See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

net/publication/365302386

Povezanost menadžmenta ljudskih resursa i liderstva u funkciji uspeha

savremenih organizacija

Conference Paper · October 2021

CITATIONS READS

0 65

4 authors:

Nemanja Berber Agnes Slavic

University of Novi Sad University of Novi Sad
101 PUBLICATIONS   693 CITATIONS    82 PUBLICATIONS   575 CITATIONS   

SEE PROFILE SEE PROFILE

Marko Aleksić Dimitrije Gašić

University of Novi Sad University of Novi Sad
21 PUBLICATIONS   150 CITATIONS    14 PUBLICATIONS   40 CITATIONS   

SEE PROFILE SEE PROFILE

Some of the authors of this publication are also working on these related projects:

Ceeeirt (Human Resource management at Foreign Owned Firms in CEE Region) www.ceeirt-hrm.eu View project

PhD Research View project

All content following this page was uploaded by Dimitrije Gašić on 11 November 2022.

The user has requested enhancement of the downloaded file.

 Faculty of Economics, University of Niš
14 October 2021

International Scientific Conference

EMERGING TRENDS
IN GLOBAL AND NATIONAL ECONOMY

POVEZANOST MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA I

LIDERSTVA U FUNKCIJI USPEHA SAVREMENIH
ORGANIZACIJA 1

Nemanja Berber, PhD

Agneš Slavić, PhD•
Marko Aleksić, MSc•
Dimitrije Gašić, MSc•

Apstrakt: Istraživanja na temu liderstva i menadžmenta ljudskih resursa

ukazala su da oba koncepta imaju pozitivne relacije sa uspehom zaposlenih,
timova i organizacija. Oba koncepta, svaki za sebe, imaju specifičnosti i
prednosti koje donose organizacijama koje ih implementiraju. Međutim, u
savremenim uslovima poslovanja koje, osim ekonomskih, političkih,
socijalnih i ekoloških izazova, komplikuju i zdravstveni rizici izazvani
pandemijom Kovid-19 virusa, sve se više govori o sinregiji i povezanosti
liderstva i menadžmenta ljudskih resursa. Cilj ovog rada jeste da se istraži
povezanost koncepta liderstva i menadžmenta ljudskih resursa i da se ukaže
na značaj koji ovakva povezanost može imati za organizacije, naročito u
novim uslovima rada, u kojima se sve češće pojavljuju rad od kuće i drugi
oblici teleworking-a. U radu je urađen pregled literature i ukazano je na
teorijske i praktične implikacije i ograničenja istraživanja.
Ključne reči: Menadžment ljudskih resursa, liderstvo, transformaciono
liderstvo, sistem menadžmenta ljudskih resursa, liderstvo ljudskih resursa.

1
Ovaj rad predstavlja rezultat na projektu “Efekti emocionalne inteligencije menadžera na
performance i održivost organizacija”, koji je finansiran od strane Pokrajinskog
sekretarijata za visoko obrazovanje i naučnoistraživačku delatnost AP Vojvodine,
Republika Srbija, broj: 142-451-2269/2021-01/02.

The University of Novi Sad, Faculty of Economics in Subotica, Republic of Serbia,
nemanja.berber@ef.uns.ac.rs
•
The University of Novi Sad, Faculty of Economics in Subotica, Republic of Serbia,
agnes.slavic@ef.uns.ac.rs
•
The University of Novi Sad, Faculty of Economics in Subotica, Republic of Serbia,
marko.aleksic@ef.uns.ac.rs
•
The University of Novi Sad, Faculty of Economics in Subotica, Republic of Serbia,
dimitrije.gasic@ef.uns.ac.rs
 Nemanja Berber, Agneš Slavić, Marko Aleksić, Dimitrije Gašić

