Caso 2 EcoFlora

SKS-181
OCTUBRE 15, 2021
EZEQUIEL REFICCO
ROBERTO GUTIÉRREZ
Ecoflora: innovación sostenible en una economía

emergente
Nicolás Cock, gerente general de Ecoflora S.A.S. (en adelante Ecoflora), estaba acostumbrado a
tomar decisiones difíciles. Desde que se hizo cargo de la empresa, no le había temblado el pulso para
cambiar el rumbo cuando la situación así lo requería. Creía haber desarrollado la capacidad de intuir
el camino correcto para la empresa, y los resultados le daban la razón. Sin embargo, en la coyuntura
del 2020 su intuición no le ofrecía pistas claras.
Después de crisis, aprendizajes y ajustes, Ecoflora había afinado su modelo de negocio y también
había desarrollado productos con potencial de éxito económico mientras generaba valor social
conservando el medio ambiente. Varios reconocimientos nacionales e internacionales la habían
puesto en el mapa y en la mira de inversores. Para Nicolás había llegado el momento de escalar.
Incluso, las recomendaciones de estudiantes de posgrado de universidades como Stanford, Harvard y
MIT estaban dirigidas a expandir la presencia de Ecoflora y sus productos en el mercado de Estados
Unidos.
Con mucho esfuerzo, la empresa había conseguido articular una red de proveedores en algunas
de las zonas más olvidadas de Colombia. Ese aprovisionamiento no era un programa de
responsabilidad social “bonito" de mostrar, sino, por ejemplo, la fuente del 100% del insumo
principal para la producción del colorante natural con un gran potencial de mercado. El trabajo con
comunidades era también uno de los motivos fundamentales que, para Nicolás, justificaba la
existencia de la empresa. Sin embargo, los informes que proyectaban demanda futura sugerían la
necesidad de conseguir más proveedores para evitar cuellos de botella.
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Este caso fue escrito por Ezequiel Reficco, Profesor Asociado de EGADE Business School, y Roberto Gutiérrez, Profesor Asociado de la
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Sep 2023.
Ecoflora: innovación sostenible en una economía emergente
Nicolás tenía claro que el éxito de Ecoflora pasaba por aumentar la visibilidad de su marca,
incrementar su participación de mercado y llegar a mercados internacionales. Sabía, además, que el
éxito de su empresa redundaría en beneficios sociales y ambientales. Lo que no tenía claro era qué
precio estaba dispuesto a pagar por ese crecimiento. Algunos en la compañía insistían en que los
proveedores debían continuar siendo resguardos indígenas y comunidades afrodescendientes; otros
argumentaban que el crecimiento exigía una nueva política de suministros basada en alianzas con
campesinos y pequeños ganaderos.
El desarrollo rural en Colombia

Pese a los múltiples logros de la economía colombiana en el corriente siglo, el país continuaba
siendo uno de los más desiguales del mundo en cuanto a la distribución de la riqueza (Serrano, 2018).
En particular, Colombia mostraba un marcado desequilibrio en el ingreso per cápita y los servicios
sociales entre zonas urbanas y rurales (ver Anexo 1). Además, la alta concentración de la tierra seguía
siendo una de las fuentes de recurrentes conflictos (DNP, 2016).
Dentro del agro nacional, el sector cafetero tuvo una importancia fundamental en el desarrollo
del país, en particular a partir de la década de 1930. Si bien el peso del café en la economía nacional
disminuyó en las últimas décadas, todavía absorbía cerca del 35% de la fuerza de trabajo rural en un
contexto en donde, históricamente, la oferta de empleo ha estado por debajo de la demanda,
alimentando la migración interna y la informalidad (Arboleda et al., 2019).
La producción de café estaba basada en cooperativas de campesinos. Estas cooperativas

conformaban comités departamentales que hacían llegar la voz de sus asociados hasta la Federación
Nacional de Cafeteros (FNC), la más grande organización privada sin fines de lucro en el mundo
dedicada al desarrollo rural. La FNC había creado Cenicafé, el centro de investigación de café de
Colombia, que tenía por misión generar innovación para mejorar la productividad del sector,
abaratando los costos de los caficultores y mejorando la calidad de sus productos. Múltiples capas de
representación, con comités a nivel municipal, departamental y nacional, aseguraba que la voz y los
intereses de los caficultores fueran escuchados y dieron forma a la estrategia de la organización.
Este marco institucional propició un soporte sin igual a la agricultura colombiana y llevó a
consolidar la economía cafetera en el país […] (Al mismo tiempo que) mantuvo a la mayoría de
las zonas cafeteras alejadas de los conflictos políticos y sociales que se vivían en el resto de país
(Muñoz-Mora, 2010, p. 21).
Las 550.000 familias cafeteras que habitaban en 595 municipios de Colombia generaron un tercio
de las exportaciones agrícolas en 2015. Además de apuntalar la producción económica, las
cooperativas también proveían importantes servicios sociales, como educación, vivienda, salud e
infraestructura (Rodríguez Vargas, 2008). Aunque el café se cultivaba en todos los departamentos del
país, incluyendo al Chocó, allí no consiguió afianzarse la institucionalidad típica de esa industria, y
no se dieron los efectos positivos que se consiguieron en los departamentos vecinos de Antioquia y
Caldas (Arboleda et al., 2019).
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El origen de la empresa
Ecoflora nació en 1997, cuando el padre de Nicolás, Jorge Eduardo Cock, y un sobrino suyo,
Federico Cock, resolvieron adquirir una microempresa de extractos vegetales. Esta empresa era de
unos amigos de la familia, profesores de la Universidad de Antioquia. Según Jorge Eduardo,
[…] con mi sobrino teníamos un cultivo de flores de exportación bastante exitoso. Un día me
dijo: 'nos están invitando a meternos en una empresita1 de extractos vegetales en el oriente de
Antioquia, pero con otros fines… 'aromaterapia y otras cosas así'. Sin mucho análisis nos
metimos porque la inversión era muy poca y los socios externos parecían interesantes.2
Los Cock eran conocidos en el departamento de Antioquia por su vocación de liderazgo y

