T.C. Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Halkla İlişkiler Anabilim Dali Kişilerarasi İletişim Bilim Dali

T.C.
MARMARA ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
HALKLA İLİŞKİLER ANABİLİM DALI
KİŞİLERARASI İLETİŞİM BİLİM DALI
TEVAZU BAĞLAMINDA BİLGE LİDERLİK

BİR MODEL ÖNERİSİ
Doktora Tezi
AYPERİ ATALAY CİLVEZOĞLU
İstanbul, 2021
T.C.
MARMARA ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
HALKLA İLİŞKİLER ANABİLİM DALI
KİŞİLERARASI İLETİŞİM BİLİM DALI

Doktora Tezi
AYPERİ ATALAY CİLVEZOĞLU
DANIŞMAN: Prof. Dr. EMEL POYRAZ
İstanbul, 2021
GENEL BİLGİLER
İsim ve Soyadı: Ayperi ATALAY CİLVEZOĞLU

Anabilim Dalı: Halkla İlişkiler
Bilim Dalı: Kişilerarası İletişim
Tez Danışmanı: Prof. Dr. Emel POYRAZ
Tez Türü ve Tarihi: Doktora – 2021
Anahtar Kelimeler: Liderlik, Tevazu, Ego (Ben Durumu), Transaksiyonel Analiz, Psikolojik
Sermaye, Performans
ÖZET
Bu araştırmanın amacı çalışanların liderlerine ait algıladıkları tevazu düzeylerinin, liderlerinin

algılanan ego durumu ve etkin liderlik düzeyi üzerindeki etkisinin incelenmesi ve bunun psikolojik
sermaye ve performans üzerindeki etkisinin araştırılmasıdır. Bu çalışma, ampirik yöntem temelli
oluşturulmuştur ve buna bağlı olarak veri toplama için anket tekniği kullanılmıştır. Nicel araştırma
yöntemi kullanılarak, araştırmada 1154 kişinin anket cevaplarının analizleri dikkate alınmıştır.
Araştırmanın amacına uygun şekilde oluşturulan model ve hipotezler tanımlayıcı araştırma yöntemi
ve anket tekniği ile ölçümlenip, nicel yöntemlerle analiz edilmiştir. Örneklem ise; özellikle
teknolojinin ön plana çıkması ile kişilerarası iletişimin çok farklı bir boyut kazanması sebebiyle
uzaktan çalışanlar olarak belirlenmiş ve teknolojiye yakın ve aynı zamanda fiziksel olarak liderine
uzak olarak da çalışmayı deneyimlemiş kişiler ana örneklem grubu olarak belirlenmiştir. Bulgular,
tevazu düzeyi, etkin liderlik yaklaşımları ve Transaksiyonel Analiz açısından ego (ben durumu)
arasında anlamlı bir etki olduğunu göstermektedir. Regresyon eşitliği incelendiğinde, tevazunun
etkin liderlik tarzları üzerinde 0.319’luk pozitif bir etkisi olduğu belirlenmiştir. Bu sonuç
katılımcıların tevazu düzeylerinde bir birimlik artışın etkin liderlik tarzları üzerinde 0.319’luk bir
artışa neden olacağı anlamına gelmektedir. Ayrıca tevazunun toksik liderlik üzerinde 0.305’lik bir
negatif etkisi olduğu belirlenmiştir. Bu sonuç katılımcıların tevazu düzeylerinde bir birimlik artışın
toksik liderlik üzerinde 0.305’lik bir azalışa neden olacağı anlamına gelmektedir. Regresyon eşitliği
incelendiğinde, tevazunun Yetişkin ego düzeyi üzerinde 0.172’lik bir pozitif etkisi olduğu
belirlenmiştir.
Bu sonuç katılımcıların tevazu düzeylerinde bir birimlik artışın Yetişkin ego düzeyi üzerinde
0.172’lik bir artışa neden olacağı anlamına gelmektedir. Ayrıca Eleştirel Ebeveyn egosunun toksik
liderlik üzerinde 0.210 birimlik pozitif etkisi, Uygulu Çocuk egosunun toksik liderlik üzerinde 0.200
birimlik negatif etkisi ve Doğal Çocuk egosunun toksik liderlik üzerinde 0.120 birimlik negatif etkisi,
olduğu belirlenmiştir.
GENERAL KNOWLEDGE
Name and Surname: Ayperi ATALAY CİLVEZOĞLU

Field: Public Relations
Programme: Interpersonal Communication
Supervisor: Prof. Dr. Emel POYRAZ
Degre Awarded and Date: Ph.D.– 2021
Keyword: Leadership, Humility, Ego, Transactional Analysis, Psychological Capital, Performance
ABSTRACT
WISE LEADERSHIP IN THE CONTEXT OF HUMILITY
MODEL PROPOSAL
This study aims to examine the effects of employees' perceived humility levels of their leaders
on their leaders' perceived ego state and effective leadership level and study the effect of this
on psychological capital and performance. This study is based on the empirical method and
accordingly the survey technique was applied for data collection. By using the quantitative
research method, the analysis of the questionnaire responses of 1154 people was considered.
The models and hypotheses created under the study's purpose were measured by the
descriptive research method and questionnaire technique and analyzed by quantitative
methods. The sample, on the other hand, was determined as remote workers, mainly due to
the emergence of technology and the fact that interpersonal communication has gained a
very distinct dimension, and the people who have experienced working close to technology
and at the same time physically distant from their leader were determined as the main sample
group. The findings indicate a significant effect between the level of humility, effective
leadership approaches, and ego (ego state) in transactional analysis. When the regression
equation was analyzed, it was concluded that humility had a positive effect of 0.319 on
effective leadership styles. This result suggests that a one-unit increase in the humility levels
of the participants will cause an increase of 0.319 on effective leadership styles. Besides, it
has been discovered that humility has a negative effect of 0.305 on toxic leadership. This
result indicates that a one-unit increase in the humility levels of the participants will cause
a 0.305 decrease in toxic leadership. When the regression equation is examined, it has been
determined that humility has a positive effect of 0.172 on the Adult ego level. This result
suggests that a one-unit increase in the humility levels of the participants will cause an
increase of 0.172 on the Adult ego level. It was also concluded that the Critical Parent ego
had a positive effect of 0.210 units on toxic leadership, a negative effect of 0.200 units of
Adapted Child ego on toxic leadership, and a negative effect of 0.120 units of Natural Child
ego on toxic leadership.
TEŞEKKÜR
Tez çalışmam süresince beni destekleyen, bana yol gösteren ve kıymetli tecrübelerini paylaşan tez
danışmanım Prof. Dr. Emel Poyraz’a sadece bu çalışmamdaki değerli katkılarından dolayı değil aynı
zamanda doktora öğrenimim boyunca akademik gelişimimde önemli bir rolü olduğu için sonsuz
teşekkür ederim.
Tez jürimde yer alan ve kıymetli yönlendirmelerini esirgemeyen değerli hocalarım; Prof. Dr. Serhat
Ulağlı, Doç. Dr. Ekmel Geçer, Doç. Dr. İhsan Karlı, Doç. Dr. Samet Kavoğlu’na, doktora sürecinde
görüşleri ile çalışmama yön veren Prof. Dr. Kamile Perçin Akgül ve Doç. Dr. Ayşe Gül Soncu’ya ve
öğrenim hayatım boyunca emeği geçen tüm değerli hocalarıma ayrı ayrı teşekkürü bir borç bilirim.
Akademik açıdan bana destek olan ve ilham veren, dostluğu ile her zaman yanımda olan değerli
arkadaşım Dr. Öğr. Üyesi İpek Kışlalı’ya en içten teşekkürlerimi sunarım. Doğrudan ya da dolaylı
olarak bana ve çalışmama destek olan ve araştırma verilerini toplamamda bana yardımcı olan
isimlerini burada yazamadığım herkese, bilime katkı sağlama amacıyla araştırmaya destek oldukları
için ve ayrıca referanslarda adı geçen ve adını çalışmaya dahil edemediğim konularının uzmanı tüm
araştırmacılara ve gönlünü bilimsel araştırmaya adamış olan herkese şükranlarımı sunarım.
Tüm yaşamım ve öğrenim hayatım boyunca gösterdikleri fedakârlıklarıyla ve gönülden destekleriyle

her zaman canıma can, gücüme güç katan ve hep yanımda olan başta annem Gülser Atalay ve babam
Erol Atalay olmak üzere, sevgili ağabeyim Alpaslan Atalay’a, tez yazım süresince beni sürekli
destekleyen ve tüm stres ve sıkıntılarıma ortak olan değerli eşim Hüseyin Cilvezoğlu’na, doktora
sürecinde dünyaya gelen ve bugün üç yaşında olan canım oğlum Can’a ve tüm aileme minnettarım
ve en içten teşekkürlerimi sunarım. Sizlerin desteği ve sevgisi olmasaydı, bu çalışma olamazdı.
Ayperi Atalay Cilvezoğlu
İstanbul, 2021
İÇİNDEKİLER
Sayfa No
İÇİNDEKİLER ................................................................................................................................... i
TABLO LİSTESİ .............................................................................................................................. iv
ŞEKİL LİSTESİ ............................................................................................................................... vii
KISALTMALAR LİSTESİ ............................................................................................................. viii
1.GİRİŞ ............................................................................................................................................. 1
2. KONU İLE İLGİLİ GENEL ve KAVRAMSAL ÇERÇEVE................................................... 4

2.1. KİŞİLERARASI İLETİŞİM SÜRECİ ve TEKNOLOJİNİN SÜRECE ETKİSİ .................... 4
2.2. KİŞİLERARASI İLETİŞİMİN PSİKOLOJİK SERMAYE ÜZERİNDEKİ ETKİSİ ve

PSİKOLOJİK SERMAYENİN ALT BOYUTLARI ..................................................................... 7
2.2.1. İyimserlik ....................................................................................................................... 10
2.2.2. Özyeterlilik ..................................................................................................................... 11
2.2.3. Umut ............................................................................................................................... 11
2.2.4. Dayanıklılık .................................................................................................................... 12
2.3. KİŞİLERARASI İLETİŞİMİN BİREYSEL PERFORMANS ÜZERİNE ETKİSİ ve

PERFORMANSIN ALT BOYUTLARI ...................................................................................... 12
2.3.1. GÖREV PERFORMANSI ............................................................................................. 13
2.3.1.1. Motivasyon .............................................................................................................. 13
2.3.1.2. Odaklanmak ............................................................................................................ 14
2.3.1.3. Adanma ................................................................................................................... 14
2.3.1.4. Yetkinlik .................................................................................................................. 15
2.3.2. BAĞLAMSAL PERFORMANS ................................................................................... 15
2.4. ESNEK ÇALIŞMA MODELLERİ KAPSAMINDA UZAKTAN ÇALIŞMA ve İLETİŞİM

SÜRECİ........................................................................................................................................ 16
2.5. EGO ve LİDERLİK YAKLAŞIMLARININ KİŞİLERARASI İLETİŞİM ÜZERİNDEKİ

ETKİSİ ......................................................................................................................................... 17
i
2.6. TEVAZU KAVRAMI ve KİŞİLERARASI İLETİŞİM ........................................................ 22
2.6.1. TEVAZU KAVRAMININ TANIMI ve ÖNEMİ .......................................................... 22
2.6.2. TEVAZU ile İLİNTİLİ, BENZER ve TERS KAVRAMLAR ....................................... 24
2.6.3. TEVAZU KAVRAMI ve LİDERLİK, EGO DURUMU İLİŞKİSİ ............................... 26
2.7. BİLGELİK KAVRAMI ve KİŞİLERARASI İLETİŞİM ..................................................... 28
2.7.1. BİLGİLİ OLMA ve BİLGE OLMA İLİŞKİSİ .............................................................. 28
2.7.2. LİDERLİK ve BİLGELİK ............................................................................................. 30
3. KONU İLE İLGİLİ KURAMSAL ÇERÇEVE ....................................................................... 35
3.1. LİDERLİK YAKLAŞIMLARI ............................................................................................. 35
3.1.1.GELENEKSEL YAKLAŞIMLAR ................................................................................. 37
3.1.1.1. Özellikler Yaklaşımı ............................................................................................... 38
3.1.1.2. Davranışsal Yaklaşım .............................................................................................. 39
3.1.1.3. Durumsal Yaklaşım ................................................................................................. 39
3.1.2. MODERN LİDERLİK YAKLAŞIMLARI .................................................................... 40
3.1.2.1. Dönüşümcü Liderlik ................................................................................................ 43
3.1.2.1. Babacan (Paternalist) Liderlik ................................................................................. 44
3.1.2.3. Etkileşimsel Liderlik ............................................................................................... 45
3.1.2.4. Hizmetkar Liderlik .................................................................................................. 45
3.1.2.5. Etik Liderlik ............................................................................................................ 46
3.1.2.6. Serbest Bırakan Liderlik.......................................................................................... 48
3.1.3. TOKSİK YIKICI LİDERLİK YAKLAŞIMINA SEBEP OLAN NEDENLERDEN

BAZILARI ve KURAMLAR................................................................................................... 49
3.1.3.1. Toksik Liderlik Yaklaşımının Öne Çıkan Olumsuz Özellikleri .............................. 49
3.1.3.2. Statü Endişesi ve Ötekileştirme............................................................................... 52
3.2. EGO (BEN) DURUMU ve TRANSAKSİYONEL ANALİZ ............................................... 53
3.2.1. TRANSAKSİYONEL ANALİZ ve EGO DURUMLARI MODELİ............................. 55
3.2.2. TRANSAKSİYONLAR ve ÖRNEKLER ...................................................................... 59
3.2.3. TRANSAKSİYONEL ANALİZ FELSEFESİ ............................................................... 63
ii
4. ARAŞTIRMA MODELİ............................................................................................................ 65
4.1. ARAŞTIRMANIN VERİ TOPLAMA YÖNTEM ve ARACI ............................................. 65
4.2. ARAŞTIRMADA KULLANILAN ÖLÇEKLER ................................................................. 66
4.2.1. Demografik Özellikler.................................................................................................... 67
4.2.2. Liderlik Tarzı Ölçeği ...................................................................................................... 69
4.2.3. Toksik Liderlik Ölçeği ................................................................................................... 79
4.2.4. Tevazu Ölçeği ................................................................................................................ 85
4.2.5. Transaksiyonel Analiz Ego (Ben Durumu) Ölçeği ........................................................ 90
4.2.6. Psikolojik Sermaye Ölçeği ............................................................................................. 90
4.2.7. Bireysel Performans Ölçeği............................................................................................ 96
4.3. ARAŞTIRMANIN BULGULARI ...................................................................................... 102
4.3.1. ARAŞTIRMANIN BİRİNCİ MODELİNE AİT BULGULAR ................................... 106
4.3.2. ARAŞTIRMANIN İKİNCİ MODELİNE AİT BULGULAR ...................................... 111
4.3.3. ARAŞTIRMANIN ÜÇÜNCÜ MODELİNE AİT BULGULAR ................................. 116
4.3.4. ARAŞTIRMANIN DÖRDÜNCÜ MODELİNE AİT BULGULAR ........................... 121
4.3.5. ARAŞTIRMANIN ALT PROBLEMLERİNE AİT BULGULAR .............................. 125
5. SONUÇ ve ÖNERİLER ........................................................................................................... 154
EKLER .......................................................................................................................................... 163
EK 1. LİDERLİK TARZI ÖLÇEĞİ ............................................................................................... 163
EK 2. TOKSİK LİDERLİK ÖLÇEĞİ ............................................................................................ 165
EK 3. TEVAZU ÖLÇEĞİ .............................................................................................................. 167
EK 4. EGO (BEN) DURUMLARI ÖLÇEĞİ ................................................................................. 168
EK 5. PSİKOLOJİK SERMAYE ÖLÇEĞİ ................................................................................... 169
EK.6. PERFORMANS ÖLÇEĞİ ................................................................................................... 171
EK 7. ANKETTE YER ALAN GENEL TANITIM ve DEMOGRAFİK BİLGİ SAYFASI......... 172
KAYNAKÇA ................................................................................................................................ 174
iii
TABLO LİSTESİ
Tablo 1. Lider ve Yönetici Arasındaki Farklar ................................................................................ 18

Tablo 2. Mütevazi Lider ve Mütevazi Olmayan Liderin Yaklaşımlarının Karşılaştırılması ........... 27
Tablo 3. Liderlik Yaklaşımlarının Tarihsel Gelişimi (Jiang 2014) ................................................. 36
Tablo 4. Liderlik Teorileri ............................................................................................................... 38
Tablo 5. Modern Liderlik Yaklaşımları, İlgili Maddeler ve İlintili Teorisyenler ve Ölçekler ........ 42
Tablo 6. Etik Liderlik Tanımının Ana Bileşenleri ........................................................................... 46
Tablo 7. Etik Olan ve Olmayan Liderlerin Özellikleri .................................................................... 47
Tablo 8. Anketi Yanıtlayan Kişilerin Demografik Yapısına Genel Ait Bulgular............................ 67
Tablo 9. Katılımcıların Çalışma Bilgilerine Ait Bulgular ............................................................... 68
Tablo 10. Liderlik Tarzları Ölçeğine Ait Madde Analiz ................................................................. 70
Tablo 11. Liderlik Tarzları Ölçeğine İlişkin Madde Çıkarımı Sonrası Yeni İstatistiki Bulgular .... 71
Tablo 12. Liderlik Tarzları Ölçeğinin Maddeleri ile Ölçek Toplam Korelasyonu ve İstatistiki
Bulgular ............................................................................................................................................ 72
Tablo 13. Liderlik Tarzları Ölçeğinin KMO Değeri ve Barlett Küresellik Testi Analiz Sonucu ... 73
Tablo 14. Liderlik Tarzları Ölçeğine Ait Öz Değerler ve İlgili Varyans Düzeyleri ........................ 73
Tablo 15. Etkin Liderlik Tarzları Ölçeğine Ait Faktör Yük Değerleri ............................................ 74
Tablo 16. Araştırma Kapsamında İncelenen Uyum Kriterleri Sınırlılıkları .................................... 78
Tablo 17. Liderlik Tarzları Ölçeği Uyum Kriterleri Bulguları ....................................................... 78
Tablo 18. Toksik Liderlik Ölçeğine İlişkin Madde İstatistikleri ..................................................... 79
Tablo 19. Toksik Liderlik Ölçeği ve Ölçek Toplam Korelasyon Değerleri .................................... 80
Tablo 20. Toksik Liderlik Ölçeğine Ait KMO ve Barlett Analizi Sonucu ...................................... 81
Tablo 21.Toksik Liderlik Ölçeğinin Öz Değerleri ve Açıkladıkları Varyans Düzeyleri ................. 81
Tablo 22. Toksik Liderlik Tarzları Ölçeği Maddelerine Ait Faktör Yük Değerleri ........................ 82
Tablo 23. Toksik Liderlik Ölçeği Uyum Kriterleri Bulguları ......................................................... 84
Tablo 24. Tevazu Ölçeğine İlişkin Madde İstatistikleri .................................................................. 85
Tablo 25. Tevazu Ölçeğinin Maddeleri ile Ölçek Toplam Korelasyonu Değerleri ......................... 86
Tablo 26. Tevazu Ölçeğine Ait KMO ve Barlett Analizi Sonucu ................................................... 86
Tablo 27. Tevazu Ölçeğinin Öz Değerleri ve Açıkladıkları Varyans Düzeyleri ............................. 87
Tablo 28. Tevazu Ölçeği Maddelerine Ait Faktör Yük Değerleri ................................................... 87
Tablo 29. Tevazu Ölçeği Uyum Kriterleri Bulguları....................................................................... 89
Tablo 30. Psikolojik Sermaye Ölçeğine İlişkin Madde İstatistikleri ............................................... 90
Tablo 31. Psikolojik Sermaye Ölçeğine İlişkin Madde Çıkarımı Sonrası Oluşan Yeni Madde
İstatistikleri ....................................................................................................................................... 91
Tablo 32. Psikolojik Sermaye Ölçeğinin Maddeleri ile Ölçek Toplam Korelasyonu Değerleri ..... 92
Tablo 33. Psikolojik Sermaye Ölçeğine Ait KMO ve Barlett Analizi Sonucu................................ 92
Tablo 34. Psikolojik Sermaye Ölçeğinin Öz Değerleri ve Açıkladıkları Varyans Düzeyleri ......... 93
Tablo 35. Psikolojik Sermaye Ölçeği Maddelerine Ait Faktör Yük Değerleri ............................... 93
Tablo 36. Psikolojik Sermaye Ölçeği Uyum Kriterleri Bulguları ................................................... 96
Tablo 37. Bireysel Performans Ölçeğine İlişkin Madde İstatistikleri ............................................. 96
Tablo 38. Bireysel Performans Ölçeğinin Maddeleri ile Ölçek Toplam Korelasyonu Değerleri .... 97
Tablo 39. Bireysel Performans Ölçeği’ne Ait KMO ve Barlett Analizi Sonucu ............................. 98
Tablo 40. Bireysel Performans Ölçeğinin Öz Değerleri ve Açıkladıkları Varyans Düzeyleri ........ 98
Tablo 41. Bireysel Performans Ölçeği Maddelerine Ait Faktör Yük Değerleri .............................. 98
iv
Tablo 42. Performans Ölçeği Uyum Kriterleri Bulguları .............................................................. 101
Tablo 43. Araştırma Kapsamındaki Ölçüm Araçlarına Ait Betimleyici Bulgular ........................ 102
Tablo 44. Verilerin Dağılımına İlişkin Bulgular ........................................................................... 103
Tablo 45. Değişkenlere Ait İlişkilere Ait Bulgular Analizi ........................................................... 105
Tablo 46. Araştırmanın Birinci Modeline Ait T-Değerleri ve Varyans Düzeyleri ........................ 107
Tablo 47. Araştırmanın İkinci Modeline Ait T-Değerleri ve Varyans Düzeyleri.......................... 112
Tablo 48. Katılımcıların Tevazu Düzeylerinin Liderlik Tarzları Üzerindeki Etkisine Ait Doğrusal
Regresyon Analizi .......................................................................................................................... 114
Tablo 49. Katılımcıların Tevazu Düzeylerinin Toksik Liderlik Üzerindeki Etkisine Ait Doğrusal
Regresyon Analizi .......................................................................................................................... 114
Tablo 50. Katılımcıların Eleştirel Ebeveyn, Uygulu Çocuk ve Doğal Çocuk Ego Düzeylerinin
Toksik Liderlik Düzeyleri Üzerindeki Etkisine Ait Çoklu Doğrusal Regresyon Analizi .............. 115
Tablo 51. Araştırmanın Üçüncü Modeline Ait T-Değerleri ve Varyans Düzeyleri ...................... 117
Tablo 52. Araştırmanın Dördüncü Modeline Ait T-Değerleri ve Varyans Düzeyleri ................... 122
Tablo 53. Yöneticilerin Liderlik Tarzlarının, Çalışanın Cinsiyet Kırılımına Göre Değerlendirilmesi
ve T-testi Sonuçları ........................................................................................................................ 125
Tablo 54. Etkin Liderlik Tarzları Düzeylerinin Yönetici Cinsiyeti Gruplarına Göre Farklılaşması
ve T-testi Bulguları ........................................................................................................................ 127
Tablo 55. Yöneticilerin Algılanan Etkin Liderlik Tarzları Düzeylerinin ve Çalışanların Yaş
Gruplarına Göre Farklılaşması, İlgili Anova Testi Bulguları......................................................... 128
Tablo 56. Etkin Liderlik Tarzları Düzeylerinin Yönetici Yaşına Göre Farklılaşması ve Anova Testi
Bulguları......................................................................................................................................... 129
Tablo 57. Algılanan Etkin Liderlik Tarzları Düzeylerinin Çalışanların Eğitim Durumu Gruplarına
Göre Farklılaşması ve Anova Testi Bulguları ................................................................................ 130
Tablo 58. Algılanan Etkin Liderlik Tarzları Düzeylerinin Çalışanların İşteki Görev Gruplarına
Göre Farklılaşması ve Anova Testi Bulguları ................................................................................ 131
Tablo 59. Algılanan Toksik Liderlik Düzeylerinin Çalışanın Cinsiyet Gruplarına Göre
Farklılaşması ve T-testi Bulguları .................................................................................................. 132
Tablo 60. Toksik Liderlik Düzeylerinin Yönetici Cinsiyeti Gruplarına Göre Farklılaşması T-testi
Bulguları......................................................................................................................................... 133
Tablo 61. Yöneticinin Toksik Liderlik Düzeylerinin, Çalışanın Yaş Gruplarına Göre Farklılaşması
ve Anova Testi Bulguları ............................................................................................................... 133
Tablo 62. Algılanan Toksik Liderlik Düzeylerinin Yönetici Yaşı Kırılımına Göre Farklılaşması ve
Anova Testi Bulguları .................................................................................................................... 134
Tablo 63. Algılanan Toksik Liderlik Düzeylerinin Çalışanların Eğitimine Göre Farklılaşması ve
Tablo 64. Algılanan Toksik Liderlik Düzeylerinin İşteki Görevlere Göre Farklılaşması ve Anova
Testi Bulguları................................................................................................................................ 136
Tablo 65. Liderin Algılanan Tevazu Düzeylerinin Çalışanın Cinsiyetine Göre Farklılaşması ve T-
testi Bulguları ................................................................................................................................. 137
Tablo 66. Liderin Algılanan Tevazu Düzeyinin, Yönetici Cinsiyetine Göre Farklılaşması ve T-
Testi Bulguları................................................................................................................................ 137
Tablo 67. Liderin Algılanan Tevazu Düzeyinin Çalışanın Yaşına Göre Farklılaşması ve Anova
Testi Bulguları................................................................................................................................ 138
Tablo 68. Liderin Algılanan Tevazu Düzeyinin Yönetici Yaşına Göre Farklılaşması ve Anova
Testi Bulguları................................................................................................................................ 138
Tablo 69. Liderin Algılanan Tevazu Düzeyinin Çalışanın Eğitim Durumuna Göre Farklılaşması ve
v
Tablo 70. Liderin Algılanan Tevazu Düzeyinin Çalışanın İşteki Pozisyonuna Göre Farklılaşması
ve Anova Testi Bulguları ............................................................................................................... 139
Tablo 71. Çalışanların Psikolojik Sermaye Düzeylerinin Çalışanların Cinsiyetine Göre
Tablo 72. Çalışanların Psikolojik Sermaye Düzeylerinin Yöneticinin Cinsiyetine Göre
Tablo 73. Çalışanların Psikolojik Sermaye Düzeylerinin, Çalışanların Yaşına Göre Farklılaşması
ve Anova Testi Sonuçları ............................................................................................................... 141
Tablo 74. Çalışanın Psikolojik Sermaye Düzeylerinin Yöneticinin Yaşına Göre Farklılaşması ve
Tablo 75. Çalışanın Psikolojik Sermaye Düzeylerinin Çalışanın Eğitimine Göre Farklılaşması ve
Tablo 76. Psikolojik Sermaye Düzeylerinin Çalışanın İşteki Görevine Göre Farklılaşması ve
Anova Testi Sonuçları .................................................................................................................... 143
Tablo 77. Çalışanın Bireysel Performans Düzeylerinin Çalışanın Cinsiyetine Göre Farklılaşması ve
T-testi Bulguları ............................................................................................................................. 144
Tablo 78. Çalışanın Bireysel Performans Düzeylerinin Yönetici Cinsiyetine Göre Farklılaşması ve
T-testi Bulguları ............................................................................................................................. 144
Tablo 79. Bireysel Performans Düzeylerinin Çalışanın Yaş Grubuna Göre Farklılaşması ve Anova
Testi Bulguları................................................................................................................................ 145
Tablo 80. Çalışanın Bireysel Performans Düzeylerinin, Çalışanın Yöneticisinin Yaşına Göre
Farklılaşması ve Anova Testi Bulguları ......................................................................................... 145
Tablo 81. Bireysel Performans Düzeylerinin Eğitim Durumu Gruplarına Göre Farklılaşması ve
Tablo 82. Bireysel Performans Düzeylerinin İşteki Görev Gruplarına Göre Farklılaşması ve Anova
Testi Bulguları................................................................................................................................ 146
Tablo 83. Liderin Algılanan Ego Düzeyinin, Çalışanın Cinsiyetine Göre Farklılaşması ve T-testi
Bulguları......................................................................................................................................... 147
Tablo 84. Liderin Algılan Ego Düzeyinin Yönetici Cinsiyetine Göre Farklılaşması ve T-testi
Bulguları......................................................................................................................................... 148
Tablo 85. Liderin Algılanan Ego Düzeyinin Çalışanın Yaşına Göre Farklılaşması ve Anova Testi
Bulguları......................................................................................................................................... 149
Tablo 86. Liderin Algılana Ego Düzeyinin Yönetici Yaşına Göre Farklılaşması ve Anova Testi
Bulguları......................................................................................................................................... 150
Tablo 87. Liderin Algılanan Ego Düzeyinin Çalışanın Eğitimine Göre Farklılaşması ve Anova
Testi Bulguları................................................................................................................................ 151
Tablo 88. Liderin Algılan Ego Düzeyinin Çalışanın Görevine Göre Farklılaşması ve Anova Testi
Bulguları......................................................................................................................................... 152
vi
ŞEKİL LİSTESİ
Şekil 1. Pozitif Psikolojik Sermayenin Diğer Kavramlarla İlişkisi .................................................... 7

Şekil 2. Rekabet Üstünlüğü için Genişletilmiş Sermaye Türleri ....................................................... 8
Şekil 3. Psikolojik Sermaye ve İş Tatmini Arasındaki İlişki ............................................................. 9
Şekil 4. Geliştirilebilir ve Geliştirilemeyen Pozitif Kişilik Özellikleri ............................................ 10
Şekil 5.Özyeterlilik Beklentisi ile Sonuç Beklentisi Arasındaki Fark ............................................. 11
Şekil 6. Performansın Alt Boyutları ................................................................................................. 13
Şekil 7. Kavramsal Model: Bağlamsal Performans-Algılanan Örgütsel Destek -Bireysel Şükran.. 16
Şekil 8. Bütünleşmiş Yetişkinin Özellikleri ..................................................................................... 21
Şekil 9. Bilgelik ............................................................................................................................... 29
Şekil 10. Lider ve Üye Etkileşimi .................................................................................................... 32
Şekil 11. İyi Liderler Niçin Sorusu ile Harekete Geçirirler ............................................................. 33
Şekil 12. Anlam Verme Süreci ........................................................................................................ 34
Şekil 13. 21. Yy. Yönetim Modeli ................................................................................................... 37
Şekil 14. 5. Düzey Liderlik Anlam Yaratan Lider ........................................................................... 41
Şekil 15. Toksik Üçgen: Yıkıcı Liderliğe Sebep Olan Üç Ana Kavram.......................................... 50
Şekil 16. Toksik Liderlik, Örgütsel Bağlılık ve Örgütsel Güven İlişkisi ......................................... 52
Şekil 17. Eric Berne Tarafından Ortaya Konulan Ego Durumları ................................................... 56
Şekil 18. Ebeveyn Ego Durumu....................................................................................................... 57
Şekil 19. Çocuk Ego Durumu .......................................................................................................... 58
Şekil 20. Eric Berne Tamamlayıcı Transaksiyonlar ........................................................................ 60
Şekil 21. Eric Berne- Çapraz (Kapalı) Transaksiyon ....................................................................... 61
Şekil 22. Tamamlayıcı Transaksiyonlara Örnekler .......................................................................... 62
Şekil 23. Çapraz Transaksiyonlara Örnekler ................................................................................... 62
Şekil 24. Transaksiyonel Analizde Dramatik Üçgen ....................................................................... 64
Şekil 25. Liderlik Tarzları Ölçeği’ne Ait DFA Sonucu ve Path Diyagramı .................................... 76
Şekil 26. Liderlik Tarzları Ölçeği’ne Ait DFA Sonucu ve T Değerleri ........................................... 77
Şekil 27. Toksik Liderlik Ölçeği’ne Ait DFA Sonucu ve Path Diyagramı ...................................... 83
Şekil 28. Toksik Liderlik Ölçeği’ne Ait DFA Sonucu ve T Değerleri ............................................ 84
Şekil 29. Tevazu Ölçeği’ne Ait DFA Sonucu ve Path Diyagramı ................................................... 88
Şekil 30. Tevazu Ölçeği’ne Ait DFA Sonucu ve T Değerleri.......................................................... 89
Şekil 31. Psikoloji Sermaye Ölçeği’ne Ait DFA Sonucu ve Path Diyagramı.................................. 94
Şekil 32. Psikolojik Sermaye Ölçeği’ne Ait DFA Sonucu ve T Değerleri ...................................... 95
Şekil 33. Bireysel Performans Ölçeği’ne Ait DFA Sonucu ve Path Diyagramı ............................ 100
Şekil 34. Bireysel Performans Ölçeği’ne Ait DFA Sonucu ve T Değerleri ................................... 101
Şekil 35. Araştırmanın Birinci Modeli ........................................................................................... 106
Şekil 36. Araştırmanın İkinci Modeli ............................................................................................ 111
Şekil 37. Araştırmanın Üçüncü Modeline Ait Path Diyagramı ..................................................... 116
Şekil 38. Araştırmanın Dördüncü Modeline Ait Path Diyagramı .................................................. 121
vii
KISALTMALAR LİSTESİ
TA: Transaksiyonel Analiz

KE: Koruyucu Ebeveyn
EE: Eleştirel Beveyn
Y: Yetişkin Ebeveyn
DÇ: Doğal Çocuk
UÇ: Uygulu Çocuk
H: Hipotez
SPSS: Statistical Package for the Social Sciences
C. Alpha: Cronbach’s Alpha
Ki-χ2: Ki-Kare Uyum İndeksi
AFA: Açıklayıcı Faktör Analizi
DFA: Doğrulayıcı Faktör Analizi
KMO: Kaiser-Meyer-Olkin
ANOVA: Varyans Analizi (Analysis of Variance)
N: Örneklem Sayısı
P: Anlamlılık Düzeyi
DF: Serbestlik Derecesi
R: Korelasyon
𝑋 ̅: Aritmetik Ortalama
N: Sayı
RMSEA: Yaklaşık Hataların Ortalama Karekökü
SS: Standart Sapma
Bknz: Bakınız
vb: ve benzeri
viii
1.GİRİŞ
Bu tez ile etkin liderlik yaklaşımlarının çalışanın psikolojik sermayesi ve performansı üzerindeki
etkisini liderin tevazu düzeyi ve içinde bulunduğu ego durumuna göre ölçmek hedeflenmiştir.
Tarihsel gelişim içerisinde çok sayıda liderlik yaklaşımı olduğu görülmektedir (Eren, 2001, s. 427-
456) (Gürer, 2019, s. 11-33) (Cinnioğlu, 2019, s. 5-45). Bu araştırmada etkin liderlik
yaklaşımlarından etkileşimci, dönüşümcü, serbest bırakan, babacan, etik, hizmetkar vb. liderlik
yaklaşımlarından hangi liderlik yaklaşımı sergilenirse sergilensin tüm liderlik stillerinin ortak noktası
olarak tevazu düzeyi ve liderin içinde bulunduğu ego durumu değişkenliğinin birey performansı ve
psikolojik sermayesi üzerindeki etkisini ölçümlemek ve çıkan istatistiki sonuçlara uygun bir model
önerisinde bulunabilmek çalışmanın ana hedeflerinden biridir.
Tezin giriş bölümünün ardından gelen ilk bölümde kişilerarası iletişim sürecinin birey ve örgüt
psikolojik sermayesi ve performansı üzerindeki etkisi alt boyutları ile psikolojik, sosyolojik ve
yönetimsel açıdan incelenmiştir. Bireyin içerisinde bulunduğu ego durumu sebebiyle mesajını doğru
aktaramaması veya kişinin kendini doğru ifade edememesi; alıcı ve verici arasındaki iletişim
mesajlarının olması gerektiği şekilde karşı tarafa ulaşmasını engellemekte olduğu ve böylelikle ister
ebeveyn-çocuk, ister eş, isterse ast-üst ilişkisinde olsun kişilerarası iletişimin negatif etkilendiği
görülmektedir. Rolden bağımsız olarak kişilerin birbirine gösterdiği nezaket, saygı, alçakgönüllülük
gibi yaklaşımların ise doğru mesaj alışverişini sağlayarak, kişinin karşısındakinin psikolojik
sermayesini pozitif etkilediği ve böylelikle iletişimin en temel basamağının sağlıklı şekilde inşa
edilmesini sağladığı görülmektedir. Bu nedenle bu çalışma kapsamında “tevazu” kavramı
derinlemesine araştırılmış ve bilimsel açıdan somut olarak etkisi ortaya konulmaya çalışılmıştır.
Kavramsal açıdan ego, liderlik yaklaşımları, tevazu ve bilgelik kavramları farklı açılardan çeşitli
akademik kaynak üzerinden uluslararası ve ulusal literatür taranarak analiz edilmiştir. Yapılan
incelemelerde özellikle tevazu kavramının henüz herkes tarafından tam olarak anlaşılamadığı ve
ayrıca günlük hayatta etiket, statü, başarıya rağmen mütevazı kalabilmenin hiç de göründüğü kadar
kolay olmadığı görülmüştür çünkü tevazu düzeyi yüksek bireyler, tüm cevaplara sahip
olamayacaklarını kabul eden, sürekli mütevazı kalabilecek kadar özgüven sahibi, güçlü ve ayrıca
ciddi bir duygusal olgunluk seviyesine sahip bireyler olarak değerlendirilmektedir. Tevazu ile
yaklaşan bir liderin karşısındaki kişi hangi kademe de olursa olsun, onu mümkün mertebe
ötekileştirmeden saygı çerçevesinde empati kurarak dinleyebildiği, sağlıklı iletişim kurabildiği;
böylelikle karşısındaki kişinin zenginliğini fark ederek potansiyelini ortaya çıkarabildiği ve
zenginliğinden kendisinin de yararlanabildiği düşünülmektedir. Bu çerçevede bir liderin tevazu
bağlamında çevresine yaklaşması durumunda hem liderin ve çevresinin hem de toplumun kazanacağı
düşünülmektedir. Bu nedenle tez içerisinde “tevazu” konusuna bireyler ve liderler tarafından
gösterilen genel yaklaşım irdelenmiş ve ardından “tevazu” konusunun neden özellikle yöneticilik ve
liderlik yaklaşımlarımda daha geriden gelen bir konu olduğu da araştırılmıştır.
Kavramsal çerçevenin ardından gelen kuramsal bölümde ise bilimsel olarak kanıtlanmış mevcut
liderlik yaklaşımları ve Eric Berne tarafından ortaya koyulan Transaksiyonel Analiz kuramı
kuramsal olarak değerlendirilmiş ve olumlu etkin liderlik yaklaşımları ve olumsuz yıkıcı liderlik
yaklaşımları incelenmiştir. Transaksiyonel Analiz çerçevesinde yapılan araştırmalarda gerek
kurumsal gerekse özel hayatta ego dengesini doğru yönetemeyen, karşı tarafa kibirli davranarak var
olma şansı tanımayan, en iyisini kendisinin bildiğini düşünüp karşısındaki kişinin düşüncesine ilgi,
merak ve aynı zamanda saygı duymayan profiller nedeniyle mutsuz bireyler oluştuğu, mutsuzluğun
eve taşınması ile mutsuz aileler oluşabileceği ve böylelikle toplumunda bundan negatif olarak
etkileneceği düşünülmektedir. Bu nedenle Transaksiyonel Analiz kapsamında ego durumu farklı
boyutları ile ele alınmış özellikle tevazu düzeyinin artması ile Yetişkin egosu ve Koruyucu Ebeveyn
ego durumlarının etkileri incelenmiştir.
Genel olarak tez kapsamında, bir çalışanın liderinin davranışlarının kendisi üzerinde oluşturduğu
algının ortaya konulması hedeflenmiş ve tevazu düzeyi yüksek bir lider ile düşük bir liderin çalışan
üzerindeki etkisi negatif ve pozitif yönde bilimsel olarak ortaya konulmaya çalışılmıştır. Liderlik
yaklaşımları yapılan incelemeler çerçevesinde farklı çalışmalarda da kullanıldığı şekli ile iki ana
grupta toplanmıştır. Bunlardan ilki büyük oranda çalışan üzerinde olumlu etki yapan liderlik
yaklaşımları sergilenmesi nedeniyle “Etkin Liderlik Tarzları”, ikincisi ise genellikle çalışanlar
üzerinde ağırlıklı negatif etkilerin gözlemlenmesi nedeniyle “Yıkıcı- Toksik Liderlik Yaklaşımları”
adı altında değerlendirilmiştir. Yapılan araştırma çerçevesinde tevazu düzeyi yüksek, Yetişkin
egosuna yakın iletişime sahip bir liderin etkin liderlik yaklaşımına sahip olduğu ve bu tarz liderlerin
bilmenin de ötesine geçerek bilge liderlik yaklaşımı sergileyen, değer ve fark yaratan liderler
oldukları düşünülmektedir.
Tezin kuramsal çerçevesinin ardından ise araştırma bölümüne yer verilmiştir. Araştırma demografik
bölüm dahil toplam yedi bölümden oluşmaktadır. Araştırmada altı ölçek ile nicel araştırma yapılmış
ve etkin liderlik yaklaşımlarının ve yıkıcı, toksik liderlik yaklaşımlarının tevazu düzeyi ve ego
duruma göre psikolojik sermaye ve performansı nasıl etkilediği araştırılmıştır.
2
Araştırmanın Ana Hipotezleri şöyledir;
H1: Etkin liderlik yaklaşımlarında olumluluk düzeyi arttıkça tevazu düzeyi de artar.
H2: Liderde tevazu düzeyi arttıkça, liderin ego (ben durumu) Yetişkin ego durumuna yaklaşır.
H3: Liderin tevazu düzeyi yüksek ise psikolojik sermaye ve bireysel performans olumlu etkilenir.
H4: Toksik ve yıkıcı liderlik yaklaşımları tevazu düzeyini negatif etkiler.
H5: Yıkıcı liderlik özelliklerinde lider Eleştirel Ebeveyn ya da Çocuk ego durumuna yakındır.
H6: Psikolojik sermaye düzeyinin en yüksek olduğu durumda liderin ego durumu Yetişkin ego
durumundadır.
H7: Psikolojik sermaye düzeyinin en yüksek olduğu durumda liderin tevazu düzeyi yüksektir.
Bütüncül yaklaşım ve algıların ortaya konmasına dayalı bir analiz olması nedeniyle “literatür
taraması” ve ardından geçerli olan 1154 anket üzerinden nicel analiz yapılmıştır. Örneklem ise
değişen ihtiyaçlar, hızlı gelişen teknoloji sebebiyle sektör bağımsız olarak yöneticisinin çalışan
üzerinde oluşturduğu yaklaşımları ve liderlik algısını farklı açılardan ölçmek üzere uzaktan çalışanlar
olarak belirlenmiştir. Araştırmada belirli bir sektör ya da iş alanı seçilmemiştir. Buradaki amaç tüm
çalışan kitlesine yönelik bir çalışma yapmak ve özellikle son teknolojik gelişmeler ve 2020 yılında
yaşanan pandemi sonucunda oluşan ve pandemi sonrasında da kalıcı bir esnek iş yapış şekli
alternatifi olması beklenen uzaktan çalışma sürecindeki liderlik algısı ve değişen ihtiyaçlara yönelik
bir bilimsel çalışma ortaya koyabilmektir.
Çalışma, cinsiyet ve yaş gibi özellikleri de göz önüne alarak farklı sektördeki çalışanları ve liderleri
kapsayacak şekilde hazırlanmıştır. Burada yapılan araştırma ile sonuçlarına paralel bir model önerisi
sunmak hedeflenmiştir.
Tezin son bölümde ise araştırmada çıkan sonuçlar ve öneriler bölümü yer almaktadır. Tüm yapılan
incelemeler ve araştırmalara paralel, model önerilerinde bulunulmuştur.
Tez çalışmasına özgün değer katan husus bu alanda henüz çok fazla bilimsel çalışma yapılmamış
olması ve konuyla ilgili yeni bir model sunmanın hedeflenmiş olmasıdır. Genişçe bir örneklemden
ve çok çeşitli açılardan analizlerden hareket edilerek somut bir konuda (tevazu bağlamında bilge
liderlik modeli) analiz yapılmıştır. Ayrıca teknolojik gelişmelerle iletişim şeklinin farklılaşması ve
liderlik ihtiyaçlarının değişmekte olması nedeniyle örneklemin uzaktan çalışanlar olarak
seçilmesiylede, çalışmanın literatüre farklı ve yeni bir katkı sağlayacağı düşünülmektedir.
3
2. KONU İLE İLGİLİ GENEL ve KAVRAMSAL ÇERÇEVE
Bu bölümde konu ile ilgili kavramsal çerçeve genel olarak kişilerarası iletişim süreci ile ilintili olarak
psikolojik sermaye, bireysel performans, ego, tevazu ve liderlik konuları bağlamında incelenmiştir.
Ayrıca kişilerarası iletişim sürecine direkt etki eden teknoloji süreci ile ilgili de genel bir analiz
yapılarak konu geniş çerçevede ele alınmaya çalışılmıştır.
2.1. KİŞİLERARASI İLETİŞİM SÜRECİ ve TEKNOLOJİNİN SÜRECE ETKİSİ
İnsan doğduğu andan itibaren iletişime başlamaktadır ve başkaları ile kurduğu ilişki aslında kişinin
hayat kalitesinin de belirleyicisidir. İletişimin başlangıcı insanın kendisi tanımasıdır ve bir kişinin
başarılı bir iletişim süreci sağlayabilmesi için başlıca unsurlar; karşısındaki kişiyi olduğu gibi kabul
etmek, düşüncelerini açık bir şekilde dile getirebilmek, savunucu bir iletişim şeklinden kaçınmak,
önyargılı olmamak, karşı tarafı iyi dinleyebilmek, farklardan çok benzerliklere odaklanmak, örtülü
anlamlar kullanmamak ve göz teması, jest ve mimikleri doğru kullanmak gibi özellikleri içermektedir
(Gürüz & Eğinli, 2015, s. 317- 319). İletişim bir ilişkidir ve bu ilişki iletilen mesajın kime ne zaman
ve ne şekilde olacağına dair planlı aşamaları içermektedir. Bu şekilde iletişim kuran tek canlı
muhakeme yeteneği, akıl yürütebilme özelliği ile yalnızca insandır (Güngör, 2015, s. 53-54).
Teknolojik gelişmeler ile iletişim teknolojileri değişmekte ve her alana kalıcı olarak tesir etmektedir.
Bu nedenle hem yüz yüze hem de uzaktan kurulan iletişimde bireyin sahip olduğu bilinç düzeyi,
iletişiminin kalitesini direkt etkilemekte ve kurulan iletişimin sağlıklı, zenginleştiren bir iletişim ya
da yanlış veya yalnızlaştıran bir iletişim şekline dönüşmesine neden olabilmektedir.
PricewaterhouseCoopers araştırmacıları tarafından, dünya genelinde çalışmakta olan üst düzey