1. Uvod

Menadžment ljudskih resursa (engl. Human Resource Management, HRM)

predstavlja koncept koji u svojoj suštini znači upravljanje ljudskim potencijalima, njihovim
znanjima, veštinama i kompetencijama u cilju ostvarivanja organizacionih ciljeva i
zadovoljenja potreba i ciljeva zaposlenih. Menadžment ljudskim resursima bavi se
stvaranjem okruženja u kojem ljudi nastoje da daju sve od sebe, gde su mogućnosti
podjednako raspoređene, gde se podstiču inicijative i stvaraju uslovi za uspeh (Mehmood &
Arif, 2011, str. 236). Ovakav pogled na HRM upućuje na potrebu balansiranja zahteva i
ciljeva poslodavaca, sa jedne strane, i potreba i ciljeva zaposlenih, sa druge strane. Ovaj
zahtev za balansiranjem u odnosima poslodavaca i zaposlenih leži i u činjenici da nemali
broj kompanija širom sveta ukazuje na nedostatak radne snage (Poór et al., 2021), što ima
različite implikacije na njihovo poslovanje. Mogući razlozi ovog fenomena su emigracija
radne snage iz zemalja bivšeg Istočnog bloka u zapadne zemlje, negativne demografske
tendencije u regionu Centralne i Istočne Evrope, efekti ekonomske krize i značajne razlike
u platama u zemljama Evropske unije (Poór et al., 2021, str. 31).
Istraživanja na temu liderstva i menadžmenta ljudskih resursa ukazala su da oba
koncepta imaju pozitivne relacije sa uspehom zaposlenih, timova i organizacija. Međutim,
u savremenim uslovima poslovanja koje, osim ekonomskih, političkih, socijalnih i
ekoloških izazova, komplikuju i zdravstveni rizici izazvani pandemijom Kovid-19 virusa,
sve se više govori o sinregiji i povezanosti liderstva i menadžmenta ljudskih resursa. Za
efikasno upravljanje ljudima u organizacijama potrebno je znanje iz kombinacije HRM i
liderstva. Prednosti koje imaju koncepti upravljanja ljudskim resursima i liderstva mogu
nadoknaditi međusobne slabosti navedenih koncepata, gradeći viši nivo pogleda na
upravljanje ljudskim potencijalima (Leroy i saradnici, 2018). Istraživanja u oblasti HRM
već su počela da rasvetljavaju ovu vrstu uticaja lidera fokusirajući se na pitanje na koji
način lideri mogu da se pozabave izazovnom primenom i razvojem sistema HRM i na taj
način kako mogu uticati na ovu kontekstualnu promenljivu (Ehrnrooth et al., 2021).
Cilj ovog rada jeste da se istraži povezanost koncepta liderstva i menadžmenta
ljudskih resursa i da se ukaže na značaj koji ovakva povezanost može imati za organizacije,
naročito u novim uslovima rada, u kojima se sve češće pojavljuju rad od kuće i drugi oblici
teleworking-a. U radu je urađen pregled literature i ukazano je na teorijske i praktične
implikacije i ograničenja istraživanja.

1. Menadžment ljudskih resursa

Menadžment ljudskih resursa se može razumeti kao menadžerska funkcija koja se

odnosi na politiku i aktivnosti u području zaposlenih, „naročito u pogledu pribavljanja,
obuke, procene i kompenzacije u uslovima bezbednog i pravičnog okruženja za zaposlene
preduzeća. HRM obuhvata programe, politiku i postupke upravljanja radnom snagom
preduzeća i sastoji se od aktivnosti stafinga, obuke, razvoja karijere, motivacije i
zadržavanja osoblja. Upravljanje ljudskim resursima znači brigu o ljudima. Ta se briga
sastoji u nalaženju kompetentnih ljudi i njihovom dovođenju u organizaciju, nadalje o
obučavanju i razvoju zaposlenih i njihovom visokom zalaganju putem sredstava motivacije
i na kraju, o preduzimanju mera za zadržavanje produktivnih radnika“ (Štangl Šušnjar i
saradnici, 2017, str. 22).