compromiso público. El padre de Jorge Eduardo marcó el camino cuando decidió abandonar una
exitosa carrera como cirujano y fundar la Cruz Roja de Antioquia, los Boy Scouts de Colombia y
cofundar la Sociedad de Mejoras Públicas. Jorge Eduardo fue también Ministro de Minas y Energía, y
miembro del directorio ejecutivo del Banco Mundial. En sus años de funcionario público, visitó con
su familia el Chocó, el departamento más pobre de Colombia y vecino de Antioquia, el más
desarrollado. En esa visita lo impactó la marginalidad que encontró y el potencial del territorio
asociado a sus recursos naturales.
En esos años, Nicolás terminó sus estudios de pregrado como ingeniero civil en Maryland. Ingresó
a trabajar en la División de Medio Ambiente y Recursos Naturales para Centroamérica y el Caribe del
Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y, al poco tiempo, inició una maestría en Política
Ambiental y de Recursos Naturales en la Universidad de George Washington. Luego completó su
formación con un curso en México sobre Forestería Análoga, una tecnología idónea para restaurar
ecosistemas degradados.
En 1997, Nicolás había liderado la creación de la Fundación Amigos del Chocó (Amichocó), con el
apoyo de su hermana, sus padres, otros familiares y amigos, para hacer visible esta región de
Colombia ante organizaciones multilaterales. Como consultor del BID, Nicolás pudo conocer de
primera mano los grandes proyectos de desarrollo que los gobiernos y las agencias multilaterales
tenían en carpeta para la zona del Chocó y el Tapón del Darién. Pensaba que esos megaproyectos
eran poco apropiados para estos ecosistemas, porque no buscaban generar un desarrollo basado en el
aprovechamiento sostenible de sus recursos naturales y su inigualable biodiversidad.
Movido por esa incomodidad con el paradigma de desarrollo imperante, Nicolás decidió regresar
a Colombia en el 2000. En la pequeña empresa que su familia había adquirido, encontró un manejo
informal, bajísimas ventas y beneficios que oscilaban entre bajos y nulos, lo cual generó la salida de
los socios externos a la familia. A sus 24 años, Nicolás decidió aceptar el reto de dar un giro a la
organización.
1
Por entonces, se llamaba “Aromáticas y Medicinales La Selva”.
2
Este testimonio y los otros en el caso provienen de entrevistas realizadas por los autores a los directivos de
Ecoflora en abril y mayo de 2015.
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Los primeros años

Como las plagas eran cada vez más resistentes a los agroquímicos, muchas corporaciones globales
estaban reorientando su investigación. "Cada vez piden más pruebas toxicológicas y cuesta más
descubrir y registrar un pesticida químico, mientras que la vida útil de los agroquímicos es cada vez
menor”, según Nicolás. Por eso, agregó, si bien los biopesticidas eran apenas el 3% del mercado,
crecían, en promedio, el 17% anual mientras que los agroquímicos solo crecían al 3%. La tendencia
era clara y eso definía la oportunidad a la cual le apostaba Ecoflora:
En 2000 había alrededor de 1000 ingredientes activos aprobados para la agricultura en Europa.
Diez años después, solo quedaban 250; los demás fueron prohibidos o restringidos. El arsenal
de herramientas para que los agricultores se defiendan de las plagas es cada vez más reducido.
Hay una gran necesidad de este tipo de soluciones que Ecoflora ha empezado a suplir.
Al asumir responsabilidad por los destinos de Ecoflora, Nicolás buscó volverse proveedor de las
industrias agrícola y de alimentos, con insumos naturales que tuviesen ventajas funcionales sobre los
productos sustitutos que reemplazaban. El concepto detrás de Ecoflora, según Nicolás, era ayudar a
la sociedad a "migrar de la era del petróleo hacia la bioeconomía, utilizando los recursos del ciclo
biológico más que los del ciclo petroquímico y sustituyendo productos contaminantes, altamente
demandantes de combustibles fósiles en su manufactura, por productos derivados de la biomasa
vegetal”. En palabras de Juan Fernando Botero, presidente de Ecoflora Cares3, sus esfuerzos se
enfocaban en "formulaciones más naturales que las tradicionales y con un premium funcional”, ya que
"la gente no está dispuesta a sacrificar eficacia por el hecho de que sean naturales”.4
Durante sus primeros años, Ecoflora tuvo dos productos naturales muy efectivos: un repelente
contra mosquitos y un limpiador multipropósito. El primero lo heredaron de los profesores
universitarios que hacían investigación en biotecnología. Ante la disponibilidad del repelente y las
necesidades de los cultivos, alguien sugirió aplicarlo a los cultivos de flores. De ese experimento
surgió un biopesticida con ventas muy superiores a las del producto original.
La dirección que Nicolás dio a la empresa fue ponerla a generar efectivo, a través de la venta de
insumos a granel, en grandes volúmenes, a la agroindustria. Después de realizar validaciones de
campo en diversos cultivos, la prioridad fueron los cultivos de alto valor, no extensivos, y los
alimentos de cosecha fresca, ya que sus consumidores eran más sensibles a la presencia de residuos
de pesticidas y sustancias riesgosas para la salud.
Pero un hecho inesperado se interpuso con ese plan. En 2004, uno de sus principales clientes de
sustratos y suelos preparados se convirtió en competidor directo de Ecoflora. El resultado fue la caída
drástica de las ventas y el deterioro inmediato del flujo de caja de la empresa. Esta crisis obligó a
Nicolás a reconsiderar su estrategia de negocio: “vender commodities a granel genera caja
3
Una de las dos empresas que resultó más adelante de la división de Ecoflora.
4
La comparación entre la exposición a pesticidas y la disposición de estos residuos son dos de las dimensiones
que contrastan la agricultura convencional con la orgánica. La protección biológica contribuye con los saldos
positivos de la agricultura orgánica en estas dos dimensiones. En el Anexo 2 hay una comparación de doce
aspectos entre estos dos tipos de agricultura.
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rápidamente”, pensó, “pero deja la empresa expuesta a ser imitada y sustituida fácilmente”. Desde
entonces, decidió que Ecoflora pondría más énfasis en la innovación.
Sin embargo, apostar por la innovación tenía riesgos, en particular para una microempresa.
Desarrollar un producto, a partir de insumos naturales y protegido por una patente, requería de tres
a cuatro años de investigación y una inversión promedio que podía superar el millón de dólares. Este
panorama era más complicado sin inversores a la vista dispuestos a considerar una inversión de
riesgo de esa dimensión. Según explicó James Jiménez, Gerente de I+D+i de Ecoflora:
El proceso de investigación es muy complejo porque requiere (1) entender el problema que
vamos a resolver; (2) buscar una aguja en un pajar, es decir, encontrar el ingrediente que va a
resolver ese problema; (3) dar a ese ingrediente las condiciones para se comporte bien en una
formulación, que sea efectivo, que sea estable y no se degrade con el tiempo; y (4) verificar que
cuando salimos a campo —sin salir del laboratorio llevamos cerca de dos años y medio en
investigación—, conserva la eficacia demostrada en el laboratorio.5
Como la empresa no tenía el capital disponible para encarar sola proyectos de I+D de largo plazo,
decidió apalancar fondos y capacidades que estaban disponibles a su alrededor. Así, comenzó a
celebrar convenios con universidades públicas de Antioquia, que también buscaban ser relevantes
para el aparato productivo de la región. Estas alianzas permitieron el desarrollo de distintos
proyectos, multiplicando la capacidad de I+D de Ecoflora.
En 2006, la empresa comenzó el desarrollo de un colorante “azul” con base en el árbol Genipa
americana, conocido como el árbol de jagua. Este colorante había sido utilizado de forma ancestral por
las comunidades indígenas que habitaban el territorio colombiano (ver en el Anexo 3 el uso de la
jagua en poblaciones originales). El producto era interesante por más de un motivo: en primer lugar,
podía ser ofrecido a varias industrias con demanda potencialmente masiva, sustituyendo tinturas
químicas con impacto lesivo para el medioambiente; además, el árbol crecía de forma silvestre en
todo el Chocó y su explotación comercial podría traer oportunidades para la comunidades
afrodescendientes de la región, que vivían en condiciones difíciles.
Ese mismo año, una oportunidad para crecer rápidamente surgió cuando la empresa participó en
la feria internacional In-Cosmetics Global 2006, en Barcelona, y allí concretó un contacto importante
para la línea de cosméticos. La firma inglesa de tatuajes temporales Primal Cosmetics estaba buscando
un colorante para tatuajes que no fuese tóxico, y que se mantuviese estable en la piel
aproximadamente tres semanas. Primal encontró que el colorante de Ecoflora era precisamente lo que
necesitaba, y le ofreció un contrato para producirlo bajo la tecnología licenciada por ellos mismos.
Ecoflora desarrolló sus pruebas e inició producción a comienzos de 2007. El uso del producto de
Primal se expandió de forma viral, ayudado por el hecho de que algunas celebridades —Madonna,
entre ellas— dejaron ver en sus cuerpos aplicaciones de esos tatuajes temporales. Todo parecía
augurar un horizonte de ventas masivas y un rápido crecimiento. Sin embargo, a los pocos meses de
estar en el mercado, la suerte del producto cambió abruptamente: comenzaron a llegar reportes
5
Hasta aquí, este testimonio se concentra en la I+D, una inversión de dinero para obtener conocimiento. Más
adelante, la historia de Ecoflora hará explícito cómo agregan la innovación, una inversión de conocimiento para
obtener dinero, para hacer realidad la I+D+i.
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denunciando que los tatuajes eran inestables e ineficaces para mantenerse por el tiempo prometido, y
arreciaron las quejas de clientes insatisfechos por la calidad del producto. Si bien la responsabilidad
legal recaía sobre la empresa británica (dueña de la tecnología), el acontecimiento impactó al equipo
de trabajo de Ecoflora —y a Nicolás en particular—. Al poco tiempo, Primal quebró y esa línea de
negocio fue descontinuada.
Las consecuencias para Ecoflora no fueron triviales ni en lo económico —con importantes cuentas
por cobrar que quedaron impagas— ni en el plano emocional —con un equipo que quedó frustrado y
desmoralizado—. Pero de la experiencia, Nicolás sacó una lección: “no tiene sentido ser una
maquiladora, generando insumos para el producto de otro. En las malas los problemas te alcanzan
igual, y en las buenas el negocio bueno es de otro”. En lugar de eso, Ecoflora apuntaría a hacerse
conocida con productos propios e innovadores.
La innovación no era algo nuevo para Ecoflora. Sin embargo, algunos miembros de su Junta
Directiva no estaban del todo convencidos: ¿competir, desde Colombia, con base en innovación? Más
aún, ¿hacerlo desde una PyME? Para algunos directivos, eso de apostarle a la innovación “es un lujo
riesgoso que solo las grandes empresas se pueden dar”. Pese a las dudas, Nicolás consiguió alinear a
su Junta detrás de este objetivo. Al año siguiente (2008), la política pareció rendir su primer fruto
cuando Ecoflora consiguió su primera patente; y la segunda y tercera fueron obtenidas un año más
tarde.
Por entonces, ocurrió otro evento inesperado. Desde 2008, Nicolás había establecido contacto con
el principal exportador de espárragos del Perú, quien manejaba un cultivo de unas 5000 hectáreas.
Como esta empresa mostró interés en el pesticida orgánico de Ecoflora, Nicolás realizó un acuerdo
con dos comercializadoras peruanas para aumentar el volumen de exportación y suplir las
necesidades del nuevo cliente. Luego de haber hecho la inversión, la crisis financiera de ese mismo
año afectó los principales mercados de espárragos en Europa y Estados Unidos. Al caer la demanda,
cayeron los precios y los márgenes en toda la cadena. Los grandes presionaron a los pequeños para
absorber el peso del ajuste. Según Nicolás,
La crisis con el distribuidor peruano nos hizo reconsiderar nuestra política de precios. Hasta
entonces, el precio surgía de sumar costos y agregar un margen estándar en la industria. La
presión de estos grandes distribuidores peruanos nos hizo tomar conciencia de los riesgos de
esa práctica; tener un margen escaso quita flexibilidad para absorber shocks. Desde entonces,
pasamos a fijar precios a partir del valor percibido por el cliente. En la práctica, esto implicó
aumentos promedio del 30%. Pese a que los cambios se dieron en medio de la crisis del 2008-
2009, las ventas no se vieron afectadas; por el contrario siguieron creciendo, junto con un
mejoramiento notable del ebitda de la compañía.
La inserción en el “ecosistema”
Cuando Ecoflora comenzó a operar a finales del siglo pasado, tanto su capital financiero como su
base de conocimientos técnicos eran muy limitados. Por eso, Nicolás desde un comienzo pensó en
trabajar en alianza con organizaciones del entorno “paisa”6 que tuviesen misiones o estrategias
compatibles, como una manera de apalancar recursos de terceros. El primer producto de Ecoflora
6
Gentilicio coloquial que denota todo lo referente al departamento colombiano de Antioquia.
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surgió así, en un trabajo colaborativo con la Universidad de Antioquia, durante esos años iniciales.
Según Jorge Eduardo Cock:
Hicimos un análisis con el Grupo Interdisciplinario de Estudios Moleculares (GIEM), grupo de