yöneticilerle yapılan çalışmada; küreselleşme, radikal teknoloji, bilgi yönetimi, büyüme, yenilik, e-
ticaret, organizasyon gibi konuların günümüz iş dünyasının en öncelikli konuları olduğu
belirtilmiştir. Değişim artık an ’da ve çok hızlı gerçekleşmektedir. Bu nedenle yöneticiler bilgileri,
duruş ve davranışları ile her an bu hız karşında hazırlıklı olmalıdırlar (Dauphinais, Means, & Price,
2002, s. 1).
Günümüzde gerçekleşen ve gerçekleşmeye devam eden teknolojik gelişmelere paralel, bilgi ve akıl
kelimelerinin çok fazla alanda duyulduğu ve önem kazandığı görülmektedir. Akıllı ev, akıllı telefon,
akıllı ofis vb. yapay zekâ teknolojileri hayatımıza her gün daha fazla girmekte ve teknolojik
gelişmelere paralel akıl ve bilgi kavramları çok daha ön plana çıkmaktadır (Harari, 2018, s. 18-57).
Bu durumda her alandaki iletişim sürecini birebir etkilemektedir.
4
Günümüzde bireyler artık mobil cihazlarla gündelik yaşamın içindeyken, çalışıyorken, bankada bir
işlem yapıyorken ya da evde film izliyorken internet üzerinden birçok farklı mecraya
ulaşabilmektedirler. Böylelikle sosyal ağlar üzerinden, sanal kimliklerle iletişim kurabilmekte ve
sosyal gruplar oluşturarak etkinlik yapabilmektedirler ve ayrıca daha da fazla katılım ile gündem
oluşturan toplumsal bir hareket başlatabilmektedirler. Ayrıca 2020 yılında tüm dünyanın yaşadığı
pandemi ile teknolojik gelişmelerin hızı daha da artmış artık ofis ortamında bir arada çalışmaya gerek
kalmadan büyük oranda evler ofislere dönüşmüştür. Yüz yüze iletişimin yerine monitör ekranından
çalışmaya, iletişim kurulmaya ve liderlik yapılmaya başlanmıştır. Özellikle pandemi ile yeni dünya
düzeni haline gelen gelişmelerle; iş dünyasında liderlerin özellikle ekiplerinde bulunan kişilerin
potansiyellerinin farkına vararak, en ufak bir hatada çalışanını kaybetmemeleri, problem çıktığında
hedefe doğru gitme konusunda ısrarcı olabilmeleri ve zorluklara karşı pozitif kalabilmeleri gibi
konuların daha da önem kazanacağı düşünülmektedir.
Tarihsel süreç içerisinde gelişim süreci incelendiğinde ilk ellerini kullanarak birtakım şeylere
dokunmaya ve sonrasında da kullanmaya başlayan insan, zaman içerisinde sınırlarını genişletip farklı
şeyleri de kontrol edebildikçe, her zaman insanın içinde bulanan yenilik ve dönüştürme isteği ile
doğanın ve çevrenin dışında da farklı şeyler yapmaya başlamıştır. Teknoloji ve insan arasındaki ilişki
sayesinde dış dünyayı anlamak, gittikçe daha kolaylaşmış ve pek çok yeni çalışmanın da yapılmasına
kaynak sağlamıştır (Artut, 2014, s. 9-11).
Teknoloji ve iletişimin etkisi kuşaklar üzerinde de görülmektedir. Her bir kuşağın kendine has bir
iletişim şekli ve yaklaşımı bulunmaktadır. Teknolojik gelişmelerin ve dolayısıyla iletişimin en farklı
ve yoğun etkilediği kuşak Y ve Z kuşaklarıdır (Kuyucu, 2017, s. 846-854). Özelikle şu anda çok aktif
iş hayatında çalışmakta olan Y kuşağı için iletişim şekli her açıdan önemlidir ve sosyal medya
hesapları içerisinde yetiştikleri için beğeni almak, yorum almak bu kuşak için önem kazanmıştır.
Kumanda metaforu bu kuşak için kullanılmaktadır çünkü onlar istedikleri zaman gerekli değişikliği
yapabilecek güçte olmaları telkini ile ebeveynleri tarafından yetiştirilmişlerdir. Bu çalışmada Y
kuşağının iletişim ve teknoloji bağlantısı, çalışmanın örnekleminin büyük oranda Y kuşağını
içermesi nedeniyle önemlidir.
Özgüvenli ve bağımsız olan, teknoloji meraklısı, hızlı, girişimci Y kuşağının liderlerinden temel
beklentisinin artan sorumluluk, buna paralel esneklik ve davranış özgürlüğü olduğu görülmektedir.
Bugün ilk doğanı 21 yaşında olan Z kuşağı ile en büyüğü şu anda 41 yaşında olan Y kuşağının
temelde iletişim ve karar verme başlıklarında iş hayatından ve liderlerinden beklentileri benzerdir.
Her iki kuşakta da nazik bir tarz ile konuşma ve yardımseverlik beklentisi ön plana çıkmaktadır.
Ayrıca başkalarını dinlemekten ve sohbet etmekten keyif alan Y ve Z kuşakları düşüncelerini özgür
olarak ifade edebilmeyi çok önemsemektedirler (Düzgün, 2020, s. 218-241). Ayrıca X ve Y kuşağı
5
için liderlik davranışlarının karşılaştırılması konulu Bayramoğlu (2017) tarafından yapılan
araştırmada ise liderinin sahip olması gereken önemli unsurların başında Y kuşağı için başarılı olma,
güçlüklerle mücadele, dürüstlük, alçakgönüllülük ve iletişim içerinde yer almak gibi kavramlar
bulunmaktadır. (Bayramoğlu, 2018, s. 15-30).
Yeni iletişim teknolojileriyle beraber insanların birbirlerine karşı sorumlulukları ve iletişim dilleri de
yeniden şekillenmekte ve bu durum iletişimin dilini de etkileyerek yeni bir iletişim anlayışına temel
hazırlamaktadır. Sosyal medya üzerinde hızlıca başlayan iletişim aynı hızla bitirilebilmektedir.
Halbuki teknolojinin etkisinin bu kadar üst seviye de olmadığı dönemlerde yüz yüze iken hoşça kal
demeden ayrılmak kabul edilemezdi (Rathke, 2012). 2020 yılında ise dünya genelinde yaşanan
pandemi dönemi ile teknoloji kullanımı daha da artmak durumunda kalmış ve çalışanlar toplantılarını
fiziksel olarak yüz yüze değil monitörler üzerinden yapmaya başlamışlardır. Bu nedenle bu durum
iletişim konusunda farklı ihtiyaçların gündeme geleceğini düşündürmektedir.
Bireysel hayatta bazı kişilerde bağımlılık seviyesine geçen sosyal medya iletişimi artık çoğu kişide
yemek yerken farklı kişilerle konuşma, toplantı yapma, mesajlaşma boyutuna taşınmıştır. Y kuşağı
ve Z kuşağının uyandığında ilk baktığı yer cep telefonu olmaktadır ve en ufak bir stres hissettiğinde
sosyal medya ile stres odağını dağıtmaya çalışmaktadır. Bu kuşak istediği alışverişi birkaç tuşla
yapabilmekte, tercih ettiği filmi izleyebilmekte ve kısaca istediği her şeye tek tuşla ulaşabilmektedir.
Bu kuşaktakiler sabırsızdırlar çünkü özellikle iş tatmini, gerçek mutluluk, anlam gibi kavramları
gerçek değil sanal ortamda daha fazla deneyimlemişlerdir (Sinek, 2017). Bu nedenle bu
mekanizmaları öğrenmeleri ve onlara gelişimleri için mentorluk yapacak yönetici ve liderlere ihtiyaç
bulunduğu gözlemlenmektedir. Liderin verdiği ilham ile yapılan çalışmalar daha da anlam kazanacak
ve kurulan ilişkiler daha da sağlıklı olacaktır çünkü ancak bu şekilde istikrarlı kurulan iletişim süreci
ile güven ortamı ve bağlılık oluşacağı düşünülmektedir.
Salt akıl ve bilginin maalesef insan ilişkileri ve yönetimsel süreçlerde yeterli olamayacağı
görülmektedir. Hızlı değişim süreci içerisinde liderlerin yeniçağın liderlik becerilerine sahip olması
kritiktir çünkü örneğin yalnızca bilmek yeterli değildir artık, o bilgiyi öğretip aktarabilme becerisi
daha önem kazanmıştır (Gül & Şahin, 2011, s. 238-241). Bu nedenle akıl ve bilgiye ek olarak; liderler
karşısındaki kişiyi sonuna kadar ön yargısız dinleyebilmeli, doğru sorularla kişilere ufuk açabilmeli,
nazik yaklaşım ve yüksek farkındalık seviyeleri ile karşısındaki kişiye saygı duyarak tüm
davranışlarında adalet, doğruluk ve tevazu gösterebilmelidirler, bu çalışma kapsamında bu
kavramların hem yeni gelen çalışan profilleri hem de uzaktan çalışma kapsamında kullanılan iletişim
şekli açısından önemli olduğu düşünülmektedir.
6
2.2. KİŞİLERARASI İLETİŞİMİN PSİKOLOJİK SERMAYE ÜZERİNDEKİ
ETKİSİ ve PSİKOLOJİK SERMAYENİN ALT BOYUTLARI
İletişim genel olarak yalnızca bilgi alışverişi olarak bilinir ancak aslında duygu ve düşüncenin karşı
tarafa nasıl aktarıldığı yani biçimi iletişimin kökünü oluşturmaktadır ve yalnızca bilgilenmek ve
öğrenmekte “anlamak” değildir. Doğru iletişim için ana amacı kavramak gerekir. Kişi kendisiyle
aynı olmayanı, farklı olanı anlamaya ne kadar açıksa o kadar karşısındakini gerçekten anlayabilir.
Bu bağlamda bakıldığında iletişim bir bütündür ve kişiye değil, kişiyle gerçekleşmektedir. İletişim
mesajları bireylerin psiko-sosyal yaşantılarından oluşmaktadır ve insan çevresini kendi iç psikolojik
değerleri ile anlamlandırarak kendini çevresine ifade etme ihtiyacı duymaktadır (Baltaş & Baltaş,
1999, s. 20-26). Anlayabilmek için yalnızca kişinin kendisinin farkında olması ve anlayabilmesi
yeterli olmamaktadır, aynı zamanda başkalarını da anlayabilmesi gerekmektedir. Kişi hiçbir zaman
kendi benliğinden kopmamalıdır ancak her zaman diğer insanları ve hatta insanlığı anlama yolunda
gayret göstermeli ve ilerlemelidir (Ulağlı, 2018, s. 173-174). Özellikle yöneticilerin iletişimin ana
özelliklerini bilmesi ve farkında olması önemlidir çünkü kurumlardaki psikolojik sermaye üzerinde
direkt etkileri bulunmaktadır.
Davranış uzmanları ilki pozitif örgütsel davranış, ikincisi ise pozitif örgütsel bilim olmak üzere
birbirini tamamlayan iki yaklaşımın varlığını fark etmişlerdir. Pozitif psikoloji kurumlara
uyarlandığında ortaya örgütsel davranış çıkmaktadır ve iyimserlik, umut, öz yeterlilik ve dayanıklılık
gibi ana kavramlar psikolojik sermayeyi oluşturmaktadır. (Koç & Keklik, 2019, s. 572).
Şekil 1. Pozitif Psikolojik Sermayenin Diğer Kavramlarla İlişkisi
Kaynak: (Luthans & Avolio, 2006)
7
Psikolojik sermayenin kurum içerisindeki en önemli özelliği davranış ve düşünceleri geliştirmekte
olması ve bireylerin hayata bakış şeklini pozitif yönde etkilemesidir (Örücü & Çınar, 2019, s. 275-
291). Psikolojik sermaye; öz yeterlilik, umut, iyimserlik ve dayanıklılık boyutlarında, Şekil 2’de
Luthans (2004) tarafından oluşturulmuş ana başlıklarda görülmekte olduğu gibi kim olduğumuzu
tanımlayan bir sermaye türüdür.
Pozitif psikolojik sermaye insan sermayesi ve sosyal sermayenin önüne geçmektedir. Ölçülebilir ve
aynı zamanda gelişime açıktır, taklit edilemez. İş performansı üzerinde etkilidir. Finansal
sermayeden farklı olarak yapılan yatırım, parasal maliyet ile ilgili değildir. İnsan ve sosyal sermaye
gibi, pozitif psikolojik sermayeye de yatırım yapılabilir ve yönetilebilir. Geleneksel finansal sermaye
ve maddi varlıkların aksine, nispeten daha az parasal maliyet ile yapılabilmektedir (Pınar, 2018, s.
28).
Şekil 2. Rekabet Üstünlüğü için Genişletilmiş Sermaye Türleri
Kaynak:. (Luthans & Luthans, 2004)
Kurum içinde direkt izleyicilerine etkisi ve aldığı kararlar ile de kurumun geneline nüfuz etmesi
sebebiyle, liderin psikolojik sermayeye negatif ya da pozitif yönde etkisi olmaktadır. Bu etkinin
tevazu düzeyi ile ilintili olarak değişkenliğinin ölçümlenmesi ise tez çalışmamamızın ana
hipotezlerinden birini oluşturmaktadır.
8
Şekil 3. Psikolojik Sermaye ve İş Tatmini Arasındaki İlişki
Kaynak: (Zeynel, 2018)
Psikolojik sermaye düzeyinin artması ile iş tatmin düzeyinin artması konusunda literatürde çeşitli
çalışmalar yapılmıştır. Literatürümüze kazandırılmış örnek çalışmalardan biri Şekil 3’te paylaşılmış
olan, Zeynel (2018) tarafından yapılan araştırmadır. Bu araştırmada akademisyenlerin psikolojik
sermayesi ve iş tatmini arasında anlamlı bir ilişki olduğu ve bununda pozitif yönde olduğu sonucuna
varılmıştır ve bu nedenle ilgili çalışmada akademisyenlerin psikolojik sermaye düzeylerinin
ölçülmesi ve düzey arttırıcı ve güçlendirici çalışmaların yapılması önerilmiştir.
Şekil 4’te belirtilmiş olan pozitif kişilik özellikleri, zekâ ve kalıtımsal özelliklerdir. Bu nedenle
zaman içerisinde değişim göstermezler. Şekil 4’te sağ tarafa gittikçe özelliklerin geliştirilebilir olma
düzeyi artmaktadır. Kişilik özelliği gösteren nitelikler ise dışa dönüklük, dürüstlük gibi tabir edilen
fazla değişim göstermeyen niteliklerdir. Luthans ve arkadaşları tarafından geliştirilen psikolojik
sermayeyi oluşturan; iyimserlik, umut, dayanıklılık, öz yeterlilik gibi kavramlar ise geliştirilebilecek
psikolojik kapasiteler olarak tanımlanmaktadır. Şekil 4’ün en sağında yer alan pozitif ruhsal durumlar
ise anlık tepki, tutum ve davranışlarla geliştirilebilmektedir. (Oruç, 2015, s. 13).
9
Şekil 4. Geliştirilebilir ve Geliştirilemeyen Pozitif Kişilik Özellikleri
Kaynak: (Luthans & Youssef, 2007)
Bu nedenle özellikle kurumlarda; gelişime açık psikolojik kapasitelerin ve pozitif ruhsal durumun
olumlu yönde gelişmesine zemin hazırlayabilmek için liderlere önemli bir görev düşmektedir. Tez
çalışması kapsamında bu görevi yerine getirebilmesi için ilgili liderlerin, tevazu düzeylerinin yüksek
olması durumunda; alçakgönüllülük ile empati kurarak dinleyebilme, alan açabilme ve potansiyeli
ortaya çıkarabilme konusunda etkin liderlik yaklaşımları ile güçlü bir pozisyona geçecekleri
düşünülmektedir.
2.2.1. İyimserlik
Psikolojik sermayenin ilk önemli alt boyutu iyimserliktir. İyimser bireyler geleceğe çok daha pozitif
bakmaktadırlar çünkü bu bireyler pozitif olayları tanımlarken içsel, negatif olayları tanımlarken ise
dışsal sebeplere yönelmektedir. Karamsar bireyler ise tam tersi yönde düşünmektedirler yani
yaşadıkları olumlu olayları dış sebeplere, kötü olayları ise içsel nedenlere bağlamaktadırlar (Akçay,
2011, s. 58-59).
İyimserlik kurumsal hayatta da oldukça önemli bir kavramdır çünkü iyimser yapıdaki bir çalışan ya
da yönetici karşı tarafın sert tavırlarını direkt kişiselleştirmeyebilir, kötü bir gününde olma ihtimalini
ve geçici olabileceğini aklına getirebilir. Böylelikle kişinin psikolojisi negatif etkilenmez. Halbuki
kötümser yaklaşan bir kişi direkt kendisini başarısız görmektedir ve hatta bu durumun kalıcı
olduğunu bile düşünebilmektedir. Kötümser ve iyimser bakış açısı tamamen zıt şekilde
ilerlemektedir; örneğin iyimser bir çalışan yöneticisinden iyi bir geri bildirim aldığında bunu
genelleştirip kendinin genel olarak başarılı olduğunu düşünürken, kötümser bir çalışan aldığı iyi geri
bildirimin bile geçici ve anlık olduğunun düşünecektir (Özkan O. S., 2018, s. 37).
10
2.2.2. Öz yeterlilik
Psikolojik sermayenin ikinci boyutu öz yeterliliktir. Öz yeterlilik kavramı Albert Bandura tarafından
sosyal bilişsel öğrenme teorisi kapsamında ortaya konulmuştur. Bireyin bir şeyi yapmak için kendini
değerlendirmesi ve onu yapabilecek kadar kendini yeterli görmesi kişinin öz yeterlilik kavramı ile
ilgilidir. Kişi ilgili bir olay karşısında onunla mücadele edecek mi, bu mücadele için ne kadar çaba
gösterecek ya da karşısına çıkan engeller olması durumunda onunla ne kadar mücadele etmeye
devam edecek, bu konular kişinin öz yeterlilik seviyesini belirlemektedir. Öz yeterliliği yüksek olan
kişiler kolay pes etmemektedirler (Özkan O. S., 2018, s. 29-32).
Şekil 5.Özyeterlilik Beklentisi ile Sonuç Beklentisi Arasındaki Fark
Kaynak: (Bandura, 1977)
Öz yeterlilik kişinin belirli sonuçlara ulaşabilmesi için kendini harekete geçirme kabiliyetidir.
Kişinin inanç ve motivasyonu önemlidir, bu nedenle sonuç beklentisinden farklıdır çünkü kişinin
belli davranışları belli sonuçlara yol açar. Öz yeterlilik sonuca ulaşmak için kişinin çabasını ve
kararlılığı göstermektedir.
Arzulanan hedefe ulaşmak için kişinin sahip olduğu inanç çok önemlidir çünkü böyle bir inancı
yoksa ya da sürekli kuşku içindeyse başarılı olma ihtimali çok düşer. Bu nedenle öz yeterliliği yüksek
olan bir kişinin yetenekli olması yetmez bununla birlikte yeteneklerinin farkında olup buna inanması
da gerekmektedir (Söylemez, 2019, s. 32).
2.2.3. Umut
Psikolojik sermayenin üçüncü alt boyutu umuttur, umut kişiyi amacına ulaştıracak bir irade gücüdür.
Umutlu olan birey yoluna engellerde çıksa alternatif yollar aramaktadır. Bu nedenle umutlu bir birey
hedefine ulaşmak için kararlı bir çaba içindedir (Zeynel, 2018, s. 458).
11
Özel veya kurumsal hayatta başa gelen tüm sıkıntılar, hastalıklar, doğal afetler vb. zorlu durumlara
rağmen halen hem tıp alanında hem de bilimsel anlamda gelişmeler devam etmektedir. Bunun nedeni
umut yitirilmediği için insanoğlunun yeni yollar aramaya devam etmesidir. Umut kavramı tarihsel
literatür içinde değişik şekillerde tanımlanmıştır, örneğin Descartes için umut; bireyin hedefine
ulaşabilmesi için kendini ikna edebilmesidir ya da Spinoza için umut; sonucu hakkında emin
olmadığımız bir olay için o olayın fikrinden doğan gelip geçici bir sevinçtir. Umut aslında tamamen
hedefin olma ihtimalini sevmek ve ona gönül vermek şeklinde de tanımlanabilir. Aynı durum
kurumlar içinde geçerlidir çünkü umudunu bir şekilde kaybeden çalışanlar için önyargılar ve
alışkanlıklar devreye gireceği için çalışanlar artık o kurum çerçevesinde yeni amaç koyma ya da
bunun için yeni strateji hedefi koyma gereği duymayacaklardır (Özkan O. S., 2018, s. 33-35).
.
2.2.4. Dayanıklılık
Psikolojik sermayenin dördüncü ana boyutu ise dayanıklılıktır. Dayanıklılık pozitif psikolojinin bir
kavramıdır ve aynı zamanda örgütlerde bir örgütsel davranış türüdür. Dayanıklılığı yüksek bir birey
tüm sermaye türlerini örgüte getirebilme yeteneğine sahiptir (Kanbur & Kanbur, 2017, s. 128).
Dayanıklılık umuttan farklıdır çünkü dayanıklı bir kişinin olumlu ya da olumsuz stres kaynakları ile
mücadele edebilme kapasitesi vardır. Umutlu kişinin ise pozitif psikolojiye göre olumlu ve spesifik
hedefleri vardır, dayanıklılığı yüksek bir kişi ise anlık oluşan kriz durumlarında bile alternatif yollar
oluşturabilmektedir. Dayanıklılık ve umut bu nedenle birbirine oldukça yakın kavramlardır.
İyimserlik umut kadar dayanıklılık kavramına yakın olmasa da hayatta iyi şeylerin olacağına dair
inanç sahibi olma anlamına gelmesi ve dayanıklılık içinde önemli bir kavram olması nedeniyle yakın
unsurlar içermektedir. Dayanıklı insanlar çok daha stratejik ve pragmatik şekilde stres ve kriz ile
mücadele edebilmektedirler. Öz yeterlilik ise Bandura tarafından bir hedefe gitme konusunda kişinin
kendine olan inancı şeklinde tanımlanmıştır ve bu nedenle öz yeterliliği yüksek olan kişinin de
dayanıklılık seviyesinin yüksek olması beklenmektedir (Luthans, Vogelgesang, & Lester, 2006, s.
29-31).
2.3. KİŞİLERARASI İLETİŞİMİN BİREYSEL PERFORMANS ÜZERİNE ETKİSİ

ve PERFORMANSIN ALT BOYUTLARI
Bir çalışanın işin gerekliliklerini ne ölçüde hayata geçirebildiği bireyin performans kavramı ile
açıklanmaktadır. Aslında performans gidilmek istenen hedefe ulaşılma oranı olarak tabir
12
edilebilmektedir ve bu kavram hem gruplar hem her bir bölüm fonksiyonu hem de tüm kurum için
aynı şekilde ifade edilebilir (Barutçugil, 2002, s. 12).
Performans kavramı ile ilgili bilimsel çalışmalar incelendiğinde farklı şekilde çeşitli gruplamaların
olduğu ancak performansın en yaygın olarak görev performansı ve bağlamsal performans olarak ele
alındığı tespit edilmiştir (Çam, Elçi, & Müceldili, 2020, s. 941). Bunlardan ilki olan görev
performansı başlığı altında; odaklanma, yetkinlik, atanma ve motivasyon kavramları yer almaktadır.
Şekil 6. Performansın Alt Boyutları
2.3.1. GÖREV PERFORMANSI
İş hayatında çalışanlar için en kritik faktörlerden biri yaptıkları işten memnun olup olmamalarıdır.
Yaptığı işle mutlu olan bir çalışanın iş tatmini yüksektir ve beklenenin üzerinde üreticidir. Bu nedenle
bir yönetici yalnızca çalışanından görev tanımında yazılı görevleri yapmasını beklememeli onun
dışında değer yaratabilmesini sağlayacak ortam oluşturabilmelidir çünkü ancak bu şekilde çalışan,
hissettiği memnuniyet düzeyine bağlı olarak yalnızca kendinden beklenen teknik uzmanlık
gerektiren işleri yapmayacak, beklenenin çok üzerinde yaratıcılık ve katma değer sağlayacaktır
(Bağcı, 2014, s. 59).
2.3.1.1. Motivasyon
Bir çalışanın performansının iyi veya kötü olması yalnızca kendisini değil, bulunduğu ekibi ve bütün
olarak kurumu da etkiler. Bu nedenle bir kurum için çalışanın motivasyon sahibi olması bir hedefe
ulaşırken harekete geçmesini sağlamak için çok önemlidir. Bir kurumun performansı çalışanlarının
13
toplam performansını yansıtır, bir başka deyişle çalışanlar ne kadar motive ise hem çalışanların
bireysel hedeflerine ulaşabilmeleri hem de toplamda kurumun hedeflerine ulaşabilmesi daha kolay
olacaktır (Koçak & Haşim, 2012, s. 80). Her bireyin içsel ve dışsal motivasyon düzeyi farklıdır. Bu
nedenle liderlere çok önemli bir görev düşmektedir. Yöneticilerin çalışanlarını yalnızca görev
tanımlarından ibaret olarak görmeyerek; anlam, takdir, başarma, ilişki geliştirme, sahip olma gibi
ihtiyaçlarını da mutlaka gözlemlemeleri gerekmektedir. Bu nedenle liderin çalışanı ile kurduğu
iletişimin açık olması, karşısındaki çalışanını dinleyebilmesi, ihtiyaçlarına göre yönlendirebilmesi
çok büyük önem arz etmektedir (Barutçugil, 2002, s. 42).
Liderler kendisine bağlı çalışanların motivasyon düzeylerinden sorumludur, bunu sağlamak için
öncelikle çalışanını tanımalı ve motivasyon kaynağını ve yönünü anlayabilmelidir. Motivasyonu
sağlamak konusunda liderin rolü ve yaklaşımı önemlidir çünkü her çalışanın motivasyon düzeyi aynı
zamanda o çalışanın kurumda uzun süre kalabilmesi ve kurumun hedef sonuçlarına ulaşması
anlamına gelmektedir.
2.3.1.2. Odaklanmak
Bireysel performansı sağlamanın ve düzeyini artırmanın en önemli adımı odaklanmaktır.

Odaklanmak aynı zamanda bireysel performansın oldukça önemli bir alt boyutudur. Çalışan, eğer
hangi zaman diliminde neyi yapacağını bilirse odaklanması çok daha kolay olacaktır. Bu nedenle
kurumlarda kimin ne zaman ne şekilde hedefe ulaşacağına dair hem yönetici hem çalışan tarafından
performans anlaşmaları yapılmaktadır (Barutçugil, 2002, s. 50). Aylık, çeyreklik ya da yıllık olarak
yapılan performans değerlendirmelerinde en önemli unsurlardan biri yalnızca bu değerlendirmeleri
gerçekleştirmek değil aynı zamanda bunu bir iş yapış şekli haline de getirebilmektir. Liderin
çalışanıyla kurduğu iletişimin sağlıklı olması önem kazanmaktadır çünkü gerçekten dinleyebilen bir
yönetici ancak çalışanının var ise gerçek performans sorununu fark edebilmekte ve bunun kişisel
sorun mu, sistem sorunu mu, iş yoğunluğu kaynaklı mı ya da kaynakları mı yetersiz vb.
anlayabilmektedir. Bu nedenle liderin sahip olduğu liderlik yaklaşımı ve davranışı, kendisinin
çalışanını anlaması konusunda avantajda dezavantajda olabilir ve bu duruma göre çalışanın
odaklanması pozitif ya da negatif yönde gelişebilmektedir.
2.3.1.3. Adanma
Bireysel performansın üçüncü boyutu ise adanmadır. Eğer iş sıkıcıysa ya da zaman ile
monotonlaştıysa; çalışanının yaptığı işi kişilik ve yeteneklerine uymuyorsa ya da yapabileceğinden
daha kolay işler yapıyorsa veya iş ağır ise ve etik olmayan unsurlar taşımaktaysa çalışanın adanma
düzeyi oldukça etkilenir. Adanma konusunda en önemli örnek kişinin bağlı olduğu yöneticidir. Bu
14
nedenle çalışanın adanmasında hem liderin sergilediği tutum ve davranışlar hem de liderin söylemleri
çok kilit bir roldedir (Barutçugil, 2002, s. 63).
Pozitif psikolojik sermayenin öz yeterlilik, dayanıklılık, umut, iyimserlik gibi unsurlarını fark edip
bu doğrultuda yaklaşım gösteren liderler, çalışanlarının gelişimine olumlu bir katkı sağlamakta ve
aynı zamanda da çalışanlarının işe adanma düzeylerini de artırmaktadırlar (Çiftçi, 2018). Böylelikle
lider sergilediği olumlu liderlik yaklaşımları ile çalışanının bir anlamda performansını da
desteklemektedir.
2.3.1.4. Yetkinlik
Bireysel performansın diğer bir boyutu ise yetkinliktir. Yetkinlik kavramı ile kez 1970’lerde Harvard
Üniversitesi’nde profesör David McClelland tarafından yüksek performansı yansıtan bir kavram
olarak ortaya konmuştur (Akgeyik, 2002, s. 70). Yetkinlikler bir çalışanın işini nasıl yaptığını
yansıtır. Ancak kendisinden beklenen yetkinlikleri çalışan bilmez ise kendisini istenen ve beklenen
şekilde geliştiremez. Bu nedenle liderin açık bir iletişim ile çalışanından beklediği yetkinlikleri
baştan belirtmesi ve gerekli durumlarda iletişim ve geri bildirim ile kendisine nerede olduğunu ve
aslından ondan nereye gitmesinin beklendiğini anlatabilmesi önemlidir. Hedefe doğru ilerlediğini
bilen ve hisseden bir çalışanın motivasyonu yükselir, şirkete adanma oranı artar ve yaptığı işe çok
daha iyi odaklanır. Böylelikle psikolojik sermaye de hem birey hem de örgüt açısından olumlu yönde
etkilenmiş olur.
2.3.2. BAĞLAMSAL PERFORMANS
Genel olarak görev tanımının birebir yerine getirilmesi “görev performansı” şeklinde
tanımlanabilmekte iken görev tanımının ötesine geçilerek değer yaratan davranışların ortaya
konulması “bağlamsal performans” olarak adlandırılmaktadır (Polatçı, 2014, s. 116). Yapılan
araştırmalar yalnızca görev performansını değil, çalışanların tamamen kendi içinden gelen istek ile
kuruma katkı sağlayan görev tanımının üzerindeki davranışlarının mutlaka ölçülmesi gerekliliğine
dikkat çekmektedirler (Dirik & Eryılmaz, 2015).
Görev performansı ve bağlamsal performans toplam performansı oluşturmaktadır. Deneyim ve

tecrübe öncelikli olarak görev performansı ile ilgili, kişilik değişkenleri ise öncelikli olarak
bağlamsal performans ile ilgilidir. Genellikle ölçümlenen görev performansı olmaktadır, bu nedenle
liderlerin bağlamsal performansında farkında olmaları ve bunun ölçümlenmesini ve iyileştirilmesini
sağlamaları son derece önemli görülmektedir (Motowidlo & Scotter, 1994, s. 475).
15
Görev performasının ötesine geçen bağlamsal performansın, algılanan örgütsel destek ve bireysel
şükran ile ilgili de olumlu bir ilişkisi olduğu, Yıldız ve Çakı (2018) tarafından yapılan araştırmada
Şekil 7’de ki model üzerinde incelenmiştir. Yapılan araştırmada bireysel şükranın çalışanların iyi
oluş haline dolayısıyla psikolojik sermayeye olumlu etkisi olan bir kavram olduğu ve yine şükran
duygusunun bağlamsal performansında ateşleyicilerinden biri olduğu bulgusuna ulaşılmıştır.
Şekil 7. Kavramsal Model: Bağlamsal Performans-Algılanan Örgütsel Destek -Bireysel Şükran
Kaynak: (Yıldız & Çakı, 2018)
Bu bağlamda liderler ekiplerinin verilen görev tanımlarının ötesine geçmelerini istiyorlarsa mutlaka
liderlerin bağlamsal performans konusuna yatırım yapmaları gerekmektedir ve bu nedenle bağlamsal
performansı arttırıcı şekilde iletişimde bulunmaları bu süreç için önemli görülmektedir.
2.4. ESNEK ÇALIŞMA MODELLERİ KAPSAMINDA UZAKTAN ÇALIŞMA ve

İLETİŞİM SÜRECİ
Tez çalışması kapsamında uzaktan çalışma modeli örneklem seçiminde kullanılmış olduğu için
kavramsal inceleme içerisinde de uzaktan çalışma konusuna yer verilmiştir. Özellikle teknolojik
gelişmeler ve 2020 yılında yaşanan pandemi ile kalıcı olarak iş hayatındaki çalışma şekillerinin
değişmekte olduğu gözlemlenmiştir. Bu nedenle çalışma örneklemi olarak uzaktan çalışma
deneyimini yaşayan kişiler seçilmiş ve uzaktan çalışma dönemindeki algıların ölçümlenmesi
hedeflenmiştir.
16
3008 ve 931 sayılı İş yasaları kapsamında çalışanlar işyerinde tam gün çalışmaktaydılar. Ancak
zamanla farklı ihtiyaçlar, teknolojik gelişmeler vb. nedenlerle tam gün çalışmanın aslında yeterli
verimi veremediği ve farklı çalışma şekillerinin denenmesi gerekliliğini ortaya çıkarmıştır. Çalışma
koşulları esnekleştikçe işçi, işveren ve kurum açısından çeşitli yararlı sonuçların doğduğu
görülmüştür (Zeytinoğlu, 2004, s. 450).
4857 sayılı İş Kanunu’nda esnek çalışma modelleri mevcuttur. Bu kapsamda değerlendirilen uzaktan
çalışma modelinde çalışanlar ofise gelmeden farklı yerlerde işlerini yapabilmektedirler. Bu çalışma
tarzı evden çıkan ve çıkamayan ya da engelli olan olmayan arasındaki farkı da aynı zamanda ortadan
kaldırmaktadır. İnternet bağlantısı ile şehirden ya da kırsal kesimden veya yurt dışından çalışma
yapılabilir. Ayrıca çalışanlar işyerlerine gelmek için hem para vermek hem de erken kalkmak
durumunda değillerdir. Böylelikle zaman ve para tasarrufu sağlanacaktır (Tiryaki, Temmuz 2016).
Uzaktan çalışma kapsamında yapılan işlerin, ofis yerine evden de herhangi bir verimlilik kaybı
olmaksızın devam edebilmesi sebebiyle, pandemi bittikten sonra da kalıcı bir çalışma şekli olarak
uzaktan çalışmanın kullanılması beklenmektedir (Aydın G. , 2020, s. 31).
Özellikle küreselleşme, teknolojik gelişmeler ve son yılda yaşanılan pandemi gibi özel sebeplerle de
tüm dünya farklı çalışma şekillerini deneyimlemektedir ve esnek çalışma şekillerinden biri olan
uzaktan çalışmanın 2020 yılı ve sonrası içinde ön plana çıkmakta olduğu görülmektedir. Uzaktan
çalışmanın fiziksel olarak yan yana olunamaması nedeniyle farklı bir iletişim kanalı gerektireceği ve
bu nedenle duyguları anlama ve duyguları karşı tarafa doğru şekilde yansıtabilme becerisi açısından
kişilerarası iletişime çok farklı bir boyut kazandırmakta olduğu düşünülmektedir.
2.5. EGO ve LİDERLİK YAKLAŞIMLARININ KİŞİLERARASI İLETİŞİM

