w oczekiwaniu na telefon to
typowe przykłady. W rzeczywistości jednym z największych źródeł frustracji jest
marnowanie czasu na czekanie na coś lub na kogoś.
› Typowe emocje i reakcje towarzyszące frustracji to:
› złość, niepokój, rozczarowanie, „wypalenie się”, utrata poczucia własnej wartości i
pewności siebie, stres a nawet depresja.

35
Podsumowanie
3 najważniejsze czynniki
determinujące wystąpienie
Zidentyfikowanie typu
Konflikty dotkną każdego konfliktu: konieczność
konfliktu przekłada się na jego
człowieka dzielenia się ograniczonymi
szybsze rozwiązanie
zasobami, niezgodność́ celów,
współzależność działań. 

Zaufanie społeczne jest

mechanizmem opartym na
Destrukcyjny konflikt Konstruktywny konflikt
uczciwym i kooperatywnym
zachowaniu członków

Manager w obliczu konfliktu

Frustracja wewnętrzna wynika
powinien wyraźnie oznajmić,
Zaufanie jest wartością w z niespełnienia własnych
że dostrzega spór i zamierza
kulturze oczekiwań, zewnętrzna zaś z
się nim zająć, przyjmując tym
zdarzeń od nas niezależnych.
samym rolę mediatora
 Bibliografia
› Bednarski A. (1998), Zarys teorii organizacji i zarządzania, Wydawnictwo TNOiK „Dom Organizatora”, Toruń.

› Berger V. (2005), Psychologist Anywhere Anytime,  https://www.psychologistanywhereanytime.com/emotional_problems_psychologist/pyschologist_frustration.htm [24.03.2021]

› Broniewska, G. (2015). Zarządzanie konfliktem jako istotna kompetencja współczesnego menedżera. Studia Ekonomiczne Regionu Łódzkiego, (17), 83-93.

› M.Gitling (2018) Człowiek w organizacji. Ludzie-struktury-organizacje, wyd. Difin, s. 204-250

› James A., F. Stoner, C. Wankel (1996) Kierowanie, PWE, Warszawa, s. 329.

› Joel I. Kimmel, Ph.D., P.A. & Associate, Kimmel Psychology, shttps://kimmelpsychology.com/understanding-frustration-2/ [24.03.2021] 

› Kuc B. R. (1999), Zarządzanie doskonałe, Wydawnictwo „Oskar–Master of Biznes”, Warszawa.

› Morning Consult’s (2020). Most Trusted Brands report

› Rothmann S, Coetzer EP (2003). "The big five personality dimensions and job performance". SA Journal of Industrial Psychology. 29. 

› Salejko-Szyszczak I. (2011) Klasyfikacja konfliktów w przedsiębiorstwie, Uniwersytet Mikołaja Kopernika w Toruniu

› Salejko-Szyszczak I., Podmioty i przyczyny konfliktów w prywatyzowanych przedsiębiorstwach w Polsce, rozdział 10

› Sztumski J. (1987), Konflikt społeczny, Wydawnictwo Uniwersytetu Śląskiego, Katowice.

› Tuckman, Bruce W (1965) "Developmental sequence in small groups". Psychological Bulletin. 63 (6): 384–399.

› Walecka A., Matejun M., Postawy pracowników wobec sytuacji kryzysowej w organizacji, [w:] Lachiewicz S., Zakrzewska-Bielawska A. (red.), Zarządzanie organizacjami w
warunkach konkurencyjnej gospodarki, Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej - Monografie, Łódź 2009
› Webber R.A., (1990), Zasady zarządzania organizacjami, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa

› Więcek-Janka E., (2006), Zmiany i konflikty w organizacji , Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej. 

› Wnuk, Marcin. (2020). Skala Zaufania do Przełożonego jako narzędzie do mierzenia zaufania do menedżerów. Humaniora. 31. 97-115.

› Zieleniewski J. (1969), Organizacja i zarządzanie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.  37

Dziękujemy za
uwagę
36988 Anastasiia Khalabuda 
44372 Yuliia Prokopenko