investigación de la Universidad de Antioquia. Las evaluaciones dieron muy buenos resultados
y con ellos fuimos desarrollando una mezcla de nueve extractos vegetales. Esa fue la base del
primer producto de Ecoflora, llamado L’ecomix, que todavía hoy tiene la misma formulación.
En el centro de estas relaciones a menudo se encontraba James Jiménez, gerente de I+D+i de

Ecoflora, un ingeniero agrónomo de la Universidad de Caldas con maestría en Biología y énfasis en
Fitoquímica de la Universidad de Antioquia. La esencia de la política de alianzas, según James, era la
siguiente:
Tenemos relación con centros de investigación, universidades y otras empresas, con quienes
compartimos información acerca de qué son esas cosas nuevas que tiene cada uno y en qué
nivel de avance están. Así, Ecoflora puede entender qué nivel de inversiones y aportes debería
hacer para generar productos nuevos a partir de la información que se comparte.
La impresión de los protagonistas era que el trabajo colaborativo había traído múltiples sinergias.
“Bichópolis7, por ejemplo, en este momento está haciendo una evaluación de algunos de nuestros
productos nuevos, para ver cómo interactúan con sus enemigos naturales”, detalló James. "Tenemos
acercamientos con otras empresas […] con el objetivo de tener cada vez más tecnología en los
productos que ofrecemos”. Con el tiempo, la política de alianzas se fue extendiendo a otros actores y
creciendo en ambición. Las universidades dejaron de ser exclusivamente regionales. Según Juan
Fernando Botero, "además de continuar y perseverar en la alianza con las universidades locales,
tuvimos que hacer alianzas con universidades en Alemania o Estados Unidos”.
El rol de Ecoflora dentro de estas relaciones fue evolucionando: mientras que al comienzo la
empresa buscaba acceder al conocimiento científico de sus socios, con el tiempo fueron las
universidades las que comenzaron a buscar a Ecoflora por sus capacidades para terminar de
desarrollar tecnologías incipientes o encontrar aplicaciones comerciales. “Nos llegan licenciamientos
de tecnologías desde centros de investigación. Por ejemplo, el Consejo Superior de Investigaciones
Científicas (CSIC) de España nos contactó para desarrollar un extracto e identificar una variedad de
plantas específicas para el desarrollo de nuevos productos. Lo interesante —enfatizó James— es que
Ecoflora no los buscó: fueron ellos quienes se nos acercaron a ofrecernos esta tecnología. Nosotros
hicimos nuestra evaluación y lo vimos como una muy buena oportunidad”. Nicolás también recordó
otra situación similar:
Tres universidades de España desarrollaron una tecnología a partir de extractos de plantas