174
 Povezanost menadžmenta ljudskih resursa i liderstva u funkciji uspeha savremenih
organizacija
Cilj HRM jeste ostvarivanje organizacionih ciljeva uz istovremeno osmišljavanje i
kreiranje adekvatnih uslova rada za zaposlene. Od HRM se najčešće očekuje da utiče na
zadovljstvo i performanse radnika, što je veoma često težak zadataka sa neretko lošim
rezultatom. Polazeći od te činjenice, poslodavci i menadžeri moraju znati kako mogu izvući
najbolje iz svojih zaposlenih. U tom kontekstu, veoma je korisno pogledati rezultate
istraživanja sprovedenih u ovoj oblasti, jer oni takođe ukazuju na pravce u kojima treba da
idu napori poslodavaca i menadžera za poboljšanje individualnih performansi. Istraživanja
u ovoj oblasti pokazuju da na performanse koje zaposleni postižu utiče veliki broj faktora,
među kojima su najvažniji stil liderstva, zadovoljstvo poslom, zadovoljstvo platom,
mogućnost učestvovanja u donošenju odluka, itd. (Đorđević et al., 2020, str. 30-31).
Ono što je važno naglasiti jeste da HRM kompanije mora da prati trendove na tržištu
radne snage, pre svega demografske trendove, što rezultira u mnoštvu različitih mogućnosti
za radno angažovanje. Od promena u svetu rada navode se sledeće (Pilbeam & Corbridge,
2002 u: Štangl Šušnjar et al., 2017, str. 63):
− „Nesigurnost radnog mesta i nestabilnost organizacije;
− Novi obrasci karijere, aktivnosti oko zapošljavanja i sprovođenja psihološkog
ugovora;
− Nove HR tehnike privrženosti i obavezivanja organizaciji;
− Borba za talente, brend zaposlenih (markiranje firme) i novi paternalizam;
− Globalizacija i internacionalizacija dobara, usluga, finansija, informacija, radnika;
− Nove javne usluge;
− Stalne promene u demografiji i na tržištu radne snage;
− Aspiracije i moć potrošača;
− Nastavak korporativnog restrukturiranja kroz spajanje, pripajanja“.
Pored navedenog, promene koje se odnose na informacione tehnologije i
digitalizaciju, takođe utiču na to da se HRM drugačije dizajnira i implementira u jednoj
organizaciji. Digitalna transformacija stvara mogućnosti za HRM da utiče na kulturu,
blagostanje zaposlenih, pozitivne odnose između zaposlenih i organizacije i radno
angažovanje (Berber et al., 2018). Funkcije upravljanja talentima i obuke i razvoja postaju
decentralizovane, pretvarajući se u poslovni alat za pojedince i njihove menadžere. U
slučaju uloge koju HRM ima u organizaciji, umesto da se bori da zauzme poziciju
„poslovnih partnera“, HRM će postati strateški i sastavni deo poslovanja (Bajer, 2017).
Istraživanje kompanije Deloitte (2016) ukazalo je da će najveći deo vremena HRM biti
posvećen „restrukturiranju organizacije (uloga HRM u mapiranju budućih potrebnih
digitalnih sposobnosti i gde ih treba izvršiti u organizaciji), obuhvatajući životni ciklus
digitalnih talenata (plan talenata treba direktno povezati sa digitalnom strategijom koja
podržava HR u popunjavanju jaza između sadašnjih i budućih digitalnih kompetencija) i
osnaživanju digitalnog liderstvo (opremanje lidera potrebnim osnovnim veštinama i
unapređivanje njihovih liderskih karakteristika)“ (str. 3-4).
Istraživanjem promena koje utiču na njega, uočava se potreba povezivanja HRM
drugim konceptima koji utiču na ponašanje ljudi u organizaciji. Između ostalih, liderstvo se
pominje u kontekstu potrebe da se uz HRM pripremi za novu generaciju zaposlenih, koji
imaju drugačije zahteve i potrebe na tržištu rada.