ÜZERİNDEKİ ETKİSİ
Liderlik ve yöneticilik konusunda literatürde çok fazla çalışma ve alan üzerinde pek çok araştırma
ve değerlendirme mevcuttur. Bu çalışmalardan biri olan ve Köseoğlu (2019) tarafından yapılan
çalışmada lider ve yönetici arasındaki farklar birçok araştırma ve makaleden derlenerek Tablo 1
üzerinde toplanmıştır. Tablo 1 incelendiğinde lider ve yönetici kavramlarının hem birbirlerinden çok
fazla ayrılan yönü hem de tekrar dikkatle bakılırsa birbirini bütünleyen yönleri olduğu görülmektedir.
17
Tablo 1. Lider ve Yönetici Arasındaki Farklar
LİDER YÖNETİCİ
Değişimle ilgilenir. Yapıyı korumayla ilgilenir.
Yönlendiricidir, kişisel erkini kullanır. Yasal gücünü kullanır, ödül ve cezaya dayalı
gücü vardır.
Yönetici olmayabilir. Lider olmayabilir.
Ekibinde yer almak isteyen izleyicilere sahiptir. Kendisinin tayin etmiş olduğu astlara sahiptir
İzleyenleri motive eder, güveni özendiricidir. Denetler, düzenler.
İzleyenlere, asta güvenir. Denetime güvenir.
İzleyenleri etkileyerek ve bağlılıklarını Yönetsel erk tarafından atanır. Gücü makamın
sağlayarak başa gelmiştir. gücüne dayanır.
İzleyenlere ve amaçlara yönelmiştir. Astlarla dolaylı olarak ilişki kurar.
Paylaşılmış amaçlara dayalı gücü vardır. Saptanmış amaçları gerçekleştirmek için
biçimsel görevleri yapmaya çalışır.
Görevi başlatıcılıktır. Görevi yürütücülüktür.
Farklılık yaratır. Düzeni sürdürür.
Birey merkezlidir. Sistem ve yapı merkezlidir.
Doğru işlerde yoğunlaşır. İşleri doğru yapmakta yoğunlaşır.
Mevcut durumu sorgular. Mevcut durumu kabul eder.
Gücünü etkileşimden alır. Gücünü statüsünden alır.
Başarı için insanlara dayanır. Başarı için sisteme dayanır.
Sonuçlar için çalışır. Kuralları izler ve uygular.
Örgütü amaç doğrultusunda geliştirmeye Örgütün şimdiki durumunu muhafaza etmeye
çalışır. çalışır ve süreklilik sağlar.
Vizyon, misyon ve strateji ile hareket eder. Kısa vadeli planlama ile hareket eder.
Kaynak: (Köseoğlu, 2019)
Bu tez çalışması kapsamında lider ve yönetici, her iki kavramında önemli olması ve aynı zamanda
birbirini bütünlemesi dolayısıyla birlikte değerlendirilmiştir. Özellikle günümüzde bilginin yeterli
olmaması, bilgiyi aktarmanın ve bunu yaparken de işe duyguların ve gönlün de katılması gerekliliği,
lider ve yönetici kavramlarının ayrı değerlendirilmesinin ötesine geçilerek, “Lider yönetici”
kavramına ve hatta oradan da “Bilge liderlik” aşamasına geçilmesi ihtiyacını düşündürmektedir.
18
Yalnızca kalabalıklara ilham verip, yalnızca onları peşinden sürükleyecek bir lider, içinde bulunduğu
kurum için yeterli olmayacaktır, bununla birlikte iletişimden uzak yalnızca görev tanımlarının
gerçekleşmesini sağlayan bir yönetici de kurum için yeterli değildir. Bu nedenle her iki özelliğin
birlikte olmasının değer yaratacağı ve değer katacağı değerlendirilmektedir. Lider yöneticiler; insana
değer verir, iletişimi güçlendirir, eğitime ve gelişime önem verir, ilkeli ve erdemlidir, sorumluluk
duygusuna sahiptir ve hukuka saygılıdırlar. Lider yöneticilerin iletişimleri de güçlü olduğu için
toplumlara, kurumlara, takımlara kolaylıkla liderlik yapabilmektedirler. Lider yöneticilerin
planlama, örgütleme, yönetme denetleme yönleri oldukça kuvvetlidir (Biber, 2019, s. 183-197).
Bilginin oldukça önemli olduğu içinde bulunduğumuz bilgi çağında, yaşanan gelişmelere paralel
farklı ihtiyaçların ortaya çıktığı ve aslında bilgiye sahip olmaktan çok daha öte bir gerekliliğin olduğu
görülmektedir. Gerek teknolojik gelişmeler gerek yaşanan küresel krizler nedeniyle artık ortak
bilginin ötesinde bir vicdani bilgi yani iç sese ihtiyaç vardır, bunun için ise iyi bir niyete ihtiyaç
bulunmaktadır. Aslında Mevlana’nın müthiş öğretileri bu konuda oldukça değerli bir hazinedir. Her
insanın kendini tanıması ve maneviyatını geliştirmesi bu noktada önemlidir çünkü ancak bu şekilde
birey kendindeki ve karşısındaki kişinin hazinelerini keşfedebilecektir (Tarhan, 2018, s. 18-21).
Bireyler arası iletişimde, şirket yönetimlerinde veya toplumlarda her iki tarafın birbirini etkileme
sürecinin temelinde paylaşma bulunmaktadır. Etkin bir iletişim sürecinin en temel taşı birey ve
bireyin niyeti olmaktadır (Lazar, 2001, s. 48-52). Bu nedenle liderin iletişim kurarken nasıl bir niyet
ile yola çıktığının farkında olması yine aynı şekilde karşısındaki kişinin niyetini önsezileri ile
anlayabilmesi önemlidir. Bunu yapabilmesi için liderin anda kalabilmesi ve karşısındakine tamamen
odaklanarak dinleyebilmesi ve kendi önyargı ve kalıplarından da arınmış olması gerekir.
Tarihsel akış incelendiğinde kendisi ile ilgili farkındalığa sahip kişilerin dünyaya çok farklı bir
pencereden bakabildiği ve böylelikle bilgiye sahip olma, işleme ve onun çok daha ilerisine
gidebildikleri görülmektedir. Navi Radjou ve Prasad Kaipa (2016), yazmış oldukları “Akıldan
Bilgeliğe” kitabında, 200 üst düzey yönetici ile yaptıkları görüşmelere ve analizlere yer vermişlerdir.
Bu çalışma yaklaşık 10 yıl sürmüştür ve görüşülen kişileri bilgelik özellikleri taşıdığını düşündükleri
kişilerden seçmişlerdir. Yapılan çalışmada 6 ana başlıkta bilge liderlerin özelliklerini ilgili kitap
içerisinde ortaya koymuşlardır.
Bilge liderler otantiktirler. Davranışları ve duyguları ile uyumludur yani duygusal olgunluk
seviyeleri vardır, iç görülerini özellikle her karar aşamasında kullanmaktadırlar. Bilge liderler
bütünsel bakabilirler, ulvi bir amaçları vardır ve bu nedenle herkesin birbirine bağlı olduğunu bilirler.
Bu nedenle bölücü değil bütünleştirici hedefleri vardır, etik bakış açıları kuvvetlidir. Kalplerini ve iç
seslerini mutlaka dinlerler, alçakgönüllüdürler ve gerekli rolleri üstlenirler. Başkalarının da liderlik
19
yapmasına fırsat verir ilham olurlar ancak gerektiğinde özellikle bir krizde ileriye geçerler. Bilge
liderler başkalarına hizmet etmeye gönüllüdür, içsel motivasyonları oldukça yüksektir ve asla bencil
değillerdir, genelde yaklaşımları hepimiz için ne var şeklinde olmaktadır (Radjou & Kaipa, 2013, s.
1-34).
Bilgiye sahip olmak anlamına gelen bilgin olmak ile bilge olmak birbirleri ile ilgili olmakla birlikte
birbirinden oldukça farklı kelimelerdir. Yalnızca bilgi tek başına kişiye bilgelik kazandırmaz ancak
bilgi olmadan bilgelikte söz konusu değildir. Örneğin Spinoza için bilgelik, ilk adım olabilecek her
türlü aşkınlıktan uzaklaşmaktı (Balanuye, 2016, s. 32).
Örgütsel psikoloji liderlerin kilit sorumluluğa sahip oldukları bir kavramdır. Örgütsel psikoloji
liderin yaklaşımları ve astları ile kurduğu iletişim ile şekillenir. Çalışanların daha iyimser, umutlu,
yaratıcı olabilmeleri ve katma değer üretebilmeleri için liderleri tarafından yaratılan pozitif bir
atmosfere ihtiyaçları vardır.
Tez kapsamında yapılan araştırmada liderin ego durumu Transaksiyonel Analiz çerçevesinde
incelenmiştir. Transaksiyonel Analiz açısından bir liderin Yetişkin egosunda olabilmesinin oldukça
önemli olduğu düşünülmektedir. Bunun nedeni Yetişkin durumunda olan bir kişinin özgür seçimler
yapabilmesi, tekrarlanan davranışlarını ya da tepkilerini analiz edip değiştirebilmesidir. Bir liderin
Yetişin olarak tutum ve davranış sergilemesi durumunda orada umut ve değişim hep vardır (Harris,
2019, s. 99-100).
Ego bireylerin kimlik bütünlüğünü sağlayan temel yapıdır ve bireyin yapabilecekleri ile
yapamayacaklarının farkında olması ve bunu içselleştirip kabullenmesi oldukça güçlü bir ego
yapısını gerektirmektedir. Kişi buna sahip ise kendisinin hedefleri gerçekçi olacak ve bunun hayata
geçmesi içinde gerçekçi adımlar atacaktır (Anlı, 2016, s. 288).
20
Şekil 8. Bütünleşmiş Yetişkinin Özellikleri
Kaynak: Akkoyun, 1995
Şekil 8’de görüldüğü gibi bütünleşmiş ego halindeki bir kişi “kendini gerçekleştirme” halindedir
(Akkoyun, 1995, s. 8-9). Aristo’nun Retorik ikna üçgeni olarak bilinen ethos, patos, logos kavramları
yöneticilerin kendini gerçekleştirme süreci için oldukça önemlidir. Ethos kelimesinin kökeni Aristo
için etik yani ahlaklılıktır, pathos ise duygularla ilgilidir yani duygu çekiciliğidir. Logos ise “logic”
kökeninden gelmektedir ve mantıksal tarafı ifade etmektedir, bu nedenle özellikle ikna sürecinde
çok etkilidir. Ancak günümüzde yapılan araştırmalar ve çalışmalar göstermektedir ki, kişiler
mantıklarından çok duyguları üzerinden çok daha kolay ikna olmaktadırlar ve başarılı bir ikna için
bu üç durumunda ilgili kişide birlikte olması gerekmektedir (Bahçecioğlu, 2021, s. 16-24).
Aristo’nun Nikomakus’un Etiği adlı yapıtında duygusal hayatı akıllıca yönetmekten bahsetmektedir
yani bir anlamda düşüncelerimizi, arzularımızı sahip olduğumuz değerlerimizi iyi şekilde
kullanabildiğimizde bu durumun bilgeliği beraberinde getirdiğini ifade etmiştir. Ancak bunu
sağlamak çok kolay değildir, bunu yapabilmek için duyguları ve aklı birleştirebilmek ve nezaket ile
şefkati harmanlamak gerekmektedir (Goleman, 1996, s. 13).
Bu tez çalışması kapsamında etkin liderlik yaklaşımları ile ego ve tevazu arasındaki ilişki farklı
açılardan kuramsal olarak incelenmiştir ve araştırma kapsamında ilgili örneklem üzerinden analiz
edilmiştir. Genel olarak amaçlanan ise bir anlamda Aristo’nun eserinde belirttiği gibi akıl ve
duygunun birleştiği ve ayrıca nezaket ve şefkat ile harmanlanan liderlik yaklaşımının yeni dünya
düzeninde etkisinin belli bir alanda sınanmasını sağlamaktır.
21
2.6. TEVAZU KAVRAMI ve KİŞİLERARASI İLETİŞİM
Tevazu kavramına özellikle 2000’li yıllardan sonra araştırmacıların ilgi gösterdiği görülmektedir.
Özellikle tevazu kavramı ve alçakgönüllük ile ilgili yapılan çalışmalar iç içe geçmektedir (Nielsen
& Marrone, 2018, s. 1). Uluslararası yayınlar incelendiğinde tevazu kelimesi İngilizce karşılık olarak,
eş anlamlı olarak görünen ve sürekli karıştırılan “humility” ve “modesty” kelimeleri ile
kullanılmaktadır. Modesty kelimesi sadelik ve gösterişsizliği temsil etmektedir ve aslında “humility”
kavramının yalnızca bir bölümüdür. Mütevazı insan kendisinin bütünün bir parçası olduğunu bilir
ancak bu bütün içerisinde kendi değerininde farkındadır, yeni fikirlere ve öğrenmeye her zaman
açıktır ve dolayısıyla benlik algısı daha sağlıklı şekilde inşa olur. Başkalarına ve fikirlerine değer
verir, herkese karşı naziktir, asla kendini abartmaz ancak kendisine yöneltilen haklı övgüleri de kabul
eder (Yücel & Arslantürk, 2011, s. 214-215).
2.6.1. TEVAZU KAVRAMININ TANIMI ve ÖNEMİ
Tevazu kelimesinin tam karşılığı, Türk Dil Kurumu’nda alçakgönüllülüktür. Dilimize Arapçadan
geçen ve kibirden, gösterişten uzak olma anlamına gelen tevazudan mütevazı kelimesi türetilmiştir.
Ancak çoğu zaman günlük konuşma dilinde “tevazu ve mütevazı” kelimeleri olumsuz bir anlamla
ilişkilendirilmiş ve “Fazla mütevazı olma gerçek sanırlar” “Fazla tevazu sahibine söz söyleyen çok
olur” gibi özdeyişler ile kullanılmaktadır. Tevazu sahibi insanlar genellikle çevrelerinde yumuşak,
sakin bir mizaca sahip olarak nitelendirilmektedir. Bu nedenle sanki güç istenen ya da karar verilmesi
gereken durumlarda zorlanabilirmiş hissiyatı yaratabilmektedirler. Halbuki en iyi liderler tüm
cevaplara sahipmiş gibi davranmaz ve en iyi fikirleri bulmak için doğru zamanda doğru kişilere
doğru sorular sormaktadırlar.
İletişim bir dans gibidir ve kabul etme ilkesi bu dansın en temelidir. Gelen bir mesaja sağlıklı yanıt
verebilmek için onu öncelikle kabul etmek gerekmektedir. Eğer kişi karşısındaki kişiye yeterli bir
güven ortamı yaratabilirse ve gerekli hoşgörüyü yansıtabilirse, karşısındaki kişiye kendisi gibi yani
özü gibi olmasına olanak vermiş olur. Böylelikle yapıcı bir iletişim sağlanarak karşı taraf üzerinde
sağlıklı bir değişim ve dönüşüm sağlanabilir (Perçin Akgül, 2014, s. 14-15). George Herbert
Mead’in de belirttiği gibi; kişinin zihninde canladırdığı ne kadar karşı tarafta canlanıyorsa iletişim o
kadar başarılıdır. Bu nedenle kişi bir anlamda kendi performansını karşısındaki kişinin izlenimi ile
ne kadar kendi zihninde yaratabilir ise o kadar iletişimde başarılı hale gelecektir (Coser, 2008, s.
297).
22
Tevazu sahibi bir kişi olma konusunun iyi anlaşılması önemlidir çünkü sınırlarının çok iyi
ayarlanması gerekir aksi takdirde kurulan iletişime negatif etkisi de olabilir. Bu nedenle tevazu
büyüklük taslamamak ve kimseyi küçük görmemek anlamlarını içermekle birlikte aynı zamanda
mekanın ve içinde olunan zaman diliminin gerektirdiği davranışların sergilenmesi gerekliliği
anlamına da gelmektedir (Demir, 2010, s. 20-22). Tevazu sahibi kişi kibirli, kıskanç veya ben
merkezli değildir. Tam tersine oldukça saygılı bir kişilik yapısına sahiptir ve açık fikirlidir. Özellikle
hata yapmayı insan olmanın bir parçası olarak da gördüğü için aynı zamanda kendi hatalarını da
görmeye çok açıktır. Bu nedenle bu konuda gelen yardımları içtenlikle kabul ederler (Tingaz &
Güvendi, 2019, s. 459-465). Tevazu sahibi kişiler herşeyi bilemeyeceğinin farkındadırlar ve
herkesten öğrenecekleri bir çok şeyleri vardır. Açık fikirlidirler, akıllıdırlar ama kendi akıllarını
başkalarından üstün görmemektedirler. Sürekli öğrenmeye çalışırlar ve öğrendiklerini paylaşmaya
her zaman isteklidirler. Tevazu kendini küçük görme değildir tam tersi bilgeliği temsil eder. Tevazu
sahibi kişi özel yeteneklere sahiptir ve bunu tüm dünya ile paylaşmaya hazırdır. Bütüncül düşünürler
ve herkesi varolduğu gibi kabul edebilirler, bu nedenle karşısındaki kişiyi gayet iyi dinlerler. Genel
olarak incelendiğinde tevazunun bu bağlamda bilgeliği temsil ettiği düşünülmektedir (Lopez &
Snyder, 2011, s. 484-485).
Tevazu alçakgönüllük ile doğru bir benlik algısına sahip olmak iken, entellektüel tevazu ise kişinin
entelletüel anlamda güçlü ve zayıf yönlerinin farkında olmasıdır (Davis, Kenneth, & McElroy, 2016).
Tevazu benliğin algılarını temel alırken, entellektüel tevazu bilgiyi kullanma konusunda mütevazi
olmayı ifade etmektedir (Çakan, 2019, s. 24-30). Bu çalışma kapsamında, tevazu kavramı,
entellektüel tevazuyuda içine alacak şekilde ele alınmaktadır.
Tevazu sahibi insan, benliğinin farkındadır ve sahip olduğu bilgi tevazu ile birleştiğinde bilme
enerjisi ortaya çıkmaktadır ve bu bağlamda bir yönetici benliğinde tevazu taşıyor ise gerçek başarı
için önünde fazlaca bir engel kalmamaktadır (Aydın E. , 2012, s. 15-16).
Genel olarak tevazu önemli ve değerli bir kavram olarak değerlendirilmektedir. Ancak günümüz
liderlerine bakıldığında özellikle ön plana çıkan liderlerin kibre dayanan tutumlarının olduğu
görülmektedir. Bu nedenle tez içerisinde özellikle liderlik yaklaşımı açısından tevazu kavramının
Transaksiyonel Analiz çerçevesinde, kişilik, benlik ve çeşitli ego seviyeleri açısından etkisinin
araştırılması hedeflenmiştir.
Büyük düşünürlerin tevazuyu önemsemelerinin yanında tevazu dini açıdanda büyük bir erdem olarak
kabul edilmektedir. İlerlemek bir üst konuma geçmek isteyen kişilerin mütevazı olması önemli
görülmektedir çünkü tevazu sahibi kişi başkalarından daha iyi olamayacağı durumların olduğunu
kabul eder ancak herkesten farklı olduğunu bilebilecek kadar bilgedir.
23
Kişilerarası iletişimde her kişinin yaratılış özellikleri ile birbirinden farklı yapıda olduğu bilinmelidir,
hoşgörülü olmak ve hata ile karşılaşıldığında kırmadan ilgili kişiyi uyarmak çok önemlidir. İnsanların
kusurlarını araştırmamak ve genel olarak tartışmadan, kibir ve kıskançlıktan uzak durarak kişilerarası
iletişim kurmak, İslami açıdan da uygun görülmektedir. Ayrıca karşı tarafın mizacını ve düşünce
yapısını dikkate almak ve her zaman eleştiriye açık olup, esnek bir yapıya sahip olarak samimi bir
beden dili ile hareket etmek ve konuşurken sözcükleri dikkatli seçmek de iletişimde oldukça kritik
noktalardır (Geçer, 2018, s. 46-51).
Tevazu sahibi kişi hoşgörülüdür bu nedenle iletişim kurduğu kişinin fikirlerini davranışlarını kabul
etmek zorunda olmadığını ancak anlaması gerektiğini bilir ve bunun için her zaman nazik bir çaba
içerisindedir (Demiral, 2018, s. 56). Tevazu sahibi insanlar şefkatlidir ve merhametlidir, bu durum
onlara kısa süreli değil uzun süreli ilişkiler oluşturmalarını sağlamaktadır. Övgüyü hak edenler için
yerinde kullanırlar. Kendilerinde ne varsa paylaşımcılardır. İnsanları anlık kelimeleri ile değil
icraatları ile değerlendirmektedirler. Başkalarının ilerlemelerine destek olduklarında ve onların
başarılarını gördüklerinde en az kendi başarılı olmuş gibi tatmin duygusuna sahiptirler (Fritz, 2005,
s. 62)
2.6.2. TEVAZU ile İLİNTİLİ, BENZER ve TERS KAVRAMLAR
Tevazu sahibi kişi kendini her şeyin merkezi gibi hissetmez tam tersi büyük bir resmin önemli bir
parçası olarak kendini görmektedir. Tangney’e (2000) göre; kendi artı yönlerini objektif bir şekilde
değerlendirebilmek, kendini daha az odağa alabilmek, başkalarının kusurlarını ve farklılarını kabul
edebilmek, farklı fikirlere açık olup, her türlü fikre saygı gösterebilmek, herkese karşı bütüncül bir
bakış açısına sahip olabilmek ve bunun yanı sıra herkese ve her şeye değer verebilmek tevazu sahibi
olan kişinin ana özellikleridir.
Tevazu sahibi olmanın ya da olabilmenin ilk adımı kişinin kendisini tanıması ile başlamaktadır.
Tevazu sahibi kişilerin güçlü ve zayıf yönleri ile kendilerinin farkında olmaları ve her zaman
öğrenmeye devam etme isteklilikleri en güçlü özellikleridir. Başkalarını küçümsememeleri,
başkalarının düşüncelerine saygılı olmaları ile tevazu sahibi olan kişiler olmayanlardan
farklılaşmaktadırlar (Büyüksevindik, 2018, s. 13-14).
Freud’a göre bir insanın en büyük güdüsü ve aynı zamanda en büyük eksikliği sevgidir. İnsanların
bilinç dışı davranışlarının altında sevgi ihtiyacı bulunmaktadır. Kişiler tamamen özgür değillerdir bir
toplum içinde gelenek, göreneklerle yaşarlar. Bu nedenle kişinin benliği ilkel benliği denetim altında
24
tutar. Üst benlik ise kişi yalnız bile olsa kişinin vicdanlı, adil, etik olmasını sağlamaktadır (Eren,
2001, s. 85-86). Bu nedenle kişinin ego, ilkel benlik ve süper ego gibi kavramları bilmesi kişilerarası
iletişimde başarılı olması için önemlidir çünkü ego, süper ego ve ilkel benlik arasında tam bir denge
merkezidir.
Tevazunun tersi toplumsal hayatta genellikle kibir veya narsisizm olarak bilinmektedir. Kibirli ve
narsist davranışlar kişilerarası iletişimi negatif etkileyen davranış biçimleri olarak bilinmektedir. Bu
nedenle bu kavramları bilmek ve farkında olmakta iletişim kurduğumuz kişilerde benzeri özellikleri
gördüğümüzde bu süreci sağlıklı yürütebilmek için son derece önemlidir.
Kişilik bireyin hem sonradan öğrendikleri hem de doğuştan getirdiği özellikleri ile oluşmaktadır ve
sürekli gelişim içerisindedir. Özellikle günümüzde bireylerin “ben” merkezli olma eğilimi
artmaktadır. Bu nedenle kendisinin dünyanın merkezi gibi gören narsistik kişilik yapıları daha fazla
görülmeye başlanmıştır. Özel ve kurumsal hayatta bu kişilik tarzının yansımaları arttıkça, bu konuda
yapılmakta olan araştırmalarında sayısı artmaktadır (Cihangiroğlu, Teke, & Uzuntarla, 2015, s. 2).
Kibir ve narsist davranışlar bencillikten doğmaktadır. Kibirli insanlar kendilerini diğerlerinden çok
daha değerli ve üstün görmektedirler. Narsistler ise kendilerine büyük hayranlık duymaktadırlar.
Hepimiz büyük resmin küçük ama çok değerli bir parçası iken kibirli ve narsist kişiler kendilerini
merkez zannetmektedirler (Çöpür, 2018).
Kibirli insan aynı zamanda zayıftır çünkü öğreneceği çok az şey olduğunu; her şeyi tek başına
yapabileceğini tüm zorlukları aşabileceğini düşünmektedir. Ayrıca kibirli insanların etrafında
yaklaşımları nedeniyle sürekli evet diyen kişiler bulunmaktadır, bu nedenle güvenirlilik ortadan
kalkmaktadır. En ufak bir hatanın nedenini bile başkalarında arama eğilimindedirler (Fritz, 2005, s.
11).
Halk arasında gereğinden fazla tevazu ile kibir bazen karıştırılabilmektedir. Bunun nedeninin tevazu
sahibi insanın aynı zamanda duygusal olgunluk seviyesine sahip olması dolaysıyla karşı taraf için
güçlü yaklaşımlarının olduğu düşünülmektedir. Ancak yapılan araştırmalara göre her iki kavram
arasındaki en büyük fark insan sevgidir. Kibirli insan kendi haricindeki insanları sevmez ancak
istediğini alabilmek için yakınmış gibi davranmaktadır, tevazu sahibi insan ise herkesi olduğu gibi
sever ve herkes onun için tamdır.
Tevazu ile değerlendirilebilecek diğer bir kavram ise gururdur. Gururlu insan önce ben diyen insan
olarak tabir edilmektedir ancak tevazu önce siz diyebilmeyi gerektir. Gururlu bir insan karşısındaki
25
kişiye, işte gideceğin yol burası derken, tevazu sahibi kişi “sen bu konuda ne düşünüyorsun?”
şeklinde yaklaşımda bulunacaktır. Bu nedenle sükûnetli ve karşısındaki kişiyi gerçekten dinleyen,
sorunlarına içtenlikle çözüm bulmaya çalışan, sessiz onura sahip kişileri de gereksiz gurura sahip
kişilerden ayırmak gerekmektedir. (Fritz, 2005, s. 43)
2.6.3. TEVAZU KAVRAMI ve LİDERLİK, EGO DURUMU İLİŞKİSİ
Bir liderin çalışanın ve örgütün psikolojik sermayesine ve performansına olumlu katkı yapabilmesi
için öncelikle Ego (ben) durumunun farkında olması önemlidir. Bunu yapabilmek için ise kendisini
bir adım geri çekebilme cesaretini gösterebilmeli, karşısındaki kişiye odaklanabilmeli, empatik
iletişim kurabilmelidir. Bu nedenle liderin tevazu düzeyinin incelenmesinin süreci anlayabilmek için
yararlı olacağı düşünülmektedir ve tez çalışmamızda liderlik davranışının psikolojik sermaye ve
performans üzerindeki etkisini görebilmek için tevazu düzeyi ve Ego (ben) durumu değişkenliği
incelenmektedir.
Ego (Ben) durumu tez çalışması kapsamında Transaksiyonel Analiz çerçevesinde incelenmiştir.
Transaksiyonel Analiz incelendiğinde Freud’un geliştirdiği Kişilik kuramının iz düşümleri
görülebilir. Eric Berne Transaksiyonel analiz çerçevesinde ego durumunu; Yetişkin, Ebeveyn,
Çocuk şeklinde ayırırken, Sigmund Freud id, ego ve süper ego şeklinde bir ayrıma gitmiştir.
Özellikle dönüşüm için kritik bir erdem olan tevazu farklı düşünürler, yazarlar tarafından bireyin
değerini aşağıya çeken bir kavram olarak da görülmektedir bu nedenle tevazu konusunu içinde
bulunduğu kültür ve bu kültür içerisinde ne anlama geldiğine göre değerlendirmek önemlidir. Bir
anlamda kendini unutma hali olarak tanımlanan tevazuyu ölçmek çok kolay olmamaktadır, özellikle
örtük göstergelere odaklanarak ölçmek daha sağlıklı olabilmektedir. Özellikle tevazunun insana ne
kazandırabileceğine odaklanmak oldukça kritik bir noktadır çünkü tevazu düzeyi yüksek bir insan
bencillikten uzaklaşır, kendinden öte diğer insanları ve dünyayı kucaklayıcı bir tavır sergilemektedir
(Yücel & Arslantürk, 2011, s. 235-237).
Tevazu sahibi lider; sahip olduğu özgüven, kendine güven ve öz değerlendirmesi ile diğerlerinden
farklılaşmaktadır (Ziaran, Kucerova, Melasova, & Pokorna, s. 2222). Tevazu ile ilgili (Owens &
Hekman, 2015) 161 grup üzerinde, tevazu ile yaklaşan liderin, takımını ne kadar etkilediği ile ilgili
yapılan akademik çalışmada; lider tevazu yaklaşımı gösterdiğinde, takımlarında bu yaklaşıma yakın
davranışlar sergilediği ve ortaya çıkan tevazu dolu atmosferin takımın hedefine ulaşmasını sağladığı
ve bunun da takım potansiyelinin en üst seviyeye çıkması ile gerçekleştiğini gösterme amacıyla bir
26
model geliştirmişler ve bunun bilimsel sınamasını yapmışlar ve yapılan araştırmada model
sınanmıştır. Bu çalışma liderlerin davranışlarının takım performansını şekillendirmekte ne kadar
etkili olduğunu ve mütevazı yaklaşımın takım performansını etkileyen önemli bir mekanizma
olduğunu bir kez daha göstermektedir. Bu çalışma kapsamında kullanılan deneysel çalışmada tevazu
sahibi olan ve olmayan lidere ait yaklaşıma örnek Tablo 2’de verilmiştir.
Tablo 2. Mütevazi Lider ve Mütevazi Olmayan Liderin Yaklaşımlarının Karşılaştırılması
Mütevazi Lider Konfederasyonu Örneği: Mütevazi Olmayan Lider Konfederasyonu Örneği:

Hadi başlayalım. Bize verilen sıralama görevi ile Hadi başlayalım, lider ben olduğum için umarım
ilgili ne düşünüyorsunuz? Sizce nasıl yapalım? Ben önerilerime uyarsınız. Artan sırada sıralayarak
bu konuda bir uzman değilim elbette ancak bir başlayabilir misiniz?
önerim var. Sıralamayı artan bir sıralamada 1’den 20’ye kadar sıralayabilirsiniz.
yapmaya ne dersiniz? 1’den 20’ye kadar
sıralanabilir.
Takipçi Konfederasyonu: Takipçi Konfederasyonu:

Benim başka bir fikrim var. En iyilerin yanına bir Benim başka bir fikrim var. En iyilerin yanına bir artı
artı koyarak başlamaya ne dersiniz? Kötü olduklarını koyarak başlamaya ne dersiniz? Kötü olduklarını
düşündüklerimize eksi koyarız. düşündüklerimize eksi koyarız.
Mütevazi Lider Konfederasyonu Örneği: Mütevazi Lider Konfederasyonu Örneği:

Harika fikir, peki geri kalanınız ne düşünüyor? Hayır, benim önerimi takip edelim, bu bence daha
Önerilerinizi bekliyorum (Lider herkesin görüşünü uygun.
paylaşmasını ya da en azından beden dili ile
onaylamasını bekler)
Takipçi Konfederasyonu: Takipçi Konfederasyonu:

Bu öneri işleri kolaylaştırabilir. Ama benim fikrimde iyiydi.
Mütevazi Lider Konfederasyonu Örneği: Mütevazi Lider Konfederasyonu Örneği:

Tüm harika fikirleri gerçekten takdir ediyorum.
Sarah’ın önerdiği şekilde yapalım. Çok güzel, hadi
başlayalım. Hayır lütfen beni takip edin, Hadi başlayalım.
Kaynaa
Kaynak: (Owens & Hekman, 2015)
27
2.7. BİLGELİK KAVRAMI ve KİŞİLERARASI İLETİŞİM
Bilgelik kuşakların tecrübesini kendine katma yeteneğidir (Sadovnichiy, s. 12-13). Bilgeliği

açıklamak çok kolay değildir ancak bilge bir kişi, karşılaşıldığında fark edilmektedir ancak bilgelik,
zekâ ile zaman zaman karıştırılmaktadır. Halbuki zekâ bilgelik için önemlidir ancak her zeki insan
bilgedir denemez. Ancak bilge olmak için çaba sarf edilirse daha bilge bir seviyeye gelmek
mümkündür. Bilge insanlar sakindirler özellikle kriz anlarında bu özellikleri bulundukları ortama
güç katmaktadır. Her zaman büyük resme bakmaktadırlar bu nedenle ayrıntı da dağılmazlar. Her
zaman attıkları adımı düşünürler, kendi sınırlarının farkındadırlar. Mantıklı muhakeme
yapmaktadırlar ve böylelikle iyi kararlar alabilmektedirler (Hammond, 2017).
Genel olarak bilgelik özellikleri incelendiğinde ve liderlerin kişilerarası iletişimde kullandıkları dil
ve yaklaşım ile ilişkilendirildiğinde liderlik, bilgelik ve iletişim kavramlarının ortak özellikleri
olduğu görülmektedir. Özellikle gelecekteki kurumsal hayat ve teknolojinin ışığında gelişim göz
önüne alındığında kendine özgü yaklaşımları, vizyonları, bütünü görebilmeleri ve insanlığın yararına
fayda üretebilme potansiyelleri ile yeni tarz liderlere çok ihtiyaç duyulacağı düşünülmektedir.
2.7.1. BİLGİLİ OLMA ve BİLGE OLMA İLİŞKİSİ
Yapılan incelemelerde iletişim konusunda ilk çalışmaların Platon tarafından yapıldığı görülmektedir,
iletişim kuramlarının ilk adımları Platon döneminde atılmıştır denilebilir. Platon iletişim ile ilgili iki
önemli konuya vurgu yapmaktadır. Bunlardan ilki söyleşim ikincisi ise retoriğin kamu alanına
yansımasıdır (Yücel & Bourse, 2012, s. 35). Batı dünyasının ilk yüksek okulu Platon tarafından
kurulmuştur ve en ünlü alıntılarından birinde ister bir millet ister devlet olsun, kontrolü elinde
bulunduranların bilge olması gerektiğini ve bu nedenle felsefi bakış açısının önemini vurgulamıştır.
Platon, döneminde doğuştan asil olan eğitimli kişilerin en tepe yönetimde olmasını tercih etmiştir.
Demokrasiyi kendine göre farklı şekilde yorumlamış halkın kendisini yönetmesinin sonucunun,
Sokrates’in hayatını kaybetmesine neden olan yaklaşım olduğunu öne sürmektedir (Işıklı, 2019).
Platon yöneten kademenin mutlaka bilge ve hikmetli olması gerektiğini öne sürmüştür ve her zaman
ölçülü olmaları gerektiğini yani tüm sınıflar arasında düzen ve uyum sağlaması gerekliliğini
belirtmiştir. Platon’a göre ölçülü yönetici kendine hâkim olabilmektedir. Özellikle Platon’un
yaşadığı dönemde filozof krallar bulunmaktadır, bu krallar hakikatin peşinden giden aklı ve bilgiyi
merkeze koyarak karar veren bilge krallardır. Bilgi seven insanlar dönemin en üstün insanı olarak
kabul edilmektedir (Çıvgın, 2018, s. 212-229).
28
M.Ö yıllardan günümüze bilgi sahibi olma ve bilge olma üzerinde pek çok düşünür ve teorisyen
çalışma yapmıştır. Yıllar içerisinde yapılan çalışmalar o dönemin gelişmelerine ve yeniliklerine göre
şekillenmiştir. Ancak genel olarak bilgelik kavramı incelendiğinde bilge kişinin diğerlerine örnek
olan, ahlak ve bilgi sahibi kişi olduğu görülmektedir. Bu nedenle de genel olarak filozofluk ile de
karıştırılmaktadır. Ancak filozof bilgiyi merkeze koyar, bilge kişi ise akıl ve gönle yakın mesafede
durmaktadır. Ayrıca bilgelik “olmak” ile ilgili bir kavram olduğu için yalnızca “bilmek” bilge olmak
için yeterli görülmemektedir. Şekil 9’da Bilgelik kavramı en basit şekilde ifade edilmeye
çalışılmıştır.
Şekil 9. Bilgelik
Kaynak: (Kılıç T. , 2014)
Bir kişinin bilge olarak kabul edilebilmesi için vicdanı, kalbi ve aklı birliktelik içerisinde olmalıdır.
Ancak bu şekilde kişi kendinin farkında olarak, sahip olduğu duygu ve düşünceleri sağlıklı şekilde
kullanabilir ve yaşamını anlamlandırarak, başkalarına da ilham olabilir (Altılar, 2018, s. 8).
Yalnızca akıl ile hareket etmekte olan liderler genellikle benzeri formüller üzerinde çeşitlilik
gösteren konulara çözüm bulmaya gayret etmektedirler, bu nedenle hep odakları hedeflerdedir ve
hedefe ulaştıklarında yeni hedef koyarlar. Halbuki hem kendi ile ilgili hem de çevresi ile ilgili
farkındalık seviyesi yüksek olan liderlerin odağı andadır ve uygulamanın hayata geçmesi
öncelikleridir. O nedenle lider yöneticiler için aklın yanında kalbin ve vicdanının olması çok
önemlidir ancak bu süreçte ilk adım farkındalıktır (Alvin, 2012).
29
Bilgi sahibi olmak çok önemlidir ve bir güçtür ancak bilginin doğru şekilde karşı tarafa
aktarılabilmesi için bilgelik gerekmektedir. Bilge kişi bilgi sahibi olsa da her şeyi bilmediğinin çok
farkındadır ve bu nedenle çevresindeki her kaynağı öğrenmek için bir kapı olarak kullanmaktadır.
Bilgi erdem ile bütünleştiğinde kişiyi çok farklı bir olgunluk düzeyine taşımaktadır ve bu olgunluk
düzeyinde kişi kendini bilme ve tanıyabilme için sürekli öğrenme ve dinleme ihtiyacındadır. (Yüksel,
2007).
Bilgelik kavramı zaman zaman liderlik kelimesi ile benzeri şekilde kullanılabilmektedir ancak
ikisinin arasında temel bir fark vardır. Liderler içerisinde bulundukları ortamda özellikle akıllarını
kullanarak hareket etmektedirler halbuki bilge kişiler ise hem akıllarını hem sosyal yeteneklerini hem
de etkileyebilme güçlerini kullanabilmektedirler. Bilge liderlerin ortak özellikleri araştırıldığında
tüm canlılara karşı saygı ve sevgiye önem verdikleri, tevazu sahibi olup, sadelikleriyle ön plana
çıktıkları, karşılıksız yardımlaşmayı tercih ettikleri, önyargısız oldukları ve her zaman hoşgörülü
oldukları görülmektedir. (Kılıç T. , 2014, s. 35-90). Diğer insanların yaptıklarını, inançlarını,
duygularını direkt kabul etme zorunluluğu olmadan onları anlayabilmek için gösterilen çabadır
hoşgörü (Demiral, 2018, s. 56) ve bu hoşgörü liderlerin bilgelik yolu için çok kıymetlidir. Bu nedenle
bazı liderlerin diğerlerinden fark yaratması, etki alanlarının daha güçlü olması onlara bilgelik
özellikleri kazandıran kavramların içerik zenginliğinden gelmektedir.
Aristoteles insan yaşamına ait mülkleri, bir kişinin ne olduğu, neye sahip olduğu ve neyi temsil ettiği
olarak üç ana bölüme ayırmaktadır. Bir kişinin başarılı ve mutlu bir hayat geçirebilmesi için bunlar
içinde en önemlisi kişinin kendini tanıması yani ne olduğumuzdur ve ne olduğumuz sahip
olduklarımız ve temsil ettiklerimize göre çok daha kalıcıdır (Schopernhauer, 1998, s. 3-9). Bu
nedenle liderlerin kendilerini ve kişilik yapılarını tanımak için bitmeyecek bir içsel yolcukta olmaları
çok önemli görülmektedir. İçsel yolcuğunda ilerleyen liderler karşısındaki kişiye çok daha alan
açacak ve onların potansiyellerin çok daha fazla ortaya çıkmasını sağlayacaktır. Bir lider hem sağ
beyne yani duygusal, yaratıcı tarafa hem sol beyne yani mantıksal tarafa ulaşabildiğinde bunun
anlamı ruhsal bir sinerjinin oluşmasıdır. Böylelikle liderlik süreci içine duyguları öğrenmek,
duygusal derinlik kazanmak ve duygusal zindelik gibi önemli kavramlar girmektedir (Özkan H. ,
2011, s. 83-85).
2.7.2. LİDERLİK ve BİLGELİK
Askeri ve idari yöneticilerin liderlik özelliklerinin araştırılması ile ilk liderlik konusundaki çalışmalar
başlamıştır.
30
Sokrates bir liderin taşıması gereken özellikleri belirli kavramlar ile ilk sıralayan kişidir. Öğrencisi
Ksenofon kendi ismi ile Ksenofon Cyropaedia adlı yapıtında iyi bir yöneticinin özelliklerini
Sokrates’in fikirlerinden esinlenerek belirtmiştir. Bu eserde belirtilen özellikler iyi bir yöneticinin
düşünceli, akıllı, adaletli, ılımlı, yumuşak başlı, yardımsever, nezaketli, yüce gönüllü, insancıl olması
ve cesaretli olması yönündedir (Seher, 2010, s. 19).
Bilgeliğin ilk ve en önemli adımı kişinin kendini bilmesidir. Ardından diğer insanları bilmek
önemlidir. Kişinin kendinin farkında olması ise kişiliğinin farkında olmasıdır. Görsel hafızası mı
kuvvetli, işitsel mi? Ya da dışa dönük mü, yoksa çekingen mi? Duygusal zekâ seviyesi nedir gibi
sorular yalnızca kişinin kendini tanıyabilmesi için birkaç örnektir (Kılıç T. , 2014, s. 140).
Kişinin kendi hedeflerini ve aynı zamanda sınırlarını bilebilmesi için önce kendini tanıması
gerekmektedir. Sokrates’in bilgelik kavramı içinde çok önemli olacak şekilde belirttiği gibi kendi
sınırlarını ve hedeflerini bilmeyen ya da bilemeyen insanların diğer insanların ya da doğa da herhangi
bir canlının farkında olması mümkün olamamaktadır. Bu bireylere dogmatik bireyler denilebilir
çünkü amaç ve sınırlar konusunda herhangi bir değerlendirme yapamazlar. Bu nedenle duyuları
keskin ve düşünceleri net değildir (Önkal, s. 3).
Liderlik için diğer önemli bir kavram nöroplastisitedir çünkü liderin alışagelmiş hayatının dışına
çıkarak farklı davranışlar gösterebilmesi ve geliştirebilmesi için rutinin dışına çıkması gerekir.
Nöroplastisite özellikle öğrenme ve bellek üzerinde oldukça önemli bir kavramdır (Sabır, Taştan,
2015, s. 88-90). Nöroplastisite tez kapsamı için önemli bir kavram olarak değerlendirilmiştir çünkü
lider kendi ile ilgili farkındalık seviyesini yükseltirse kendi ile ilgili tespit ettiği konularda daha etkili
bir lider olabilmek için rutinini kırarak farklı yollar deneyip davranışlarını farklılaştırabileceği
Liderlik sürecinde diğer önemli bir konu ise niyet ve ikna sürecidir. İkna süreci, iletişim süreci
paralelinde ilerlemektedir ve ikna ile iletişim niyet kavramı ile birbirine bağlanmaktadır (Anık, 2016,
s. 57). Niyet iletişimde özellikle ast üst ilişkilerinde çok önemlidir. Niyet kişinin gündemidir ve tüm
davranışına yön vermektedir. Bu nedenle bir kişinin hangi rolde olursa olsun karşısındaki kişiye
neden sorusunu yöneltmeli ve karşı tarafa da niyetini açıklamalıdır (Covey, 2017).
Özellikle bu durum hem tecrübe hem kıdem olarak daha üstte olan liderlerin astları ile kurdukları
iletişimde çok daha fazla görülmektedir çünkü bilgi seviyeleri de daha fazla olduğu için iletişim
süreci karşısındakini dinlemek ve alan açmak yerine kendi kafasından geçenleri dikte etmek yönünde
ilerlemektedir. Halbuki bir şeye ikna edilmeye mecbur bırakılmak belli bir akıl seviyesine sahip
insanlar için normal şartlarda kabul edilemez bir durumdur. Ayrıca dikte edilmeye çalışan süreç yani
31
ikna süreci aslında dışarıdan bir baskı ile zorlanarak değil içeriden olmalıdır fakat bu durumun
farkında olmayan liderler genellikle çevresindekileri baskı ile ikna etmeye çalışmaktadırlar. Bu
durum ilgili kişileri mutsuz etmekte ve bu kişiler yapması gerekeni yapsa bile bunu aslında derin bir
mutsuzluk ve baskı altında gerçekleştirmektedirler.
Yalnızca liderler değil hiçbir canlı tek başına başarılı olamamaktadır. İyi bir liderlik akıl, gönül ve
duygunun harmanlandığı noktada ortaya çıkmaktadır. Burada en önemli nokta zekanın tek başına bir
lider için yeterli olamayacağıdır, bunun yanında liderin yol göstermesi, ikna etmesi, ahenk yaratması,
şevk vermesi gerekmektedir (Goleman, 2002, s. 38-39).
Liderin etkileme gücü ile yapılan pek çok araştırma bulunmaktadır. Özellikle liderin hangi tutum ve
davranışlarının ekip üyesini etkilediği, hangi özellikleri ile liderlik alanını genişletip güçlendirdiği
üzerinde incelemeler yapılmıştır. Daniel Goleman (2002) “Yeni Liderler” isimli kitabında bu
sorunun cevabını, bu tarz liderlerin hayalleri ile bağlantı kurabilmesi, içlerindeki yaşam enerjisini
serbest bırakmaları ve dolayısıyla bu enerjinin karşı tarafa coşku olarak yansıması şeklinde
tanımlamıştır. Liderlik yalızca teknik ile açıklanamaz, liderin samimiyeti, duygusal dengesi, idrak
kabiliyeti ve ahlaki yaklaşımları da çok önemlidir. Liderin ekip üyesini etkileme gücü ve süreç
adımları Şekil 10’da görülmekte olduğu gibi izleyicinin özelliklerini de içerecek şekilde çok boyutlu
bir süreçtir (Özkan H. , 2011, s. 26) .
Şekil 10. Lider ve Üye Etkileşimi
Kaynak: (Dienesch & Liden, 1986)
32
Peter Krass tarafından yazılan “Liderlik Bilgeliği” isimli kitapta gerçek liderleri özellikle zorluklarla
mücadele ederken; paniklemeyen, geri çekilmeyen, gerektiğinde bazı konulardan vazgeçebilen,
içinde bulunduğu durumu sakince değerlendirebilen, kendine ait bir planı olan ve planına inandığında
güvenle ve coşkuyla ve tereddüt etmeden hareket edebilen kişiler olarak tanımlamaktadır (Baltaş A.
, 2002, s. 35).
Bir liderin sorması gereken en önemli soru “Niçin” sorusudur çünkü niçin, nasıl veya ne gibi
sorulardan çok daha fazla konuyu derinleştirir ve çok daha fazla sahiplenilmesini sağlar ve karşı
tarafta içsel bir coşku yaratır. “Neden, Niçin” sorusu liderin ilham vermesini kolaylaştırmaktadır ve
böylelikle hedeflerine çok daha kolay ulaşmasını sağladığı görülmektedir (Sinek, 2013, s. 55-60).
Özellikle büyük organizasyonel yapılarda iş liderlerinin ana görevleri zaten “Nasıl” bölümünde
olmamalıdır çünkü nasıl yapılacağına dair, hedeflerin hayata geçirilebilmesi için ekipleri mevcuttur
ve İngilizcede karşılığı “execution” olarak belirtilen ve iş yaptırabilme disiplini olan bu kavram
liderin en büyük başarı kaynaklarından biridir (Bossidy & Charan, 2011, s. 47).
Şekil 11. İyi Liderler Niçin Sorusu ile Harekete Geçirirler
Kaynak: (Sinek, 2013)
Bilgeliğin temel önceliklerinden biride sormaktır. Soru sorulmaya başlandığında derinleşme

başlamaktadır örneğin soru sorulmadan avukat yalnızca hukukçudur, doktor tıpçıdır (Önkal, s. 2).
33
Bir kişinin ister bir yönetici olsun ister bir ekip üyesi savunucu değil destekleyici tarzda iletişim
kurması beklenmektedir çünkü doğru iletişim şekli bu şekildedir. Kişi kendini karşısındaki kişiden
farklı ve üstün görüyorsa; keskin, katı, sen dili kullanarak ve üstünlük hissederek iletişim kurar.
Bunun tam tersi ise ben dili ise anlamaya odaklanan, eşit olduğunu hissettiren destekleyici iletişim
tarzıdır (Gürüz & Eğinli, 2015, s. 114).
Tevazu sahibi bir liderin kendisini tanıması ile başlayan bilgelik sürecine karşıdaki kişiyi
ötekileştirmeden etkin dinlemesiyle devam ettiği ve niçin gibi derin sorular sorarak karşısındaki kişi
ile gerçek ve destekleyici bir iletişim kurarak ilerlediği düşünülmektedir.
Liderin kendinin farkında olması önemlidir ancak önemli olan bir diğer konu ise karşı tarafta yarattığı
algıdır. Duyu organları ile toparlanan bilgilerin yorumlanmasına algı adı verilmektedir ve dikkat ile
farkındalık algının en önemli parçalarından biridir çünkü algılanan olaylar seçici bir şekilde dikkat
ile yoğunlaşmaktadır (Tat, 2016, s. 41-43). Bu nedenle algı dünyasının ilk basamağı olan tanımlama
ile birey çevredeki her şeye bir kimlik belirler ve ikinci basamakta değerlendirme sistemi ile olaylara
değer biçer. Kısa anlam verme süreci olarak Şekil 12’de Cüceloğlu (2014) tarafından belirtilen bu
süreç özellikle yöneticiler için diğer önemli bir konudur çünkü odağının yalnızca kendisi ile ilgili
farkındalık seviyesinde olması yeterli olmayacaktır sahip olduğu tutum ve davranışlar ile karşı tarafta
yarattığı algıyı da anlayabilmesi kritik görülmektedir.
Şekil 12. Anlam Verme Süreci
Kaynak: (Cüceloğlu, 2014)
34
3. KONU İLE İLGİLİ KURAMSAL ÇERÇEVE
Konu ile ilgili kuramsal çerçeve “Liderlik Yaklaşımları” ve “Transaksiyonel Analiz” olmak üzere
iki başlık altında toplanmıştır. Liderlik başlığında, geleneksel ve modern liderlik yaklaşımlar üzerine
araştırma yapılmış ayrıca etkin liderlik yaklaşımları ve toksik liderlik yaklaşımları irdelenmiştir.
Transaksiyonel Analiz başlığında ise Eric Bern tarafından oluşturulan kuram çeşitli örnekler ile
liderlik yaklaşımları ile ilintili olarak Transaksiyonel Analiz felsefesi kapsamında incelenmiştir.
3.1. LİDERLİK YAKLAŞIMLARI
Türk Dil Kurumu’nda “lider”, şef, önder olarak açıklanırken, liderlik ise önderin görevi olarak
tanımlanmaktadır. İngilizce olarak “leader” Türkçe karşılık olarak yine önder, kılavuzluk anlamına
gelmektedir. Genel olarak bakıldığında Türkçe ya da farklı dillerde lider ve liderlik arasındaki temel
fark, liderin bir grubun başındaki kişi olması iken, liderlik ise liderin bir gruba etki ederek rehberlik
etmesidir (Soncu, 2005, s. 4-5). Lider ekibiyle başarıya ulaşmak için ahenk ve iş birliği ortamı yaratır,
böylelikle ekip üyelerinin en iyi yeteneklerini ortaya çıkarmaktadır. Bu nedenle bir liderin duygusal
zekâsı ve sezgilerinin kuvvetli olmasının önemli olduğu görülmektedir (Goleman, Boyatzıs, &
Mckee, 2002, s. 196). Ayrıca yapılan bazı araştırmalar göstermiştir ki duygusal zekâsı yüksek liderin,
liderlik etme motivasyonu da diğerlerine göre daha yüksektir (Özbezek, 2018, s. 81-82).
Liderliğin kapsamının dünya değiştikçe, değişen ihtiyaçlara paralel de değiştiği görülmektedir.