para protección de cultivos con dos patentes asociadas, y nosotros licenciamos esa tecnología
globalmente por veinte años de forma exclusiva. ¡Le ganamos la carrera a varias empresas
españolas y europeas, que no podían creer que una empresita colombiana pudiera licenciar una
tecnología europea globalmente!
7
Empresa colombiana que tiene por misión la producción, importación y comercialización de soluciones
biológicas cuyo principal componente son insectos benéficos para control biológico de plagas y mejoramiento de
las condiciones de cultivos comerciales.
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La empresa también ha estado atenta a las oportunidades de colaboración con actores públicos.
"Tratamos de utilizar mucho las convocatorias para proyectos conjuntos universidad-empresa en el
marco de las políticas de Colciencias8 e Innpulsa Colombia9”, explicó James. La empresa ha buscado
alinear sus prioridades con las de la política pública y así acceder a fondos blandos. Así presentó y
fue escogida para implementar proyectos financiados por el Servicio Nacional de Aprendizaje
(SENA)10, y por FomiPyme, un programa de apoyo financiero a la pequeña y mediana empresa del
Ministerio de Industria, Comercio y Turismo.
Las redes no se han limitado a la colaboración tecnológica y a la financiación. La empresa también

se acercó a redes internacionales que impulsan temas relacionados con biopesticidas como el BioTrade
Facilitation Programme (BTFP), la Union for Ethical Biotrade (UEBT), y el International Biocontrol
Manufacturers Association (IBMA). Nicolás fue escogido como parte de la red de emprendimiento
global Endeavor, que “lidera el movimiento de emprendimiento de alto impacto en todo el mundo”,
según explica su página institucional11. Para Nicolás, esta distinción fue “un catalizador importante
para Ecoflora; una fuente de apoyos que aceleró su crecimiento”.
El proceso de innovación se consolida

El sistema de gestión de la innovación abarcaba desde la generación de nuevas ideas, pasando por
los procesos de investigación y desarrollo de productos, hasta su lanzamiento al mercado. Como
parte de este proceso y de múltiples maneras, Ecoflora apoyaba las maestrías y doctorados de los
colaboradores empleados por la empresa. En 2007, Nicolás consiguió sistematizar los proyectos de
I+D en la empresa —muchos de ellos financiados por Colciencias—, dándoles un proceso muy
estructurado, con claros criterios para avanzar en cada etapa. El apoyo de esa entidad estatal encajaba
con las políticas de competitividad de los Gobiernos departamentales y nacional, cuyos lineamientos
buscaban dejar atrás una economía basada en la explotación de recursos naturales o mano de obra de
bajo costo para migrar a otra orientada a la innovación y las exportaciones. Según explicó Sandra
Zapata, vicepresidenta de Innovación de Ecoflora, "era un proyecto muy arriesgado porque
articulaba toda la compañía detrás del eje de la innovación”.
La gestión de la innovación se convirtió en un proceso estructurado en varias etapas, en donde

"cada etapa debía generar información suficiente para que el proyecto pudiera atravesar una
compuerta, evaluada en términos de eficacia y de factibilidad económica, y los números se irían
refinando cada vez más entre más avanzado fuera el proceso de investigación”, según James Jiménez.
Apoyada en este sistema, la empresa salió agresivamente a buscar financiación para encarar
proyectos innovadores de biotecnología junto a sus aliados. El resultado de estos esfuerzos fue la
8
El Departamento Administrativo de Ciencia, Tecnología e Innovación (Colciencias), entidad encargada de
promover las políticas públicas para fomentar la ciencia, la tecnología y la innovación en Colombia, Ministerio
de Ciencia, Tecnología e Innovación desde 2019.
9
Innpulsa Colombia es la Unidad de Gestión de Crecimiento Empresarial del Gobierno Nacional, creada en
febrero de 2012 para promover el emprendimiento, la innovación y la productividad como ejes para el desarrollo
empresarial y la competitividad de Colombia.
10
Institución pública que busca dar formación técnica a colombianos de escasos recursos.
11
https://endeavor.org, accedida el 30-dic-2020.
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construcción de un banco de proyectos con cien nuevas posibilidades de negocios basados en la

producción de insumos especializados de alto valor agregado, derivados de extractos de plantas,
para las industrias alimentaria y cosmética.
Eventualmente, estos proyectos han dado sus frutos en forma de nuevos productos. Ecoflora ha
generado para la industria agrícola insecticidas, molusquicidas y fungicidas, entre otros. Por ejemplo,
el insecticida L’Ecomix, elaborado con extractos vegetales, está aprobado para usarse contra la mosca
blanca que afecta los cultivos de papa, tomate, aguacate y melón en Colombia, Ecuador y Costa Rica.
Su uso posibilita diferentes alternativas de control, en mezclas con productos tradicionales o en
esquemas de rotación, que resultan muy efectivas ya que la mayoría de las plagas se han hecho muy
resistentes a los métodos habituales.
Del mismo modo, para las industrias de alimentos, cosméticos, cuidado personal y del hogar,
Ecoflora ha desarrollado extractos de plantas nativas como el árbol de borojó, aceites esenciales de
cardamomo y colorantes como el azul de las semillas del árbol de jagua. Cada vez descubrimos más
beneficios del uso de estas plantas como las propiedades diuréticas, digestivas y estimulantes del
cardamomo. Los conocimientos técnicos y de las necesidades de variados clientes también le han
permitido a la empresa generar productos que aprovechan lo mejor de mundos distintos: un
limpiador de formulación natural que repele insectos rastreros como hormigas, arañas y cucarachas,
por ejemplo.
El sistema de innovación también generó herramientas de vigilancia tecnológica y competitiva