175
 Nemanja Berber, Agneš Slavić, Marko Aleksić, Dimitrije Gašić

2. Liderstvo

Jedan od važnih koncepata koji su u fokusu naučnih menadžerskih istraživanja i

poslovne prakse jeste liderstvo. Liderstvo se može definisati kao sposobnost osobe da utiče na
druge ljude u procesima rada, stvaralaštva i postizanja ciljeve organizacije. Liderstvo je
kritični faktor za uspeh organizacija i resurs za izgradnju konkurentske prednosti i
korporativnih performansi (Strugar Jelača et al., 2016). Ne postoji jedan pravi pristup
liderstva; zavisi od stvarnog stanja kompanije, njenog nivoa razvoja i savremenih pitanja.
Promene na tržištu i unutar organizacija zahtevaju nove stilove i pristupe liderstva koji će dati
veći doprinos poslovnim ciljevima (Berber et al., 2019).
Liderstvo je višedimenzionalan proces, formiran pod uticajem velikog broja faktora i
značajno je određen karakteristikama lidera, situacije i sledbenika (Stojanović-Aleksić, 2016;
Stojanović-Aleksić, 2017). Liderstvo je proces uticaja pojedinaca na grupu lјudi radi
postizanja zajedničkih ciljeva (Vasilić & Brković, 2017) i ima veoma važnu ulogu u
određivanju uspeha ili neuspeha organizacije. Lideri treba da stimulišu, motivišu, ohrabre i
prepoznaju svoje sledbenike kako bi postigli visoke performanse (Bushra et al., 2011; Gill et
al., 2006; Berber et al., 2019).
Prema savremenim istraživanjima ima u ovoj oblasti, posebnu pažnju zavređuje
transformaciono liderstvo. Prema ovom pristupu, „norme i vrednosti zaposlenih se
transformišu kao rezultat ponašanja lidera u cilju poboljšanja performansi sledbenika, što na
kraju rezultira povećanjem performansi organizacije. Glavni aspekt transformacionog
liderstva je da preko lidera može preneti jasnu viziju organizacije sledbenicima, inspirisati i
oblikovati druge pružanjem energije, strasti, entuzijazma i odlučnosti na radnom mestu.
Transformacioni lider poseduje širok spektar atributa: prijateljski i podržavajući način
delovanja, inspirativna motivacija, intelektualni uticaj i individualizovano razmatranje“
(Yizhong et al., 2019, str. 103).
U konceptu liderstva, tema koja posebno zavređuje pažnju jeste i emocionalna
inteligencija. „Emocionalna inteligencija doprinosi pozitivnim stavovima, ponašanju i
ishodima, podrazumeva primenu emocionalnih veština za postizanje željenog ponašanja. U
skladu sa gore navedenim, to je bitan kvalitet uspešnog menadžera, važna komponenta
komunikacije unutar tima, kao i jedan od ključnih faktora koji doprinose boljim
performansama i posvećenosti zaposlenih. Emocionalna inteligencija postala je izuzetno
važna kao mera za identifikovanje potencijalno efikasnih lidera i kao sredstvo za razvoj
neophodnih liderskih sposobnosti“ (Bjekić et al., 2021, str. 49).
Posmatrajući najznačajnije ishode liderstva, prema metodologiji MLQ (Multifactor
Leadership Questionnaire) (Bass & Avolio, 1997), dolazi se do zaključka da su u pitanju
efikasnost, dodatni napor i zadovoljstvo. Dodatni napori predstavljeni su u kontekstu
sposobnosti lidera da ojačaju želju svojih sledbenika da budu uspešni i voljni da ulože dodatni
napor da postignu više nego što misle da mogu i očekuju, ili da ostvare svoj potencijal. Kod
efikasnosti je važna percepcija lidera od strane sledbenika, odnosno da li sledbenici
doživljavaju svoje pretpostavljene kao efikasne u postizanju ciljeva i zastupanju svojih
interesa pred višim autoritetom, kao i da li zaposleni svoju radnu grupu doživljavaju kao
efikasnu. Zadovoljstvo se ogleda u zadovoljstvu zaposlenih svojim pretpostavljenim i
metodama upravljanja (Bass & Avolio, 1997; Bjekić et al., 2021).

176
 Povezanost menadžmenta ljudskih resursa i liderstva u funkciji uspeha savremenih
organizacija
Posmatrajući koncept transformacionog liderstva, emocionalne inteligencije i ishoda
liderstva, u svakom se pojavljuju i elementi koje izučava i na koje pokušava da utiče i HRM.
Zbog toga, u nastavku rada će biti prikazani rezultati prethodnih istraživanja na temu
povezanosti i međuzavisnosti liderstva i menadžmenta ljudskih resursa u funkciji uspeha
organizacije i zaposlenih.