Liderleri etkin ve etkin olmayan liderler şeklinde birbirinden net olarak ayırmak zordur ve bu konuda
da görüş ayrılıkları bulunmaktadır (Kayalar, 2002, s. 28). Liderin içinde bulunduğu durum ve
koşullar çok önemlidir. Bu tez çalışmasında etkin liderlik tarzları ve toksik yıkıcı liderlik tarzı olmak
üzere, liderlik yaklaşımları literatürdeki örnekler ve çalışmalar incelenerek iki başlık altında
toparlanmıştır.
Liderlik araştırmaları incelendiğinde yapılan çalışmaların bazılarının kişilik değişkenlerine

odaklandığı, diğerlerinin ise kişisel farklılıkları arkada bırakarak esas çevresel etkenlere ve
durumlara odaklandığı görülmektedir. Tarihsel süreç içerisinde farklılaşan yaklaşımlar en temel şekli
ile Tablo 3’te verilmiştir.
35
Tablo 3. Liderlik Yaklaşımlarının Tarihsel Gelişimi (Jiang 2014)
TEORİ TARİH ANA DÜŞÜNCE LİDERLİK TARZI

KİŞİSEL 1030-1940 Liderler üstün özellikle Tanımlı değil
ÖZELLİKLER doğarlar.
DAVRANIŞSAL 1940-1960 Liderlik özellikleri Serbest bırakıcı,
kazanılabilir. demokratik, otokratik,
bürokratik, başarı
odaklı, direktif
DURUMSAL 1960’lar Farklı durumlarda farklı Destekleyici, katılımcı
liderlik tarzlarının
geçerliliği
bulunmaktadır.
VİZYONER 1980-1990’lar Liderlik tarzları sürecin İşlemsel, dönüşümsel,
KARİZMATİK durumuna ve ilişkilere serbest bırakıcı,
göre tanımlanır. vizyoner,
DUYGUSAL 1990’ların sonları Liderlerin duygusal Koçluk, yakınlık,
zekâsı, astlarının demokratik,
performansını çok
etkileyebilir.
TAM KAPSAMLI 2000’ler Lider olarak kişisel Merak uyandıran,
LİDERLİK özellikleri, nitelikleri ve kapsamlı, hedef odaklı
becerileri içeren tüm
kuramların karışımıdır.
Kaynak: (Kılıç M. , 2019)
Liderlik Antik çağlardan beri bir kurumun ya da örgütün başarısını veya başarısızlığını etkileyen en
önemli faktörlerden biri olarak değerlendirilmektedir (Atan, 2010, s. 1). Tarihsel süreç içerisinde
birçok farklı liderlik yaklaşımı üzerinde çalışma yapılmıştır. Ancak özellikle 20. yy. sonlarında artık
savaş döneminin bitmesi, küreselleşmenin hızlanması ve iletişim teknolojilerindeki hızlı değişim
liderlik yaklaşımlarını da etkilemiştir. Günümüzde hiyerarşik yapılar yerini çok farklı organizasyon
şemalarına bırakmaya başlamıştır çünkü hem her şey çok hızlı değişmektedir hem de belirsizliği
yönetmek zor olduğu için liderlerden beklentiler artmaktadır. Bu nedenle 21. yy. ile, liderlik
yaklaşımları için paylaşılan, dağıtılan gibi kavramlar ön plana çıkmaya başlamıştır ve pozitif liderlik
gereksinimi artmıştır. Artık piramit organizasyon şemalarının yerini örgüt halkaları almaya
başlamıştır (Gürer, 2019, s. 19-23).
36
Teknolojik gelişmelerinde ilerlemesi ile Şekil 13’de görüldüğü üzere sanal proje ekiplerinin ve örgüt
halkaları gibi değişen organizasyon şemalarının kullanım oranının arttığı görülmektedir.
Şekil 13. 21. Yy. Yönetim Modeli
Kaynak: (Hesselbein, 1999)
Yeni dünya düzeninde özellikle ilham verici bir lider olmak için; insanilik, önsezi, güçlü empati
oldukça ön plana çıkan kavramlar olmaktadır. Emir yerine koçluk yapmak, yönetmek yerine kolaylık
sağlamak, saygıyı talep ederek değil göstererek oluşturmak hem başarıyı hem başarısızlığı
yönetebilmek ve başarılar konusunda alçakgönüllü olmak ama başkalarının parlamasına da fırsat
vermek en güçlü liderlik özellikleri olarak ortaya çıkmaktadır (Harvard Business School , 2011, s.
79-80).
3.1.1.GELENEKSEL YAKLAŞIMLAR
Liderlik teorilerinin ilk başlangıcı “Büyük Adamlar Teorisi” olarak kabul edilmektedir. Bu teoriye
göre liderler doğuştan birtakım özelliklerle doğar ve böylelikle büyük birer lider haline
gelmektedirler (Usta, 2016, s. 20). Bu bakış açısı liderlik teorilerinin başlangıç noktası olarak
bilinmektedir. Bu teoriden sonrakiler az ya da çok değişebilen liderlik özelliklerini de içermektedir.
Bu tez çalışması kapsamında genel liderlik teorileri genel çerçeve çizebilmek amacıyla genel
hatlarıyla paylaşılmış ve yaklaşımlarla ilgili teorisyenlere Tablo 4’te yer verilmiştir.
37
Tablo 4. Liderlik Teorileri
BÜYÜK ÖZELLİKLER DAVRANIŞSAL DURUMSALLIK MODERN

ADAMLAR TEORİSİ TEORİLER TEORİLER LİDERLİK
TEORİSİ YAKLAŞIMLARI
McGregor’un X Fred Fiedler’in Dönüştürücü
ve Y Teorisi Etkin Liderlik Liderlik
Modeli Etkileşimci
Ohio State Amaç-Yol Liderlik
Üniversitesi Teorisi Serbest Bırakan
Liderlik Liderlik
Araştırmaları Karizmatik
Michigan Liderlik
Üniversitesi Stratejik Liderlik
Liderlik Girişimci Liderlik
Araştırmaları Hizmetkar
Yönetim Tarzı Liderlik
Matrisi Otoriter Liderlik
Sistem 4 Demokratik ve
Yaklaşımı Katılımcı Liderlik
Babacan Liderlik
Otantik Liderlik
Kaynak: (Kurnaz, 2019)
3.1.1.1. Özellikler Yaklaşımı
Literatür incelendiğinde büyük adam teorisinin ardından liderlik yaklaşımı ile ilgili ön plana çıkan
üç kuramdan ilki özellikler yaklaşımıdır. Bu yaklaşıma göre bir kişinin lider olabilmesi için güven
vermesi gerekir bunun içinde liderin birtakım özellikleri ön plana çıkmaktadır ve kararlı olması,
tutarlı olması, bilgisi ve alanındaki yeteneği ile lider diğerlerinden farklılaşmaktadır (Serinkan, 2012,
s. 25). Özellikler yaklaşımında lider sahip olduğu özellikler ile irdelenmiştir ve hem fiziksel
38
özellikler hem de iletişim, cesaret, kendine güven gibi kişisel özellikleri ile ön plana çıkmaktadır
(Eren, 2001, s. 433).
Bu yaklaşıma göre başarılı olan liderler fiziksel olarak enerjiklerdir, belli bir zekâ seviyesine
sahiptirler, yaratıcıdırlar ve başarılı olma güdüleri ve kişilerarası becerileri yüksektir, nezaket sahibi
ve etiktirler. Ancak sıralanan bu özellikler ile ilgili yapılan araştırmalarda bazen aynı grup içerisinde
liderden daha fazla bu özellikleri taşıyan bir kişi olmasına rağmen kişinin lider olamadığı
görülmüştür. Ayrıca bir lider yalnızca özellikleri dolayısıyla lider olduğu için yerine birisini
yetiştirme konusu belirsiz kalmaktadır. Bu nedenle 1940’lardan itibaren farklı bazı kavramlara
bakma ihtiyacı oluşmuştur (Yeşil, 2016, s. 160-161). Bu durum davranışçı yaklaşımın doğmasına
sebep olmuştur.
3.1.1.2. Davranışsal Yaklaşım
Liderlik konusunda yapılan en temel çalışmalarda liderlik özellikler, süreç, güç gibi konularla
irdelenmiştir. Ancak liderlikle ilgili en fazla ele alınan diğer bir başlığın ise liderliğin etkinliği olduğu
da yapılan incelemelerde görülmektedir. Genellikle bir ekibin liderinin koyduğu amaca ulaşıp
ulaşamadığı, o liderin liderlik başarısı olarak görülmüştür. Bu nedenle liderlik stili incelenirken
davranışlarda incelemelere dahil edilmeye başlanmıştır, özellikle 1930-1940’larda yoğun şekilde
davranışlara odaklanıldığı görülmektedir (Çetin, 2016, s. 44). Bu yaklaşımda lider özellikleri ile
değil, davranışları ile ön plana çıkmaktadır ve yaklaşım, lideri davranışı ve yaklaşımları ile anlamaya
çalışmaktadır.
Davranışsal yaklaşımın ortaya koyduğu araştırma sonuçları bulunduğu dönem içerisinde örgütün ve
çalışanların planlanan hedefe ulaşabilmesi için talimatların ve denetimlerin daha etkili olacağı
yönündedir. Özellikle davranışların grup üzerinde etkisi incelenmiştir ancak kültür, iklim, örgüt
kapasitesi gibi konular dışarıda kalmıştır (Gürer, 2019, s. 19). Bu nedenle davranışsal yaklaşımın
hemen ardından durumsal yaklaşımın ortaya çıktığı görülmektedir.
3.1.1.3. Durumsal Yaklaşım
Bu teorinin en belirgin özelliği, Büyük Adamlar teorisinde olduğu gibi liderlik özelliklerinin yalnızca
doğuştan gelmesi değil, liderliğin gelişebilir bir özellik olduğuna vurgu yapmasıdır.
Bu yaklaşımın temeli, her durum ve ortam için farklı bir liderlik stilinin gerekli olacağı fikridir.
Böylelikle bir liderin yalnızca özellikleri ve davranışları ile değil içinde bulunduğu atmosfer ve
39
koşullara göre ne kadar uyum gösterebilirse ve bu süreci belirsizlikleri ile yönetebilirse o kadar iyi
bir lider olacağı düşünülmektedir (Yeşil, 2016, s. 163).
Bu yaklaşımda liderlik sürecinin çok daha karmaşık bir yapıya sahip olduğu ve bu yapının içerisinde
liderin kendisi ile izleyiciler ve ayrıca bağlamsal koşullar olduğu belirtilmiştir. Bu nedenle
“Durumsallık Kuramı” öncüsü olan Fiedler liderliğin içinde bulunan koşullara göre oluşmakta
olduğunu ve tek bir liderlik tarzının asla geçerli olamayacağını öne sürmüştür. Bu açıdan liderlerin
içerisinde bulundukları durumu iyi analiz edebilmeleri, yorumlayabilmeleri ve gerektiğinde yeni
şartlara uyum gösterebilmeleri önemlidir (Erbakan, 2010, s. 22).
3.1.2. MODERN LİDERLİK YAKLAŞIMLARI
Hızla gelişen teknoloji, küreselleşme, gelişen iletişim kanalları ve pandemi gibi tüm dünyayı etkisine
alan krizler nedeniyle ihtiyaç duyulan liderlik tanımları farklı bir boyut kazanmakta bu nedenle
liderlik konusu sürekli araştırılan bir konu olmaktadır ve olmaya da devam edeceği düşünülmektedir.
Özellikle 1980’lerden itibaren modern liderlik yaklaşımları içerisinde kabul edilen başlıca liderlik
türleri; otantik, serbest bırakan, dönüştürücü, babacan, hizmetkar, etik, demokratik, dönüştürücü,
girişimci, stratejik liderlik gibi başlıklarda sıralanabilir. Bir lider hangi liderlik yaklaşıma yakın
olursa olsun her liderde ortak bulunması gereken bir model ortaya konulabilirse bunun karşılıklı
kazan kazan sağlayan bilimsel bir formül olacağı bu tez çalışması kapsamında düşünülmektedir.
Modern liderlik yaklaşımları incelendiğinde, genel olarak iyi bir lider için belirtilen ortak noktalar;
karşısındaki kişi ile iletişimde bir adım geride kalabilmesi ve kendisine bağlı çalışanların
potansiyellerini ortaya çıkararak onların gelişimine katkıda bulunabilmesidir. Jim Collins’in İyi’den
Mükemmel’e isimli kitabında 5. Seviye liderlik olarak bu durum bir çok farklı şirket ve üst düzey
çalışanla yapılan araştırmalar sonucunda ortaya konulmuştur (Çağlar, 2011, s. 40). Ayrıca yeni
liderler sadece kendi kişisel çıkarları için değil, toplum ve dünya için çaba göstermektedir (Barrett,
2017, s. 27). İyi bir lider mütevazı ve iradeli, genel olarak kararlı ve sakindir. Başarılarını ekipleri ile
paylaşırlar ancak başarısızlıkta aynayı kendilerine tutmaktadırlar. Her zaman mutlaka yedeklerini
yetiştirmektedirler. Övgüden hoşlanmazlar. Başkalarına sahip oldukları standartlarla ilham
vermektedirler. (Collins, 2004).
40
Şekil 14. 5. Düzey Liderlik Anlam Yaratan Lider
Kaynak: (Collins, 2004)
Tez çalışmasında etkin liderlik yaklaşımları Tablo 5’de görüldüğü şekliyle ana başlıklarda ve
kırılımlarda araştırılmıştır. Ölçek 2011 yılında Çağlar tarafından yapılan doktora çalışması sırasında
oluşturduğu anket çalışmasından alınmıştır. Özellikle bu ölçekte yer alan liderlik yaklaşımlarının
günümüzde en fazla öne çıkan başlıklar olduğu düşünülmesi nedeniyle bu ölçek seçilmiştir.
Tekrarlanan maddeler olmaması için liderlik yaklaşımlarının en ayrılan noktalarına vurgu
yapılmıştır. Bu ölçek farklı tez çalışmalarında da kullanılmıştır.
Ölçeğin paralelinde modern liderlik yaklaşımları içeriğine ayrıntıları ile değinilmiştir. Özet hali ise
Tablo 5’de yer almaktadır. Bu tabloda modern liderlik yaklaşımları, ölçekteki ilgili maddeler ve bu
ilgili maddelerin araştırmacı Çağlar (2011) tarafından seçilmiş olan ilgili ölçek bilgileri yer
almaktadır. Ölçek sahipleri aynı zamanda ilgili liderlik tipi ile ilgili önemli teorisyenlerdir.
41
Tablo 5. Modern Liderlik Yaklaşımları, İlgili Maddeler ve İlintili Teorisyenler ve Ölçekler
LİDERLİK LİDER ile İLGİLİ AÇIKLAYICI MADDELER İLGİLİ

YAKLAŞIMI ÖLÇEKLER
ETKİLEŞİMCİ İyi performans gösterildiğinde olumlu geribildirim verir. Dönüştürücü ve
Yapılan iş mükemmel olduğu zaman, beğenisini ayrıca etkileşimci liderlik
belirtir. Ortalamanın üstünde performans gösterildiğinde ölçeklerinde
över. Olağanüstü başarılarda kişisel olarak ödüllendirir. Podsakoff ve
DÖNÜŞTÜRÜCÜ Örgüt hedefleri ile örtüşen açıkça belirtilmiş bir vizyonu arkadaşları (1990)
vardır ve tüm çalışanlara bu yolda hedeflere ulaşmakta tarafından
ilham verir. Davranışları ile çalışanlara örnek oluşturur. geliştirilmiş ölçekten
Çalışanların en yüksek performansı göstereceklerine yararlanılmıştır.
inanır ve beklentisi bu yöndedir. Çalışanları, ortak
hedefler doğrultusunda takım üyesi olmaya teşvik eder.
Çalışanların kişisel ve kariyer gelişimleri ile ilgilenir,
onları yönlendirir. Çalışanları yaratıcı fikirler üretmeleri
yönünde teşvik eder.
SERBEST Kendisine ihtiyaç olduğunda meselelere karışmaktan Bass (1985)

kaçınır. Problemleri çözmek için müdahelede tarafından
BIRAKICI
bulunmamayı tercih eder. Destek vermesi gereken geliştirilmiş, Çok
durumlarda, gerekli desteği sağlamakta isteksiz davranır. Faktörlü Liderlik
Karar almakta gecikir. Sorunlar kronikleşinceye kadar Anketi‟nden
harekete geçmez. yararlanılmıştır.
BABACAN Çalışanlara yaklaşımı bir aile büyüğü gibidir. İşyerinde Aycan ve arkadaşları
aile ortamı yaratır. Çalışanlarından onlar onun tarafından
çocuklarıymışçasına kendisini sorumlu hisseder. geliştirilmiş ölçekten
Çalışanlarından, gösterdiği ilgi ve alakaya karşı bağlılık yararlanılmıştır.
bekler. Çalışanları değerlendirirken performanstan çok
sadakate önem verir. Çalışanlarına karşı disiplinli ama
aynı zamanda tatlı ve ilgilidir. Çalışanları ile yakın ilişki
kurmasına rağmen aradaki mesafeyi de korur. Çalışanları
için neyin en iyisi olduğunu bildiğine inanır. İşle ilgili her
konuda haberdar olmak ve kontrolü elinde tutmak ister.
Karar alırken çalışanlara fikirlerini sorar, ancak son kararı
kendisi verir.
ETİK Kişisel yaşamını ahlaki değerlere uyarak yaşar. Başarıyı Brown ve
sadece sonuçlara göre değil, sonuçların elde ediliş arkadaşlarının (2005)
yollarına da bakarak tanımlar. Etik standartlara uymayan geliştirdikleri Etik
çalışanları cezalandırır. İş etiği ve değerleri ile ilgili Liderlik Ölçeği‟nden
konuları çalışanları ile tartışır. Etik kurallar yönünden yaralanılmıştır.
davranışları ile kendisi örnek oluşturur. Karar verirken
yapılması doğru olan nedir sorusuna cevap arar.
HİZMETKAR Kendi ihtiyaçlarından çok çalışanlarının ihtiyaçlarına Barbuto ve
öncelik tanır. Çalışanlarına yardım etmek için hiçbir Wheeler‟ın (2006)
fedakarlıktan kaçınmaz. Çalışanlarının ihtiyacı olduğu geliştirdikleri ölçek
durumlarda onlara destek vermek, kendi işlerinden önce maddelerinden
gelir. Çalışanlarına hizmet etmek için yapabileceği yararlanılmıştır.
herşeyi yapar. Örgüt hedeflerinden daha çok, çalışanların
gelişimine odaklanmıştır. Çalıştığı kurumun topluma
katkıda bulunmasına önem verir.
Kaynak: Çağlar, E. S. (2011)
42
3.1.2.1. Dönüşümcü Liderlik
Dönüşümcü liderlerin en önemli özellikleri astlarını belli standart ve prosedürlerin ilerisine

geçmelerini sağlayacak ve örgüt atmosferinde güven ve bağlılığı ortaya çıkaracak şekilde
etkilemeleridir. Kendi bireysel hedeflerinden çok lideri oldukları grubu düşünerek hareket
etmektedirler ve bunu yaparken de içsel motivasyonlarının oldukça yüksek olduğu görülmektedir.
Dönüşümcü liderlerin farklındalık seviyelerinin yüksek olması, iyimser yapıları, ahlak ve özgüven
sahibi olmaları sebebiyle teorisi Luthans ve Avolio tarafından geliştirilmiş olan otantik liderlik ile de
ortak özellikler gösterdiği görülmektedir (Çağlar, 2011, s. 41). Özellikle izleyenleri üzerinde
hayranlık hissi uyandıran dönüşümcü liderler astlarının yeteneklerini geliştirme ve bunu teşvik etme
konusunda oldukça başarılıdırlar. Ekiplerinin kapasitelerini sonuna kadar kullandırırlar ayrıca bunun
için ilgili kişileri sonuna kadar cesaretlendirirler (Çetin, 2016, s. 46).
Dönüşümcü (Transformational) liderlik ve etkileşimsel (Transactional) liderlik kavramlarının

birbirine benzeyen ve yakın bulunan alanları vardır. Etkileşimsel liderler mevcut durum ve yapı
içinde hareket etmeyi tercih ederlerken dönüşümcü liderler çok daha geleceğe dönük hareket
etmektedirler (Özçetin, 2017, s. 9).
Yapılan araştırmalarda dönüşümcü liderlik yaklaşımının öne çıkan ortak özellikleri şu şekilde
sıralanmaktadır.
Dönüşümcü liderler;
• Ahlaklı ve etiktir ve bu şekilde davranmaktadırlar.
• Hedeflerine ulaşmak için risk almaktan çekinmezler.
• İlham vericidirler ve onları izleyenleri için rol modeldirler.
• Yeni fikirlerin oluşmasını sağlarlar ve bunun için ekiplerini cesaretlendirirler.
Dönüşümcü liderler genel olarak kendilerine bağlı kişilere ilham olarak ve onların duygu ve
düşüncelerini karşılayarak bir anlamda astların kendi çıkar ve bireysel hedeflerinin ötesine geçmesini
sağlamaktadırlar (Cinnioğlu, 2019, s. 398-399). Dönüşümcü liderler kendilerini değişim ajanı gibi
görmektedir, kendilerine güvenleri yüksektir ve insana inanırlar, her zaman öğrenme sürecindedirler
ve belirsizliklerle mücadele konusunda son derece başarılıdırlar (Luthans F. , 2008, s. 431).
43
3.1.2.1. Babacan (Paternalist) Liderlik
Babacan liderler aynı bir ebeveyn yaklaşımı ile çalışanlarını yönetmektedir. Bu nedenle en önemli
özellikleri yardımsever olmaları, ahlaklı olmalarıdır ancak bununla birlikte bir ebeveyn gibi otorite
sahibidirler. Burada bahsedilen otorite yine bilinen aile tanımında ebeveynin olduğu gibi liderinde
kontrol sahibi olması ve genellikle son kararı kendisinin vermesi yönündedir. Babacan liderliğin
atmosferde hakim olduğu durumda hissedilenler; daha yakın bir ilgi, kişileştirilmiş ilişkiler ve
sadakattir (Gerçek, Ağustos 2018, s. 2). Lider çalışanın iyiliğini düşünerek onunla anlık olarak
ilgilenmektedir, bu babacan liderliğin yardımsever boyutunu oluşturur ancak aynı zamanda otoritesi
son derece önemlidir ve hiçbir sorgulama yapılmadan kabul edilmesini beklemektedir (Kurt, 2013,
s. 324).
Özellikle psikolojik açıdan incelendiğinde babacan liderlerin ekiplerinin üzerinde olumlu bir etki
yapacağı görülmektedir çünkü bu yaklaşıma sahip liderler yalnızca kendilerinin işleri ile
ilgilenmemektedir, çalışanlarının özel yaşamlarını da içine alacak şekilde onların yanındadırlar. Bu
nedenle çalışan bağlılığı ve çalışanların işlerini sahiplenmeleri açısından bu liderlerin kuruma
katkıları yüksektir ve çalışanları üzerinde minnetarlık duyguları yaratmaktadırlar. (Bekmezci &
Yıldız, 2019, s. 319-320).
Yapılan araştırmalarda babacan liderlik yaklaşımının öne çıkan ortak özellikleri aşağıdaki şekilde
sıralanmaktadır.
Babacan liderler;
• Oldukça yardımseverlerdir, astları ile sürekli ilgilenmektedirler.
• Ahlak sahibi olma ve dürüstlük gibi konularda iyi birer rol modeldir.
• İşyerinde genellikle bir aile ortamı ve çalışanlarda ise bir şükran duygusu yaratmaktadırlar.
Ancak;
• Genellikle ebeveyn gibi davrandıkları için rol keskinliği oluşmakta ve bu nedenle zaman
zaman otoritelerini fazla hissettirmektedirler.
• Sürekli çalışanlara gösterdikleri ilgi ve bekledikleri sadakat nedeniyle bunaltıcı
olabilmektedirler.
Babacan liderlik ile ilgili araştrmalarda genellikle otoriter tarafının olumsuz etkilerinin olabileceği
ancak iyimserlik ve yardımseverlik gibi özelliklerin ise çalışan üzerinde olumlu etkisi olacağı
yönünde yaklaşımlar mevcuttur. Bu nedenle bu liderlik yaklaşımında davranışları belirli bir
44
çerçevede tutmak önemlidir. Liderin görevi çalışanlarını kollamak, yanında olmak ve onların
iyiliğine olacağını düşündüğü kararları onların adına alması yönünde olmalıdır (Durmaz, 2019, s. 1-
19).
3.1.2.3. Etkileşimci Liderlik
Etkileşimci lider özellikle yüksek performans sağlamak için ödüllendirmeye önem vermektedir.
Ancak performans beklenen seviyede olmadığında da bir yaptırım oluşması söz konusudur (Çetin,
2016, s. 45). Ödüllendirme gösterilen çabayı arttırmaktadır. Bu yaklaşıma sahip liderler liberaldir,
kurallara uyulmayan durumlarda sapmanın nerede olduğunu ve neden kaynaklandığını incelerler.
Sorumluluk dağıtmaya özen göstermektedirler (Okçu, 2008, s. 449).
Yapılan araştırmalarda etkileşimci liderlik yaklaşımının öne çıkan ortak özellikleri şu şekilde
sıralanmaktadır.
Etkileşimsel liderler;
• Başarıyı ödüllendirmektedirler.
• Doğrudan tüm süreçle ilgilenmemektedirler. Eğer istedikleri doğrultuda gitmeyen bir
durum oluşur ise ancak sürece müdahale etmeyi tercih etmektedirler.
Ancak bu liderler;
• Genellikle kendini izleyenleri kendi hallerine bırakmayı tercih etmektedir. Bu durum

yöneticiyi zor durumlara yöneltebilmektedir.
• Genellikle bu tarz liderler karar almaktan çekinmektedirler. Bu özellikleri bu yaklaşıma
sahip lider için zorlayıcı yönlerdir.
3.1.2.4. Hizmetkar Liderlik
Bu yaklaşımda en öne çıkan özellik hizmettir ve literatüre Robert Greenleaf tarafından geçmesi
sağlanmıştır (Koçel, 2015, s. 685). Greenleaf’in yazdıkları incelendiğinde hizmetkar liderliğin öne
çıkan on özelliğinin; empati, farkındalık, ikna, dinleme, duygusal iyileştirme, kavramlaştırma,
farkındalık, insanların gelişimine adanma, sorumlu yöneticilik ve öngörü olduğu söylenebilir (Duyan
& Dierendonck, 2014, s. 5).
45
Hizmetkar liderlik yaklaşıma sahip liderler içinden gelen doğal bir ruh hali ile bunu yapmaktadırlar.
Ekiplerindeki çalışanların isteklerini kendi isteklerinden önde tutarlar ve bu durum onlara asla
öğretilmiş ya da zorla yönlendirilmiş bir durum değildir (Saylı & Baytok, 2014, s. 136).
Bu liderlerin ikna kabiliyetleri, empatik iletişim kurabilmeleri ve dinleyebilmeleri, sağduyulu

olmaları, sorumluluk sahibi olmaları, hizmet etme ve topluma odaklanma güdüleri en önemli
duyarlılık noktalarıdır. (Çetin, 2016, s. 45-50).
Yapılan araştırmalarda hizmetkar liderlik yaklaşımının öne çıkan ortak özellikleri şu şekilde
sıralanmaktadır.
Hizmetkar liderler;
• Çalışanlarının iyi olmalarını ve mutluluğunu her zaman ön planda tutmaktadırlar.
• Ayrıca çalışanları gibi toplumun mutluluğu da onlar için önemli diğer bir konudur.
3.1.2.5. Etik Liderlik
Bu liderlik yaklaşımında tamamen çift yönlü bir iletişim vardır. Özellikle bu yaklaşımda ön plana
çıkan davranış bencil değil özgeci bir davranıştır ve genel olarak etik davranışlar ve etik değerleri
kapsamaktadır. Lider aynı zamanda bir rol model olarak sergilediği davranışlar ile kendi etik
değerlerini çalışanlarına iletmektedir (Erkutlu, 2014, s. 21-22).
Tablo 6. Etik Liderlik Tanımının Ana Bileşenleri
Tanımın Bileşenleri Açıklaması

Normatif Olarak Uygun Davranış Liderin izleyicilerine karşı dürüst, güvenilir, adil olması onlara saygı
göstermesi ve önem vermesi; lideri güvenilir ve ilgi çekici bir model
yapar.
Çift Yönlü İletişim Lider, açık bir şekilde izleyicilerle etik konularla ilgili iletişim kurarak
onların dikkatini çeker. Aynı zamanda izleyicilerine de kulak verir ve
onları dinler.
Pekiştirme Liderler, etik standartlar belirler. Bu standartlara uyanları
ödüllendirirken uymayanları ise cezalandırır.
46
Karar Alma Liderler, almış oldukları kararların etik sonuçlarını düşünür. İzleyiciler
tarafından gözlemlenebilen ve onlara örnek oluşturabilecek adil
seçimler yapar.
Kaynak: (Ekmekçioğlu, 2019)
Özellikle etik liderliğin pozitif psikolojik sermayeyi arttırıcı bir yönü de bulunmaktadır. Etik liderlik
bireylerin hedeflerine ulaşmasında, karşılaştıkları zor durumlarda alternatif yollar aramasında ve
dolayısıyla iş ile bütünleşmede de olumlu etki sahibidir (Eser, 2018). Özellikle bir liderin adil karar
vermesi ve kurum genelinde eşitlik ve adaletin sağlanması etik liderlikle sağlanmaktadır. Etik
ilkelerin kurumsallaşması da yine organizasyonlarda etik liderler sayesinde olmaktadır (Sayan, 2018,
s. 12-14).
Etik liderliği sağlamak kolay değildir süreklilik ve taahhüt gerektirmektedir. Ancak etik liderlik
demokrasiyi ve adaleti sağlamak konusunda çok önemli bir kriterdir (Hermond, 2005, s. 4). Bu
nedenle etik liderlik davranışı tüm liderlerden beklenmesi gereken bir yaklaşım olmalıdır. Etik
liderlerin, etik olmayan liderlere göre sahip oldukları özellikler son derece güçlüdür ve en önemlileri
Tablo 7’de belirtilmiştir.
Tablo 7. Etik Olan ve Olmayan Liderlerin Özellikleri
ETİK LİDERLER ETİK OLMAYAN LİDERLER

Mütevazıdır Kibirlidir ve kendine hizmet eder
Genel için iyi olanı isterler Kişisel çıkarlarını arttırır
Dürüst ve doğrudur Aldatıcı uygulamalar gerçekleştirir
Taahhütleri yerine getirir Anlaşmaları ihlal eder
Sorumluluk alır Suçu diğerlerine atar
Tüm bireylere saygı duyar Diğer bireylerin saygınlığını azaltır
Cesaretlendirir ve geliştirir İzleyen gelişimini ihmal eder
Başkalarına hizmet sunar Yardım ve destek sunmaz
Doğruları cesaretli bir şekilde savunur Adil olmayan davranışları engellemede
cesaretsizdir
Kaynak: (Mihelic, Lipicnik, & Tekavcic, 2010)
47
3.1.2.6. Serbest Bırakan Liderlik
Bu liderlik yaklaşımının diğer adı “Laissez-Faire” olarak da anılmaktadır, bunun sebebi Fransızca da
bırakınız yapsınlar yaklaşımı ile benzer anlam taşımasıdır ve ilk kez 1938 yılında Lewin, Lippitt ve
White tarafından kavramlaştırılmıştır (Oran, 2018, s. 21).
Bu yaklaşımda lider çalışanı ile amacı paylaşmaktadır ve ardından hedefine ulaşması için onu bırakır,
böylelikle çalışan kendi deneyim, tecrübe ve becerileri ile hedefi için tam serbestlik içindedir ve
tamamen gidiş yolunda özgürdür; istediği gruplarla çalışabilir, yeni düşünceler geliştirebilir. Liderin
ağırlıklı görevi kaynak sağlamaktadır, onun dışındaki konuları ekip üyelerine bırakmaktadır. Bu
nedenle genellikle bu tarz liderlik yaklaşımı olan gruplarda, üyelerin problem çözme becerileri ve
yaratıcılıkları gelişmektedir. Ancak lidere olan bağlılık azdır ve hatta grup içerisinde de zıtlıklar
mevcuttur (Canbolat, 2016, s. 51).
Serbest bırakan liderin genellikle izleyicisi ile etkileşimi yoktur. Pasif bir liderlik halidir bu nedenle
çalışanların motivasyonunu negatif etkileyebilmektedir (Türker, 2013, s. 24-25). Aynı zamanda ekip
üyelerine sınırsız bir özgürlük alanı yaratır ama bir anlamda varlığı ile yokluğu birdir.
Bu liderlik tarzı izleyicilerine tam bir özgürlük alanı tanımladığı için çalışanların yaratıcılıkları çok
daha rahat bir şekilde ortaya çıkmaktadır. Ancak yönetici tam bir kontrol getiremediği için
çalışanların zamanlarını yönetememe gibi sorunlarla karşılaşabilmektedir. Ast üst arasında yok
kabul edilebilecek kadar az etkileşim olmaktadır hem bu nedenle hem de liderin yeterli ceza ve ödül
sistemlerini kullanmaması sebebiyle, lider çalışanlarının motivasyonunun kolayca düşmesine sebep
olabilmektedir (Sayan, 2018, s. 117-118).
Serbest bırakan liderlik yaklaşıma sahip organizasyonlarda bilgi ve motivasyon çok önemli hale
gelmektedir. Aksi durumda organizasyon yeterince gelişmiş olmaz ve bilgi yeterli miktarda
yayılmazsa ve aynı zamanda çalışanlar istekli de değillerse, çalışan verimliliği düşme eğilimi
gösterecektir (Ssalı, 2017, s. 48-49). Bu tarz liderlik tarzı etkilemekten çok olayları akışına
bırakmayı tercih etmektedir, bu nedenle bu tarz liderlerle çalışanların, kendini gerçekleştirmesi de
zor olabilmektedir (Durdağı, Yıldırım, & Yalçın, 2014, s. 127).
48
3.1.3. TOKSİK YIKICI LİDERLİK YAKLAŞIMINA SEBEP OLAN
NEDENLERDEN BAZILARI ve KURAMLAR
Liderlik kavramı incelenirken genellikle organizasyona sağladığı katkılar üzerinden araştırmalar

yapılmaktadır. Halbuki liderliğin olumsuz yaklaşımlarda sergilenmekte olduğu bir de karanlık tarafı
vardır (Kılıç M. , 2019, s. 14).
Toksik liderlikle ilgili farklı incelemeler yapılmıştır ancak toksik lider kavramı literatüre ilk
kazandıran Whicker’dır (1996) (Bozkurt, Çoban, & Çolakoğlu, 2020, s. 707). Her liderlik
yaklaşımının kendi içerisinde olumsuz yönleri bulabilmektedir ancak toksik yıkıcı liderlerin
kökeninde diğer liderlik yaklaşımlarındaki olumsuz yönlerden farklı olarak, liderin sahip olduğu
bencil değerler, yetersizlik hissi ve aldatma gibi nitelikler olduğu görülmektedir (Eriş & Arun, 2020,
s. 1862).
Bu tez çalışması kapsamında istismarcı, narsist, yıkıcı liderlik yaklaşımları Türk Dil Kurumu’nda
zehirleyici ve sağlığa zararlı olarak tanımlanan toksik başlığında toparlanarak incelenmiştir. Bunun
nedeni bu tarz liderlerin içlerinde bulundukları kurumlarda hem organizasyona hem de ekiplerine
zarar veren ve bir anlamda zehirleyen yaklaşımlar sergilemeleridir (Gürer, 2019, s. 207).
3.1.3.1. Toksik Liderlik Yaklaşımının Öne Çıkan Olumsuz Özellikleri
Liderlik oldukça uzun bir süredir üzerinde çalışmalar yapılmaya devam eden bir kavramdır ve
genellikle yapılan çalışmalar oransal olarak olumsuz değil olumlu liderlik yaklaşımları üzerine
olmuştur. Ancak maalesef liderliğin çalışanları ve çalışanların performanslarını ciddi şekilde
etkileyen zor bir yanı da bulunmaktadır. Schmidt (2008) tarafından oluşturulan Toksik Liderlik
Boyutları, karanlık liderlik türlerinin hemen hepsini kapsamaktadır ve beş boyut halinde
toparlanmıştır. Boyutlar şöyledir;
İstismarcı Yönetim: Bu liderler çalışanları ile ilgili kötü konuşan onları küçümseyen, geçmiş
hatalarını sürekli hatırlan bir yönetim şekli sergilemektedir.
Otoriter Liderlik: Bu liderlik yaklaşımının en belirgin özelliği farklı fikirleri göz ardı etmek,
astlarının yeni yollar aramasına izin vermemek, esnek olmamak ve birimdeki tüm kararları almak
yönündedir.
49
Narsist Liderlik: Bu liderler sıradan değil farklı olduklarını ve diğerlerine göre çok daha yetenekli
olduklarını düşünürler ve kurumun hep en önünde olmayı istemekte ve hedeflemektedirler.
Kendini Ön Plana Çıkarma: Bu tarz kişiler hatalar konusunda sorumluluğun hep başkasında
olduğunu düşünürler, kendi yararına olacak konu ve olayların içerisinde bulunmayı tercih ederler.
Bu yaklaşım dozunda olmadığında karşı taraf için yıkıcı olabilmektedir.
Öngörülemez Davranışlar: Bu yaklaşımda kişi sürekli değişkendir bu nedenle sinirli davranışlar