para mantener a Ecoflora actualizada sobre las patentes para productos desarrollados con base en
insumos naturales, y para identificar vacíos en el mercado que dieran lugar a nuevas oportunidades.
También se implementó una política de protección de la propiedad intelectual (patentes, marcas,
modelos de utilidad y secretos industriales, entre otros) y de manejo del riesgo (regulatorio, de
propiedad intelectual, de viabilidad comercial, entre otros).
Al año siguiente de implementar este sistema —2007—, Ecoflora fue reconocida con el prestigioso
premio Innova.12 Ese mismo año también marcó la consolidación del proceso de cambio: después de
casi ocho años de producir y comercializar sus bioinsumos —como resultado de un proceso de
planeación estratégica—, la empresa definió que su negocio no era producir insumos ni materias
primas, sino patentar y comercializar tecnologías desarrolladas por medio de contratos de
licenciamiento, suministro y distribución con aliados estratégicos. En palabras de Nicolás:
Nuestro core no es cultivar. Esto hace parte del negocio, es más una inversión, un ‘mal
necesario’ para poder aprender y, luego, transferir a agricultores para que lo hagan como una
alternativa complementaria de ingresos, no su fuente principal. Ecoflora es una empresa de la
era del conocimiento, no una empresa de la era industrial.
La nueva estrategia determinó algunas decisiones. "Tuvimos que desarrollar un equipo científico
propio y construir un laboratorio propio; había que desarrollar estas competencias internas”, explicó
Juan Fernando Botero. "Queríamos perseverar las alianzas con la academia, pero no podíamos
12
El Premio Colombiano a la Innovación Empresarial para las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (Premio
Innova) es una de las estrategias con mayor trayectoria del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo para
fomentar una cultura de la innovación y una mayor productividad.
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depender en 100% de los tiempos de la academia, que son distintos”. "Dejar de depender de
universidades, de terceros, de maquiladores, nos permitió tener todo el proceso estandarizado”,
agregó Sandra Zapata.
El nuevo foco se reflejó en la asignación de recursos. Más de la mitad del nuevo presupuesto de la
empresa fue dirigido a la protección de la propiedad intelectual y a la investigación. Con el nuevo
foco, Ecoflora registró cuatro patentes ante la Oficina de Patentes y Marcas de los Estados Unidos
(USPTO), y dos de ellas ante el Patent Cooperation Treaty13. Para el 2009, Ecoflora contaba con cerca de
treinta productos en desarrollo y tenía otras diez patentes en proceso de desarrollo y de registro. En
apenas una década, la empresa pasó de ser un productor a granel de insumos para otros, a ser
pionero en la creación de productos intensivos en conocimiento a partir de marcas propias. En
palabras de Nicolás:
Ya hoy en día podemos decir que tecnologías desarrolladas en Colombia a partir de extractos
de plantas han sido validadas exitosamente en los cinco continentes, y nos llena de emoción y
de orgullo recibir todos los meses resultados positivos de pruebas de eficacia hechas en
campos con condiciones agroclimáticas muy diversas, […] en una variedad de cultivos, con
muy buenos resultados […]. Incluso estamos en proceso de licenciar a terceros tecnologías que
hemos desarrollado y que decidimos ceder, porque nos damos cuenta que no somos los
mejores dueños para desarrollar el potencial del producto.
Como parte de este proceso, en 2011 la producción de biopesticidas de uso agrícola se convirtió en
una compañía independiente llamada Ecoflora Agro. Por otro lado, los productos de cuidado del
hogar, cuidado personal y cuidado del jardín fueron a otra empresa independiente bajo la marca
Ecoflora Cares. Esa separación en unidades de negocio para las industrias alimentarias y cosmética
permitió refinar las estrategias y el modelo de negocio de cada una. Según Nicolás, si bien hay entre
ellas "gran afinidad desde la base tecnológica y en las cadenas de suministro, desde la perspectiva del
mercado son universos completamente diferentes”. Por eso, tener compañías diferentes con el mismo
ADN ha permitido mantener sinergias dentro del grupo y, a la vez, escoger diferentes socios en cada
una de esas industrias (ver en el Anexo 4 los principales hitos en la historia de Ecoflora).
La cadena de aprovisionamiento
La idea de tener un impacto positivo para la población del Chocó había estado presente en los
Cock desde el momento en el cual adquirieron Ecoflora. En palabras de Nicolás, los accionistas
querían trabajar “con las comunidades más pobres del país, habitantes de sistemas biodiversos pero
donde hay muy pocas alternativas de ingreso. En el agro tradicional, en cambio, las materias primas
vienen de fuentes más domesticadas y sus productos pueden ser cultivados en ciclos más cortos por
comunidades con menos debilidades”. Esto se alineaba con el modelo de negocio de una empresa
que buscaba innovar con insumos derivados de la biodiversidad y nuevos componentes activos
vegetales de ecosistemas poco explorados.
13
El Patent Cooperation Treaty (PCT) es un convenio internacional sobre propiedad intelectual y patentes que
reúne a 183 países. A través del PCT se facilitan los procesos para el registro de patentes en todos los países
signatarios.
10
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"Cuando ya tenemos una demanda proyectada”, explicó James, "tenemos que irnos hacia atrás en
el proceso y garantizar la proveeduría de esos materiales”. Según Nicolás,
Desarrollamos planes de manejo en el caso de ser silvestre, o hacemos experimentos de

siembra, generalmente de la mano de una ONG. Hemos incorporado al equipo y a la
estructura de la organización a personas y áreas dedicadas de una manera sistemática a
gestionar la cadena de abastecimiento, a desarrollar un sistema de gestión, unas métricas, unos
programas de relacionamiento con las comunidades proveedoras, de fomento de siembras, de
asistencia técnica y capacitación, de financiamiento —con recursos propios y con la gestión de
recursos de distintas fuentes como, por ejemplo, la cooperación internacional—.
Pero el modelo no fue nada fácil de desarrollar y surgió de experimentar y aprender. Inicialmente
se buscó alinear los incentivos de la organización y los de los campesinos, bajo la lógica de que ellos
se comprometerían al tener un stake importante en el éxito de la empresa. En esa línea, se creó un joint
venture entre Ecoflora y los campesinos del Chocó. La idea de recolectores como accionistas de la
compañía sonaba bien, pero en la práctica los resultados de esta alianza no fueron los esperados,
según recordó Jorge Eduardo Cock:
Cometimos el error de depender de un solo proveedor que asociaba a los recolectores de la