3. Povezanost liderstva i menadžmenta ljudskih resursa

U protekloj deceniji sve veći broj istraživača posvetio je pažnju povezanosti HRM i
liderstva, jer oba koncepta imaju zajedničke ciljeve i streme povećanju efikasnosti i
efektivnosti rada organizacije kroz zaposlene. Iako imaju zajedničke ideje, koncepti su u
velikoj meri bili razvijani i istraživani odvojeni jedan od drugog. Sa jedne strane, HRM
pristupa upravljanju ljudskim potencijalima sa makro nivoa, u smislu da su se istraživanja u
oblasti HRM manje fokusirala na subjektivne pojave i umesto toga se oslanjale na
objektivnije merenje različitih metoda kojima se može sistematski uticati na zaposlen (npr.
stafing, performans menadžment, kompenzacije i beneficije). Ove metode su manje zavisne
od idiosinkratične ličnosti ili veština individualnog lidera, tako da ih svaki menadžer ili
organizacija može koristiti da sistematski utiču na zaposlene. Sa druge strane, liderstvo se
obično fokusira na razumevanje ličnosti i interpersonalne dinamike na osnovu koje pojedinci
utiču jedni na druge u sladu sa kolektivnim ciljevima (Leroy et al., 2018).
U istraživanju povezanosti HRM, liderstva i zadovljstva zaposlenih, na uzorku od
6,253 ispitanika u Holandiji dokazano je da stimulativni stil liderstva ima pozitivan efekat na
količinu HR prakse koja se koristi, dok korektivni stil liderstva nema uticaja na količinu HR
prakse koja se koristi. Takođe, stimulativni stil liderstva je veoma važan za zadovoljstvo
zaposlenih na poslu, dok korektivni stil rukovođenja negativno utiče na zadovoljstvo poslom
(Vermeeren et al., 2014). U ovom istraživanju stimulativni stil liderstva podrazumeva stil koji
je intrinzično orijentisan, prema ljudima, dok je korektivni onaj koja je ekstrinzično
orijentisan, prema zadacima.
Koristeći uzorak od 162 istraživačko-razvojna tima u Tajvanu, autori Chuang, Jackson
i Jiang (2016) istražili su uticaj HRM sistema za znanjem intenzivan timski rad na sticanje
znanja tima i internu timsku razmenu znanja. Istraživanje je takođe ispitivalo interaktivni
efekat HRM sistema i tacitnog znanja i kombinovani uticaj HRM sistema i liderstva
osnaživanja. HRM sistemi za timski rad sa intenzivnim znanjem bili su pozitivno povezani sa
sticanjem timskog znanja i timskom razmenom znanja. Ono što je važno jeste da je liderstvo
osnaživanja zamenilo efekte HRM sistema u ovom uzorku. Odnosno, liderstvo osnaživanja
ima jači uticaj na kompanije koje su intenzivne u znanju u odnosu na formalne HRM sisteme.
Liderstvo osnaživanja stvara uslove koji podstiču i podržavaju sticanje i razmenu znanje kroz
direktnu interakciju sa članovima tima. Kada je prisutna neformalna interakcija između
članova i vođe tima, potencijalna vrednost dobro osmišljenog HRM sistema može se smanjiti.
Liderstvo osnaživanja u ovom kontekstu odnosi se na „ponašanje lidera koje naglašava značaj
posla, izražava poverenje u učinak sledbenika, podstiče učešće sledbenika u donošenju odluka
i smanjuje frustraciju uklanjanjem ograničenja resursa i administrativnih prepreka koje
ometaju učinak“ (Chuang et al., 2016, str. 532).