gösterebilir, ruh durumu sesini etkileyebilir ve ruh hali kurum atmosferini etkileyebilmektedir (Kılıç
M. , 2019, s. 14-21).
Bir diğer yıkıcı olabilecek liderlik yaklaşımı ise karizmatik liderlerde görülebilmektedir çünkü kriz
aşılsa bile karizmatik liderin gücü kontrolsüzleşirse zehirleyici hale gelebilmektedir. Yıkıcı lider
genel olarak takipçilerine saygı duymayan, başkalarını kendinden küçük gören lider tipidir (Koçel,
2015, s. 686).
Şekil 15. Toksik Üçgen: Yıkıcı Liderliğe Sebep Olan Üç Ana Kavram
Kaynak: (Padilla, Hogan, & Kaiser, 2007)
50
Şekil 15’te görüldüğü üzere (Padilla, Hogan, & Kaiser, 2007) tarafından yapılan çalışmada toksik
üçgen oluşturulmuş ve liderliğin yıkıcı tarafını oluşturan nedenler alt boyutları ile liderin özellikleri,
takipçiler ve bulunulan ortam olmak üzere üç açıdan değerlendirilmiştir. Bu bağlamda
incelendiğinde bir liderin yıkıcı olabilmesini sağlayan pek çok farklı kriter olduğu görülmektedir.
Yıkıcı olan yaklaşımlar içerisinde en fazla bilineni narsist yaklaşımlardır ve ilk kez 1898 yılında
literatüre girmiştir ancak ilk bilinen narsist yaklaşım Yunan mitolojisinde suya baktığında su
yüzeyindeki kendi yansımasına hayranlık duyan ve ona ulaşmaya çalışan Narkisos’tur. Elbette her
insanın kendisini sevmesi önemli ve gereklidir ancak dozu çok önemlidir çünkü doz arttıkça karşı
taraf üzerinde negatif etkiler bırakabilmektedir (Cihangiroğlu, Teke, & Uzuntarla, 2015, s. 2-3).
Narsisizmi ölçümleyebilmek kolay değildir, bu alanda farklı ölçüm araçları geliştirilmektedir. Bu
alanda yapılan çalışmalardan birinde narsisizimi oluşturan alt boyutlar; kibir, üstünlük, otorite,
sömürü, yetki ve kendi kendine yeterlilik olarak belirlenmiştir (Raskin & Howard, 1988, s. 890-899).
Freud narsisizmi gelişimsel bir proses olarak değerlendirmiştir. Freud’a göre anne ve babalar
çocuklarına bir mükemmeliyet bakışı ile yaklaşmaktadır, bu durum çocukların eksikliklerini
görmezlikten gelmesine sebebiyet vermektedir ve bu nedenle çocukların gelişim sürecini oldukça
etkilemektedir. Freud’a göre çocuklar, ister ebeveynleri ister bakım veren bir başka kişi tarafından
büyütülsünler mutlaka güvenilir bir ortamda sevgi ile büyütülmeleri gerekir. Aksi takdirde
reddedilmemek için, içine kapanırlar bunu da kendilerini korumak için yapmaktadırlar. Freud
narsisizmi ikiye ayırır. Birincil olanı kişinin kendisini bir sevgi nesnesi olarak görebilmesidir.
İkincisi ise kişinin kendi benliğine yönelmesidir (Akgün, 2019, s. 13-15).
Yıkıcı liderlerin etkisi yalnızca çalıştıkları ast konumundaki kişilere değildir, örgüt geneline de ciddi
etkisi bulunmaktadır. Yıkıcı liderlerin kendi takipçileri üzerindeki en büyük negatif etkileri; güven
eksikliği, işe karşı isteksizlik, lider hakkında olumsuz düşünceler geliştirme, psikolojik problemler,
çatışma, işi bırakma, verimsizlik, stres ve çatışma sayılabilir. Örgüt üzerindeki negatif etkileri ise
personel devir hızında ki artış, korku kültürü oluşması, adam kayırma, zaman kaybının oluşması,
potansiyelin ziyan olması, güç kaybı, bölüm istikrarsızlığı, hata korkusu sebebiyle inovatif
düşünceler oluşturamama sayılabilmektedir (Kazancı, 2019, s. 21-29).
Toksik liderler narsist eğilim içinde oldukları için kendilerini sürekli karşısındaki kişiye kabul
ettirmeye çalışmaktadırlar, bu nedenle kontrol yetkilerini çok fazla kullanırlar ve bunun sonucunda
motivasyonu negatif yönde etkilerler. Reyhanoğlu ve Akın (2016) tarafından yapılan çalışmada
toksik liderliğin örgütsel sağlık üzerinde ki etkisi incelenmiş ve yapılan akademik çalışmada toksik
51
liderlerin istismar eden yaklaşımları, otoriter yapıları ve narsistik eğilimleri sebebiyle örgüt sağlığını
olumsuz yönde etkilediği tespit edilmiştir. (Reyhanoğlu & Akın, 2016, s. 443).
Şekil 16. Toksik Liderlik, Örgütsel Bağlılık ve Örgütsel Güven İlişkisi
Kaynak: (Bozkurt, Çoban, & Çolakoğlu, 2020)
Bozkurt, Çoban ve Çolakoğlu tarafından 1202 kişi üzerinde yapılan çalışmada toksik liderlik
davranışlarını kurumdaki güven ortamını olumsuz yönde etkilediği ve örgütsel bağlılık düzeylerini
de olumsuz etkilediği tespit edilmiştir.
3.1.3.2. Statü Endişesi ve Ötekileştirme
Statü ve ünvan önemli bir kavramdır. Statü konusunu farklı incelemeler ile ele alan Alain De Botton
yeteneklerin statü ile ödüllendirildiğini ve pahalı statü sembollerini kullanmanın bireyler için
kendilerini değerli görmek adına önemli olduğunu belirtmektedir.
Lider ve yöneticiler eğer bir statü endişesine sahiplerse koltukları onlar için önemli hale gelmektedir.
Bu nedenle kendilerinin yerlerine birini yetiştirmek istemezler, yöneticilik yaklaşımları geliştirici ve
yapıcı değil, mevcudu koruyan bir bakış açısıyla gerçekleşir. Statü endişesi ekip üyelerini
cesaretlendirmeyi, onların potansiyelini ortaya çıkarmayı engeller yalnızca görev tanımının
gerçekleşmesi sağlanır. Esas bir liderden beklenen rol model olma, bağlılık sağlama, ilham verme,
değer üretme gibi kavramlar ortaya çıkmaz.
Bir liderin statüsü ile ilgili taşımakta olduğu endişenin üstesinden gelmesinin formülü bu endişenin
nedenini anlamaya çalışması olacaktır.
52
Genellikle toplumda statü endişesinin güç, farklı bir sınıfa ait olma ya da para olduğu
düşünülmektedir. Ancak araştırmalar göstermiştir ki aslında kişilerin aradığı statü değil takdir,
güven, sevgi ihtiyacı gibi duygulardır (Botton, 2004, s. 15-21).
Erving Goofman (2004), hepimizin günlük hayatta pek çok performans sergilediğimizi belirtmiştir.
Sahip olduğumuz farklı rollerle ise bizi izleyenleri etkilemeye ve çoğu zamanda istediğimiz tarafa
yönlendirmeye çalışırız. Burada önemli olan bu rolü anlayabilmek ve arkasını görmeye çalışmaktır.
Statü endişesine bu bölümde yer verilmesinin nedeni liderlerin doğru yaklaşımı gösterememesinin
ya da ekiplerinin üzerinde zaman zaman negatif etki yaratmalarının sebeplerinden birinin statü
endişesi olabileceğini ortaya koyabilmektir. Eğer liderin özellikle sevgi, saygı, takdir gibi kavramlara
normalin üzerinde bir düzeyde ihtiyacı varsa bu durum iletişimine de yansıyacak, özellikle iletişim
kurarken ki ego durumu değişkenlik gösterecektir. Bu durumun, liderin kendi benliğini farklı
şekillerde sunmasına da sebebiyet verebileceği için tevazunun özellikle ötekileştirme ve statü
endişesi gibi konularda bir panzehir olabileceğini düşündürmektedir.
3.2. EGO (BEN) DURUMU ve TRANSAKSİYONEL ANALİZ
Bilişsel davranış modelleri ve bilişsel yaklaşımlar şimdiki algılama üzerine odaklandığı için
önemlidir. Ayrıca bireyin kendi içinde bulunduğu durumu anlaması ve yorumlaması anlamında da
kritiktir (Taylor, Letitia, & Sears, 2015, s. 14). Bu nedenle liderin karşısındaki kişinin davranış ve
tutumlarını bilişsel seviyede anlayabilmesi ve doğru şekilde yönlendirebilmesi liderin başarı
gösterilmesi için oldukça önemli olmaktadır.
İnsanların davranışlarını görmek ve farkında olmak yetmemektedir, o davranış buz dağının görünen
kısmıdır. Davranış üzerinden bir şeylerin bilinmeye çalışılması konusu araştırılmaya başlandığında
bilişsel psikoloji akımı ortaya çıkmıştır. Çevremizi anlamaya çalışmak için bir takım zihinsel
faaliyetler oluşmaktadır, işte bu durum biliş kavramını ortaya çıkarmıştır. Biliş ve düşünme
kavramları birbirine oldukça yakındır (Tutar, 2016, s. 82).
Temeli Antik Yunan tarihine dayanan bilişsel psikolojinin gelişimi özellikle zihin araştırmalarında
kullanılmakta olan deneysel metotlar ile daha da gelişmiştir. Bu alanda yapılan çalışmaların insan
mühendisliği yaklaşımı olduğunu söylemek mümkündür (Tat, 2007, s. 30).
Psikoloji literatürü incelendiğinde insanların doğuştan, geçici ve sonradan kazanılan üç tip davranışı
olduğu görülmektedir ve bilişsel davranış değiştirme bu üç durumu da kapsamaktadır. Bilişsel
53
davranış değiştirme kişinin kendi davranışını ve performansını gözlemleyebilmesini ve uygun
şekilde pekiştirmesini sağlamaktadır. Böylelikle düşünceyi değiştirme, duygu ve davranışı
değiştirmede oldukça önemli hale gelmektedir (Ilgar & Ilgar, 2019, s. 48).
Bilişsel davranış kuramlarının liderlik süreçleri ile kesiştiği en önemli nokta, bilişsel davranış
değiştirme bölümüdür. Bir yönetici ya da lider çalışanının davranışını veya bir konuyla ilgili
düşüncesini onun bilişsel süreçlerini çeşitli yöntemlerle aktifleştirmeye çalışarak değiştirebilir. Bunu
yapabilmek için çalışanının nasıl hissettiğini, düşündüğünü ve davrandığını fark edebilmesi
gerekmektedir. Lider doğru sorular sorarak, astını tam anlamıyla dinleme becerisi göstererek ve
empati kurarak bu süreci ilerletmeyi sağlayabilir. Bu durum nöroplastisite ile ilintilidir. Lider ilk
başta kendi davranış ve yaklaşımlarının farkında olmalı ve gerekli değişikliği yapabilmelidir. Bunun
için beynin esnekliğini kullanabilir ve her zaman yaptığının dışında öğrenme yolları geliştirebilir.
Bir liderin kendini tanıması ve hangi alanlarda iyi olduğunu, hangi alanların ise gelişim alanları
olduğunu bilmesi önemlidir. Gelişim alanlarının farkında olursa kendini farklı bir noktaya taşımak
için ivme kazanır. Bir lider kim olduğunu ve belki daha da önemlisi kim olması gerektiğini biliyorsa
bunu düşünmek için zaman ayırıyorsa sürekli gelişim halindedir ve kendisini bugüne getiren
başarılarından çok daha fazlasını yapabilme potansiyeline sahiptir (Ulrich, Smallwood, & Sweetman,
2010, s. 117).
Liderin kendini tanıması, içinde olduğu ego durumunu fark edebilmesi ve bu doğrultuda gerekli
değişikliği yapabilmesi için Transaksiyonel Analiz bir yol gösteri olacaktır. Transaksiyonel Analiz
ego durumları, kişinin pozitif ve negatif yönleri, yaşam döngüsü, yetiştiği ebeveynleri ve onların
iletişim şekli, kişinin çocukluğu, kişinin iletişimde oynadığı oyunlar ve sahip olduğu duygular ile
ilgili bilgiler vermektedir. Bu nedenle eğer kişi Transaksiyonel Analiz üzerinden kendisi ve çevresi
ile olan iletişimini belirli noktalardan analiz edebilirse kurduğu iletişim başarılı olacaktır (Jongeward
& Muriel, 1993). Aynı zamanda kişilik kuramı olan ve Eric Berne tarafından geliştirilen
Transaksiyonel Analiz ve pozitif psikoloji birbirleri ile son derece ilintilidir. Berne’e göre iyi olma
hali oldukça önemlidir ve farkında olmak, samimiyet, yakın ilişkiler ve spontanlık iyi olma halinin
en önemli unsurlarıdır. İnsanlar karşısındaki kişiye ne kadar oyun oynamaktan vazgeçerse o ölçüde
yıkıcı sonuçlar azalacaktır. Bireylerin motivasyon düzeyleri hem kendileri için hem de karşısındaki
kişi için, düşünceleri ile hissettikleriyle ve içsel durumları ile artmaktadır, empatinin de temeli olan
bu durumun farkında olmak bu nedenle önemlidir. Eric Berne “İnsanların Oynadığı Oyunlar” isimli
kitabında insanlar arasında geçen gözlemlenebilir transaksiyonlar ile insanların kendi yapmakta
oldukları davranışları anlamalarını ve yorumlamalarını sağlamakta, belki çok daha önemlisi bu
davranışları değiştirebileceklerini göstermektedir (Berne, 1992, s. 73-92).
54
Berne tarafından oluşturulan Transaksiyonel Analiz Kurumanın temel amacı kişilerarası iletişimi
çözümleyebilmek ve ayrıca kişilik yapılarını anlayarak iletişim niteliğini analiz edebilmek ve
böylelikle daha etkin ve kaliteli bir iletişim sürecinin oluşmasını sağlayabilmektir (Ümmet, 2012, s.
45).
3.2.1. TRANSAKSİYONEL ANALİZ ve EGO DURUMLARI MODELİ
Bir liderin, çalışanın ve örgütün psikolojik sermayesine ve performansına olumlu katkı yapabilmesi
için öncelikle Ego (ben) durumunun farkında olması gerekmektedir. Benlik durumları transaksiyonel
analinizin temelidir bu nedenle farkında olmak en önemli adımdır (Minibas Poussard, 2007, s. 309-
312). Bunu yapabilmek için ise lider kendini bir adım geri çekebilme cesareti gösterebilmeli,
karşısındaki kişiye odaklanabilmeli, empatik iletişim yapabilmelidir. Bu konuda liderin tevazu
düzeyine bakmak süreci anlayabilmek için yararlı olacaktır. Bu nedenle bu çalışmada Eric Berne
tarafından geliştirilen Transaksiyonel Analiz Kuramı, liderin tevazu düzeyi ve etkin liderlik
yaklaşımları ile ilişkilendirilerek analiz edilmiştir.
Transaksiyonel analiz bireyin çocukluk dönemini de içine alacak şekilde transaksiyonları

incelemektedir ve özellikle sosyal ilişkilerin ve sosyal temasın kişinin ruhsal dengesiyle de ilintili
olduğunu belirterek; sosyal temasın stresin azalması, sıvazlanma ihtiyacının giderilmesi standart bir
denge halinde olunması ve hatta sağlıksız durumlardan uzak durulması için çok önemli olduğunu
ortaya koymaktadır. Özellikle “sıvazlanma” konusu Berne’in oldukça önem verdiği bir kavramdır
çünkü sosyal ilişkiler hem fizyolojik hem psikolojik olarak kişiye avantaj sağlamaktadır. Gündelik
dille ifade edilmek gerekirse sırtı sıvazlanmayan ve sağlıklı sosyal ilişkide bulunamayan bireylerin
omurgası büzüşmektedir ve bu durum hem ruhsal hem fiziksel sıkıntılara yol açmaktadır (Berne,
1992, s. 32).
Freud kişiliği üst benlik (süper ego), benlik (ego), ilkel benlik (id) olarak üç bölüme ayırmaktadır.
Konuşma dilinde sürekli ego yönetebilmek ya da yönetememek kavramları duyulmaktadır. Aslında
kişinin yönetemediği bölüm id’dir. İd genel temel ihtiyaçlar için yaşar. Ego ise id ve süper ego
arasında tam bir denge merciidir. Aniden alt bilinçten gelen acıktın çağrısını ego daha doğru bir
zaman için bekletebilir. Süper ego ise doğumun ardından yaş aldıkça öğrenilen tüm kurallar,
yasaklar, değerlerle gelişir. Toplumsallaşmanın bir yansımasıdır ve kişiden kişiye değişmektedir. İd
alt benlik iken süper ego üst benlik olarak değerlendirilebilir. Ego tam bir denge merkezidir. Bu
denge iyi sağlanmazsa kişi çevresi ile özellikle ilişkisel anlamlarda sorun yaşamaya
başlayabilmektedir. Transaksiyonel Analiz incelendiğinde Freud’un geliştirdiği kişilik kuramının iz
düşümleri görülmektedir. Eric Berne Transaksiyonel Analiz çerçevesinde ego durumunu; Yetişkin,
Ebeveyn, Çocuk şeklinde ayırırken, Sigmund Freud id, ego ve süper ego şeklinde bir ayrıma
55
gitmiştir. Ancak Berne, Freud gibi kişiliği, sevgi yoksunluğu düşüncesi yönünden değil, öğüt veren
(Ebeveyn), olgun olan (Yetişkin) ve olgun olmaya çalışan (Çocukluk) şeklinde üçe ayırmaktadır.
(Eren, 2001, s. 85-88).
Transaksiyonel Analizin ana konsepti; “Ben tamamım” ve “Sen tamamsın” ilkesi; ego durumları,
transaksiyonlar ve bu bağlamda insanların oynadığı oyunlar üzerinden iletişimin incelenmesini esas
almaktadır (International Transactional Analysis Association). Uluslararası Transaksiyonel Analiz
Kuruluşu, TA kavramını insanların psikolojik yapısının nasıl olduğunu ego-durumları modeli olarak
bilinen üç bölümlü bir model kullanarak açıklamaktadır. Aynı zamanda bir iletişim kuramı olan TA,
üçlü yapısı ile insanların kişiliklerini ve sergiledikleri davranışları tanımamızı ve anlamamızı
sağlamaktadır. Bu bakımdan hem özel hayatta hem de kurumsal yapılarda sistemlerin ve ilişkilerin
analiz edilmesinde kullanılabilmektedir (Steward & Vann, 2017, s. 3-17).
Transaksiyonel analizde kişiliğin farklı yönlerinin anlaşılabilmesi için ego-durumu modeli; Yetişkin,
Ebeveyn ve Çocuk olmak üzere üç ana başlıkta incelenmektedir. Ego durumları orijinalinde olduğu
gibi tez çalışması boyunca ilk harfleri büyük olarak belirtilmiştir.
Bir kişi Ebeveyn egosu içinde ise kendi ebeveyni gibi davranmaktadır, onların mimik ve jestlerini
yapmaktadır ve ayrıca pek çok kararı zaten bu böyle yapılır yaklaşımıyla yaptığı için Yetişkin ego
durumunu rahatlatır. Ebeveyn egosunun etkisi ile karşı tarafta Çocuk egosu uyumlanır bir başka
deyişle Çocuk egosu bir sonuç Ebeveyn egosu ise sebep olmaktadır. Birey Yetişkin egosu ile dış
dünya ile baş etmektedir, farklı olasılıkları görebilmekte ve hesap edebilmektedir. Yetişkin
egosundaki kişi ise şu an içerisindedir, andadır.
Şekil 17. Eric Berne Tarafından Ortaya Konulan Ego Durumları
Kaynak: (Berne, 1992)

56
Şekil 17’de görülmekte olduğu gibi kişiliğin üç farklı yönü, üç farklı daire ile ifade edilmektedir. Bu
farklı yönleri anlamak için yapısal analiz, nasıl kullanıldığını açıklamak için ise fonksiyonel analiz
gerekmektedir. Bu üç özellikte değerlidir ancak içerinden biri dengeyi bozar ise yeniden düzenlenme
ihtiyacı oluşmaktadır (Berne, 1992, s. 47-49).
Eğer kişi anda ise ve şimdi içerisinde düşünüyor ve tepki veriyorsa genel olarak Yetişkin ego
durumundadır; eğer çocukluğunda hissettiği gibi hissedip, davranış gösteriyorsa Çocuk ego
durumundadır; eğer bir ebeveyni gibi hissedip hareket ediyorsa Ebeveyn ego durumunda
denilebilmektedir. Bir kişi karşısındaki kişi ile iletişim halinde iken bu 3 ego durumundan birindedir
ve iletişim sürecinde buna paralel ilerler. İletişimde ortaya çıkan ve sosyal bir alışveriş anlamına
gelen bu sürece Transaksiyonel Analizde, transaksiyon denilmektedir (Steward & Vann, 2017, s. 32-
33).
Şekil 18. Ebeveyn Ego Durumu
57
Şekil 19. Çocuk Ego Durumu
Şekil 18’de görülmekte olduğu gibi çocuklarda veri herhangi bir düzenleme yapılmadan
kaydedilmektedir. Çocuğun duyduğu tüm kurallar, kanunlar direkt güvenlik kaynağından geldiği için
olduğu gibi kaydedilir ve bunlar kesin kayıtlardır. Bu nedenle asla silinmeyecek olan bu kayıtlar
yaşam boyu tekrar tekrar yeniden oynatılabilmektedir. Bir çocuk anne ve babasını kayda alırken aynı
zamanda Şekil 19’da görüldüğü gibi verdiği yanıtlarında kaydını yapmaktadır. Özellikle çok küçük
yaştaki çocukların sözcük dağarcığı çok sınırlı olduğu için kayıtlar duygu ağırlıklıdır. Çocuk aynı
zamanda erken çocukluk döneminde küçüktür, henüz bağımlıdır ve aynı zamanda örneğin çocuğu
inatçılıktan vazgeçirmek isteyen ve hatta tamamen teslimiyet hali bekleyen bir anne babası vardır.
Bu dönemdeki bir çocuğun sebep sonuç ilişkisi kurması da zordur. Bu nedenle bir çocuk, annem
tamam, babam tamam peki ben niye tamam değilim diye düşünebilmektedir. Aynı Ebeveyn ego
durumunda olduğu gibi Çocuk ego durumunda transaksiyonların herhangi bir anında ortaya
çıkabilmektedir, örneğin bir insan duygularının esiri olmuş ise Çocuk kumandayı almış demektir.
Yetişkin ’in başlangıcı ise ortalama bir bebeğin 10. Ayından itibaren kendi bilinci ile hareket etmeye
başladığı dönemde ilk adımını atar. Yetişkinin özelliği ebeveyn ve çocukta olduğu gibi kayıtlardan
değil kendi verilerini kendisi toplayıp işlemden geçirip düşünülmüş kavramlar geliştirmiş olmasıdır.
Yetişkin Ebeveyndeki veriyi inceler, doğruluğunu kontrol eder, uygulanıp uygulanamayacağını
bugünün verisi ile geçmiş kayıtları karşılaştırarak bulur. Ayrıca duyguları da aynı şekilde uygun olup
olmadığının kontrolünü yapmaktadır (Harris, 2019, s. 45-69).
58
TA kuramında; yukarıda da aktarılmış olduğu gibi yapısal açıdan Çocuk, Yetişkin Ebeveyn olmak
üzere üç ana boyutu bulunmaktadır. Fonksiyonel açıdan ise ego durumları kişilerin iletişim tarzında
gün ışığına çıkmaktadır.
Fonksiyonel analizde ego durumları ise şöyle sınıflanmaktadır;
• UÇ: Uygulu Çocuk ego durumunda olan kişilerin genellikle içine kapanan, boyun eğen, işi
biraz geciktiren kişilik yapıları bulunmaktadır. Genel olarak kendi gibi değil, ebeveynlerine
yakın tepkiler vermektedirler.
• DÇ: Doğal Çocuk ego durumundaki kişiler neşelidir, canlıdır, yaratıcıdır ve hayattan zevk
alır. Doğal çocuk uygulu çocuk gibi kendi anne ve babasının yaklaşımları gibi değil genel
olarak doğal davranışlarda bulunmaktadır.
• Y: Yetişkin ego durumunda, mantıklı karar verme, sistemli ve planlı olma, gerçekliğe uygun
davranışlar ve tutumlar sergileme görülmektedir. Y ego durumunda olan bir kişi çok daha
fazla problem çözmeye dönük davranışlar sergilemektedir.
• EE: Eleştirel Ebeveyn ego durumunda ise kural koyma, eleştirme davranışları
gözlemlenmektedir. Bu ego durumundaki bir kişi yalnızca diğerlerini değil, kendini de ciddi
şekilde eleştirmektedir. Bu ego durumundaki kişi her şeye eleştiri ile yaklaştığından diğer
insanları öfkelendirme eğilimindedir bu nedenle karşısındaki kişinin uzaklaşmasına neden
olabilmektedir.
• KE: Koruyucu Ebeveyn ego durumundaki kişilerde ise gözlemlenen özellikler şefkatli
olmaları, karşı tarafı affedebilmeleri, destekleyici olmalarıdır. Bireyin psikolojik açıdan
sağlıklı olması için bütünleşik yetişkin ego durumunu geliştirmesinin gerekli olduğu
söylenebilir (Akbağ, 2000, s. 2).
Özellikle ikili ilişkilerde bir kişi çok fazla asla, sana söylemiştim, -meli, -malı, asla, canını sıkma,
diğerleri ne der gibi ifadeler kullanıyorsa Ebeveyn egosu; Ne, niçin, istatiksel açıdan, nerede gibi
ifadeler kullanıyorsa, anda ve orada olduğunu ileten tepkiler veriyorsa Yetişkin Egosu; kimse beni
sevmiyor, benimki çok daha iyi oldu, korkuyorum, istemiyorum ya da istiyorum gibi ifadeler
kullanıyorsa genel olarak Çocuk egosu durumunda olduğu söylenebilmektedir. (Akkoyun, 2007, s.
15-33)
3.2.2. TRANSAKSİYONLAR ve ÖRNEKLER
Transaksiyonlar insanlar arasındaki iletişim şekillerinden oluşmaktadır ve sürekli birbirlerine

transaksiyonlar göndererek iletişim kurmaktadırlar. Bir diğer ifade ile iki kişinin ego durumları
birbiri arasında gerçekleşir ve bir ucunda uyarı bir ucunda ise tepki bulunmaktadır. Tamamlayıcı
59
transaksiyonlarda aynı ego durumundan uyarı ve tepki aynı ego durumundan karşılıklı gitmektedir.
Kapalı transaksiyonlarda ise kişi bir ego durumundan hareket etmektedir ancak uyarıyı gönderen
karşısından tepki alamamaktadır. Çalışanın yöneticisine “ben inanılmaz yoğunum” demesi ancak
buna karşılık yöneticisinin de aynı benzer ses tonu ile “bende çok yoğunum” demesi buna bir
örnektir. Gizli transaksiyonlarda ise aynı anda psikolojik ve sosyal olmak üzere iki mesaj
bulunmaktadır ve hem açıkça söylenen mesajı hem de açıkça söylenemeyen sözsüz mesajları
içermektedir (Kayalar, 2002, s. 269-270).
Şekil 20. Eric Berne Tamamlayıcı Transaksiyonlar
Transaksiyon sosyal ilişkinin temel birimidir. Transaksiyonel analize göre eğer transaksiyonlar
birbirini tamamlıyorsa yani uyarı ve tepki aynı ego durumundan diğerine gidiyorsa iletişimde bir
sıkıntı olmamaktadır ancak eğer çapraz yani kapalı bir transaksiyon oluşursa iletişim hangi
ortamda olursa olsun kopmaktadır.
60
Şekil 21. Eric Berne- Çapraz (Kapalı) Transaksiyon
Çapraz kapalı bir transaksiyona şöyle bir örnek verilebilir. Şekil 21’deki soldaki diyagramda
uyarıcının Yetişkin ego durumunda olarak “Gözlüğüm nerede biliyor musun” sorusunu
yönelttiğini düşünelim. Karşı taraf, masanın üzerinde ya da hakikaten bende merak ediyorum
nerede olduğunu gibi bir yaklaşım sergilediğinde o da Yetişkin durumundadır. Ancak bir öfke
ile zaten hep bana soruyorsun, hep beni eleştirirsin, tıpkı annemin yaptığı gibi derse Çocuktan
Ebeveyne geçen bir ego durumu içine geçmiş olur. Bu tarz durumlarda yapılması gereken kişinin
yetişkin ego durumunun harekete geçirilmesidir (Berne, 1992, s. 51-52).
61
Şekil 22. Tamamlayıcı Transaksiyonlara Örnekler
Kaynak: (Solomon, 2003)
Şekil 23. Çapraz Transaksiyonlara Örnekler
Kaynak: (Solomon, 2003)

62
Genel olarak özetlemek gerekirse her çocuğun bebeklik döneminden itibaren kendine ait bir yaşam
kaydı vardır. Karşımızdaki kişiden hoşlanmasak dahi her insanın özü tamam’dır ve bu nedenle
herkesi olduğu gibi kabul etmek gerekir, kimse kimseden üstün değildir. Bir kişi tamam olmayan
davranışlar sergiliyorsa nedeni çocukluk dönemine aittir. Eğer bir kişi kendinin farkında olabilirse
erken çocukluk döneminden itibaren kayda aldığı her şeyi değiştirebilir. Buna özerklik denir ve
özerklik tezimizin konusu olan tevazu sahibi olmak ve ayrıca bilge liderlik konularının bizce ortak
özellikleri olarak görünen farkındalık spontanlık ve samimiyet gibi çok önemli unsurları taşımaktadır
(Akbağ, 2000, s. 32).
3.2.3. TRANSAKSİYONEL ANALİZ FELSEFESİ
Berne’de Freud gibi kişiliği Yetişkin, Ebeveyn ve Çocuk olarak incelemiştir ancak onun inceleme
şekli sevgi kavramı yönünden diğerinden oldukça farklıdır. Berne için çocukluk egosunda birey
genel olarak istediği gibi hareket etmektedir. Yetişkinlik kısmında birey olgunlaşır ve başına buyruk
istediği gibi hareket etmek yerine bir disiplin çerçevesinde ilerler. Ebeveynlik ise artık bireyin
başkalarına yol gösterdiği ve nasihatlerde bulunduğu halidir. Ast-üst ilişkilerinin daha iyi bir noktaya
taşınması çabaları açısından Berne’nin kişilik kuramı özellikle yönetim psikolojisi açısından oldukça
değerlidir (Eren, 2001, s. 87-88).
Küçük bir çocuk aldığı ve kaydetmiş olduğu mesajlarla kendi yaşam duruşunu oluşturmaktadır. Bu
durum çok önemlidir çünkü kendine ve çevresine bu çerçeveden bakmaktadır. Bunlara yaşam
duruşları denmektedir. Ben tamamım, sen tamamsın, sen tamam değilsin, ben tamam değilim
şeklinde dört duruş mevcuttur. Her çocuk ben tamamım ve diğerleri de tamam yaklaşımı ile
doğmaktadır. Ancak bir çocuğa kötü davranılıyorsa, gerekli bakım ve destek verilmiyorsa, sevgi
yerine kızgınlık gösteriliyorsa hem kendi hem de başkaları için tamam olmama halini kayıt altına
almaya başlamaktadır (Solomon, 2003, s. 21).
Liderler için karar vermek en önemli rollerinden biridir ve karar vermede en iyi etkileşimi Yetişkin-
Yetişkin sağlamaktadır. Ancak eğer bir istek veya endişe gündeme gelecekse Çocuk-Çocuk
etkileşimi bu kararlar ortaya konarken bazı aksiliklerin önüne geçebilmektedir. Bu örneğe paralel;
bir yönetici eğer süreçler üzerinde çalışıp, süreci yeniden oluşturuyorsa Ebeveyn-Çocuk ilişkisi
destek olacaktır. İletişimde Şekil 24’te belirtilen Transaksiyonel Analizde dramatik üçgende,
liderlerin dikkat etmeleri gereken diğer önemli bir konudur. Eğer lider suçlayıcı bir rolde olursa kişi
çatışmaya çok yatkındır ve karşı tarafa baskıcı davranır. Lider aşırı koruyucu olursa karşı tarafın
63
sınırlarını aşarak yardım etme isteği duymasına sebep olur. Lider kurban rolünde olur ise bu kez de
kendini çok sınırlandırmış olmaktadır veya talihsiz kurban ya da kışkırtıcı kurban şeklinde hareket
etmektedir (Minibas Poussard, 2007, s. 312-313).
Şekil 24. Transaksiyonel Analizde Dramatik Üçgen
Bir liderin karşı tarafta olumlu izlenim yaratması için önemli stratejilerden biri alçakgönüllü
olmasıdır örneğin bir başarı elde ettiğinde alçakgönüllü davranarak bütün ekibiyle bu başarıya
ulaştığını ve onlar olmadan bunu asla yapamayacağını vurgulaması hem kendisinin daha sevilebilir
olmasına sebep olacaktır hem de karşı taraftan yeterli bir lider olarak algılanmasına sebep olacaktır.
Ancak buradaki önemli noktalardan biri, liderin içerisinde bulunduğu ego durumuna göre
alçakgönüllü davranışlarını doğru zamanda sergileyebilmesidir (Taylor, Letitia, & Sears, 2015, s.
134).
Özellikle iş hayatında sosyal maskelerin takıldığı görülmektedir. Bunun öncelikli sebeplerinden biri
başkaları tarafından kabul edilme isteği ve ötekileştirilmemektir. Bunun sonucu ise olduğumuzdan
çok karşı tarafın bizi nasıl algıladığı bizle ilgili ne düşündüğünü önceliklendirerek hareket ederiz.
Halbuki herkesin kendine ait bir fikri, düşüncesi vardır ve herkesten farklı olması çok normaldir, bu
nedenle kimsenin bizim gibi düşünmesi beklenmemelidir, aksi olursa oldukça duygusal tartışmalar
ortaya çıkabilmektedir (Cüceloğlu, 1998, s. 138-139).
64
4. ARAŞTIRMA MODELİ
Bu tez çalışmasında araştırma ampirik yöntem temelli oluşturulmuştur ve buna bağlı olarak veri
toplama için anket tekniği kullanılmıştır. Araştırmanın amacına uygun şekilde oluşturulan model ve
hipotezler tanımlayıcı araştırma yöntemi ve anket tekniği ile ölçümlenip, nicel yöntemlerle analiz
edilmiştir. İlk pilot çalışma ve ilgili analizler, uzaktan çalışmayı deneyimlemiş 339 geçerli anket
üzerinden yapılmış ardından 1154 geçerli anket ile araştırma raporu hazırlanmıştır.
4.1. ARAŞTIRMANIN VERİ TOPLAMA YÖNTEM ve ARACI
Araştırmada yedi bölümden oluşan anket kullanılmıştır. Çalışmanın ilk bölümünde ankete
katılanların yöneticilerine ait algıladıkları liderlik yaklaşımlarını belirlemek için beşli likert etkin
liderlik tarzı ölçeği, anketin ikinci bölümünde katılımcıların toksik liderlik düzeylerini belirlemek
için beşli likert toksik liderlik ölçeği, anketin üçüncü bölümünde katılımcıların tevazu düzeylerini
belirlemek için beşli likert tevazu ölçeği, anketin dördüncü bölümünde katılımcıların ego benlik
durumlarını belirlemek için ego ölçeği, anketin beşinci bölümünde katılımcıların bireysel
performanslarını belirlemek için beşli likert bireysel performans ölçeği ve anketin altıncı bölümünde
katılımcıların psikolojik sermaye düzeylerini belirlemek için beşli likert psikolojik sermaye ölçeği
kullanılmıştır. Yedinci ve son bölümde ise katılımcıların demografik özeliklerinin belirlenmesi için
yaş, cinsiyet ve eğitim durumlarının yanı sıra birlikte çalıştıkları yöneticilerin yaşları ve cinsiyetleri,
işyerindeki görevleri, 2020 yılı içerisinde uzaktan çalışıp çalışmadıkları, ölçüm anındaki çalışma
durumları, çalıştıkları sektör, sektör tecrübesi ve yöneticilerine bağlı çalışan sayıları sorulmuştur.
Araştırmada kullanılan ölçekler için (Bknz. Bölüm 4.2) pilot çalışma yapılarak elde edilen geçerlilik-
güvenirlik analizi ve ana çalışma sonucu, ölçekler için yapılan doğrulayıcı faktör analizi sonuçları
“4.3 Araştırmanın Bulguları” bölümünde detaylandırılmıştır.
Araştırmanın başlangıçtaki ana hipotezleri toplam yedi adettir. Ancak araştırmada 6 adet ölçek
kullanılması ve her bir başlıkta alt boyutlara da yer verilmesi ve ayrıca regresyon ve yapısal eşitlik
modellerinin birlikte kullanılması, son bölümde ise araştırmanın alt problemlerine ait bulgulara yer
verilmesi nedeniyle toplam sınanan hipotez sayısı 42’dir. (H1-H10 için bknz. s.110-111; H11-H15
için bknz s.115-116; H16-H17-H18 için bknz. S.117-118; H19-H33 için bknz. S120-121; H34-H42
için bknz. S.124-125).
65
Araştırmanın ana hipotezleri şöyledir;
H1: Etkin liderlik yaklaşımlarında olumluluk düzeyi arttıkça tevazu düzeyi de artar.
H2: Liderde tevazu düzeyi arttıkça, liderin ego (ben durumu) Yetişkin ego durumuna yaklaşır.
H3: Liderin tevazu düzeyi yüksek ise psikolojik sermaye ve bireysel performans olumlu etkilenir.
H4: Toksik ve yıkıcı liderlik yaklaşımları tevazu düzeyini negatif etkiler.
H5: Yıkıcı liderlik özelliklerinde lider Eleştirel Ebeveyn ya da Çocuk ego durumuna yakındır.
H6: Psikolojik sermaye düzeyinin en yüksek olduğu durumda liderin ego durumu Yetişkin ego
durumundadır.
H7: Psikolojik sermaye düzeyinin en yüksek olduğu durumda liderin tevazu düzeyi yüksektir.
Modeller içerisinde yer alan 42 adet hipotezin detaylarına araştırma raporunun ilerleyen
bölümlerinde yer verilmiştir.
4.2. ARAŞTIRMADA KULLANILAN ÖLÇEKLER
Araştırma anketinde değişkenlerin ölçümlenmesinde kullanılan anketlerden bazıları, literatürde

farklı araştırmalarda kullanılmış olan ölçeklerden yararlanılarak hazırlanmıştır. Bazıları ise farklı
araştırmalarda kullanılmış şekliyle aynen alınmıştır.
Araştırma verileri SPSS 24.0 programı ve Lisrel 8.7 programı ile analiz edilmiştir. Kullanılan tüm
ölçeklerin ölçüm özelliğini test etmek amacı ile geçerlilik güvenirlik analizleri yapılmıştır. Geçerlilik
güvenirlik aşamasında ilk önce pilot çalışma yapılarak, ölçeklere ait maddelerin problemli olup
olmadığına bakılmış ve madde analizleri, madde toplam korelasyon analizleri ve maddelerin iç
tutarlılıkların belirlenmesi için Cronbach’s Alpha güvenirlik analizi yapılmıştır ve ardından problem
tespit edilmediğinden ölçeklerin faktör yapısı için açıklayıcı faktör analizi yapılmıştır. Lisrel 8.7 ile
doğrulayıcı faktör analizi (DFA) uygulanarak faktör yapısının doğruluğu incelenmiş ve uyum
indekslerinin mükemmel uyum indeksleri içerisinde olduğu görülerek ölçeklerin geçerlilik
güvenirlik düzeyleri tespit edilmiştir. Ayrıca çalışmada katılımcıların demografik dağılımlarının
incelenmesi için ise frekans ve yüzde analizi yapılmış ve betimsel istatistikler gerçekleştirilmiştir.
Hipotezlere (varsayımlara) ilişkin analiz sonuçlarının belirlenmesi için öncelikle merkezi eğilim
ölçümleri ile verilerin dağılımına bakılmış, verilerinin dağılımının normal olması sonucunda alt
problemler için ikili grup karşılaştırılmasında bağımsız örneklem t-testi gerçekleştirilmiş, ikiden
fazla grup arasında yapılan karşılaştırmalarda tek yönlü Anova testi yapılmıştır. Araştırmadaki
hipotezlere ait bağımsız değişkenlerin bağımlı değişken üzerindeki etkisini incelemek için regresyon
analizlerinin yanı sıra araştırmada amaçlanan model önerisinde bulunmak için LISREL ile yapısal
eşitlik modeli yapılmıştır.
66
4.2.1. Demografik Özellikler
Araştırmanın demografik özeliklerinin belirlenebilmesi için anketi yanıtlayan katılımcılara üç ana

soru sorulmuştur. Bu sorulara istinaden çalışma kapsamında ulaşılan örnekleme göre yapılan
analizler çerçevesinde, katılımcıların genel demografik özellikleri aşağıdaki Tablo 8’de görüldüğü
şekilde belirlenmiştir.
Tablo 8. Anketi Yanıtlayan Kişilerin Demografik Yapısına Genel Ait Bulgular
Demografik Grup n %
Erkek 499 43,2
Cinsiyet
Kadın 655 56,8
18-28 60 5,2
29-39 521 45,1
Yaş
40-50 503 43,6
50 üzeri 70 6,1
Lise 31 2,7
Eğitim Ön lisans 94 8,1
Durumu Lisans 597 51,7
Lisansüstü 432 37,4
Toplam 1154 100,0
Araştırma kapsamındaki katılımcıların demografik özelliklerine ait dağılımları incelendiğinde,

katılımcıların %43,2’sinin erkek, %56,8’inin kadın, %5,2’sinin 18-28 yaş aralığında, %45,1’inin 29-
39, %43,6’sının 40-50, %6,1’inin 50 yaş ve üzerinde olduğu belirlenmiştir. Katılımcıların %2,7’sinin
lise mezunu, %8,1’inin ön lisans mezunu, %51,7’sinin lisans mezunu ve %37,4’ünün lisansüstü
mezunu oldukları belirlenmiştir.
Araştırmada ana demografik özelliklerin dışında çalışma hayatına ait sorularda iletilmiş olup
katılımcıların çalışma hayatına ait bulgular Tablo 9’da verilmiştir. Araştırma raporunun dördüncü
bölümünde 4.3.5 madde numarası ile “Araştırmanın Alt Problemlerine Ait Bulgular” başlığında ise
demografik çalışmaların analiz sonuçları ayrıca detaylandırılmış ve ilgili araştırma bulgularına yer
verilmiştir.
67
Tablo 9. Katılımcıların Çalışma Bilgilerine Ait Bulgular
Çalışma Bilgileri Grup n %