fruta. Se generó una tensión que nunca logramos superar en torno a dónde debería quedar el
valor: si en ellos como proveedores de frutas o en la compañía de la cual eran accionistas. Ellos
tenían la sartén por el mango; empezaron a imponer las condiciones en el precio, casi como un
chantaje […] Prefirieron que se quebrara la compañía antes que aceptar tener un precio
razonable, sensato, económicamente viable, que le pudiera dar rentabilidad a la compañía, y a
partir de los dividendos generar valor para ellos también.
En otro intento por estructurar la relación con sus proveedores, Ecoflora buscó maximizar la
manufactura en origen. Según Nicolás:
Nos metimos a hacer una fábrica flotante sobre el río Atrato para aprovechar el açaí. Estuvimos
cinco años luchando, pero el desafío nos venció. He ahí el reto de desarrollar una cadena de
valor en condiciones tan complejas. Nos dimos por vencidos, nos quebramos y tiramos la toalla
[...] y ahí la selva está comiéndose la fábrica en este momento. Pero también hubo todo un
aprendizaje.
El modelo fue tomando forma con el desarrollo del colorante azul derivado de la jagua. Según
Juan Fernando Botero, "la unidad de insumos industriales naturales para el sector de alimentos y
cosmética venía adelantado una investigación para encontrar un colorante azul natural derivado de
una fuente vegetal colombiana, pues había un potencial importante de generar un cambio disruptivo
en el mercado de colorantes”. El colorante azul natural estable encontrado llenó un vacío en el
mercado al no degradarse por luz ultravioleta, temperatura ni PH. Y la base de ese colorante, el árbol
de jagua, crece vigorosamente de forma silvestre en el Chocó. Relató Jorge Eduardo: "veíamos que los
indígenas se pintaban la cara con un colorante negro azuloso […] Como ya teníamos los contactos
con el Chocó, conocíamos las comunidades de allá por otros proyectos, surgió la idea de desarrollar
el colorante, de ensayar a ver qué se podía hacer”.
La idea, sin embargo, distaba de ser sencilla. A diferencias de otras regiones de Colombia que
gozan de una larga cultura de trabajo en cooperativas y cierta institucionalidad, el Chocó carecía de
11
Sep 2023.
hábitos y de tradición empresarial. Múltiples organizaciones de la sociedad civil hacían trabajo social
y de cooperación, pero pocas empresas se acercaban a la región buscando desarrollar proveedores.
Nicolás sabía que el mayor reto iba a ser la cadena de suministros: "apuntábamos a trabajar con
unidades afrodescendientes con muy poca preparación y nulas capacidades empresariales”.
Para Ecoflora, el principal problema era encontrar cómo proveer fruta. Nicolás iba a Quibdó y
encontraba en la Plaza de Mercado media docena de frutos, pero más allá de eso no lograba tener un
sistema de producción en el cual, una vez desarrollada la investigación del colorante, pudiera contar
con fruta para la fase industrial del proceso. La pieza clave para destrabar esa situación fue Sergio
Arango, el gerente de Cadenas de Suministro de Ecoflora.
Sergio entró en contacto con Ecoflora cuando era director de la Fundación Espavé, cuya misión era
trabajar con comunidades marginales del Pacífico colombiano para generar actividades económicas
sostenibles alrededor de la biodiversidad. Además de tener objetivos en línea con los de Ecoflora, esta
ONG ya había estado trabajando con la jagua. Al pasar a trabajar con Ecoflora, Sergio continuó
definiéndose a sí mismo como un “emprendedor social”. En su opinión, el cuello de botella clave era
la falta de escala en algunos de los programas de cooperación al desarrollo:
Uno veía iniciativas locales para la producción de una fruta del bosque o de un colorante con
una fruta del bosque. Eso no pasaba de ser un ejercicio muy micro, muy micro, que no
impactaba… Más allá del pequeño ejercicio local, la única manera de hacer despegar
económicamente una región y darle una opción de desarrollo regional es encadenarse con
empresas que jalonen y articulen mercados, que hagan investigación y desarrollo, y que estén
dispuestas a facilitar y apoyar las comunidades en su habilitación técnica para el manejo y la
proveeduría del recurso vegetal.
Desde la entidad que dirigía, Sergio se acercó a Nicolás con la propuesta de desarrollar ese
proceso de proveeduría y arrancaron una alianza. Con el paso del tiempo, sin embargo, Sergio
comenzó a sentir que podría incrementar su impacto "desde la otra orilla" porque sentía cierto
“agotamiento” desde su rol como director de Espavé. Al ingresar a Ecoflora, Sergio continuó
haciendo el mismo trabajo, pero ya no desde una ONG sino bajo el paraguas de la empresa como el
responsable de articular cadenas de abastecimiento. La decisión no fue comprendida por algunos de
sus pares en la sociedad civil:
Muchos dijeron 'este señor se regaló al sector privado' y hubo amistadas que se vieron
afectadas. Hubo personas que jamás entendieron, ni entenderán [...] Sin embargo, desde mi
punto de vista, ¡estoy haciendo lo que me soñaba hacer! Gané la posibilidad de hacer réplica,
de que lo hecho pueda ser multiplicado y llegar a otras regiones que ni me soñaba.
Así comenzó Ecoflora, de la mano de Sergio, a estructurar el desarrollo de la cadena de

aprovisionamiento. "Hicimos el primer laboratorio para desarrollar un proceso de recolección de
frutas en contextos supremamente marginales, con una dinámica compleja, en comunidades
socioculturalmente muy distintas a nosotros y económicamente muy frágiles; son los más pobres
entre los pobres, como suelen ser los que viven en bosques”.
Sergio servía de polea de transmisión entre la lógica de la empresa y la cultura de comunidades

muy diferentes. Entender esas diferencias era uno de los principales retos que enfrentaban estos
12
Sep 2023.
proyectos cuando intentaban integrar a las comunidades como proveedores. Esas diferencias, en sus
palabras, tenían raíces profundas:
La visión del tiempo para ellos es de largo plazo, ni siquiera de mediano plazo. Esto hace que
el relacionamiento con ellos sea de paciencia y de entender que ellos no tienen las angustias del
día a día que tenemos nosotros por cumplir plazos. Además, son muy políticos. Como viven en
contextos tan marginales, lo que hacen es pararse frente al Estado, que es casi el único
interlocutor fuera de los grupos armados. Cuando dialogan están pensando en función de
reivindicaciones (el derecho a la salud, el derecho a la educación, el derecho al territorio)
porque vienen de una lucha muy fuerte por la tierra, por tener titularidad sobre su bosque. Su
liderazgo se formó en esa escuela y ante las empresas tienden a replicar el mismo modelo.
Fuera de las diferencias en las concepciones de tiempo e interlocución, Sergio resaltaba prácticas
muy distintas entre empresas y comunidades:
Estas comunidades no están acostumbradas a las reuniones; a las reuniones políticas sí, pero a
las reuniones para tomar decisiones no. La toma de decisiones de estas comunidades no ocurre
en las reuniones; ocurre en el día a día, en la calle, en la tintiada14, en la conversada, pero al
margen de la reunión. Entonces las empresas están acostumbradas a citar una reunión, tomar
una decisión y seguir pa' lante… ¡No! Aquí vas a una reunión y tienes que seguir cabildeando
por la calle, visitar algunas familias en sus casas, para poder afianzar la decisión. Terminada la
reunión siguen hablando, se dan vuelta y cambian su decisión. Toca tener la paciencia, el
feeling y la intuición para encararlo, y a una empresa se le hace muy difícil eso. Además, estas
comunidades son tremendamente recelosas y ganarse la confianza de una comunidad no es
fácil. En el medio Atrato eso es toda una odisea: todo el que llega allá, independientemente de
si viene del Japón, Bogotá o Chile, es paisa… ¡y es un paisa que viene a saquear!
Para cerrar acuerdos de largo plazo, en medio de la desconfianza y las diferencias culturales con
las docenas de comunidades con las que trabajan, Ecoflora se ha apoyado en entidades puente, en
organizaciones con legitimidad en un territorio: en el Atrato fue la Fundación Espavé, en Chigorodó
el cabildo indígena y en San Luis la Corporación Amigos del Bosque. Esas organizaciones han
acompañado estos procesos: en reuniones amplias, ellas son los que coordinan y van generando los
acuerdos internos de las comunidades. Ecoflora no baja a nivel de productor porque no tiene ni los
recursos ni la posibilidad práctica de atender productor por productor; atiende una región a través de
un operador en esa región.
La dinámica básica de la relación entre empresa y comunidades era clara. Ecoflora brindaba unos
materiales y un conocimiento, y el campesino se dedicaba al cuidado de esas plantas y a su cosecha
(ver el ciclo de vida del colorante de jagua en el Anexo 5). Luego, Ecoflora le compraba los volúmenes
pactados. Pero ¿cómo fijar precios en ausencia de mercados establecidos? En situaciones en donde
Ecoflora era el único demandante de una materia prima, ¿cómo fijar un “precio justo”? La mayor
parte de estas comunidades tenían muy pocos intercambios comerciales y manejaban, sin
contabilidad, poco dinero en su cotidianidad. Para estas familias campesinas, indígenas y
afrodescendientes, la mayor parte de su actividad era de autoconsumo. La respuesta de Ecoflora fue
14
Expresión coloquial que denota sentarse a tomar un “tinto”, o café negro.
13
Sep 2023.
una metodología ad-hoc para calcular costos directos, costos indirectos y márgenes, todo discutido y
acordado con las comunidades (ver Anexo 6).
El ingreso, en efectivo, de una familia era —en promedio— un tercio del salario mínimo mensual
legal vigente. Ecoflora aumentaba en ochenta por ciento el nivel de ingreso familiar. Sin embargo, no
bastaba generar dinero. En estos contextos, dinero no significa desarrollo. Según Sergio,
[…] esa es la fase dos que tengo que encarar hacia futuro: tengo que encontrar los canales para
que ese ingreso realmente mejore y genere bienestar en las familias. Estas comunidades tienen
unos problemas de valores culturales asociados al dinero terribles: abunda el licor, la
prostitución y todo lo que está asociado a ese mundo.
Alternativas para generar valor