177
 Nemanja Berber, Agneš Slavić, Marko Aleksić, Dimitrije Gašić
Tabela 1. Modeli uklapanja HRM i liderstva
Opcija Naziv Objašnjenje
U prvoj opciji prikazanoj na grafikonu 1 liderstvo i HRM uglavnom
1 Nezavisnost deluju izolovano jedno od drugog. Menadžment ljudskim resursima i
liderstvo imaju dva nezavisna glavna efekta na ishode sledbenikom
odnosno nemaju nikakvu interakciju.
Druga mogućnost koja se tipično opisuje u literaturi o ljudskim
resursima je da lideri igraju ključnu ulogu u usvajanju praksi koje
2 Početak
predlaže HRM. Analitički gledano, ova opcija posmatra liderstvo kao
posrednika između HR sistema i motivacije i učinka zaposlenih.
Ideja dodatnog uklapanja priznaje da su HRM i liderstvo nezavisni
igrači, ali da njihova interakcija određuje ponašanje zaposlenih. U
okviru ideje o dodatnom uklapanju, lideri i HR moraju biti usklađeni
Dopunsko u svojim osnovnim vrednostima kako bi se postigli bolji efekti.
3
uklapanje Pozivajući se na sliku 1, što se više HR i liderstvo međusobno
udaljavaju, veća je verovatnoća slanja različite poruke i manja je
verovatnoća da će zaposleni dobiti jasne signale onog što se od njih
očekuje da urade – javlja se zbunjenost i nesigurnost kod zaposlenih.
Liderstvo i HRM mogu učiniti više od kombinovanja kako bi učinili
Sinergijsko istu stvar ili potkopali svaku drugu. Sinergijska perspektiva sugeriše
4
uklapanje da se liderstvo i HRM međusobno jačaju kako bi zajedno slali jače
signale nego da rade odvojeno.
Ova perspektiva tvrdi da se poboljšani rezultati mogu postići ako
Komplementarno postoje opozicione perspektive HRM i liderstva, tj. komplementarno
5 uklapanje u smislu kombinovanja perspektiva različitih vrednosti.
uklapanje
HRM i liderstvo mogu se međusobno dopuniti da bi proizveli bolje
rezultate u celini.
Iz ove perspektive, interakcija između liderstva i HRM opisana je
kroz procese pripisivanja i pristrasnosti. Ova perspektiva polazi od
premise da su i liderstvo i HRM u suštini u oku posmatrača. Iako se
utvrđuju određena ponašanja lidera i/ili HRM praksa, to ne znači da
6 Perceptivni filteri će se oni percipirati onako kako je zamišljeno. Postoji niz mogućih
filtera između toga kako je nešto namenjeno/usvojeno i kako se to
doživljava (na primer, individualne razlike u osobinama, sklonostima
ili prethodnom iskustvu), ali ovde je fokus samo na to kako se
liderstvo i HRM fokusiraju kao filter jedno prema drugom.
Umesto da posmatra kao nešto statično što se s vremenom ne menja,
ova perspektiva se usklađuje sa nedavnim razvojem u literaturi koja
se bavi uklapanjem koja bi se mogla razvijati i menjati. Iz te
perspektive, ponovljene interakcije između HRM i liderstva mogu
Dinamičko
7 pomoći u stvaranju veće usklađenosti bilo u stvaranju dodatnog,
uklapanje
sinergijskog ili komplementarnog uklapanja ili u ublažavanju
perceptivnih filtera koji mogu postojati između ovih strana.
Autentično ponašanje lidera pomaže u stvaranju veće sistemske
koherentnosti i usklađenosti u celokupnom sistemu uticaja na lјude.
Izvor: Leroy et al., 2018, str. 252-254.

178
 Povezanost menadžmenta ljudskih resursa i liderstva u funkciji uspeha savremenih
organizacija
Oslanjajući se na teoriju planiranog ponašanja, autori Jia, Yan, Jahanshahi, Lin i
Bhattacharjee (2020) istražili su 206 kineskih zaposlenih u istraživanju koje je izvršeno u tri
kruga. Rezultati su pokazali pozitivne efekte između uočene snage sistema upravljanja
ljudskim resursima (više međusobno povezanih HR aktivnosti) i proaktivnog radnog
ponašanja, a koje je jače kada su nivoi liderstva osnaživanja na višem nivou. Zaključak ovog
istraživanja je da liderstvo osnaživanja (empowering leadership) pomaže u jačanju odnosa
između uočene snage sistema upravljanja ljudskim resursima i proaktivnog ponašanja
zaposlenih, koje je veoma važno za savremene organizacije.
Autori Ehrnrooth, Barner‐Rasmussen, Koveshnikov i Törnroos (2021) ukazuju na
vezu liderstva i HRM, iz ugla transformacionog stila liderstva i sistema rada visokih
performansi (high-performance work system (HPWS). Važan zadatak liderstva se vrti oko
podsticanja organizacionih jedinica i motivisanja sledbenika i mobilizacije resursa za
ispunjenje misije organizacije. Stavovi zaposlenih predstavljaju važne kriterijume efikasnosti
liderstva. Slično, HRM je takođe prepoznat kao važan prethodnik stavova zaposlenih.
Međutim, imamo vrlo malo razumevanja za posebne i zajedničke uloge stila liderstva i
sistema upravljanja ljudskim resursima u smislu uticaju na stavove zaposlenih, a time i u
pokretanju energije i mobilisanju ljudskih potencijala. Analiza je u ovoj studiji urađena na
uzorku od 308 podređenih i 76 menadžera u pet multinacionalnih kompanija. Rezultati
sugerišu da HPWS zamenjuje veći deo nezavisnog uticaja transformacionog liderstva i
predstavlja važan granični uslov za neki od ovih uticaja i da transformaciono liderstvo može
imati ulogu medijatora glavnih efekata HPWS na stavove zaposlenih. Navedeno istraživanje
ne implicira da je liderstvo nevažno, već da ono služi da se konceptualizacije i načini
razmišljanja usredsređeni na lidera verovatno pružaju preuski prikaz stvarnog značaja
liderstva i da suština treba da bude u vođenju organizacije kroz strukture i sisteme i
posmatranja politike i prakse kao važnog konteksta i oruđa za liderstvo.