Uzaktan Çalışma (2020
1154 100,0
Yılı) Evet
Şu anda çalışıyor Evet 1079 93,5
musunuz? Hayır 75 6,5
30-39 234 20,3
Yöneticinizin Yaşı 40-49 630 54,6
50 ve üzeri 290 25,1
Hizmet 426 36,9
Sanayi 190 16,5
Eğitim 155 13,4
Gıda 134 11,6
Sektör
İnşaat 75 6,5
Bilişim &
67 5,8
Teknoloji
Diğer 107 9,3
1 yıldan az 49 4,2
1-9 yıl 569 49,3
Sektör Tecrübesi
10-19 yıl 384 33,3
20 yıl veya üzeri 152 13,2
Asistan 61 5,3
Uzman Yardımcısı 83 7,2
Uzman 351 30,4
İşyerinizdeki göreviniz Yönetici 352 30,5
Üst Düzey
163 14,1
Yönetici
Diğer 144 12,5
1-2 yıl 523 45,3
Yöneticileri ile Çalışma
3-4 yıl 294 25,5
Süresi
5 yıl veya üzeri 337 29,2
Yöneticinize bağlı çalışan 1-15 kişi 557 48,3
sayısı (Toplam çalışan 16-30 kişi 222 19,2
sayısı) 31 kişi veya üzeri 375 32,5
Toplam 1154 100,0
Tablo 9’da katılımcıların çalışma hayatlarına ait bilgiler verilmiştir. Katılımcıların tamamının 2020
yılı içerisinde uzaktan çalışmayı deneyimledikleri ve %93,5’inin hala çalışmaktayken %6,5’inin
işten ayrıldıkları belirlenmiştir. Katılımcıların büyük çoğunluğunun; %54,6 oranı ile yöneticilerinin
40-49 yaş aralığında, %36,9’unun hizmet sektöründe çalıştıkları, %49,3’ünün 1-9 yıllık sektör
tecrübesi olduğu, %30,5’inin yönetici ve %40,4’ün uzman oldukları, %45,3’ünün 1-2 yıldır bağlı
oldukları yöneticileri ile çalıştıkları ve %48,3’ünün yöneticilerine bağlı toplam çalışan sayısının 1-
15 kişi olduğu belirlenmiştir.
68
4.2.2. Liderlik Tarzı Ölçeği
Ankette kullanılan ilk ölçek olan “Liderlik Tarzı Ölçeği”, katılımcıların liderlik tarzlarının
belirlenmesi için beşli Likert yapılı 38 sorudan oluşan bir ölçektir. Etkin liderlik yaklaşımları
konusunda yapılan çalışmalar ve ilgili ölçekler incelenmiş, çalışmanın kapsamına en uygun olduğu
görünen ve çalışan tarafından liderlik algısını ölçümleyen, Çağlar, E. Sevinç (2011) tarafından
doktora tezinde farklı ölçeklerin birleşmesi ile oluşan “Liderlik Tarzı” ölçeğinin kullanılmasına karar
verilmiştir. Ölçekte; dönüştürücü, serbest bırakıcı, babacan, etik, hizmetkar ve etkileşimci olmak
üzere altı liderlik yaklaşımının ölçümlenmesi yapılmaktadır. Özellikle bu ölçeğin seçilme nedeni,
ölçeğin belirtilen liderlik yaklaşımlarındaki ortak olan özelliklere değil yalnızca ilgili liderlik
yaklaşımına uygun maddelere yer vermesidir. Ölçek birebir kaynaktan alındığı şekilde araştırmaya
dahil edilmiştir. Ölçek sahibi Çağlar, E. Sevinç (2011)’e ölçek izni ile ilgili çok çeşitli kaynaklardan
ulaşılmaya çalışmış ancak maalesef iletişim bilgilerine ulaşılamamıştır. Ancak literatürde ölçek daha
önce de çeşitli akademik çalışmalarda kullanılmıştır, (Tunçay, 2013) ve (Orhan, 2019)’un
çalışmaları, ölçeğin kullanımı ile örneklerden bazılarıdır.
Tüm ölçeklerde olduğu gibi liderlik tarzı ölçeğinde de geçerlilik ve güvenirliliğin belirlenmesi için
öncelikle 339 kişiden oluşan pilot çalışma yapılmıştır. Liderlik tarzı ölçeğine ait madde analizi
bulguları Tablo 10’da detaylı şekilde belirtilmiştir. Ölçek kapsamında yer alan her maddenin kendisi
dışındaki maddelerle olan korelasyonun 0,30'un üzerinde bir değer alması gerekmektedir
(Büyüköztürk, 2009).
Ölçek ile ilgili maddeler ve ilintileri teorisyenlere detaylı olarak Tablo 10’da yer verilmiştir. Genel
olarak bu ölçekte; Dönüştürücü ve etkileşimci liderlik başlıklarındaki maddeler için Podsakoff ve
arkadaşları tarafından geliştiren ölçekten (Podsakoff, MacKenzie, Moorman, & Fetter, 1990);
Serbest bırakan liderlik başlığındaki maddeler için Bass tarafından ortaya konulan ve birden fazla
liderlik faktörünü ölçmekte olan “Çok Faktörlü Liderlik” ölçeğinden (Bass B. M., 1985); Babacan
liderlik ile ilgili maddelerde Aycan ve arkadaşları tarafından geliştirilmiş olan ölçekten (Aycan,
2001); Etik liderlik ölçeğindeki maddeler için, Brown ve arkadaşları tarafından geliştirilen ölçekten
(Brown, Trevino, & Harrison, 2005), Hizmetkar liderlik ölçeği ile ilgili maddeler için ise Barbuto ve
Wheeler’ın geliştirdiği ölçekten (Barbuto & Wheeler, 2006) yararlanılarak ana anket oluşturulmuş
ve çeşitli akademik çalışmalarda da kullanıldığı şekli ile bu tez çalışmasında da kullanılmıştır.
69
Tablo 10. Liderlik Tarzları Ölçeğine Ait Madde Analiz
Madde Madde Silme Ölçek Madde Silme Ölçek Madde-Ölçek Madde Silme
No Ortalaması Varyansı İlişkisi Güvenirlik Değeri
1 127,400 712,914 0,774 0,954
2 127,570 710,661 0,756 0,954
3 127,600 705,590 0,834 0,954
4 127,550 734,905 0,326 0,957
5 128,090 714,616 0,696 0,955
6 127,750 706,607 0,825 0,954
7 127,850 707,369 0,752 0,954
8 127,690 707,811 0,804 0,954
9 127,950 705,580 0,783 0,954
10 127,380 715,916 0,717 0,955
11 128,060 708,789 0,699 0,955
12 128,010 703,621 0,773 0,954
13 127,630 706,146 0,793 0,954
14 127,410 723,172 0,520 0,956
15 128,420 718,457 0,580 0,956
16 127,610 734,889 0,338 0,957
17 127,490 714,736 0,763 0,954
18 127,670 711,602 0,709 0,955
19 127,570 736,459 0,366 0,957
20 127,500 712,813 0,749 0,954
21 127,560 729,857 0,401 0,957
22 127,760 713,740 0,693 0,955
23 127,350 715,283 0,710 0,955
24 128,290 743,468 0,247 0,957
25 127,480 743,558 0,221 0,958
26 127,880 719,473 0,631 0,955
27 128,090 713,184 0,719 0,955
28 128,650 727,381 0,551 0,956
29 128,120 733,601 0,356 0,957
30 128,240 750,515 0,111 0,958
31 127,870 721,421 0,616 0,955
32 127,610 735,387 0,425 0,956
33 127,430 727,009 0,504 0,956
34 127,610 732,872 0,415 0,956
35 127,510 709,416 0,754 0,954
36 127,740 741,505 0,233 0,958
37 128,140 709,151 0,742 0,954
38 127,330 716,901 0,723 0,955
Cronbach’s Alpha = 0,957
Tablo 10 incelendiğinde, ölçekteki 24, 25, 30 ve 36 numaralı maddelerin diğer maddelerle olan
ilişkisi incelendiğinde değerinin 0,30’un üzerinde olmadığı belirlendiğinden ilgili maddeler ölçek
dışına alınmıştır. Ölçekten madde çıkarımı yapıldıktan sonraki yeni madde analizi sonuçlarına Tablo
11’de yer verilmiştir.
70
Tablo 11. Liderlik Tarzları Ölçeğine İlişkin Madde Çıkarımı Sonrası Yeni İstatistiki Bulgular
1 114,300 657,033 0,781 0,960
2 114,470 655,049 0,758 0,960
3 114,500 650,121 0,838 0,959
4 114,450 678,988 0,318 0,963
5 115,000 658,595 0,703 0,960
6 114,660 651,119 0,828 0,960
7 114,760 652,290 0,748 0,960
8 114,600 652,454 0,804 0,960
9 114,860 650,538 0,779 0,960
10 114,280 660,198 0,718 0,960
11 114,970 653,070 0,704 0,960
12 114,920 647,904 0,782 0,960
13 114,530 650,664 0,796 0,960
14 114,320 667,299 0,518 0,962
15 115,320 662,757 0,579 0,961
16 114,520 679,049 0,329 0,963
17 114,400 659,044 0,765 0,960
18 114,570 656,109 0,709 0,960
19 114,480 679,747 0,370 0,962
20 114,400 657,241 0,749 0,960
21 114,460 674,149 0,392 0,962
22 114,660 657,869 0,698 0,960
23 114,260 659,625 0,710 0,960
26 114,780 663,424 0,635 0,961
27 115,000 657,453 0,721 0,960
28 115,560 670,791 0,560 0,961
29 115,020 676,698 0,364 0,963
31 114,780 665,322 0,620 0,961
32 114,510 679,174 0,420 0,962
33 114,340 671,614 0,491 0,962
34 114,520 676,677 0,412 0,962
35 114,420 653,830 0,757 0,960
37 115,050 653,282 0,750 0,960
38 114,230 661,156 0,724 0,960
Tablo 11 incelendiğinde, ölçekten diğer maddelerle olan ilişkisi değerlendirilerek ölçekten

çıkarılmasına gerek duyulmamıştır. Madde çıkarım işleminin ardından yeni madde analizine ait
istatistiki sonuçlar Tablo 11’de belirtilmiştir. Cronbach’s Alpha güvenirlik analizi yapılarak ölçeğin
iç tutarlığı incelenmiştir ve ölçeğin güvenirlik düzeyinin 0,957’den 0,962’ye yükseldiği ve bu
değerin iç tutarlılık açısından oldukça yüksek bir seviyede olduğu belirlenmiştir (C. Alpha = 0,962).
71
Liderlik tarzları ölçeğinin maddeleri ile ölçek toplam korelasyonu değerleri Tablo 12’de verilmiştir.
Tablo 12. Liderlik Tarzları Ölçeğinin Maddeleri ile Ölçek Toplam Korelasyonu ve İstatistiki
Bulgular
Madde Madde
r p r p
No No
1 0,796 0,000** 18 0,732 0,000**
2 0,777 0,000** 19 0,405 0,000**
3 0,851 0,000** 20 0,768 0,000**
4 0,360 0,000** 21 0,433 0,000**
5 0,725 0,000** 22 0,721 0,000**
6 0,842 0,000** 23 0,731 0,000**
7 0,768 0,000** 26 0,661 0,000**
8 0,820 0,000** 27 0,742 0,000**
9 0,798 0,000** 28 0,586 0,000**
10 0,738 0,000** 29 0,405 0,000**
11 0,728 0,000** 31 0,645 0,000**
12 0,801 0,000** 32 0,450 0,000**
13 0,813 0,000** 33 0,523 0,000**
14 0,552 0,000** 34 0,447 0,000**
15 0,610 0,000** 35 0,776 0,000**
16 0,370 0,000** 37 0,769 0,000**
17 0,781 0,000** 38 0,743 0,000**
**p<0.01
Madde-toplam ilişki değeri tüm maddeler için incelendiğinde 0,30’un altında bir değer olmadığı ve
bu nedenle ilgili maddelerin ölçme gücünün beklenen düzeyde olduğu tespit edilmiştir ve Tablo
12’de yer alan bulgular incelendiğinde, 0,360-0,851 arasında ölçek maddeleri ile ölçekten elde edilen
toplam puan arasındaki ilişkilerin değişmekte olduğu ve böylelikle ilişkilerin istatistiki açıdan
anlamlı olduğu tespit edilmiştir (p<0.01). Bu istatistiki sonuca göre maddelerin birbirleri ile tutarlı
olduğu görülmektedir.
Tablo 13’te KMO, Barlett Küresellik testleri incelenmiştir. Buradaki ana amaç geçerlilik için
öncelikle yapılan AFA analizinin ilk şartı olan ilgili değişkenler arasındaki ilişkinin varlığıdır.
Böylelikle veri yapısının faktör analizinin yapılabilmesi için yeterliliğine karar verilebilmektedir
(Tabachnick & Fidel, 2014).
72
Tablo 13. Liderlik Tarzları Ölçeğinin KMO Değeri ve Barlett Küresellik Testi Analiz Sonucu
KMO 0,956
Ki-kare değeri (χ2) 8504,481
Serbestlik Derecesi (df) 561
Barlett
Anlamlılık Değeri (p)
0,000
Tablo 13’te yer alan bulgular incelendiğinde, Barlett küresellik testi istatistiksel olarak %99 güven
düzeyinde anlamlı bulunmaktadır (p<0.01), KMO değeri ise 60’tan büyüktür. Bu bağlamda yapılan
analizde araştırmanın pilot çalışması sonucuna göre elde edilen örneklemin faktör analizine uygun
olduğu ve bulgular incelendiğinde, verilerin istatistiki olarak çok değişkenli normal dağılımdan
geldiğini tespit edilmiştir (Kan & Akbaş, 2005). Tablo 14’te Etkin Liderlik Tarzı Ölçeğine ait AFA
bulguları yer almaktadır.
Tablo 14. Liderlik Tarzları Ölçeğine Ait Öz Değerler ve İlgili Varyans Düzeyleri
Varimax (Döndürme) Sonrası Yüklerin

Başlangıç Öz değerleri
Kareler Toplamı
Faktörler
Kümülatif Varyans
Toplam Varyans% Toplam Kümülatif %
% %
1 15,96 46,94 46,94 7,32 21,52 21,52
2 2,48 7,30 54,24 5,81 17,08 38,59
3 1,41 4,16 58,40 3,38 9,93 48,52
4 1,24 3,64 62,03 3,17 9,33 57,85
5 1,14 3,34 65,37 2,56 7,52 65,37
Ölçeğin faktör yapısının belirlenmesi için temel bileşenler analizlerinden varimax dik döndürme
tekniği kullanılmıştır. Tablo 14 incelendiğinde liderlik tarzı öz değerleri 1’in üzerinde beş faktörlü
bir yapıda oluştuğu belirlenmiştir. Birinci faktör ölçeğin %21,52’sini, ikinci faktör tek ölçeğin
%17,08’ini, üçüncü faktör ölçeğin %9,93’ünü, dördüncü faktör ölçeğin %9,33’ünü ve beşinci faktör
ölçeğin %7,52’sini açıklamaktadır, bu 5 faktörün tamamı ise ölçeğin %65,37’sini oluşturmaktadır.
%40-%60 arasında olan varyans değeri ise yeterlidir (Scherer, Wiebe, Luther, & Adams, 1988).
Yapılan değerlendirmeler doğrultusunda etkin liderlik tarzları ölçeğinin maddelerine ait faktör yük
değerleri Tablo 15’te ayrıntılı olarak belirtilmiştir.
73
Tablo 15. Etkin Liderlik Tarzları Ölçeğine Ait Faktör Yük Değerleri
Madde Faktörler
Güvenirlilik
No 1 2 3 4 5
28 0,534
1 0,571
26 0,600
10 0,603
3 0,607
13 0,620 0,941
12 0,635
22 0,688
20 0,691
11 0,729
2 0,768
37 0,571
6 0,608
5 0,641
8 0,647 0,930
9 0,745
7 0,796
15 0,842
4 0,712
16 0,748
0,796
33 0,749
21 0,812
38 0,607
19 0,645 0,734
34 0,717
31 0,542
32 0,548 0,728
29 0,782
Ölçekten madde çıkarmamak için ilgili maddenin faktör yükünün 0,45’in üzerinde olması
gerekmektedir ve maddenin kararsız kalma durumunu incelemek için ise maddelerin faktörler
arasındaki uzaklığın 0,10’dan büyük olması incelenmiştir (Büyüköztürk, 2009). AFA sonucunda
maddelerin 18 ve 23. Numaralı maddelerin faktör yüklerinin 0.45’in altında olması, 14, 17, 27 ve 35
numaralı maddelerin ise kararsız kaldıkları (binişiklik) belirlendiğinden ölçekten çıkarılmıştır.
Ölçeğin geri kalan yapısı incelendiğinde, maddelerin faktör yük değerlerinin 0,534-0,842 arasında
olduğu tespit edilmiştir.
Tablo 15’e göre, faktör 1, faktör 2, faktör 3, faktör 4 ve faktör 5 altında toplanan maddeler
incelendiğinde faktörlere sırasıyla, “Geliştiren (Etkileşimci ve Dönüşümcü)”, “Babacan”,
“Serbest Bırakıcı”, “Destekleyen”, “Etik” adı verilmiş olup her faktörün kendi içindeki iç tutarlık
düzeylerine bakıldığında, her faktörün güvenirlik düzeyinin sırası ile 0,941, 0,930, 0,796, 0,734,
74
0,728 olduğu ve bu değerlerin kabul edilebilir güvenirlik seviyesinde olduğu belirlenmiştir.
“Geliştiren” başlığındaki liderlik tarzı orijinal ankette de dönüştürücü ve etkileşimci liderlik tarzına
ait maddelerden oluşmakta olduğu yapılan analizin ardından görüldüğü için genel olarak “Geliştiren”
başlığında faktörü toplamak uygun görülmüştür ancak açıklayıcı olması için anketin ilerleyen
bölümlerinde uzun hali ile yani “Etkileşimci ve Dönüşümcü” olarak bırakılmıştır.
Açıklanan faktör yapısını doğrulamak pilot çalışma dışında ana çalışma yapılmıştır. Ana çalışma
sonucu elde edilen 1154 örneklem sonucunda liderlik tarzları ölçeğinin LISREL 8.7 programında
gerçekleştirilen DFA analizine ait beta kat sayıları Şekil 25’te detaylı şekilde belirtilmiştir.
75
Şekil 25. Liderlik Tarzları Ölçeğine Ait DFA Sonucu ve Path Diyagramı
76
Şekil 25 incelendiğinde, Liderlik Tarzları Ölçeğinin DFA analizine göre, ölçekte yer alan ilgili
maddelerin faktör yüklerinin 0,72–0,90 arasında olduğu görülmüştür ve bu kabul edilebilir bir
değerdir. Path diyagramına göre, uyum kriterleri beklenen seviyede çıktığından maddeler arasında
herhangi bir modifikasyon yapılmasına ihtiyaç duyulmamıştır. DFA modeline ait t değerleri Şekil
26’da verilmiştir.
Şekil 26. Liderlik Tarzları Ölçeğine Ait DFA Sonucu ve T Değerleri
77
Maddeler ile örtük değişkenler arasındaki ilişkilerden söz edebilmek için t değerleri incelendiğinde,
tüm maddeler ile örtük değişkenler arasındaki ilişkinin istatistiki açıdan %99 güven düzeyinde
anlamlı olduğu belirlenmiştir (t>2,58). Yapısal eşitlik modeline göre kurulan modellerin kabul edilip
edilmeyeceğine karar verebilmek amacıyla uyum kriterleri incelenmiştir. Schermelleh-Engel ve
Moosbrugger için tanımlanan kabul edilebilir ve mükemmel uyum kriterleri Tablo 16’da
belirtilmiştir
Tablo 16. Araştırma Kapsamında İncelenen Uyum Kriterleri Sınırlılıkları
Uyum
Mükemmel Uyum Kabul Edilebilir Uyum
Kriterleri
χ2/sd ≤3 ≤5
RMSEA 0 < RMSEA<0.05 0.05 ≤ RMSEA ≤ 0.10
RMR 0 ≤ SRMR<0.05 0.05 ≤ SRMR ≤ 0.10
SRMR 0 ≤ SRMR<0.05 0.05 ≤ SRMR ≤ 0.10
NFI 0.95 ≤ NFI ≤ 1 0.90 ≤NFI ≤ 0.95
NNFI 0.95 ≤ NNFI ≤ 1 0.90 ≤NNFI ≤ 0.95
CFI 0.95 ≤ CFI ≤ 1 0.90 ≤CFI ≤ 0.95
GFI 0.95 ≤ GFI ≤ 1 0.90 ≤GFI ≤ 0.95
AGFI 0.90 ≤ AGFI ≤ 1 0.85 ≤ AGFI ≤ 0.90
Liderlik Tarzları Ölçeğinin DFA sonucuna göre tespit edilen uyum indeksi kriterleri Tablo 17’de yer
almaktadır.
Tablo 17. Liderlik Tarzları Ölçeği Uyum Kriterleri Bulguları
X2/df p RMSEA CFI GFI AGFI NNFI NFI RMR SRMR

1,549 0,000 0,026 0,99 0,96 0,95 0,99 0,98 0,043 0,035
Ölçeğin kabul görmesi için elde edilen uyum iyiliği kriterlerinin en az kabul edilebilir sınırlar
arasında olması gerekmektedir. DFA sonucu elde edilen uyum kriterleri değerleri incelenmiş ve en
önemli uyum değeri olan X2 değerinin df değerine olan oranına bakılarak 1,549 ile mükemmel uyum
düzeyinde olduğu tespit edilmiştir. RMSEA değeri ise 0,026 ile mükemmel uyum düzeyindedir.
Ayrıca yapılan incelemede diğer uyum değerlerinin de mükemmel uyum değerleri içerisinde olduğu
tespit edilmiştir. Bu bulgulara göre liderlik tarzları ölçeği için faktör yapısı doğrulanmıştır.
78
4.2.3. Toksik Liderlik Ölçeği
Anketin ikinci ölçeği olarak, olumlu etkisi olan etkin liderlik yaklaşımlarının tersi olarak bilinen ve
literatürde de yıkıcı ve toksik olarak ifade edilen liderlik yaklaşımlarının çalışan üzerindeki algısının
ölçümlenebilmesi için yapılan araştırmalar sonucunda Schmidt tarafından (Schmidth, 2008)
oluşturulan ölçek seçilmiştir. Literatürde çok farklı ve çeşitli akademik çalışmada kullanılmış olan
ve beşli likert yapıda toplam 24 sorudan oluşan ölçek; istismarcı yönetim, otoriter liderlik, narsist
davranış biçimi, kendini ön plana çıkarma, öngörülemez davranışlar başlıklarında toksik liderliği
ölçümlemektedir. Ancak ölçek içinde bazı maddeler araştırma geneli için sert bulunduğu için daha
uyumlu hale getirebilmek için araştırmanın amacına uygun olarak araştırmaya dahil edilmemiştir.
Bu maddeler orijinal ölçekteki 1., 5., 7., 9. ve 19. maddelerdir. Ölçeğin tüm geçerlilik ve güvenirlilik
analizleri yapılmıştır.
Pilot çalışma sonucu yapılan geçerlilik güvenirlik sonuçları aşağıda verilmiştir. Toksik Liderlik
Ölçeğine ilişkin madde analizi sonuçları Tablo 18’de verilmiştir.
Tablo 18. Toksik Liderlik Ölçeğine İlişkin Madde İstatistikleri
1 59,630 495,046 0,498 0,966
2 60,290 487,728 0,675 0,965
3 60,400 483,098 0,734 0,964
4 60,290 480,021 0,769 0,964
5 59,490 502,972 0,394 0,967
6 60,490 489,629 0,691 0,965
7 60,200 481,066 0,781 0,964
8 60,530 486,859 0,763 0,964
9 60,140 480,037 0,795 0,964
10 59,850 480,315 0,778 0,964
11 59,440 485,951 0,683 0,965
12 59,520 483,688 0,721 0,964
13 59,850 482,661 0,728 0,964
14 59,450 486,976 0,676 0,965
15 60,170 479,773 0,812 0,964
16 60,120 475,819 0,796 0,964
17 60,300 478,778 0,784 0,964
18 60,330 479,276 0,781 0,964
19 60,110 478,902 0,731 0,964
20 59,730 482,142 0,712 0,965
21 60,250 479,154 0,778 0,964
22 60,150 479,191 0,775 0,964
79
23 60,050 481,669 0,743 0,964
24 60,030 478,209 0,748 0,964
Tablo 18 analiz edildiğinde, ilgili maddelerin ilişki değerinin 0,30’un üzerinde olduğu belirlendiği
için bu aşamada madde çıkarılmamıştır (Büyüköztürk, 2009). Ölçeğin iç tutarlılığını belirlemek için
Cronbach’s Alpha analizi yapılarak, iç tutarlılık incelenmiş ve ölçeğin yüksek bir güvenirliliğe sahip
olduğu tespit edilmiştir. (C.Alpha = 0,966).
Toksik liderlik ölçeğinin maddeleri ile ölçek toplam korelasyonu değerleri Tablo 19’da yer
almaktadır.
Tablo 19. Toksik Liderlik Ölçeği ve Ölçek Toplam Korelasyon Değerleri
Madde Madde
r p r p
No No
1 0,540 0,000** 13 0,753 0,000**
2 0,704 0,000** 14 0,705 0,000**
3 0,759 0,000** 15 0,830 0,000**
4 0,791 0,000** 16 0,818 0,000**
5 0,437 0,000** 17 0,805 0,000**
6 0,716 0,000** 18 0,802 0,000**
7 0,802 0,000** 19 0,759 0,000**
8 0,782 0,000** 20 0,740 0,000**
9 0,815 0,000** 21 0,800 0,000**
10 0,799 0,000** 22 0,797 0,000**
11 0,712 0,000** 23 0,768 0,000**
12 0,747 0,000** 24 0,774 0,000**
**p<0.01
Madde-toplam ilişki değeri tüm maddeler için 0,30’un üzerinde olduğu için, maddelerin ölçme
gücünün yeterli seviyede olduğu belirlenmiş olup Tablo 19 incelendiğinde, ölçek maddeleri ile
ölçekten elde edilen toplam puan arasındaki ilişkilerin 0,437-0,830 arasında değişmekte olduğu ve
ilişkilerin istatistiki açıdan anlamlı olduğu belirlenmiştir (p<0.01). Geçerlilik için öncelikle yapılan
açıklayıcı faktör analizi sonucunun ön şartı olan KMO ve Barlett küresellik testi sonuçları Tablo
20’de verilmiştir.
80
Tablo 20. Toksik Liderlik Ölçeğine Ait KMO ve Barlett Analizi Sonucu
KMO 0,957
Barlett
0,000
Tablo 20’de KMO değerinin ,60’tan büyük ve Barlett küresellik testi istatistiksel olarak %99 güven
düzeyinde anlamlı bulunduğundan (p<0.01), araştırmanın pilot çalışması sonucu elde edilen
örneklem sayısının faktör analizine uygunluğunun yeterli olduğu ve elde edilen veriler
incelendiğinde, verilerin istatistiki olarak çok değişkenli normal dağılımdan geldiğini göstermektedir
(Kan & Akbaş, 2005). Ölçeğe ait açıklayıcı faktör analizi sonucu Tablo 21’de verilmiştir.
Tablo 21.Toksik Liderlik Ölçeğinin Öz Değerleri ve Açıkladıkları Varyans Düzeyleri

Kareler Toplamı
Faktörler
Kümülatif Varyans
% %
1 13,63 56,80 56,80 7,16 29,84 29,84
2 1,82 7,57 64,37 5,39 22,45 52,29
3 1,53 6,37 70,74 4,43 18,45 70,74
tekniği kullanılmıştır. Tablo 21 incelendiğinde toksik liderlik ölçeğine ait öz değerleri 1’in üzerinde
üç faktörlü bir yapıda oluştuğu belirlenmiştir. Birinci faktör tek başına ölçeğin %29,84’ünü, ikinci
faktör tek başına ölçeğin %22,45’ini ve üçüncü faktör tek başına ölçeğin %18,45’ini açıklamaktadır,
bu üç faktörün tamamı ise ölçeğin %70,74’ünü açıklamaktadır. Toksik liderlik ölçeğinin maddelerine
ait faktör yük değerlerine aşağıda yer alan Tablo 22’de yer verilmiştir.
81
Tablo 22. Toksik Liderlik Tarzları Ölçeği Maddelerine Ait Faktör Yük Değerleri
Faktör
Madde No Güvenirlik
1 2 3
18 0,660
16 0,666
9 0,668
15 0,675
2 0,704
0,951
17 0,706
3 0,737
6 0,773
7 0,776
4 0,797
8 0,807
19 0,667
20 0,802
21 0,811
0,941
22 0,824
23 0,851
24 0,863
14 0,623
10 0,756
13 0,766 0,924
12 0,853
11 0,859
Ölçekten bir maddenin kalmasına karar vermek için faktör yükünün 0,45’in üzerinde bir değer olması
ölçütü kullanılmıştır ve maddenin kararsız kalma durumunu incelemek için ise maddelerin faktörler
maddelerin 5 numaralı maddenin faktör yüklerinin 0.45’in altında olması, 1 numaralı maddenin ise
kararsız kaldığı (binişiklik) belirlendiğinden ölçekten çıkarılmıştır. Ölçeğin geri kalan yapısı
incelendiğinde, maddelerin faktör yük değerlerinin 0,455-0,863 arasında değiştiği belirlenmiştir.
Tablo 22’e göre, faktör 1, faktör 2 ve faktör 3 altında toplanan maddeler incelendiğinde faktörlere
sırasıyla, “Kendini Ön Plana Çıkarma”, “Öngörülmez Davranış”, “Narsist Davranış Biçimi”
adı verilmiş olup her faktörün kendi içindeki iç tutarlık düzeylerine bakıldığında, her faktörün
güvenirlik düzeyinin sırası ile 0,951, 0,941, 0,924 olduğu ve bu değerlerin kabul edilebilir güvenirlik
seviyesinde olduğu belirlenmiştir.
82
sonucu elde edilen 1154 örneklem sonucunda toksik liderlik ölçeği için doğrulayıcı faktör analizi
yapılmıştır. Yapılan DFA analizine ait standardize edilmiş beta kat sayıları Şekil 27’de verilmiştir.
Şekil 27. Toksik Liderlik Ölçeğine Ait DFA Sonucu ve Path Diyagramı
Şekil 27 incelendiğinde, Toksik Liderlik Ölçeğinin DFA sonuçlarına göre, maddelerin faktör
yüklerinin 0,74–0,86 arasında olduğu belirlendiğinden bu değerler kabul edilebilir değerlerdir. Path
diyagramı incelendiğinde, uyum kriterleri istenilen düzeyde çıktığından maddeler arasında herhangi
bir modifikasyon yapılmasına ihtiyaç duyulmamıştır. DFA modeline ait t değerleri Şekil 28’de
verilmiştir.
83
Şekil 28. Toksik Liderlik Ölçeğinin DFA Sonucuna Ait T Değerleri
anlamlı olduğu belirlenmiştir (t>2,58). Toksik Liderlik Ölçeğinin DFA sonucunda elde edilen uyum
indeksi kriterleri Tablo 29’da verilmiştir.
Tablo 23. Toksik Liderlik Ölçeği Uyum Kriterleri Bulguları

2,274 0,000 0,040 0,99 0,95 0,94 0,99 0,99 0,060 0,042
84
DFA sonucu elde edilen uyum kriterleri değerleri incelendiğinde, en önemli uyum değeri olan X2
değerinin df değerine olan oranının 2,274 ile mükemmel uyum düzeyinde, RMSEA değerinin ise
0,040 ile yine mükemmel uyum düzeyinde olduğu ve diğer uyum değerlerinin de mükemmel ve
kabul edilebilir uyum değerleri içerisine düştüğü belirlenmiştir. Bu bulgulara göre toksik liderlik
ölçeği için açıklanan faktör yapısının doğrulandığı belirlenmiştir.
4.2.4. Tevazu Ölçeği
Araştırmanın üçüncü ölçeği olarak, Büyüksevindik, B. (2018), tarafından geliştirilen “Tevazu

Ölçeği” kendisinden birebir izin alınarak araştırmaya dahil edilmiştir. Ancak tezin ana konusu
liderlik algısını ölçmek ile ilgili olduğu için bir üst amirin tevazu düzeyini ölçecek şekilde dili
değiştirilmiştir. Ölçeğin güvenirlilik ve geçerlilik analizleri yapılmıştır. Tüm ölçekler tam şekliyle
“Ekler” bölümünde yer almaktadır ancak (Büyüksevindik, 2018) kendi tez çalışmasında da ölçeği
tamamen ek bölümüne eklemediği için birebir kendisinin tezinde paylaştığı şekliyle ölçek Ek 3’e
eklenmiştir.
Tablo 24. Tevazu Ölçeğine İlişkin Madde İstatistikleri
1 29,310 52,907 0,821 0,947
2 29,270 52,405 0,866 0,945
3 29,480 56,452 0,604 0,958
4 29,220 53,305 0,842 0,946
5 29,400 51,673 0,863 0,945
6 29,340 51,178 0,904 0,943
7 29,050 54,344 0,734 0,952
8 29,290 52,284 0,821 0,947
9 29,340 51,409 0,848 0,946
Tablo 24 incelendiğinde, ölçekteki maddelerin diğer maddelerle olan ilişki değerinin 0,30’un altında
olmadığı tespit edildiğinden bu aşamada ölçekten madde çıkarılmamasına karar verilmiştir
(Büyüköztürk, 2009). Ölçeğin iç tutarlılığını belirlemek için Cronbach’s Alpha güvenirlik analizi
yapılmış ve ölçeğin güvenirlik düzeyinin yüksek olduğu belirlenmiştir (C.Alpha = 0,953). Tevazu
ölçeğinin maddeleri ile ölçek toplam korelasyonu değerleri Tablo 25’te verilmiştir.
85
Tablo 25. Tevazu Ölçeğinin Maddeleri ile Ölçek Toplam Korelasyonu Değerleri
Madde
r p
No
1 0,860 0,000**
2 0,896 0,000**
3 0,679 0,000**
4 0,876 0,000**
5 0,895 0,000**
6 0,927 0,000**
7 0,789 0,000**
8 0,862 0,000**
9 0,885 0,000**
**p<0.01
Tablo 26. Tevazu Ölçeğine Ait KMO ve Barlett Analizi Sonucu
KMO 0,920
Barlett
0,000
Tablo 26’da KMO değerinin ,60’tan büyük ve Barlett küresellik testi istatistiksel olarak %99 güven
(Kan & Akbaş, 2005). Ölçeğe ait açıklayıcı faktör analizi sonucu Tablo 27’de verilmiştir.
86
Tablo 27. Tevazu Ölçeğinin Öz Değerleri ve Açıkladıkları Varyans Düzeyleri

Kareler Toplamı
Faktörler
Kümülatif Varyans
% %
1 6,58 73,16 73,16 6,58 73,16 73,16
Tablo 27 incelendiğinde tevazu ölçeğine ait öz değerleri 1’in üzerinde tek faktörlü bir yapıda
oluştuğu belirlendiğinden herhangi bir döndürme işlemi yapılmamıştır. Bu tek faktörün ölçeğin
%73,16’sını açıklamaktadır. Tevazu ölçeğinin maddelerine ait faktör yük değerlerine aşağıda yer
alan Tablo 28’de yer verilmiştir.
Tablo 28. Tevazu Ölçeği Maddelerine Ait Faktör Yük Değerleri
Madde Faktör
No Yükü
1 0,862
2 0,898
3 0,671
4 0,877
5 0,897
6 0,929
7 0,788
8 0,862
9 0,886
ölçütü kullanılmıştır (Büyüköztürk, 2009). Bu kurala uymayan herhangi bir madde olmadığından bu
aşamada ölçekten madde çıkarılmamasına karar verilmiştir. Ölçeğin maddelerine ait faktör yük
değerlerinin 0,671-0,929 arasında değiştiği belirlenmiştir.
Tablo 28’e göre ölçeğin tek faktörlü olması nedeniyle ölçeğin faktörüne ölçeğin kendi adı olan
“Tevazu” adı verilmiştir. Açıklanan faktör yapısını doğrulamak pilot çalışma dışında ana çalışma
yapılmıştır. Ana çalışma sonucu elde edilen 1154 örneklem sonucunda tevazu ölçeği için doğrulayıcı
faktör analizi yapılmıştır. Yapılan DFA analizine ait standardize edilmiş beta kat sayıları Şekil 29’da
verilmiştir.
87
Şekil 29. Tevazu Ölçeğine Ait DFA Sonucu ve Path Diyagramı
Şekil 29 incelendiğinde, Tevazu Ölçeğinin DFA sonuçlarına göre, maddelerin faktör yüklerinin
0,80–0,89 arasında olduğu belirlenmiş ve bu değerler kabul edilebilir değerlerdir. Path diyagramı
incelendiğinde, uyum kriterleri istenilen düzeyde çıktığından maddeler arasında herhangi bir
modifikasyon yapılmasına ihtiyaç duyulmamıştır. DFA modeline ait t değerleri Şekil 30’da
verilmiştir.
88
Şekil 30. Tevazu Ölçeğinin DFA Sonucu ve T Değerleri
anlamlı olduğu belirlenmiştir (t>2,58). Tevazu Ölçeğinin DFA sonucunda elde edilen uyum indeksi
kriterleri Tablo 29’da verilmiştir.
Tablo 29. Tevazu Ölçeği Uyum Kriterleri Bulguları

1,116 0,308 0,012 0,99 0,99 0,99 0,99 0,99 0,011 0,009
0,012 ile yine mükemmel uyum düzeyinde olduğu ve diğer uyum değerlerinin de mükemmel uyum
89
değerleri içerisine düştüğü belirlenmiştir. Bu bulgulara göre tevazu ölçeği için açıklanan faktör
yapısının doğrulandığı belirlenmiştir.
4.2.5. Transaksiyonel Analiz Ego (Ben Durumu) Ölçeği
Katılımcılarla paylaşılan ankette dördüncü sırada “Ego (Ben Durumu) Ölçeği” yer almaktadır, diğer
ölçekler gibi likert yapıda olmaması nedeniyle diğer ölçeklerden farklı şekilde analiz edilmiştir.
Ölçek 95 sıfattan oluşmaktadır ve katılımcılardan liderlerini en yakın gördükleri sıfatları seçmeleri
istenmiştir. Ego (Ben Durumu) Ölçeği Prof. Dr. Ramazan Arı tarafından 1989 yılında kendisinin
doktora tezi için oluşturulmuştur ve farklı akademik çalışmalarda kullanıldığı şekliyle araştırmaya
dahil edilmiştir (Arı, 1989). Ölçek, ego durumunu Transaksiyonel Analiz kapsamında Eleştirici
Ebeveyn, Koruyucu Ebeveyn, Yetişkin, Doğal-Serbest Çocuk ve Uygulu Çocuk olarak 5 grupta
toplamaktadır. Ölçek birebir kullanılmıştır ve ölçek kullanımı ile ilgili izin Prof. Dr. Ramazan Arı’ya
ulaşılarak kendisinden e-posta üzerinden alınmıştır. İlerleyen bölümlerde Ego ölçeği ile ilgili
bulgulara modellemeler içerisinde detaylı olarak yer verilmiştir.
4.2.6. Psikolojik Sermaye Ölçeği
Anket sıralaması içerisinde beşinci sırada yer alan ölçekte, katılımcıların psikolojik sermaye
düzeylerinin belirlenmesi için beşli Likert yapılı 22 sorudan oluşan psikolojik sermaye ölçeği
kullanılmıştır. Bu ölçek; öz yeterlilik, umut, iyimserlik ve dayanıklılık olmak üzere dört ana başlıkta
psikolojik sermayeyi ölçümlemektedir. Seçilen ölçek literatürde çok fazla araştırmada kullanılan
Luthans ve arkadaşları tarafından geliştirilmiş bir ölçektir. (Özkan O. S., 2018), (Polatçı, 2014),
(Oruç, 2015) bu ölçeğin kullanıldığı doktora tezlerinden bazılarıdır. Psikolojik sermaye ölçeğinin
orijinal hali 6’lıdır ancak 5’li şekilde araştırmaya dahil edilmiştir ve tüm geçerlilik, güvenirlilik
analizleri yapılmıştır.
Pilot çalışma sonucu yapılan geçerlilik güvenirlik sonuçları aşağıda verilmiştir. Psikolojik Sermaye
Ölçeğine ilişkin madde analizi sonuçları Tablo 30’da verilmiştir.
Tablo 30. Psikolojik Sermaye Ölçeğine İlişkin Madde İstatistikleri
1 81,630 127,783 0,220 0,913
2 81,650 128,109 0,221 0,913
3 80,750 123,194 0,685 0,902
4 80,820 121,752 0,728 0,901
5 80,780 122,535 0,695 0,902
90
6 81,320 124,910 0,403 0,908
7 81,480 128,890 0,177 0,914
8 81,140 126,445 0,385 0,908
9 80,910 124,411 0,535 0,905
10 82,770 135,527 0,095 0,920
11 80,940 121,251 0,686 0,902
12 80,870 120,826 0,726 0,901
13 81,580 121,486 0,536 0,905
14 80,930 118,649 0,801 0,899
15 80,950 118,329 0,825 0,898
16 81,240 119,196 0,750 0,900
17 81,450 119,325 0,629 0,902
18 81,690 124,434 0,361 0,910
19 81,210 120,182 0,707 0,901
20 81,080 118,740 0,752 0,900
21 80,990 118,885 0,788 0,899
22 80,940 119,141 0,804 0,899
Tablo 30 incelendiğinde, ölçekteki 1, 2, 7 ve 10 numaralı maddelerin diğer maddelerle olan ilişki

değerinin 0,30’un altında olduğu tespit edildiğinden ölçekten çıkarılmasına karar verilmiştir
(Büyüköztürk, 2009). Madde çıkarımı sonrasında ölçeğe ait yeni madde istatistikleri sonuçları Tablo
31’de verilmiştir.
Tablo 31. Psikolojik Sermaye Ölçeğine İlişkin Madde Çıkarımı Sonrası Oluşan Yeni Madde
İstatistikleri
3 67,890 106,626 0,688 0,933
4 67,960 105,318 0,729 0,932
5 67,910 105,960 0,702 0,933
6 68,460 107,953 0,418 0,939
8 68,280 109,361 0,403 0,938
9 68,040 107,427 0,558 0,935
11 68,080 104,494 0,708 0,932
12 68,010 104,030 0,754 0,931
13 68,720 105,154 0,531 0,936
14 68,070 102,498 0,798 0,930
15 68,090 102,274 0,818 0,930
16 68,380 102,958 0,750 0,931
17 68,580 103,048 0,629 0,934
18 68,830 107,724 0,364 0,941
19 68,350 103,599 0,722 0,932
20 68,220 102,442 0,757 0,931
21 68,130 102,569 0,794 0,930
91
22 68,080 102,781 0,812 0,930
Tablo 31 incelendiğinde, ölçekten madde çıkarımı sonrasında ölçeğin iç tutarlılığını belirlemek için
yapılan güvenirlik düzeyinin 0,909’dna 0,937’ye yükseldiğini ve bu değerin güvenirlik düzeyinin
yüksek olduğu göstermektedir (C.Alpha = 0,937). Psikolojik Sermaye Ölçeğinin maddeleri ile ölçek
toplam korelasyonu değerleri Tablo 32’de verilmiştir.
Tablo 32. Psikolojik Sermaye Ölçeğinin Maddeleri ile Ölçek Toplam Korelasyonu Değerleri
Madde Madde
r p r p
No No
3 0,721 0,000** 14 0,825 0,000**
4 0,761 0,000** 15 0,843 0,000**
5 0,735 0,000** 16 0,784 0,000**
6 0,488 0,000** 17 0,684 0,000**
8 0,467 0,000** 18 0,449 0,000**
9 0,607 0,000** 19 0,759 0,000**
11 0,745 0,000** 20 0,792 0,000**
12 0,785 0,000** 21 0,822 0,000**
13 0,595 0,000** 22 0,837 0,000**
**p<0.01
33’te verilmiştir.
Tablo 33. Psikolojik Sermaye Ölçeğine Ait KMO ve Barlett Analizi Sonucu
KMO 0,934
Barlett
0,000
Tablo 33’te KMO değerinin ,60’tan büyük ve Barlett küresellik testi istatistiksel olarak %99 güven
92
(Kan & Akbaş, 2005). Ölçeğe ait açıklayıcı faktör analizi sonucu Tablo 34’te verilmiştir.
Tablo 34. Psikolojik Sermaye Ölçeğinin Öz Değerleri ve Açıkladıkları Varyans Düzeyleri