En 2009, un fondo de Venture Capital de Promotora fue el primer inversionista en Ecoflora. En
2011, Promotora vendió su participación accionaria a la multinacional Gowan Company, una
empresa de origen estadounidense especializada en protección de cultivos agrícolas. Gowan
transfirió tecnología y abrió mercados para Ecoflora Agro. El primer contenedor con biopesticidas fue
exportado a Estados Unidos en 2015. Ecoflora fue la punta de lanza en el giro a la sostenibilidad de
esta multinacional agroquímica. Las redes de comercialización internacional de Gowan convencieron
a Nicolás de que esa empresa aumentaría el impacto que Ecoflora Agro podía llegar a tener. En 2019,
Gowan Company compró una participación mayoritaria y se hizo cargo de Ecoflora Agro. La escisión
de Ecoflora Agro mostró el camino para Ecoflora Cares. Nicolás estaba pendiente de atraer otro socio
estratégico que aportara las capacidades que Ecoflora no tenía.
Mientras tanto, un colorante natural azul —desarrollado tras años de investigación— estaba
llamado a ser el producto estrella de Ecoflora Cares. Por un lado, el colorante había pasado pruebas
primarias de inocuidad, eficacia y estabilidad, y tenía pruebas adicionales de laboratorio específicas
para las normas de cada mercado internacional; por otro lado, el área de aprovisionamiento de
Ecoflora identificaba áreas de cosecha, censaba árboles, capacitaba a cosechadores para trabajo en
alturas y obtenía permisos de aprovechamiento. Un punto de conexión entre el trabajo de laboratorio
y las comunidades de proveedores era el Protocolo de Nagoya, firmado por Colombia. Este protocolo
—enmarcado en el Convenio sobre la Diversidad Biológica—, buscaba garantizar el acceso a recursos
genéticos y la participación justa y equitativa de los dividendos derivados de estos. Al ser los
recursos genéticos bienes públicos, se requería el permiso del Estado para usarlos. Ecoflora ya había
conseguido aprobación para el uso comercial de la jagua en Colombia y en Rusia, pero los procesos
regulatorios en otros países como México y Estados Unidos demorarían hasta mediados de 2020 y
2021, respectivamente.
Lograr niveles crecientes de producción y venta del fruto de jagua pasó a ser prioridad para
Ecoflora. Con la jagua, como con los biopesticidas, los mercados internacionales exigían un
abastecimiento constante y de considerable cuantía. A principios de 2020, Ecoflora compraba dos
toneladas mensuales de este fruto a comunidades afrodescendientes e indígenas. Según cálculos
iniciales, las cadenas de abastecimiento de la empresa necesitarían 6,5 toneladas mensuales para
atender el incremento esperado en la demanda. Como gerente de Cadenas de Suministro, Sergio
vislumbraba tres posibles escenarios para alcanzar estas metas en proveeduría:
14
Sep 2023.
En el primero, las familias enriquecen sus unidades productivas tradicionales al sembrar diez,
veinte, treinta arbolitos. La gente ya comenzó a hacer esto de manera espontánea. El segundo
es que la gente más emprendedora haga plantaciones puras o mixtas de jagua. Y el tercero es
que los ganaderos comiencen a trabajar jagua en sistemas silvopastoriles. Este es el futuro de la
jagua.
Solo en el primer escenario el aprovisionamiento era una tarea exclusiva para las comunidades
afrodescendientes e indígenas. Nicolás empezó a pensar en involucrar a campesinos emprendedores
y ganaderos, el segundo y tercer escenario planteado por Sergio, por el cuello de botella que
significaba comprometer a los cabildos indígenas y a las comunidades afrodescendientes. Nicolás
había acompañado a Sergio al Magdalena Medio y al Urabá antioqueño —territorios ubicados unos
150 km al oeste de Medellín— para promocionar la siembra de árboles de jagua y que pudieran
aprovecharse, también, como cercas vivas. Estos árboles tardaban entre 4 y 5 años para dar su
primera cosecha y luego producirían 50 kilos de fruto por año. Según su propia experiencia, Ecoflora
tardaría un tiempo similar para comprometer a distintos cabildos y comunidades con una producción
de 4,5 toneladas mensuales adicionales a las que ya estaban recolectando.
Persistir con la intención inicial de trabajar con comunidades afrodescendientes acarrearía grandes
esfuerzos de organización. Ecoflora no estaba acostumbrada a tomar el camino fácil, pero las
presiones del mercado eran sustanciales, y todos sabían que “la oportunidad que pasa por delante de
la puerta ya no regresa”, como dice el refrán. La única certeza de Nicolás era evitar promover
plantaciones “industriales” de jagua, pero no tenía claro cuál debía ser el camino para satisfacer la
creciente demanda de las industrias de cosméticos, textiles y alimentos. ¿Debería Ecoflora invertir en
organizar comunidades tradicionales para que ellos aprovecharan recursos silvestres y sembraran
algo? ¿O debería promover sistemas silvopastoriles con ganaderos y pequeños campesinos?
Referencias
Arboleda, O. L., Zabala, H. E. y Cueto, E. N. (2019). El cooperativismo caficultor en Colombia: El caso
de la Cooperativa de Caficultores de Andes en el Departamento de Antioquia, 1927-2015.
América Latina en la Historia Económica, 27(1), 1025. https://doi.org/10.18232/alhe.1025
DNP - Departamento Nacional de Planeación. (2018). Productividad del sector cafetero ha aumentado
79 % durante los últimos 7 años. En: https://www.dnp.gov.co/Paginas/Productividad-del-
sector-cafetero-ha-aumentado-79-durante-los-%C3%BAltimos-7-a%C3%B1os-.aspx
DNP - Departamento Nacional de Planeación. (2016). El campo colombiano: un camino hacia el bienestar y
la paz. Misión para la Transformación del Campo. Bogotá, D.C.: Departamento Nacional de
Planeación. Disponible en
https://colaboracion.dnp.gov.co/CDT/Agriculturapecuarioforestal%20y%20pesca/El%20CAM
PO%20COLOMBIANO%20UN%20CAMINIO%20HACIA%20EL%20BIENESTAR%20Y%20L
A%20PAZ%20MTC.pdf
Federación Nacional de Cafeteros de Colombia. (2014). La política cafetera 2010-2014. Ensayos sobre
Economía Cafetera, 30, 11–36. Disponible en
https://federaciondecafeteros.org/app/uploads/2019/12/Econom%C3%ADa-Cafetera-No.-
30_Web.pdf
15
Sep 2023.
Muñoz-Mora, J. C. (2010). Los caminos del café: aproximación a la relación entre el conflicto armado
rural y la producción cafetera colombiana. Ensayos sobre Política Económica, 28(63), 14-64.
Rodríguez Vargas, F. (2008). La organización social de los productores de café. INNOVAR, Revista de
Ciencias Administrativas y Sociales, 12, 13–32.
Serrano, M. (Enero 23 de 2018). Pese al crecimiento económico, Colombia sigue siendo uno de los
países más inequitativos del mundo. UN Periódico Digital.
https://unperiodico.unal.edu.co/pages/detail/pese-al-crecimiento-economico-colombia-sigue-
siendo-uno-de-los-paises-mas-inequitativos-del-mundo/
Anexo 1. Diferencias en ingresos e inclusión social15
15
Fuente: Departamento Nacional de Planeación (2016).
16
Sep 2023.
* IPM: Índice de Pobreza Multidimensional.
Anexo 2. Comparación entre dos tipos de agricultura16
16
Fuente: Reganold, J. y J. Wachter. (2016). “Organic agriculture in the twenty-first century.” Nature Plants 2,
15221.
17
Sep 2023.
Anexo 3. El uso de la jagua en comunidades indígenas17
Mujer emberá pintada con jagua Tatuaje temporal en jagua
Anexo 4. Hitos en la historia de Ecoflora
1997 Familia Cock promueve la Fundación Amigos del Chocó (Amichocó) y el