Grafikon 1. Modeli uklapanja HRM i liderstva

Izvor: Leroy et al., 2018, str. 252.

179
 Nemanja Berber, Agneš Slavić, Marko Aleksić, Dimitrije Gašić
Na samom kraju pregleda istraživanja koja su se bavila ovom tematikom, data je
sistematizacija odnosa između HRM i liderstva, odnosno 7 načina uklapanja ova dva
koncepta (grafikon 1 i tabela 1).

4. Zaključna razmatranja

U radu je ukazano na značaj i mogućnosti povezivanja koncepta liderstva i

menadžmenta ljudskih resursa, polazeći od toga da oba koncepta u suštini imaju isti cilj, a
to je uspešno upravljanje ljudskim potencijalima u svrhu ostvarivanja ciljeva organizacije.
Liderstvo, kao koncept koji se okreće pojedincu i njegovim kompetencijama, znanjima i
veštinama, i HRM, kao koncept koji se temelji na sistemu jasno uklopljenih i dizajniranih
aktivnosti, mogu i trebaju da se razvijaju i istražuju u međusobnoj povezanosti jer oba utiču
na uspeh zaposlenih, timova i organizacija. Rezultati nekoliko prethodnih istraživanja
ukazali su da veze i međusobne interakcije postoje i da su najčešće pozitivne. Autori Leroy
i saradnici (2018) navode i posebnu temu, liderstvo ljudskih resursa, što podrazumeva
prevođenje liderstva na HRM i obrnuto, odnosno kako se specifičan stil liderstva oslikava u
konkretnim aktivnostima HRM. Sve navedeno govori u korist ovog istraživanja i potreba
da se ono produbi, naročito u uslovima kada su kompanije pred ogromnim iskušenjima koje
dolaze iz eksternog okruženja.
Poseban aspekt u budućnosti treba posvetiti mogućnostima za empirijska istraživanja u
Republici Srbiji na ovu temu, budući da je literatura kako na svetskom, tako i na lokalnom
nivou, veoma skromna, a potencijal za uspeh je utvrđen. U tom smislu, bilo bi važno
odabrati stil liderstva koji bi bio istraživan, HRM sistem, odnosno kombinacija određenih
HR praksi koje koriste organizacije i zavisnih varijabli u smislu ponašanja i performansi
zaposlenih.

References

Bajer, J. (2017). Digital transformation needs the human touch. Strategic HR Review, 16(2),
91-92.
Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1997). Full range leadership development: Manual for the
Multifactor Leadership Questionnaire. Mind Garden.
Berber, N., Poór, J., Kerkes, K., & Slavić, A. (2018). The development of the HRM on the
digital transformation journey. In: 23rd International Scientific Conference SM2018,
Subotica, Serbia, 26-27 April 2018. University of Novi Sad, Faculty of Economics in
Subotica and Institute of Economic Sciences, Belgrade, Serbia, Conference Proceedings
CD, pp. 18-25.
Berber, N., Slavić, A., Miletić, S., Simonović, Z., & Aleksić, M. (2019). A survey on
relationship between leadership styles and leadership outcomes in the banking sector in
Serbia. Acta Polytechnica Hungarica, 16(7), 167-184.
Bjekić, R., Rodić, M., Aleksić, M., & Gašić, D. (2021). Relationship between social
competences of manager and leadership outcomes. Ekonomika, 67(2), 47-57.
Bushra, F., Ahmad, U., & Naveed, A. (2011). Effect of transformational leadership on
employees' job satisfaction and organizational commitment in banking sector of Lahore
(Pakistan). International Journal of Business and Social Science, 2(18), 261-267.