Kareler Toplamı
Faktörler
Kümülatif Varyans
% %
1 9,33 51,82 51,82 6,76 37,58 37,58
2 1,30 7,24 59,05 3,87 21,47 59,05
tekniği kullanılmıştır. Tablo 34 incelendiğinde psikolojik sermaye ölçeğine ait öz değerleri 1’in
üzerinde iki faktörlü bir yapıda oluştuğu belirlenmiştir. Birinci faktör tek başına ölçeğin %37,58’ini,
ikinci faktör tek başına ölçeğin %21,47’sini açıklamaktadır, bu iki faktörün tamamı ise ölçeğin
%59,05’ini açıklamaktadır. Psikolojik sermaye ölçeğinin maddelerine ait faktör yük değerlerine
aşağıda yer alan Tablo 35’te yer verilmiştir.
Tablo 35. Psikolojik Sermaye Ölçeği Maddelerine Ait Faktör Yük Değerleri
Madde Faktör Güvenirlik

No 1 2 Düzeyi
16 0,622
20 0,653
15 0,748
21 0,750
22 0,764 0,946
14 0,785
5 0,797
4 0,829
3 0,869
18 0,518
8 0,521
9 0,578 0,777
13 0,766
17 0,767
maddelerin 6, 11, 12 ve 19 numaralı maddelerin kararsız kaldığı (binişiklik) belirlendiğinden
93
ölçekten çıkarılmıştır. Ölçeğin geri kalan yapısı incelendiğinde, maddelerin faktör yük değerlerinin
0,518-0,869 arasında değiştiği belirlenmiştir.
Tablo 35’e göre, faktör 1, ve faktör 2 altında toplanan maddeler incelendiğinde faktörlere sırasıyla,
“Öz yeterlilik” ve “Dayanıklılık” adı verilmiş olup her faktörün kendi içindeki iç tutarlık
düzeylerine bakıldığında, her faktörün güvenirlik düzeyinin sırası ile 0,946, ve 0,777 olduğu ve bu
değerlerin kabul edilebilir güvenirlilik seviyesinde olduğu belirlenmiştir.
sonucu elde edilen 1154 örneklem sonucunda psikolojik sermaye ölçeği için doğrulayıcı faktör
analizi yapılmıştır. Yapılan DFA analizine ait standardize edilmiş beta kat sayıları Şekil 31’de
verilmiştir.
Şekil 31. Psikoloji Sermaye Ölçeğine Ait DFA Sonucu ve Path Diyagramı
94
Şekil 31 incelendiğinde, Psikolojik Sermaye Ölçeği’nin DFA sonuçlarına göre, maddelerin faktör
yüklerinin 0,75–0,90 arasında olduğu belirlenmiş ve bu değerler kabul edilebilir değerlerdir. Path
bir modifikasyon yapılmasına ihtiyaç duyulmamıştır. DFA modeline ait t değerleri Şekil 32’de
verilmiştir.
Şekil 32. Psikolojik Sermaye Ölçeğine Ait DFA Sonucu ve T Değerleri
anlamlı olduğu belirlenmiştir (t>2,58). Psikolojik Sermaye Ölçeğinin DFA sonucunda elde edilen
uyum indeksi kriterleri Tablo 36’da verilmiştir.
95
Tablo 36. Psikolojik Sermaye Ölçeği Uyum Kriterleri Bulguları

1,257 0,493 0,020 0,99 0,99 0,98 0,99 0,99 0,017 0,017
değerleri içerisine düştüğü belirlenmiştir. Bu bulgulara göre psikolojik sermaye ölçeği için açıklanan
faktör yapısının doğrulandığı belirlenmiştir.
4.2.7. Bireysel Performans Ölçeği
Anketin altıncı bölümünde, katılımcıların bireysel performans düzeylerinin belirlenmesi için beşli
Likert yapılı 16 sorudan oluşan bireysel performans ölçeği kullanılmıştır. Pilot çalışma sonucu
yapılan geçerlilik güvenirlilik sonuçları aşağıda verilmiştir. Araştırmada bireysel performans
bütüncül olarak ele alınarak hem görev performansı hem de bağlamsal performans boyutları
araştırma modeline dahil edilmek suretiyle ölçümlenmiştir.
Bireysel performans ölçeği ; (Goodman & Svyantek, 1999) tarafından geliştirilen görev performansı
ölçeğinden 9 soru, (Jawahar & Carr, 2007) tarafından geliştirilen bağlamsal performans ölçeğinden
ise 7 soru alınarak, benzeri şekilde (Kılıç M. , 2019)’in çalışmasında da kullanılmış olduğu şekliyle
çalışmaya dahil edilmiştir . Bu çalışma kapsamında; 1., 3., 5., 7., 9., 10 ve 11. sorular bağlamsal
performans, 4., 8., 10., 12., 14., 15. ve 16.sorular ise görev performansı başlığında analiz edilmiştir.
Toplam 16 madde için güvenirlilik ve geçerlilik analizleri yapılmıştır. AFA sonucuna göre faktörler
yeniden isimlendirilmiştir. Uzaktan çalışma yapmayı deneyimleyen örneklem grubunun pilot
çalışmasına paralel olarak faktörler belirlenmiştir.
Bireysel Performans Ölçeğine ilişkin madde analizi sonuçları Tablo 37’de verilmiştir.
Tablo 37. Bireysel Performans Ölçeğine İlişkin Madde İstatistikleri
1 63,580 68,238 0,422 0,940
2 63,360 66,379 0,698 0,933
3 63,760 65,684 0,571 0,937
4 63,370 66,485 0,725 0,932
96
5 63,380 66,186 0,670 0,933
6 63,460 65,696 0,702 0,933
7 63,500 65,512 0,678 0,933
8 63,310 66,164 0,754 0,932
9 63,330 66,393 0,733 0,932
10 63,320 65,204 0,764 0,931
11 63,380 65,603 0,688 0,933
12 63,590 65,701 0,569 0,937
13 63,560 64,942 0,697 0,933
14 63,370 66,456 0,714 0,933
15 63,310 65,844 0,817 0,931
16 63,260 66,373 0,735 0,932
Tablo 37 incelendiğinde, ölçekteki maddelerin diğer maddelerle olan ilişki değerinin 0,30’un altında
olması nedeniyle ölçekten bu aşamada madde çıkarılmasına gerek duyulmamıştır (Büyüköztürk,
2009). Ölçeğin iç tutarlılığını belirlemek için yapılan güvenirlik düzeyinin 0,932 olduğu ve bu
değerin güvenirlik düzeyinin yüksek olduğu göstermektedir (C.Alpha = 0,932). Bireysel Performans
Ölçeğinin maddeleri ile ölçek toplam korelasyonu değerleri Tablo 38’de verilmiştir.
Tablo 38. Bireysel Performans Ölçeğinin Maddeleri ile Ölçek Toplam Korelasyonu Değerleri
Madde Madde
r p r p
No No
1 0,503 0,000** 9 0,769 0,000**
2 0,743 0,000** 10 0,801 0,000**
3 0,640 0,000** 11 0,738 0,000**
4 0,766 0,000** 12 0,645 0,000**
5 0,720 0,000** 13 0,741 0,000**
6 0,744 0,000** 14 0,758 0,000**
7 0,726 0,000** 15 0,844 0,000**
8 0,788 0,000** 16 0,761 0,000**
**p<0.01
97
Tablo 39. Bireysel Performans Ölçeği’ne Ait KMO ve Barlett Analizi Sonucu
KMO 0,928
Barlett
0,000
Tablo 39’da KMO değerinin ,60’tan büyük ve Barlett küresellik testi istatistiksel olarak %99 güven
(Kan & Akbaş, 2005). Ölçeğe ait açıklayıcı faktör analizi sonucu Tablo 40’ta verilmiştir.
Tablo 40. Bireysel Performans Ölçeğinin Öz Değerleri ve Açıkladıkları Varyans Düzeyleri

Kareler Toplamı
Faktörler
Kümülatif Varyans
% %
1 8,63 53,91 53,91 6,18 38,62 38,62
2 1,32 8,27 62,18 3,77 23,56 62,18
tekniği kullanılmıştır. Tablo 40 incelendiğinde bireysel performans ölçeğine ait öz değerleri 1’in
üzerinde iki faktörlü bir yapıda oluştuğu belirlenmiştir. Birinci faktör tek başına ölçeğin %38,62’sini,
ikinci faktör tek başına ölçeğin %23,56’sını açıklamaktadır, bu iki faktörün tamamı ise ölçeğin
%62,18’ini açıklamaktadır. Bireysel performans ölçeğinin maddelerine ait faktör yük değerlerine
aşağıda yer alan Tablo 41’de yer verilmiştir.
Tablo 41. Bireysel Performans Ölçeği Maddelerine Ait Faktör Yük Değerleri
Madde Faktör Güvenirlik

No 1 2 Düzeyi
4 0,641
12 0,665
13 0,665
10 0,683
8 0,685 0,928
6 0,690
11 0,726
16 0,786
14 0,837
98
15 0,861
3 0,600
5 0,656
9 0,692 0,825
7 0,780
1 0,791
maddelerin 2 numaralı maddenin kararsız kaldığı (binişiklik) belirlendiğinden ölçekten çıkarılmıştır.
Ölçeğin geri kalan yapısı incelendiğinde, maddelerin faktör yük değerlerinin 0,600-0,861 arasında
değiştiği belirlenmiştir.
Tablo 41’e göre, faktör 1, ve faktör 2 altında toplanan maddeler incelendiğinde faktörlere sırasıyla,
“Görev Performansı” ve “Bağlamsal Performans” adı verilmiş olup her faktörün kendi içindeki
iç tutarlık düzeylerine bakıldığında, her faktörün güvenirlik düzeyinin sırası ile 0.928, 0.825 olduğu
ve bu değerlerin kabul edilebilir güvenirlik seviyesinde olduğu belirlenmiştir.
Açıklanan faktör yapısını doğrulamak için pilot çalışma dışında ana çalışma yapılmıştır. Ana çalışma
sonucu elde edilen 1154 örneklem sonucunda bireysel performans ölçeği için doğrulayıcı faktör
analizi yapılmıştır. Yapılan DFA analizine ait standardize edilmiş beta kat sayıları Şekil 33’te
verilmiştir.
99
Şekil 33. Bireysel Performans Ölçeğine Ait DFA ve Path Diyagramı
Şekil 33 incelendiğinde, Bireysel Performans Ölçeğinin DFA sonuçlarına göre, maddelerin faktör
yüklerinin 0,67–0,93 arasında olduğu belirlenmiş ve bu değerler kabul edilebilir değerlerdir. Path
bir modifikasyon yapılmasına ihtiyaç duyulmamıştır. DFA modeline ait t değerleri Şekil 34’te
verilmiştir.
100
Şekil 34. Bireysel Performans Ölçeğine Ait DFA Sonucu ve T Değerleri
anlamlı olduğu belirlenmiştir (t>2,58). Bireysel Performans Ölçeğinin DFA sonucunda elde edilen
uyum indeksi kriterleri Tablo 42’de verilmiştir.
Tablo 42. Performans Ölçeği Uyum Kriterleri Bulguları

1,488 0,002 0,024 0,99 0,98 0,97 0,99 0,99 0,019 0,019
101
değerleri içerisine düştüğü belirlenmiştir. Bu bulgulara göre bireysel performans ölçeği için
açıklanan faktör yapısının doğrulandığı belirlenmiştir.
4.3. ARAŞTIRMANIN BULGULARI
Araştırmanın bu kısmında araştırma sonucunda elde edilen veriler aracılığı ile araştırma modellerine
ait bulgular ve araştırma hipotezlerine ait sonuçlara yer verilmiştir.
Tablo 43. Araştırma Kapsamındaki Ölçüm Araçlarına Ait Betimleyici Bulgular
Ölçekler /Boyut ̅
𝒙 ss
Eleştirel Ebeveyn 0,24 0,10
Koruyucu Ebeveyn 0,25 0,15
Yetişkin 0,27 0,14
Uygulu Çocuk 0,18 0,09
Doğal Çocuk 0,22 0,11
Tevazu 3,54 0,91
Etkileşimci ve
3,55 0,93
Dönüşümcü (Geliştiren)
Babacan 3,17 0,91
Serbest Bırakıcı 2,82 0,69
Destekleyen 3,58 0,93
Etik 3,21 0,94
Liderlik Tarzları 3,30 0,57
Kendini Ön Plana
2,69 0,96
Çıkarma
Öngörülmez Davranış 2,84 1,00
Narsist Davranış 2,98 0,91
Toksik Liderlik 2,79 0,78
Öz yeterlilik 4,03 0,78
Dayanıklılık 3,52 0,87
Psikolojik Sermaye 3,85 0,67
Görev Performans 4,00 0,66
Bağlamsal Performans 4,03 0,77
Bireysel Performans 4,02 0,61
Tablo 43 incelendiğinde, katılımcıların en yüksek ortalamayı Yetişkin ego durumlarından (𝑥̅ =0,27)
aldıkları belirlenirken bunu sırası ile Koruyucu Ebeveyn (𝑥̅ =0,25), Eleştirel Ebeveyn (𝑥̅ =0,24),
102
Doğal Çocuk (𝑥̅ =0,22) ve Uygulu Çocuk (𝑥̅ =0,18) durumlarının izlediği belirlenmiştir. Likert
formatında oluşturulan ölçeklerde elde edilen puanlar sonucu katılımcıların yanıtlarının düzeylerinin
hesaplanmasında 0,8 puan aralığı (4/5=0,80) kullanılmıştır. Bu durumda Likert yapıdaki ölçeğin
başlangıç puanı olan 1 puanın üzerine 0,8’lik puan aralığı eklenerek her ölçüm düzeyine denk gelen
aralık hesaplanmaktadır. Bu durumda 1-1,8 aralığı “çok düşük”, 1,81-2,6 aralığı “düşük”, 2,61-3,4
aralığı “orta”, 3,41-4,2 aralığı “yüksek” ve 4,21-5,0 aralığı “çok yüksek” düzeyi temsil etmektedir.
Bu bilgiler ışığında katılımcıların tevazu düzeylerinin (𝒙
̅=3,54) yüksek düzeyde, Genel liderlik
tarzları düzeylerinin (𝒙
̅=3,30) orta düzeyde olduğu belirlenirken, alt boyutlarından etkileşimci ve
dönüşümcülük (geliştiren) düzeylerinin (𝒙
̅=3,55) yüksek, babacanlık düzeylerinin (𝒙
̅=3,17) orta,
serbest bırakıcı düzeylerinin (𝒙
̅=2,82) orta, destekleyici düzeylerinin (𝒙
̅=3,58) yüksek, etik
düzeylerinin (𝒙
̅=3,21) orta düzeyde olduğu belirlenmiştir.
Genel toksik liderlik düzeylerinin (𝒙

̅=2,79) orta düzeyde olduğu belirlenirken, alt boyutlarından
kendini ön plana çıkarma düzeylerinin (𝒙
̅=2,69) orta, öngörülmez davranış düzeylerinin (𝒙
̅=2,84)
orta, narsist davranış düzeylerinin (𝒙
̅=2,98) orta düzeyde olduğu belirlenmiştir.
Genel psikolojik sermaye düzeylerinin (𝒙

̅=3,85) yüksek düzeyde olduğu belirlenirken, alt
boyutlarından öz yeterlilik düzeylerinin (𝒙
̅=4,03) yüksek, dayanıklılık düzeylerinin (𝒙
̅=3,52) yüksek
düzeyde olduğu belirlenmiştir.
Genel bireysel performans düzeylerinin (𝒙

̅=4,02) yüksek düzeyde olduğu belirlenirken, alt
boyutlarından görev performans düzeylerinin (𝒙
̅=4,00) yüksek, bağlamsal performans düzeylerinin
̅=4,03) yüksek düzeyde olduğu belirlenmiştir.
(𝒙
Tablo 44. Verilerin Dağılımına İlişkin Bulgular
Kolmogorov-
Merkezi Eğilim Ölçümleri
Smirnova
Değişkenler
İstatisti Media Skewnes
Sd p ̅
𝒙 Kurtosis
k n s
Eleştirel Ebeveyn 0,083 1154 0,000 0,24 0,23 0,67 0,48
Koruyucu Ebeveyn 0,082 1154 0,000 0,25 0,23 0,91 0,80
Yetişkin 0,097 1154 0,000 0,27 0,27 0,81 0,71
Uygulu Çocuk 0,078 1154 0,000 0,18 0,17 1,06 1,52
Doğal Çocuk 0,083 1154 0,000 0,22 0,20 0,95 0,88
Tevazu 0,103 1154 0,000 3,54 3,33 -0,04 -0,64
Etkileşimci ve
0,109 1154 0,000 3,55 3,45 -0,15 -0,62
Dönüşümcü
Babacan 0,088 1154 0,000 3,17 3,14 0,15 -0,55
Serbest Bırakıcı 0,142 1154 0,000 2,82 2,75 0,71 0,18
Destekleyen 0,119 1154 0,000 3,58 3,33 -0,23 -0,64
Etik 0,127 1154 0,000 3,21 3,33 0,23 -0,70
Liderlik Tarzları 0,029 1154 0,028 3,30 3,32 -0,26 0,46
Kendini Ön Plana
0,127 1154 0,000 2,69 2,64 0,64 -0,08
Çıkarma
103
Öngörülmez Davranış 0,128 1154 0,000 2,84 2,67 0,35 -0,62
Narsist Davranış 0,095 1154 0,000 2,98 2,80 0,23 -0,57
Toksik Liderlik 0,098 1154 0,000 2,79 2,64 0,38 0,08
Öz yeterlilik 0,176 1154 0,000 4,03 4,00 -0,44 -0,50
Dayanıklılık 0,106 1154 0,000 3,52 3,40 0,01 -0,55
Psikolojik Sermaye 0,061 1154 0,000 3,85 3,86 -0,33 -0,06
Örgütsel Performans 0,126 1154 0,000 4,00 4,00 -0,72 0,44
Bağlamsal Performans 0,160 1154 0,000 4,03 4,00 -0,38 -0,69
Bireysel Performans 0,088 1154 0,000 4,02 4,00 -0,38 -0,13
Normal dağılım analizi sonucunda incelenen merkezi eğilim ölçümlerinden ortalama-medyanın

birbirine yakınlığı ve basıklık ile çarpıklığın ±2 arasında olması nedeniyle elde edilen verilerin
normal dağılımdan geldiği belirlenmiştir (George & Mallery, 2010).
104
Tablo 45. Değişkenlere Ait İlişkilere Ait Bulgular Analizi
Değişkenler 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
Eleştirel Ebeveyn(1) 1 ,540** ,663** ,700** ,606** 0,009 ,063* -0,002 0,005 -0,007 0,024 -0,001 0,032 -0,046 -0,002 0,02 ,061* 0,047 ,068* 0,039 0,050 0,054
Koruyucu
1 ,968** ,913** ,845** ,160** ,198** -0,042 0,035 ,061* ,172** -,175** -,158** -,244** -,228** ,188** 0,035 0,054 0,051 0,021 0,003 0,008
Ebeveyn(2)
Yetişkin(3) 1 ,891** ,816** ,157** ,200** -0,048 0,046 ,063* ,171** -,161** -,144** -,236** -,212** ,172** 0,038 0,054 0,053 0,023 0,016 0,02
Uygulu Çocuk(4) 1 ,781** ,106** ,127** -0,004 0,003 0,021 ,113** -,106** -,093** -,184** -,147** ,127** 0,047 ,063* ,065* 0,032 0,008 0,016
Doğal Çocuk(5) 1 ,089** ,162** -0,04 0,035 0,043 ,112** -,127** -,091** -,152** -,150** ,142** 0,05 0,027 0,05 0,016 0,024 0,024
Etkileşimci ve
1 ,476** -,088** ,248** ,319** ,874** -,258** -,198** -,229** -,290** ,460** ,188** ,161** ,216** ,125** ,125** ,149**
Dönüşümcü(6)
Babacan(7) 1 0,027 ,237** ,314** ,736** -,310** -,186** -,241** -,320** ,487** ,208** ,134** ,218** ,172** ,111** ,155**
Serbest Bırakıcı(8) 1 -,096** 0,021 ,146** ,313** ,223** ,129** ,306** -,177** -0,036 0,015 -0,02 -0,03 -0,044 -0,048
Destekleyen(9) 1 ,258** ,432** -,195** -,093** -0,026 -,160** ,268** ,080** ,087** ,101** ,077** ,074* ,090**
Etik(10) 1 ,526** -,166** -0,021 -,062* -,127** ,290** ,095** -0,024 ,061* ,134** 0,055 ,094**
Liderlik Tarzları(11) 1 -,254** -,154** -,211** -,267** ,509** ,210** ,159** ,231** ,165** ,125** ,164**
Kendini Ön Plana -
1 ,477** ,416** ,895** -,334** -,116** -,080** 0,003 -0,009 -0,005
Çıkarma(12) ,125**
Öngörülmez -
1 ,448** ,764** -,257** -,086** -,096** -,088** -0,016 -0,045
Davranış(13) ,109**
Narsist -
1 ,679** -,233** -0,043 -,104** 0,028 ,091** ,086**
Davranış(14) ,080**
Toksik Liderlik -
1 -,358** -,113** -,111** -0,021 0,013 0,004
Genel(15) ,136**
Tevazu(16) 1 ,165** ,167** ,201** ,185** ,100** ,150**
Öz yeterlilik(17) 1 ,318** ,898** ,156** ,288** ,298**
Dayanıklılık(18) 1 ,702** ,121** ,243** ,248**
Psikolojik
1 ,173** ,329** ,338**
Sermaye(19)
Görev
1 ,263** ,582**
Performansı(20)
Bağlamsal
1 ,937**
Performans(21)
Bireysel
1
Performans(22)
**p<0.01; *p<0.05
Değişkenler arasındaki ilişkilerin incelenmesi için pearson korelasyon analizi yapılmıştır. Yapılan korelasyon analizi sonucuna göre değişkenler arasındaki en yüksek ilişkinin koruyucu ebeveyn
ile yetişkin arasında olduğu (r=0,968) belirlenmiştir.
105
4.3.1. BİRİNCİ MODELE AİT ARAŞTIRMA BULGULARI
Bu araştırmada, araştırmanın amacına uygun olarak kurulan birinci modelde, katılımcıların tevazu
düzeylerinin ego değişkenleri üzerindeki etkisine, ego düzeylerinin de liderlik tarzları üzerindeki
etkisi ve liderlik tarzlarının psikolojik sermaye ve bireysel performans alt boyutları üzerindeki
etkisi incelenmek amaçlanmıştır. Araştırma modeli ve model sonucu ulaşılacak hipotezler şekil
35’te gösterilmiştir.
Şekil 35. Araştırmanın Birinci Modeli
Araştırmanın birinci modelinde amaçlanan hipotezlerin test edilmesinde regresyon analizi

yapılmıştır. Regresyon analizi yapılmadan önce regresyon analizlerinin varsayımları olan
verilerin dağılımın normal olması, değişkenler arasında ilişkinin olması ve değişkenler arasında
otokorelasyon ve çoklu bağıntı problemlerinin olmaması durumları incelenmiştir. Araştırma
kapsamında modele dâhil edilen verilerin dağılımın normal dağılım olduğu Tablo 44’te
verilmiştir. Modele dahil edilen değişkenler arasındaki ilişkinin anlamlı olmadığı sonucu ise
106
Tablo 45’te verilmiştir. Modeldeki her yol katsayısına ait regresyon modeli için otokorelasyon
olup olmadığının incelenmesinde Durbin Watson değerine bakılmış ve bu değerinin 1-3 arasında
olması nedeniyle kurulan her regresyon katsayısı için oto korelasyon olmadığına karar verilmiştir
(Field, 2005). Aynı zamanda araştırma modelinde ego değişkenlerinin psikolojik sermaye ve
bireysel performans üzerindeki etkilerinin incelenmesinde bağımsız değişkenlerin birden fazla
olması nedeniyle çoklu doğrusal regresyon modeli yapılmış olup ilgili modelde çoklu bağıntı olup
olmadığına karar verirken VIF değeri incelenmiş ve VIF değerinin 10’nun altında olmaması
nedeniyle çoklu bağıntı probleminin olmadığı belirlenmiştir (Field, 2005). Tüm bu bilgiler
ışığında araştırmanın birinci modeli için kurulan regresyon analizine ait varsayımların
karşılandığını belirlenmiştir.
Araştırmanın birinci modeline ait sonuçlar Tablo 46’da verilmiştir.
Burada katılımcılar olarak belirtilen kişiler, çalışanların liderleridir. Tüm ölçeklerde çalışanlar
tarafından liderlerin kendileri üzerinde yarattığı algı ölçümlenmiştir. Bu nedenle çalışma kapsamı
lidere ait çalışan üzerinde oluşan algı olduğu için hipotezlerde kısaca “katılımcılar” olarak
belirtilenler, ankete katılanların liderleridir.
Tablo 46. Araştırmanın Birinci Modeline Ait T-Değerleri ve Varyans Düzeyleri
Standart R2 Hipotez
Hipotezler Yollar t değeri
Değ. Değeri Sonucu
H1: Katılımcıların
tevazu düzeylerinin
TEVAZU➔EE 0,020 0,686 0,001 Ret
Eleştirel Ebeveyn egosu
üzerinde etkisi vardır.
Koruyucu Ebeveyn TEVAZU➔KE 0,188 6,503** 0,035 Kabul
egosu üzerinde etkisi
vardır
tevazu düzeylerinin Kabul
TEVAZU➔ Y 0,172 5,933** 0,029
Yetişkin egosu üzerinde
etkisi vardır
tevazu düzeylerinin Kabul
TEVAZU➔ UÇ 0,127 4,345** 0,015
Uygulu Çocuk egosu
üzerinde etkisi vardır
Kabul
Doğal Çocuk egosu TEVAZU➔DÇ 0,142 4,880** 0,019
üzerinde anlamlı etkisi
vardır
107
- Kabul
EE ➔LIDER_T -0,133
3,271**
H6: Katılımcıların ego Y ➔LIDER_T Kabul
0,392 5,572**
durumlarının liderlik
0,044
tarzları üzerinde anlamlı UÇ ➔LIDER_T
-0,113 -1,658 Ret
bir etkisi vardır
DÇ➔LIDER_T
-0,039 -0,768 Ret
liderlik tarzları
Kabul
düzeylerinin çalışanların LIDER_T➔DAYANIKLIK 0,241 5,463** 0,024
dayanıklılıkları üzerinde
anlamlı bir etkisi vardır
liderlik tarzları
LIDER_T➔ÖZ Kabul
düzeylerinin çalışanların 0,286 7,282** 0,043
YETERLİLİK
öz yeterlilikleri üzerinde
liderlik tarzları
düzeylerinin çalışanların LIDER_T➔GÖREV Kabul
0,191 5,680** 0,026
görev performansları PERF.
üzerinde anlamlı bir
etkisi vardır
liderlik tarzları
düzeylerinin çalışanların LIDER_T➔BAĞLAMSAL Kabul
0,168 4,265 0,015
bağlamsal PERF.
performansları üzerinde
**p<0.01; KAB ➔LIDER_T yolu modelden çoklu bağıntı problemi nedeniyle çıkarılmıştır
Tablo 46’da yer alan değerler incelendiğinde, tevazu düzeyinin Eleştirel Ebeveyn üzerindeki
etkisinin (β= 0,020; t= 0,686; p>0,05) anlamlı olmadığı belirlendiğinden araştırmanın birinci
hipotezinin reddedilmiştir.
Katılımcıların tevazu düzeylerinin Koruyucu Ebeveyn egosu üzerinde pozitif yönlü anlamlı bir
etkisi (β= 0,188; t= 6,503; p<0,01) olduğu belirlenmiş olup araştırmanın ikinci hipotezi kabul
edilmiştir. Bu sonuç katılımcıların tevazu düzeylerinde bir birimlik artış olduğunda Koruyucu
Ebeveyn egolarında 0,188 birimlik bir etki ile artış olacağını göstermektedir.
Katılımcıların tevazu düzeylerinin Yetişkin egosu üzerinde pozitif yönlü anlamlı bir etkisi (β=
0,172; t= 5,933; p<0,01) olduğu belirlenmiş olup araştırmanın üçüncü hipotezi kabul edilmiştir.
Bu sonuç katılımcıların tevazu düzeylerinde bir birimlik artış olduğunda Yetişkin egolarında
0,172 birimlik bir etki ile artış olacağını göstermektedir.
108
Katılımcıların tevazu düzeylerinin Uygulu Çocuk egosu üzerinde pozitif yönlü anlamlı bir etkisi
(β= 0,127; t= 4,345; p<0,01) olduğu belirlenmiş olup araştırmanın dördüncü hipotezi kabul
edilmiştir. Bu sonuç katılımcıların tevazu düzeylerinde bir birimlik artış olduğunda Uygulu
Çocuk egolarında 0,127 birimlik bir etki ile artış olacağını göstermektedir.
Katılımcıların tevazu düzeylerinin Doğal Çocuk egosu üzerinde pozitif yönlü anlamlı bir etkisi
(β= 0,142; t= 4,880; p<0,01) olduğu belirlenmiş olup araştırmanın beşinci hipotezi kabul
edilmiştir. Bu sonuç katılımcıların tevazu düzeylerinde bir birimlik artış olduğunda Doğal Çocuk
egolarında 0,142 birimlik bir etki ile artış olacağını göstermektedir.
Katılımcıların ego düzeylerinin liderlik tarzları üzerindeki etkisinin incelenmesi için yapılan
çoklu doğrusal regresyon modeli sonucunda Koruyucu Ebeveyn egosunun modelde çoklu
bağıntıya neden olduğu (VIF>10) belirlendiğinden modelden çıkarılmıştır. Daha sonra yapılan
ego düzeylerinin liderlik tarzları üzerindeki etkisinde Eleştirel Ebeveyn egosunun (β=-0,133; t= -
3,271; p<0,01) negatif ve Yetişkin ego düzeylerinin (β= 0,392; t= 5,572; p<0,01) ise pozitif etkisi
olduğu belirlenmiştir. Bu bilgiler ışığında araştırmanın 6. Hipotezlerinden H6.1 ve H6.3
hipotezleri kabul edilirken H6.4 ve H6.5 hipotezleri reddedilmiştir.
Katılımcıların liderlik tarzlarının, çalışanların dayanıklılıkları üzerinde pozitif yönlü anlamlı bir
etkisi (β= 0,241; t= 5,463; p<0,01) olduğu belirlenmiş olup araştırmanın yedinci hipotezi kabul
edilmiştir. Bu sonuç katılımcıların liderlik tarzları düzeylerinde bir birimlik artış olduğunda
çalışanların dayanıklılıkları üzerinde 0,241 birimlik bir etki ile artış olacağını göstermektedir.
Katılımcıların liderlik tarzlarının, çalışanların öz yeterlilikleri üzerinde pozitif yönlü anlamlı bir
etkisi (β= 0,286; t= 7,282; p<0,01) olduğu belirlenmiş olup araştırmanın sekizinci hipotezi kabul
edilmiştir. Bu sonuç katılımcıların liderlik tarzları düzeylerinde bir birimlik artış olduğunda,
çalışanların öz yeterlilik düzeyleri üzerinde 0,286 birimlik bir etki ile artış olacağını
göstermektedir.
Katılımcıların liderlik tarzlarının, çalışanların görev performansları üzerinde pozitif yönlü anlamlı
bir etkisi (β= 0,191; t= 5,680; p<0,01) olduğu belirlenmiş olup araştırmanın dokuzuncu hipotezi
kabul edilmiştir. Bu sonuç katılımcıların liderlik tarzları düzeylerinde bir birimlik artış
olduğunda, çalışanların görev performans düzeyleri üzerinde 0,191 birimlik bir etki ile artış
olacağını göstermektedir.
Katılımcıların liderlik tarzlarının çalışanların bağlamsal performansları üzerinde pozitif yönlü

anlamlı bir etkisi (β= 0,168; t= 4,265; p<0,01) olduğu belirlenmiş olup araştırmanın onuncu
hipotezi kabul edilmiştir. Bu sonuç katılımcıların liderlik tarzları düzeylerinde bir birimlik artış
109
olduğunda çalışanların bağlamsal performans düzeyleri üzerinde 0,168 birimlik bir etki ile artış
110
4.3.2. İKİNCİ MODELE AİT ARAŞTIRMA BULGULARI
Bu araştırmada, araştırmanın amacına uygun olarak kurulan ikinci modelde, katılımcıların ego
düzeylerinin toksik liderlik düzeyleri üzerindeki etkisi ve toksik liderlik düzeylerinin de
psikolojik sermaye ve bireysel performans alt boyutları üzerindeki etkisi incelenmek
amaçlanmıştır. Araştırma modeli ve model sonucu ulaşılacak hipotezler Şekil 36’da
gösterilmiştir.
Şekil 36. Araştırmanın İkinci Modeli
Araştırmanın ikinci modelinde amaçlanan hipotezlerin test edilmesinde regresyon analizi

yapılmıştır. Regresyon analizi yapılmadan önce regresyon analizlerinin varsayımları olan
verilerin dağılımın normal olması, değişkenler arasında ilişkinin olması ve değişkenler arasında
otokorelasyon ve çoklu bağıntı problemlerinin olmaması durumları incelenmiştir. Araştırma
111
kapsamında modele dâhil edilen verilerin dağılımın normal dağılım olduğu Tablo 44’te
verilmiştir. Modele dâhil edilen değişkenler arasındaki ilişkinin anlamlı olmadığı sonucu ise tablo
45’te verilmiştir. Modeldeki her yol katsayısına ait regresyon modeli için otokorelasyon olup
olmadığının incelenmesinde Durbin Watson değerine bakılmış ve bu değerinin 1-3 arasında
olması nedeniyle kurulan her regresyon katsayısı için oto korelasyon olmadığına karar verilmiştir
(Field, 2005). Aynı zamanda araştırma modelinde ego değişkenlerinin psikolojik sermaye ve
bireysel performans üzerindeki etkilerinin incelenmesinde bağımsız değişkenlerin birden fazla
olması nedeniyle çoklu doğrusal regresyon modeli yapılmış olup ilgili modelde çoklu bağıntı olup
olmadığına karar verirken VIF değeri incelenmiş ve VIF değerinin 10’nun altında olmaması
nedeniyle çoklu bağıntı probleminin olmadığı belirlenmiştir (Field, 2005). Tüm bu bilgiler
ışığında araştırmanın ikinci modeli için kurulan regresyon analizine ait varsayımların
karşılandığını belirlenmiştir.
Araştırmanın ikinci modeline ait sonuçlar Tablo 47’de verilmiştir.
Tablo 47. Araştırmanın İkinci Modeline Ait T-Değerleri ve Varyans Düzeyleri
Standart R2 Hipotez
EE ➔TOKSİK Kabul
0,231 5,765**
LİDERLİK
Y ➔ TOKSİK
- Kabul
LİDERLİK -0,444
H11: Katılımcıların ego 6,417**
durumlarının toksik
UÇ ➔ TOKSİK 0,077
liderlik düzeyi üzerinde
anlamlı bir etkisi vardır LİDERLİK 0,078 0,244 Ret
DÇ➔ TOKSİK
LİDERLİK 0,011 0,220 Ret
H12: Katılımcıların toksik

liderlik düzeylerinin
TOKSİK - Kabul
çalışanların -0,111 0,011
L.➔DAYANIKLIK 3,778**
dayanıklılıkları üzerinde
TOKSİK L.➔ÖZ - Kabul
çalışanların öz -0,133 0,012
YETERLİLİK 3,875**
yeterlilikleri üzerinde
TOKSİK L. ➔GÖREV
liderlik düzeylerinin -0,021 -0,729 0,026 Ret
PERF.
çalışanların görev
112
performanslarının üzerinde
liderlik düzeyleri TOKSİK L.
çalışanların bağlamsal ➔BAĞLAMSAL 0,013 0,429 0,002 Ret
performansları üzerinde PERF.
**p<0.01; KAB ➔LIDER_T yolu modelden çoklu bağıntı problemi nedeniyle çıkarılmıştır
Tablo 47 de yer alan değerler incelendiğinde; katılımcıların ego düzeylerinin toksik liderlikleri
üzerindeki etkisinin incelenmesi için yapılan çoklu doğrusal regresyon modeli sonucunda
koruyucu ebeveyn egosunun modelde çoklu bağıntıya neden olduğu (VIF>10) belirlendiğinden
modelden çıkarılmıştır. Daha sonra yapılan ego düzeylerinin toksik liderlik üzerindeki etkisinde
Eleştirel Ebeveyn egosunun (β= 0,231; t= 5,765; p<0,01) pozitif ve Yetişkin ego düzeylerinin
(β=-0,444; t=-6,417; p<0,01) ise negatif etkisi olduğu belirlenmiştir. Bu bilgiler ışığında
araştırmanın 11. Hipotezlerinden H11.1 ve H11.3 hipotezleri kabul edilirken H11.4 ve H11.5
hipotezleri reddedilmiştir.
Katılımcıların toksik liderlik düzeylerinin çalışanların dayanıklılıkları üzerinde negatif yönlü

anlamlı bir etkisi (β=-0,111; t=-3,778; p<0,01) olduğu belirlenmiş olup araştırmanın on ikinci
hipotezi kabul edilmiştir. Bu sonuç katılımcıların toksik liderlik eğilimlerinde bir birimlik artış
olduğunda çalışanların dayanıklılık düzeyleri üzerinde 0,111 birimlik bir etki ile azalış olacağını
göstermektedir.
Katılımcıların toksik liderlik düzeylerinin çalışanların öz yeterlilik düzeyleri üzerinde negatif

yönlü anlamlı bir etkisi (β=-0,133; t=-3,875; p<0,01) olduğu belirlenmiş olup araştırmanın on
üçüncü hipotezi kabul edilmiştir. Bu sonuç katılımcıların toksik liderlik eğilimlerinde bir birimlik
artış olduğunda çalışanların öz yeterlilik düzeyleri üzerinde 0,133 birimlik bir etki ile azalış
Katılımcıların toksik liderlik düzeylerinin çalışanların görev performansları üzerinde (β=-0,021;

t=-0,729; p>0,05) ve bağlamsal performansları üzerinde anlamlı bir etkisi (β= 0,013; t= 0,429;
p>0,05) olmadığı belirlendiğinden araştırmanın 14 ve 15. Hipotezleri reddedilmiştir.
113
Tablo 48. Katılımcıların Tevazu Düzeylerinin Liderlik Tarzları Üzerindeki Etkisine Ait Doğrusal
Regresyon Analizi
Değişkenler β s.h t p F F anlamlılık

Sabit 2,173 0,058 37,383 0,000**
42,284 0,000**
Tevazu 0,319 0,016 20,063 0,000**
R2 = 0.258; Durbin Watson: 2.025; **p<0.01
Bağımsız: Tevazu
Bağımlı: Liderlik Tarzları
H16: Katılımcıların tevazu düzeylerinin liderlik tarzları üzerinde anlamlı bir etkisi vardır.
Regresyon eşitliği incelendiğinde tevazunun liderlik tarzları üzerinde 0.319’luk bir etkisi olduğu
belirlenmiştir ve bu etki pozitiftir. Bu sonuç katılımcıların tevazu düzeylerinde bir birimlik artışın
liderlik tarzları üzerinde 0.319’luk bir artışa neden olacağı anlamına gelmektedir. Bu bulgulara
göre araştırmanın 16. hipotezinin kabul edildiği belirlenmiştir.
Tablo 49. Katılımcıların Tevazu Düzeylerinin Toksik Liderlik Üzerindeki Etkisine Ait Doğrusal
Regresyon Analizi
Değişkenler β s.h t p F F anlamlılık

Sabit 3,876 0,086 45,176 0,000**
169,244 0,000**
Tevazu -0,305 0,023 -13,009 0,000**
R2 = 0.127; Durbin Watson: 1.795; **p<0.01
Bağımsız: Tevazu
Bağımlı: Toksik Liderlik
H17: Katılımcıların tevazu düzeylerinin toksik liderlik üzerinde anlamlı bir etkisi vardır.
Regresyon eşitliği incelendiğinde tevazunun toksik liderlik üzerinde 0.305’lik bir negatif etkisi
olduğu belirlenmiştir. Bu sonuç katılımcıların tevazu düzeylerinde bir birimlik artışın toksik
liderlik üzerinde 0.305’lik bir azalışa neden olacağı anlamına gelmektedir. Bu bulgulara göre
araştırmanın 17. hipotezinin kabul edildiği belirlenmiştir.
114
Tablo 50. Katılımcıların Eleştirel Ebeveyn, Uygulu Çocuk ve Doğal Çocuk Ego Düzeylerinin
Toksik Liderlik Düzeyleri Üzerindeki Etkisine Ait Çoklu Doğrusal Regresyon Analizi
Değişkenler β s.h t p F F anlamlılık VIF