programa de minería artesanal Oro Verde.
1998 Creación de Ecoflora y fin de Aromáticas y Medicinales La Selva que deja un

ingeniero químico innovador, un repelente natural y un limpiador e
insecticida.
2000 Construcción de planta extractora.

Colciencias aprueba el primer proyecto de cofinanciación para innovación en
extractos de plantas: adecuación de planta de producción y proceso de
certificación en Buenas Prácticas de Manufactura (BPM).
2002
Recursos del Sena y FomiPyme para fortalecer cadena de suministros y diseñar
sistema de gestión de la innovación.
Primera participación en una feria internacional (In-cosmetics).
17
Fuente: Blog Diosa Jagua. En http://diosajagua.blogspot.com/2014/11/que-es-la-jagua.html Acceso el 2 de julio
de 2020.
18
Sep 2023.
2003 Primer laboratorio con registro del Instituto Colombiano Agropecuario (ICA)
para control de calidad de extractos vegetales de uso agrícola en
Colombia.
2004 Gana Premio Innova 2004.

FomiPyme financia el desarrollo del sistema de herramientas de gestión de la
2006 innovación.
Certificación en Buenas Prácticas de Manufactura (BPM).

Primeras exportaciones de bio-insumos agrícolas a Ecuador y Perú.
Primeras exportaciones de colorantes de jagua a Francia e Inglaterra.
2007
Seleccionada como empresa Endeavor.
Gana Premio Innova 2007.
Seleccionada como empresa New Ventures Colombia.
2009 Inversión del Fondo Progresa Capital.
2010 Gana Premio Innova 2010.

Conforma Ecoflora Agro con la inversión de Gowan Company.
Patenta, en Estados Unidos, un proceso para obtener una sustancia colorante a
2011 partir del jugo crudo de la jagua.
Solicita, al Ministerio de Ambiente y Desarrollo Sostenible (Colombia), acceso al
recurso genético de la jagua para desarrollar un producto comercial.
Primeras exportaciones a Costa Rica.

2013 Pruebas y productos validados en ocho países de cinco continentes.
2014 Registro de Captiva en la Environmental Protection Agency (EPA) estadounidense.
2015 Primeras exportaciones a Estados Unidos, México y Chile.
2017 Firma de contrato, resultado de una subasta virtual, con una empresa europea
para el suministro y licencia de propiedad intelectual para la venta y
distribución del colorante azul utilizado en alimentos y bebidas.
Gowan Company compra una participación mayoritaria y se hace cargo de

2019 Ecoflora Agro.
Premio al "Mejor nuevo producto biofungicida" en la Cumbre de Biopesticidas
realizada en el Reino Unido.
19
Sep 2023.
Anexo 5. Ciclo de vida para colorantes de jagua18
Las flechas de entrada significan insumos necesarios para el desarrollo de la actividad y las flechas de
salida son residuos generados por dicha actividad. Las figuras representan:
18
Fuente: Informe Analítico de Ecoflora. Universidad de los Andes – SEKN, mayo de 2015.
20
Sep 2023.
Anexo 6. Fijar precios en ausencia de mercados o de costeo19
Según Sergio Arango, Gerente de Cadenas de Suministro de Ecoflora,
nos tocó entender cómo es el cuento del precio, cómo es el tema de la cosecha, cómo es el tema
de los equipos para escalar, cómo es el tema de los recolectores. Hemos venido acortando
lentamente esa curva de aprendizaje, que se dio en Atrato (Chocó), y el proceso es muchísimo
más ágil.
Costos directos
Costos de cosecha. Para ochocientos kilos de jagua, se registran todos los costos asociados a esa
cosecha: ahí están los detalles de lo que vale la gasolina, la mula, el costal y el bodegaje.
Costos indirectos
Siembra y mantenimiento. Adicionalmente, se hace una valoración de cuánto hubiese costado, así no
haya habido un pago por eso, tener el árbol en pie: se estima cuánta mano de obra se hubiese
invertido (esto es un costo oculto porque nunca la comunidad invirtió un solo peso en el árbol).
Entonces, se calcula cuánto valdría el número de jornales para tener ese árbol en las condiciones en
que está.
Aprobación de manejo por Corporación Autónoma Regional (CAR). Como la jagua es un producto
silvestre, hay que hacer un plan de manejo y tiene que ser avalado por la Corporación Autónoma
Regional. Eso tiene unos costos por kilo.
Margen de utilidad
La suma [de costos directos e indirectos] da un costo de la fruta y se reconoce una utilidad del 20% en
promedio. Todo eso suma un costo de kilo de jagua puesto en la puerta de la compañía.
Socialización y acuerdo
Estos ejercicios se hacen dos o tres veces a nivel piloto. Luego se hace una reunión con la comunidad
para buscar un acuerdo sobre los valores y que no falte nada en el registro. Ahí se firma entre las
partes un "acuerdo de suministro” que incluye un precio por tantos pedidos al año (i.e., tanta jagua,
tal mes, tal día).
19
La identificación de un precio justo a proveedores del fruto de jagua hacía parte de las “dificultades de ser
pioneros en la implementación de marcos normativos que no están reglamentados en detalle” (Fondo para la
Acción Ambiental y la Niñez, 2013). Un recuento del camino jurídico recorrido está en
https://www.wipo.int/wipo_magazine/es/2019/01/article_0005.html
21
Sep 2023.

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OCTUBRE 15, 2021

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1997 Familia Cock promueve la Fundación Amigos del Chocó (Amichocó) y el

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Primera participación en una feria internacional (In-cosmetics).

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Certificación en Buenas Prácticas de Manufactura (BPM).

2010 Gana Premio Innova 2010.

Primeras exportaciones a Costa Rica.

Gowan Company compra una participación mayoritaria y se hace cargo de

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