180
 Povezanost menadžmenta ljudskih resursa i liderstva u funkciji uspeha savremenih
organizacija
Deloitte. (2016). The changing role of people management in the digital age. Report.
Deloitte & Touche (M.E.).
Đorđević, B., Ivanović-Đukić, M., Lepojević, V., & Milanović, S. (2020). The impact of
employees' commitment on organizational performance. Strategic Management, 25(3), 28-
37.
Ehrnrooth, M., Barner‐Rasmussen, W., Koveshnikov, A., & Törnroos, M. (2021). A new
look at the relationships between transformational leadership and employee attitudes—
Does a high‐performance work system substitute and/or enhance these relationships?.
Human Resource Management, 60(3), 377-398.
Gill, A. S., Flaschner, A. B., & Shacha, M. (2006). Mitigating stress and burnout by
implementing transformational-leadership. International Journal of Contemporary
Hospitality Management, 18(6), 469-481.
Jia, J., Yan, J., Jahanshahi, A. A., Lin, W., & Bhattacharjee, A. (2020). What makes
employees more proactive? Roles of job embeddedness, the perceived strength of the HRM
system and empowering leadership. Asia Pacific Journal of Human Resources, 58(1), 107-
127.
Leroy, H., Segers, J., Van Dierendonck, D., & Den Hartog, D. (2018). Managing people in
organizations: Integrating the study of HRM and leadership. Human Resource Management
Review, 28(3), 249-257.
Mehmood, Z. U. I., & Arif, M. I. (2011). Leadership and HRM: Evaluating new leadership
styles for effective human resource management. International Journal of Business and
Social Science, 2(15), 236-243.
Pilbeam, S., & Corbridge, M. (2002). People Resourcing: HRM in Practice. New York:
Financial Times/Prentice Hall.
Poór, J., Slavić, A., Nikolić, M., & Berber, N. (2021). The managerial implications of the
labor market and workplace shortage in Central Eastern Europe. Strategic Management,
26(2), 31-41.
Štangl Šušnjar, G., Slavić, A., & Berber, N. (2017). Menadžment ljudskih resursa.
Subotica: Ekonomski fakultet u Subotici.
Stojanović-Aleksić, V. (2016). Followers in the organizational leadership process: From
attribution to shared leadership. Ekonomski horizonti, 18(2), 139-151.
Stojanović-Aleksić, V. (2017). Ispravka: Faktori i izvori liderskih sposobnosti - iskustva iz
Srbije. Anali Ekonomskog fakulteta u Subotici, (38), 317-333.
Strugar Jelača, M., Bjekić, R., & Leković, B. (2016) A proposal for research framework
based on the theoretical analysis and practical application of MLQ questionnaire. Economic
Themes, 54(4), 549-562.
Vasilić, N., & Brković, P. (2017). Nacionalna kultura kao determinanta stavova o stilovima
liderstva. Škola biznisa, (2), 38-55.
Vermeeren, B., Kuipers, B., & Steijn, B. (2014). Does leadership style make a difference?
Linking HRM, job satisfaction, and organizational performance. Review of Public
Personnel Administration, 34(2), 174-195.
Yizhong, X., Baranchenko, Y., Lin, Z., Lau, C. K., & Ma, J. (2019) The influences of
transformational leadership on employee employability: Evidence from China. Employee
Relations, 41(1), 101-118.

181
 Nemanja Berber, Agneš Slavić, Marko Aleksić, Dimitrije Gašić

THE RELATIONSHIP BETWEEN HUMAN RESOURCES

MANAGEMENT AND LEADERSHIP IN THE FUNCTION OF THE
SUCCESS OF MODERN ORGANIZATIONS
Abstract: Research on the topic of leadership and human resource
management has indicated that both concepts have positive relationships
with the success of employees, teams and organizations. Both concepts, each
for itself, have specifics and benefits that they bring to the organizations that
implement them. However, in modern business conditions which, in addition
to economic, political, social and environmental challenges, are complicated
by health risks caused by the Covid19 virus pandemic, there is more and
more words about the synergy and connection between leadership and
human resources management. The aim of this paper is to investigate the
connection between the concept of leadership and human resource
management and to point out the importance that such a connection can have
for organizations. The paper reviews the literature and points out the
theoretical and practical implications and limitations of the research.
Keywords: Human resource management, leadership, transformational
leadership, human resource management system, human resource leadership.

182

View publication stats