Sabit 2,899 0,062 46,966 0,000**
Eleştirel
0,000**
Ebeveyn 0,210 0,329 5,243 35,197 0,000** 1,998
Uygulu Çocuk -0,200 0,471 -3,869 0,000** 3,237
Doğal Çocuk -0,120 0,329 -2,652 0,008** 2,606
2
R = 0.045; Durbin Watson: 1.856; **p<0.01
Bağımsız: Eleştirel Ebeveyn Ego, Uygulu Çocuk Ego, Doğal Çocuk Ego
Bağımlı: Toksik Liderlik Düzeyi
H18: Katılımcıların Eleştirel Ebeveyn egosunun toksik liderlik üzerinde anlamlı bir etkisi vardır,
Uygulu Çocuk ve Doğal Çocuk ego düzeylerinin toksik liderlik üzerindeki anlamlı bir etkisi
vardır.
H3 de regresyon eşitliği incelendiğinde tevazunun Yetişkin ego düzeyi üzerinde 0.172’lik bir
pozitif etkisi olduğu belirlenmişti ve bu sonuç katılımcıların tevazu düzeylerinde bir birimlik
artışın Yetişkin ego düzeyi üzerinde 0.172’lik bir artışa neden olacağı anlamına gelmekteydi. H18
de regresyon eşitliği incelendiğinde ise Eleştirel Ebeveyn egosunun toksik liderlik üzerinde 0.210
birimlik pozitif etkisi, Uygulu Çocuk egosunun toksik liderlik üzerinde 0.200 birimlik negatif
etkisi ve Doğal Çocuk egosunun toksik liderlik üzerinde 0.120 birimlik negatif etkisi, olduğu
belirlenmiştir. Bu sonuç katılımcıların Eleştirel Ebeveyn egosundaki bir birimlik artışın toksik
liderlik üzerinde 0.210 birimlik artışına, Uygulu Çocuk egosundaki bir birimlik artışın toksik
liderlik üzerinde 0.200 birimlik azalışına ve Doğal Çocuk egosundaki bir birimlik artışın toksik
liderlik üzerinde 0.120 birimlik azalışa neden olacağı anlamına gelmektedir.
115
4.3.3. ÜÇÜNCÜ MODELE AİT ARAŞTIRMA BULGULARI
Araştırmanın bu kısmında araştırmanın amacına uygun olarak oluşturulan üçüncü modeli test
etmek amacıyla yapılan yapısal eşitlik modeline yer verilmiştir. Araştırmanın amacına uygun
olarak oluşturulan yapısal eşitlik modeli Şekil 37’de verilmiştir.
Şekil 37. Araştırmanın Üçüncü Modeline Ait Path Diagramı
Şekil 37’deki araştırmanın üçüncü modeli incelendiğinde, modele ilişkin ki-kare değerinin
serbestlik derecesine oranı incelendiğinde, (χ2/sd = 2914,10/764=3,814) değerin 5’in altında
olması kabul edilebilir uyuma işaret etmektedir. Yapısal modele ait diğer uyum iyiliği indeksleri
incelendiğinde, RMSEA = .049, RMR = .085, SRMR = .069, GFI = .90, AGFI = .88, CFI = .98,
NFI= .98 ve NNFI= .98 değerlerinin olduğu görülmektedir. Bu değerler, kurulan modelin kabul
edilebilir uyuma sahip olduğunu göstermektedir. Kurulan model sayesinde ulaşılan bulgulara
göre araştırmanın hipotezlerine ait sonuçlar Tablo 51’de verilmiştir.
116
Tablo 51. Araştırmanın Üçüncü Modeline Ait T-Değerleri ve Varyans Düzeyleri
Standart R2 Hipotez
etkileşimci ve
TEVAZU➔ET_DNS 0,51 17,09** 0,26 Kabul
dönüşümcü liderlik
etkisi vardır.
babacan liderlik TEVAZU➔BABACAN 0,55 17,41** 0,30 Kabul
etkisi vardır.
Kabul
serbest bırakıcı liderlik TEVAZU➔SER_BRK -0,37 -10,61** 0,14
etkisi vardır.
Kabul
destekleyen liderlik TEVAZU➔DESTEKL 0,33 9,61** 0,11
etkisi vardır.
tevazu düzeylerinin etik Kabul
TEVAZU➔ETIK 0,36 10,43** 0,13
liderlik üzerinde anlamlı
bir etkisi vardır.
etkileşimci ve
Kabul
düzeylerinin çalışanların ET_DNS ➔PSIK_S 0,21 4,56** 0,04
psikolojik sermayesi
etkisi vardır.
babacan liderlik
düzeylerinin çalışanların Kabul
BABACAN ➔PSIK_S 0,22 4,54** 0,05
etkisi vardır.
serbest bırakıcı liderlik
düzeylerinin çalışanların Ret
SER_BRK ➔PSIK_S -0,04 -0,79 0,002
etkisi vardır.
117
destekleyici liderlik
düzeylerinin çalışanların Ret
DESTEKL ➔PSIK_S 0,06 1,18 0,004
etkisi vardır.
H28: Katılımcıların etik
Ret
çalışanların psikolojik ETIK ➔PSIK_S -0,05 -1,03 0,003
sermayesi üzerinde
anlamlı bir etkisi vardır.
etkileşimci ve
Ret
düzeylerinin çalışanların ET_DNS ➔BIRYSL_P 0,09 1,90 0,01
bireysel performansları
etkisi vardır.
babacan liderlik
düzeylerinin çalışanların BABACAN ➔ Kabul
0,18 3,53** 0,03
bireysel performansları BIRYSL_P
etkisi vardır.
serbest bırakıcı liderlik
düzeylerinin çalışanların SER_BRK ➔ Kabul
-0,10 -2,00* 0,01
etkisi vardır.
destekleyici liderlik
düzeylerinin çalışanların DESTEKL ➔ Ret
0,04 0,87 0,01
etkisi vardır.
H33: Katılımcıların etik
Kabul
çalışanların bireysel ETIK ➔ BIRYSL_P 0,11 2,10* 0,01
performansları üzerinde
**p<0.01; *p<0.05
Şekil 37’de yer alan yol diyagramı ve Tablo 51’de yer alan değerler incelendiğinde, Tevazu’nun
etkileşimci ve dönüşümcü liderlik üzerinde olumlu bir etkisi (β= 0,51; t= 17,09; p<0,01) olduğu
belirlenmiş olup araştırmanın 19. hipotezinin kabul edildiği belirlenmiştir. Bu sonuç
118
katılımcıların tevazu düzeylerinde bir birimlik artışın etkileşimci ve dönüşümcü liderlik
eğilimlerinde 0,51 birimlik bir etki ile artış yarattığını göstermektedir.
Tevazu’nun babacan liderlik üzerinde olumlu bir etkisi (β= 0,55; t= 17,41; p<0,01) olduğu
katılımcıların tevazu düzeylerinde bir birimlik artışın babacan liderlik eğilimlerinde 0,55 birimlik
bir etki ile artış yarattığını göstermektedir.
Tevazu’nun serbest bırakıcı liderlik tarzları üzerinde olumsuz bir etkisi (β= -0,37; t= -10,61;
p<0,01) olduğu belirlenmiş olup araştırmanın 21. hipotezinin kabul edildiği belirlenmiştir. Bu
sonuç katılımcıların tevazu düzeylerinde bir birimlik artışın serbest bırakıcı liderlik eğilimlerinde
0,37 birimlik bir etki ile azalış yarattığını göstermektedir.
Tevazu’nun destekleyen liderlik tarzları üzerinde olumlu bir etkisi (β= 0,33; t= 9,61; p<0,01)
olduğu belirlenmiş olup araştırmanın 22. hipotezinin kabul edildiği belirlenmiştir. Bu sonuç
katılımcıların tevazu düzeylerinde bir birimlik artışın destekleyen liderlik eğilimlerinde 0,33
birimlik bir etki ile artış yarattığını göstermektedir.
Tevazu’nun etik liderlik tarzları üzerinde olumlu bir etkisi (β= 0,36; t= 10,43; p<0,01) olduğu
katılımcıların tevazu düzeylerinde bir birimlik artışın etik liderlik eğilimlerinde 0,36 birimlik bir
etki ile artış yarattığını göstermektedir.
Etkileşimci ve dönüşümcü liderlik eğilimlerinin çalışanın psikolojik sermayesi üzerinde olumlu

bir etkisi (β= 0,21; t= 4,56; p<0,01) olduğu belirlenmiş olup araştırmanın 24. hipotezinin kabul
edildiği belirlenmiştir. Bu sonuç katılımcıların etkileşimci ve dönüşümcü liderlik düzeylerinde
bir birimlik artışın çalışanın psikolojik sermaye eğilimlerinde 0,21 birimlik bir etki ile artış
yarattığını göstermektedir.
Babacan liderlik eğilimlerinin psikolojik sermaye üzerinde olumlu bir etkisi (β= 0,22; t= 4,54;
sonuç katılımcıların babacan liderlik düzeylerinde bir birimlik artışın çalışanın psikolojik sermaye
düzeyinde 0,22 birimlik bir etki ile artış yarattığını göstermektedir.
Serbest bırakıcı liderlik eğilimlerinin çalışanların psikolojik sermaye düzeyi üzerinde anlamlı bir
etkisi olmadığı tespit edilmiştir. (β=-0,04; t=-0,79; p>0,05) olduğu belirlenmiş olup araştırmanın
26. Hipotezi reddedilmiştir.
Destekleyici liderlik eğilimlerinin çalışanın psikolojik sermayesi üzerinde anlamlı bir etkisi (β=
0,06; t= 1,18; p>0,05)) olmadığı belirlenmiş olup araştırmanın 27. Hipotezi reddedilmiştir.
119
Etik liderlik eğilimlerinin çalışanın psikolojik sermayesi üzerinde anlamlı bir etkisi (β= -0,05; t=
-1,03; p<0,01) olmadığı belirlenmiş olup araştırmanın 28. Hipotezi reddedilmiştir.
Etkileşimci ve dönüşümcü liderlik eğilimlerinin çalışanın psikolojik sermayesi üzerinde anlamlı

bir etkisi (β= 0,09; t= 1,90; p>0,05)) olmadığı belirlenmiş olup araştırmanın 29. Hipotezi
reddedilmiştir.
Babacan liderlik eğilimlerinin çalışanların bireysel performansı üzerinde olumlu bir etkisi (β=
0,18; t= 3,53; p<0,01) olduğu belirlenmiş olup araştırmanın 30. hipotezinin kabul edildiği
belirlenmiştir. Bu sonuç katılımcıların babacan liderlik düzeylerinde bir birimlik artışın bireysel
performans eğilimlerinde 0,18 birimlik bir etki ile artış yarattığını göstermektedir.
Serbest bırakıcı liderlik eğilimlerinin çalışanların bireysel performansları üzerinde anlamlı ve

negatif bir etkisi (β= -0,10; t= -2,00; p<0,05) olduğu belirlenmiş olup araştırmanın 31. hipotezinin
kabul edildiği belirlenmiştir. Bu sonuç katılımcıların serbest bırakıcı liderlik düzeylerinde bir
birimlik artışın bireysel performans eğilimlerinde 0,10 birimlik bir etki ile azalış yarattığını
göstermektedir.
Destekleyen liderlik eğilimlerinin çalışanların bireysel performansları üzerinde anlamlı bir etkisi
(β= 0,04; t= 087; p>0,05)ı) olduğu belirlenmiş olup araştırmanın 32. Hipotezi reddedilmiştir.
Etik liderlik eğilimlerinin çalışanların bireysel performansı üzerinde anlamlı ve pozitif bir etkisi
(β= 0,11; t= 2,10; p<0,05) olduğu belirlenmiş olup araştırmanın 33. hipotezinin kabul edildiği
belirlenmiştir. Bu sonuç katılımcıların etik liderlik düzeylerinde bir birimlik artışın bireysel
performans eğilimlerinde 0,11 birimlik bir etki ile artış yarattığını göstermektedir.
120
4.3.4. DÖRDÜNCÜ MODELE AİT ARAŞTIRMA BULGULARI
Araştırmanın bu kısmında araştırmanın amacına uygun olarak oluşturulan dördüncü modeli test
etmek amacıyla yapılan yapısal eşitlik modeline yer verilmiştir. Araştırmanın amacına uygun
olarak oluşturulan yapısal eşitlik modeli Şekil 38’de verilmiştir.
Şekil 38. Araştırmanın Dördüncü Modeline Ait Path Diagramı
Şekil 38’deki araştırmanın dördüncü modeli incelendiğinde, modele ilişkin ki-kare değerinin
serbestlik derecesine oranı incelendiğinde, (χ2/sd = 2072,02/547=3,788) değerin 5’in altında
olması kabul edilebilir uyuma işaret etmektedir. Yapısal modele ait diğer uyum iyiliği indeksleri
incelendiğinde, RMSEA = .049, RMR = .055, SRMR = .047, GFI = .91, AGFI = .89, CFI = .99,
NFI= .98 ve NNFI= .98 değerlerinin olduğu görülmektedir. Bu değerler, kurulan modelin kabul
edilebilir uyuma sahip olduğunu göstermektedir. Kurulan model sayesinde ulaşılan bulgulara
göre araştırmanın hipotezlerine ait sonuçlar Tablo 52’de verilmiştir.
121
Tablo 52. Araştırmanın Dördüncü Modeline Ait T-Değerleri ve Varyans Düzeyleri
Standart R2 Hipotez
-
kendini ön plana TEVAZU➔KOP_CKR -0,35 0,12 Kabul
11,16**
çıkarma üzerinde
öngörülmez davranış TEVAZU➔ONGRLMZ -0,27 -8,48** 0,07 Kabul
etkisi vardır.
narsist davranış biçimi TEVAZU➔NARSIST -0,24 -5,96** 0,06 Kabul
etkisi vardır.
kendini ön plana
çıkarma düzeylerinin
KOP_CKR ➔PSIK_S -0,14 -2,60** 0,02 Kabul
çalışanların psikolojik
sermayesi üzerinde
öngörülmez davranış
düzeylerinin
ONGRLMZ ➔PSIK_S -0,07 -1,33 0,01 Ret
sermayesi üzerinde
narsist davranış biçimi
düzeylerinin
NARSIST ➔PSIK_S -0,02 -0,46 0,01 Ret
sermayesi üzerinde
kendini ön plana
çıkarma düzeylerinin KOP_CKR
-0,03 -0,67 0,01 Ret
çalışanların bireysel ➔BIRYSL_P
performans üzerinde
öngörülmez davranış
düzeylerinin ONGRLMZ ➔
-0,13 -2,43* 0,02 Kabul
çalışanların bireysel BIRYSL_P
negatif bir etkisi vardır.
H42: Katılımcıların NARSIST ➔
0,20 3,23** 0,04 Kabul
narsist davranış biçimi BIRYSL_P
122
düzeylerinin
çalışanların bireysel
pozitif bir etkisi vardır.
**p<0.01; *p<0.05
Şekil 38’de yer alan yol diyagramı ve tablo 52’de yer alan değerler incelendiğinde, Tevazu’nun
kendini ön plana çıkarma üzerinde olumsuz bir etkisi (β= -0,35; t= -11,16; p<0,01) olduğu
katılımcıların tevazu düzeylerinde bir birimlik artışın kendini ön plana çıkarma düzeylerinde 0,35
birimlik bir etki ile azalış yarattığını göstermektedir.
Tevazu’nun öngörülmez davranış üzerinde olumsuz bir etkisi (β= -0,27; t= -8,48; p<0,01) olduğu
katılımcıların tevazu düzeylerinde bir birimlik artışın öngörülmez davranış düzeylerinde 0,27
Tevazu’nun narsist davranış biçimi üzerinde olumsuz bir etkisi (β= -0,24; t= -5,96; p<0,01)
olduğu belirlenmiş olup araştırmanın 36. hipotezinin kabul edildiği belirlenmiştir. Bu sonuç
katılımcıların tevazu düzeylerinde bir birimlik artışın narsist davranış biçimi düzeylerinde 0,24
Kendini ön plana çıkarmanın psikolojik sermaye üzerinde olumsuz bir etkisi (β= -0,14; t= -2,60;
sonuç katılımcıların kendini ön plana çıkarma düzeylerinde bir birimlik artışın psikolojik sermaye
düzeylerinde 0,14 birimlik bir etki ile azalış yarattığını göstermektedir.
Öngörülemez davranış düzeyinin çalışanın psikolojik sermayesi üzerinde anlamlı bir etkisi (β= -
0,07; t= -1,33; p>0,05) olmadığı belirlenmiş olup araştırmanın 38. hipotezinin reddedildiği
belirlenmiştir.
Narsist davranış düzeyinin çalışanın psikolojik sermayesi üzerinde anlamlı bir etkisi (β= -0,02;
t= -0,46; p>0,05) olmadığı belirlenmiş olup araştırmanın 39. hipotezinin reddedildiği
belirlenmiştir.
Kendini ön plana çıkarmanın çalışanın bireysel performans üzerinde anlamlı bir etkisi (β= -0,03;
t= -0,67; p>0,05) olmadığı belirlenmiş olup araştırmanın 40. hipotezinin reddedildiği
belirlenmiştir.
Öngörülemez davranış düzeyinin çalışanın bireysel performans üzerinde olumsuz bir etkisi (β= -
0,13; t= -2,43; p<0,05) olduğu belirlenmiş olup araştırmanın 41. hipotezinin kabul edildiği
123
belirlenmiştir. Bu sonuç katılımcıların öngörülemez davranış düzeylerinde bir birimlik artışın
bireysel performans düzeylerinde 0,13 birimlik bir etki ile azalış yarattığını göstermektedir.
Narsist davranış biçiminin çalışanın bireysel performans üzerinde olumlu bir etkisi (β= 0,20; t=
3,23; p<0,01) olduğu belirlenmiş olup araştırmanın 42. hipotezinin kabul edildiği belirlenmiştir.
Bu sonuç katılımcıların narsist davranış düzeylerinde bir birimlik artışın bireysel performans
düzeylerinde 0,20 birimlik bir etki ile artış yarattığını göstermektedir.
124
4.3.5. ARAŞTIRMANIN ALT PROBLEMLERİNE AİT BULGULAR
Araştırmanın bu kısmında kullanılan ölçeklerin demografik özelliklerine göre farklılıklarına yer

verilmiştir. Araştırmanın alt problemlerine ait bulgulara yer verilmesindeki amaç özellikle
demografik açıdan uzaktan çalışma yapan örneklemi farklı açılardan da istatistiki olarak analiz
edebilmektir.
Özellikle liderlik davranışı değerlendirilirken liderin ve değerlendiren kişinin cinsiyeti önemli

verilerden biridir (Uğurlu, 2009, s. 15). Bu nedenle araştırmanın alt problemlerine ait bulgular
öncelikle cinsiyet kırılımı ile başlamaktadır, ardından yaş, eğitim, pozisyon gibi alt boyutlarla
devam etmektedir.
Tablo 53. Yöneticilerin Liderlik Tarzlarının, Çalışanın Cinsiyet Kırılımına Göre

Değerlendirilmesi ve T-testi Sonuçları
Liderlik Tarzları Ölçeği Cinsiyet n 𝑋̅ s.s t sd p

Kadın 499 3,62 0,92 2,327 1152 0,020*
Etkileşimci ve Dönüşümcü
Erkek 655 3,49 0,93
Kadın 499 3,25 0,89 2,552 1152 0,011*
Babacan
Erkek 655 3,11 0,91
Kadın 499 2,82 0,68 -0,227 1152 0,782
Serbest Bırakıcı
Erkek 655 2,83 0,70
Kadın 499 3,56 0,91 -0,734 1152 0,463
Destekleyen
Erkek 655 3,60 0,95
Kadın 499 3,26 0,95 1,475 1152 0,141
Etik
Erkek 655 3,17 0,92
Kadın 499 3,35 0,56 2,432 1152 0,015*
Liderlik Tarzları Genel
Erkek 655 3,27 0,58
*p<0,05
Bu analizde kadın ve erkek olmak üzere iki grup karşılaştırıldığı için t-testi yapılmıştır. Liderlik
tarzları düzeylerinin cinsiyete göre farklılıklarının anlamlılık gösterip göstermediğini tespit için
yapılan t-testi sonucuna göre; etkileşimci ve dönüşümcü liderlik düzeylerinin, değerlendirici olan
çalışanın cinsiyet grubuna göre farkı istatistiksel olarak %95 güvenilirlik düzeyinde anlamlılık
gösterdiği saptanmıştır. (t=2.327; p=0.020; p<0.05). Kadın çalışanların (𝑋̅=3,62) yöneticilerini
algıladıkları etkileşimci ve dönüşümcü liderlik düzeyleri, erkek çalışanlara (𝑋̅=3,49) göre daha
fazladır. Babacan liderlik düzeylerinin cinsiyet gruplarına göre farkı istatistiksel olarak %95
güvenilirlik düzeyinde anlamlılık gösterdiği saptanmıştır. (t= 2.552; p=0.011; p<0.05). Kadın
125
çalışanların algıladıkları yöneticilerinin babacan liderlik düzeyi (𝑋̅=3,25) erkeklere (𝑋̅=3,11) göre
daha fazladır.
Liderlik tarzları genel düzeylerinin cinsiyet gruplarına göre farkı istatistiksel olarak %95
güvenilirlik düzeyinde anlamlılık gösterdiği saptanmıştır. (t= 2.432; p=0.015; p<0.05). Kadın
çalışanların (𝑋̅=3,35) yöneticileri için algıladıkları etkin liderlik düzeyi erkeklere (𝑋̅=3,27) göre
daha fazladır.
126
Tablo 54. Etkin Liderlik Tarzları Düzeylerinin Yönetici Cinsiyeti Gruplarına Göre Farklılaşması
ve T-testi Bulguları
Yönetici
Liderlik Tarzları Ölçeği n 𝑋̅ s.s t sd p
Cinsiyeti
Kadın 784 3,56 0,92 0,739 1152 0,460
Erkek 370 3,52 0,93
Kadın 784 3,17 0,91 -0,051 1152 0,959
Babacan
Erkek 370 3,18 0,90
Kadın 784 2,85 0,70 1,523 1152 0,128
Serbest Bırakıcı
Erkek 370 2,78 0,68
Kadın 784 3,58 0,93 -0,095 1152 0,924
Destekleyen
Erkek 370 3,58 0,93
Kadın 784 3,22 0,94 0,564 1152 0,573
Etik
Erkek 370 3,19 0,92
Kadın 784 3,31 0,57 0,854 1152 0,393
Erkek 370 3,28 0,58
Tablo 54’te liderlik tarzları düzeylerinin yönetici cinsiyeti gruplarına göre farklılıklarının
anlamlılık gösterip göstermediğini belirlenmesi için t-testi yapılmış, bu analizin sonucuna göre;
liderlik tarzları düzeylerinin yönetici cinsiyeti gruplarına göre farkı anlamlılık göstermediği
saptanmıştır. (p>0.05).
127
Tablo 55. Yöneticilerin Algılanan Etkin Liderlik Tarzları Düzeylerinin ve Çalışanların Yaş
Gruplarına Göre Farklılaşması, İlgili Anova Testi Bulguları
Liderlik Tarzları Ölçeği Yaş n 𝑋̅ s.s F p

18-28 yaş 60 3,72 0,97 0,852 0,466
29-39 yaş 521 3,55 0,93
40-50 yaş 503 3,52 0,92
50 yaş üzeri 70 3,57 0,85
18-28 yaş 60 3,35 0,93 2,589 0,052
29-39 yaş 521 3,22 0,90
Babacan
40-50 yaş 503 3,09 0,91
50 yaş üzeri 70 3,22 0,92
18-28 yaş 60 2,73 0,68 0,659 0,579
29-39 yaş 521 2,83 0,71
Serbest Bırakıcı
40-50 yaş 503 2,83 0,68
50 yaş üzeri 70 2,76 0,63
18-28 yaş 60 3,62 1,05 1,695 0,166
29-39 yaş 521 3,63 0,92
Destekleyen
40-50 yaş 503 3,55 0,93
50 yaş üzeri 70 3,38 0,93
18-28 yaş 60 3,28 1,01 0,306 0,821
29-39 yaş 521 3,19 0,93
Etik
40-50 yaş 503 3,23 0,94
50 yaş üzeri 70 3,15 0,88
18-28 yaş 60 3,40 0,67 0,991 0,396
29-39 yaş 521 3,32 0,57
40-50 yaş 503 3,28 0,57
50 yaş üzeri 70 3,29 0,57
Tablo 55’te liderlik tarzları düzeylerinin değerlendirici olan çalışanların yaş gruplarına göre
farklılıklarının anlamlılık gösterip göstermediğini tespit etmek için Anova testi yapılmış ve bu
testin sonucuna göre; liderlik tarzları düzeylerinin yaş gruplarına göre farkı anlamlılık
göstermediği saptanmıştır. (p>0.05).
128
Tablo 56. Etkin Liderlik Tarzları Düzeylerinin Yönetici Yaşına Göre Farklılaşması ve Anova
Testi Bulguları
Liderlik Tarzları Ölçeği Yönetici Yaşı n 𝑋̅ s.s F p

30-39 yaş 234 3,58 0,91 0,487 0,615
Etkileşimci ve Dönüşümcü 40-49 yaş 630 3,55 0,92
50 yaş ve üzeri 290 3,50 0,94
30-39 yaş 234 3,20 0,81 0,404 0,668
Babacan 40-49 yaş 630 3,18 0,90
50 yaş ve üzeri 290 3,13 0,99
30-39 yaş 234 2,85 0,69 0,365 0,695
Serbest Bırakıcı 40-49 yaş 630 2,81 0,68
50 yaş ve üzeri 290 2,83 0,71
30-39 yaş 234 3,58 0,91 0,177 0,838
Destekleyen 40-49 yaş 630 3,57 0,92
50 yaş ve üzeri 290 3,61 0,99
30-39 yaş 234 3,24 0,91 0,413 0,662
Etik 40-49 yaş 630 3,19 0,94
50 yaş ve üzeri 290 3,23 0,96
30-39 yaş 234 3,33 0,53 0,307 0,736
Liderlik Tarzları Genel 40-49 yaş 630 3,30 0,57
50 yaş ve üzeri 290 3,29 0,62
Liderlik tarzları düzeylerinin yönetici yaşı gruplarına göre farklılıklarının anlamlılık gösterip
göstermediğini belirlenmesi için yapılan Anova testi sonucuna göre; liderlik tarzları
düzeylerinin yönetici yaşı gruplarına göre farkı anlamlılık göstermediği saptanmıştır. (p>0.05).
129
Tablo 57. Algılanan Etkin Liderlik Tarzları Düzeylerinin Çalışanların Eğitim Durumu
Gruplarına Göre Farklılaşması ve Anova Testi Bulguları
Liderlik Tarzları Ölçeği Eğitim Durumu n 𝑋̅ s.s F p

Lise 31 3,60 1,01 0,457 0,713
Ön lisans 94 3,64 0,97
Lisans 597 3,55 0,91
Lisansüstü 432 3,52 0,94
Lise 31 3,25 0,98 0,199 0,897
Ön lisans 94 3,22 0,92
Babacan
Lisans 597 3,17 0,87
Lise 31 2,95 0,87 1,500 0,213
Ön lisans 94 2,78 0,66
Serbest Bırakıcı
Lisans 597 2,79 0,68
Lise 31 3,57 1,16 0,920 0,431
Ön lisans 94 3,46 1,00
Destekleyen
Lisans 597 3,62 0,91
Lise 31 3,46 1,04 1,130 0,336
Ön lisans 94 3,28 0,93
Etik
Lisans 597 3,21 0,92
Lise 31 3,37 0,74 0,261 0,854
Ön lisans 94 3,33 0,60
Lisans 597 3,30 0,57
Algılanan liderlik tarzlarının çalışanın eğitim durumu gruplarına göre farklılıklarının anlamlılık
gösterip göstermediğini belirlenmesi için yapılan Anova testi sonucuna göre; algılanan liderlik
tarzları düzeylerinin, çalışanın eğitim durumu gruplarına göre farkı anlamlılık göstermediği
130
Tablo 58. Algılanan Etkin Liderlik Tarzları Düzeylerinin Çalışanların İşteki Görev Gruplarına
Göre Farklılaşması ve Anova Testi Bulguları
Liderlik Tarzları
İşteki Görev n 𝑋̅ s.s F p Scheffe
Ölçeği
Asistan 61 3,53 0,91 0,491 0,783
Uzman Yardımcısı 83 3,58 0,88
Etkileşimci ve Uzman 351 3,52 0,97
Dönüşümcü Yönetici 352 3,58 0,92
Üst Düzey Yönetici 163 3,58 0,88
Diğer 144 3,46 0,92
Asistan 61 3,27 0,89 1,589 0,160
Uzman 351 3,14 0,92
Babacan
Yönetici 352 3,13 0,88
Diğer 144 3,11 0,92
Asistan(1) 61 2,82 0,57 2,703 0,019* (3-5)
Uzman Yardımcısı(2) 83 2,90 0,71
Uzman(3) 351 2,85 0,71
Serbest Bırakıcı
Yönetici(4) 352 2,86 0,69
Üst Düzey Yönetici(5) 163 2,65 0,67
Diğer(6) 144 2,82 0,68
Asistan 61 3,67 1,00 1,110 0,353
Uzman 351 3,61 0,95
Destekleyen
Yönetici 352 3,51 0,94
Diğer 144 3,56 0,94
Asistan(1) 61 3,21 0,96 2,727 0,019* (3-5)
Uzman(3) 351 3,13 0,95
Etik
Yönetici(4) 352 3,18 0,92
Diğer(6) 144 3,18 0,89
Asistan 61 3,33 0,54 0,681 0,638
Liderlik Tarzları Uzman 351 3,28 0,61
Genel Yönetici 352 3,31 0,54
Diğer 144 3,25 0,56
*p<0,05
Algılanan liderlik tarzları düzeylerinin değerlendirici çalışanın işteki görev gruplarına göre
farklılıklarının anlamlılık gösterip göstermediğini belirlenmesi için yapılan Anova testi sonucuna
göre; serbest bırakıcı düzeylerinin işteki görev gruplarına göre farkı istatistiksel olarak %95
131
güvenilirlik düzeyinde anlamlılık gösterdiği saptanmıştır. (F= 2.703; p=0.019; p<0.05).
Uzmanların (𝑋̅=2,85) serbest bırakıcı liderlik düzey algıları, üst düzey yöneticilere (𝑋̅=2,65) göre
daha fazladır. Etik liderlik düzeylerinin işteki görev gruplarına göre farkı istatistiksel olarak %95
güvenilirlik düzeyinde anlamlılık gösterdiği saptanmıştır. (F= 2.727; p=0.019; p<0.05). Üst
düzey yöneticilerin (𝑋̅=3,45) etik liderlik düzey algıları, uzman kademesinde çalışanlara (𝑋̅=3,13)
göre daha fazladır. Gruplar arasındaki farkın kaynağı post-hoc testlerinden scheffe testi ile
belirlenmiştir.
Tablo 59. Algılanan Toksik Liderlik Düzeylerinin Çalışanın Cinsiyet Gruplarına Göre
Farklılaşması ve T-testi Bulguları
Toksik Liderlik Ölçeği Cinsiyet n 𝑋̅ s.s t sd p

Kadın 499 2,68 0,94 -0,275 1152 0,784
Kendini Ön Plana Çıkarma
Erkek 655 2,69 0,98
Kadın 499 2,84 0,97 -0,161 1152 0,872
Öngörülmez Davranış
Erkek 655 2,85 1,03
Kadın 499 2,92 0,86 -1,900 1152 0,058
Narsist Davranış
Erkek 655 3,02 0,94
Kadın 499 2,78 0,76 -0,729 1152 0,466
Toksik Liderlik Genel
Erkek 655 2,81 0,80
Toksik liderlik düzeylerinin cinsiyet gruplarına göre farklılıklarının anlamlılık gösterip

göstermediğini belirlenmesi için yapılan t-testi sonucuna göre; toksik liderlik
düzeylerinin cinsiyet gruplarına göre farkı anlamlılık göstermediği saptanmıştır. (p>0.05).
132
Tablo 60. Toksik Liderlik Düzeylerinin Yönetici Cinsiyeti Gruplarına Göre Farklılaşması T-testi
Bulguları
Yönetici
Toksik Liderlik Ölçeği n 𝑋̅ s.s t sd p
Cinsiyeti
Kadın 784 2,68 0,97 -0,200 1152 0,842
Erkek 370 2,69 0,95
Kadın 784 2,81 1,01 -1,618 1152 0,106
Erkek 370 2,91 0,99
Kadın 784 2,98 0,92 -0,007 1152 0,995
Narsist Davranış
Erkek 370 2,98 0,88
Kadın 784 2,78 0,79 -0,693 1152 0,489
Erkek 370 2,82 0,76
Toksik liderlik düzeylerinin yönetici cinsiyeti gruplarına göre farklılıklarının anlamlılık gösterip
göstermediğini belirlenmesi için yapılan t-testi sonucuna göre; toksik liderlik
düzeylerinin yönetici cinsiyeti gruplarına göre farkı anlamlılık göstermediği saptanmıştır.
(p>0.05).
Tablo 61. Yöneticinin Toksik Liderlik Düzeylerinin, Çalışanın Yaş Gruplarına Göre
Farklılaşması ve Anova Testi Bulguları
Toksik Liderlik Ölçeği Yaş n 𝑋̅ s.s F p

18-28 yaş 60 2,41 0,83 2,240 0,082
29-39 yaş 521 2,69 0,98
40-50 yaş 503 2,72 0,95
50 yaş üzeri 70 2,58 0,99
18-28 yaş 60 2,71 0,97 1,268 0,284
29-39 yaş 521 2,86 1,01
40-50 yaş 503 2,86 1,00
50 yaş üzeri 70 2,66 1,00
18-28 yaş 60 2,83 0,79 1,301 0,273
29-39 yaş 521 2,95 0,93
Narsist Davranış
40-50 yaş 503 3,02 0,89
50 yaş üzeri 70 3,06 0,97
18-28 yaş 60 2,58 0,66 2,054 0,105
29-39 yaş 521 2,80 0,80
40-50 yaş 503 2,83 0,77
50 yaş üzeri 70 2,71 0,82
133
Toksik liderlik düzeylerinin çalışanın yaş gruplarına göre farklılıklarının anlamlılık gösterip
göstermediğini belirlenmesi için yapılan anova testi sonucuna göre; toksik liderlik
düzeylerinin yaş gruplarına göre farkı anlamlılık göstermediği saptanmıştır. (p>0.05).
Tablo 62. Algılanan Toksik Liderlik Düzeylerinin Yönetici Yaşı Kırılımına Göre Farklılaşması
ve Anova Testi Bulguları
Toksik Liderlik Ölçeği Yönetici Yaşı n 𝑋̅ s.s F p Scheffe

30-39 yaş (1)
234 2,50 0,88 5,644 0,004* (1-2)
Kendini Ön Plana
40-49 yaş(2) 630 2,73 0,98 (1-3)
Çıkarma
50 yaş ve üzeri(3) 290 2,74 0,98
30-39 yaş(1) 234 2,63 0,90 6,865 0,001* (1-2)
Öngörülmez Davranış 40-49 yaş(2) 630 2,90 1,02 (1-3)
50 yaş ve üzeri(3) 290 2,90 1,04
30-39 yaş 234 2,87 0,80 2,931 0,054
Narsist Davranış 40-49 yaş 630 2,98 0,95
50 yaş ve üzeri 290 3,06 0,89
30-39 yaş(1) 234 2,62 0,67 7,813 0,000* (1-2)
Toksik Liderlik Genel 40-49 yaş(2) 630 2,83 0,80 (1-3)
50 yaş ve üzeri(3) 290 2,86 0,79
*p<0,05
Toksik liderlik düzeylerinin yönetici yaşı gruplarına göre farklılıklarının anlamlılık gösterip
göstermediğini belirlenmesi için yapılan anova testi sonucuna göre; kendini ön plana çıkarma
düzeylerinin yönetici yaşı gruplarına göre farkı istatistiksel olarak %95 güvenilirlik düzeyinde
anlamlılık gösterdiği saptanmıştır. (F= 5.644; p=0.004; p<0.05). Yönetici yaşı 30-39 olanların
(𝑋̅=2,50) kendini ön plana çıkarma düzeyleri 40-49 yaş (𝑋̅=2,73) ve 50 yaş ve üzerindekilere
(𝑋̅=2,74) göre daha azdır. Ön görülmez davranış düzeylerinin yönetici yaşı gruplarına göre farkı
istatistiksel olarak %95 güvenilirlik düzeyinde anlamlılık gösterdiği saptanmıştır. (F= 6.865;
p=0.001; p<0.05). Yönetici yaşı 30-39 olanların (𝑋̅=2,63) ön görülmez davranış düzeyleri 40-49
yaş (𝑋̅=2,90) ve 50 yaş ve üzerindekilere (𝑋̅=2,90) göre daha azdır. Toksik liderlik genel
(𝑋̅=2,62) toksik liderlik genel düzeyleri 40-49 yaş (𝑋̅=2,83) ve 50 yaş ve üzerindekilere (𝑋̅=2,86)
göre daha azdır. Gruplar arasındaki farkın kaynağı post-hoc testlerinden scheffe testi ile
belirlenmiştir.
134
Tablo 63. Algılanan Toksik Liderlik Düzeylerinin Çalışanların Eğitimine Göre Farklılaşması ve
Anova Testi Bulguları
Eğitim
Toksik Liderlik Ölçeği n 𝑋̅ s.s F p Scheffe
Durumu
Lise 31 2,55 1,03 1,038 0,375
Ön lisans 94 2,56 0,91
Lisans 597 2,68 0,96
Lise(1) 31 3,49 1,18 5,879 0,001* (1-2)
Ön lisans(2) 94 2,63 1,00 (1-3)
Lisans(3) 597 2,83 0,98 (1-4)
Lisansüstü(4) 432 2,86 1,01
Lise(1) 31 3,35 1,25 3,138 0,025* (1-2)
Ön lisans(2) 94 2,79 0,85
Narsist Davranış
Lisans(3) 597 2,98 0,90
Lisansüstü(4) 432 3,00 0,90
Lise 31 2,99 0,91 2,276 0,078
Ön lisans 94 2,63 0,72
Lisans 597 2,79 0,77
*p<0,05
Algılanan toksik liderlik düzeylerinin, çalışanların eğitim durumu gruplarına göre farklılıklarının
anlamlılık gösterip göstermediğini belirlenmesi için yapılan anova testi sonucuna göre; ön
görülmez davranış düzeylerinin eğitim durumu gruplarına göre farkı istatistiksel olarak %95
güvenilirlik düzeyinde anlamlılık gösterdiği saptanmıştır. (F= 5.879; p=0.001; p<0.05). Lise
mezunlarının (𝑋̅=3,49) liderlerine ait algılanan ön görülmez davranış düzeyleri ön lisans
(𝑋̅=2,63), lisans (𝑋̅=2,83) ve lisansüstü mezunlarına (𝑋̅=2,86) göre daha fazladır. Narsist davranış
düzeylerinin çalışanın eğitim durumu gruplarına göre farkı istatistiksel olarak %95 güvenilirlik
düzeyinde anlamlılık gösterdiği saptanmıştır. (F= 3.138; p=0.025; p<0.05). Lise mezunlarının
(𝑋̅=3,35) liderlerinin algılanan narsist davranış düzeyleri ön lisans mezunlarına (𝑋̅=2,79) göre
daha fazladır. Gruplar arasındaki farkın kaynağı post-hoc testlerinden scheffe testi ile
belirlenmiştir.
135
Tablo 64. Algılanan Toksik Liderlik Düzeylerinin İşteki Görevlere Göre Farklılaşması ve
Toksik Liderlik
İşteki Görev n 𝑋̅ s.s F p Scheffe
Ölçeği
Asistan(1) 61 2,80 0,91 3,897 0,002* (4-5)
Kendini Ön Plana Uzman(3) 351 2,70 0,97
Çıkarma Yönetici(4) 352 2,76 0,99
Diğer(6) 144 2,67 0,90
Asistan(1) 61 3,18 0,96 2,750 0,018* (1-5)
Uzman(3) 351 2,81 0,98
Yönetici(4) 352 2,83 1,00
Diğer(6) 144 2,86 0,95
Asistan 61 2,97 0,93 0,284 0,922
Uzman 351 3,00 0,90
Narsist Davranış
Yönetici 352 2,99 0,91
Diğer 144 3,01 0,84
Asistan(1) 61 2,94 0,80 2,911 0,013* (4-5)
Toksik Liderlik Uzman(3) 351 2,80 0,74
Genel Yönetici(4) 352 2,83 0,78
Diğer(6) 144 2,80 0,74
*p<0,05
Toksik liderlik düzeylerinin çalışanın işteki pozisyonuna göre farklılıklarının anlamlılık gösterip
göstermediğini belirlenmesi için yapılan anova testi sonucuna göre; kendini ön plana çıkarma
düzeylerinin işteki görev gruplarına göre farkı istatistiksel olarak %95 güvenilirlik düzeyinde
anlamlılık gösterdiği saptanmıştır. (F= 3.897; p=0.002; p<0.05). Yönetici pozisyonunda
çalışanların (𝑋̅=2,76) liderlerine ait kendini ön plana çıkarma algı düzeyleri üst düzey yöneticilere
(𝑋̅=2,40) göre daha fazladır. Ön görülmez davranış düzeylerinin işteki görev gruplarına göre farkı
istatistiksel olarak %95 güvenilirlik düzeyinde anlamlılık gösterdiği saptanmıştır. (F= 2.750;
p=0.018; p<0.05). Asistanların (𝑋̅=3,18) liderleri için algıladıkları ön görülmez davranış
düzeyleri üst düzey yöneticilere (𝑋̅=2,69) göre daha fazladır. Toksik liderlik genel düzeylerinin
işteki görev gruplarına göre farkı istatistiksel olarak %95 güvenilirlik düzeyinde anlamlılık
136
gösterdiği saptanmıştır. (F= 2.911; p=0.013; p<0.05). Yönetici düzeyinde çalışanların (𝑋̅=2,83)
yöneticilerinin toksik liderlik genel düzeyleri, üst düzey yönetici düzeyinde çalışanların
yöneticilerine (𝑋̅=2,60) göre daha fazladır. Gruplar arasındaki farkın kaynağı post-hoc
testlerinden scheffe testi ile belirlenmiştir.
Tablo 65. Liderin Algılanan Tevazu Düzeylerinin Çalışanın Cinsiyetine Göre Farklılaşması ve
T-testi Bulguları
Tevazu Ölçeği Cinsiyet n 𝑋̅ s.s t sd p

49 0,9
Kadın 3,58 1,212 1152 0,226
9 1
Tevazu Genel
65 0,9
Erkek 3,51
5 1
Liderin algılanan tevazu düzeylerinin çalışanın cinsiyet gruplarına göre farklılıklarının anlamlılık
gösterip göstermediğini belirlenmesi için yapılan t-testi sonucuna göre; tevazu
Tablo 66. Liderin Algılanan Tevazu Düzeyinin, Yönetici Cinsiyetine Göre Farklılaşması ve T-
Testi Bulguları
Yönetici
Tevazu Ölçeği n 𝑋̅ s.s t sd p
Cinsiyeti
Kadın 784 3,56 0,92 1,317 1152 0,188
Tevazu Genel
Erkek 370 3,49 0,90
Tevazu düzeylerinin yönetici cinsiyeti gruplarına göre farklılıklarının anlamlılık gösterip

göstermediğini belirlenmesi için yapılan t-testi sonucuna göre; tevazu düzeylerinin yönetici
cinsiyeti gruplarına göre farkı anlamlılık göstermediği saptanmıştır. (p>0.05).
137
Tablo 67. Liderin Algılanan Tevazu Düzeyinin Çalışanın Yaşına Göre Farklılaşması ve Anova
Testi Bulguları
Tevazu Ölçeği Yaş n 𝑋̅ s.s F p

18-28 yaş 60 3,77 0,89 1,842 0,138
29-39 yaş 521 3,56 0,91
Tevazu Genel
40-50 yaş 503 3,49 0,90
50 yaş üzeri 70 3,51 1,01
Tevazu düzeylerinin yaş gruplarına göre farklılıklarının anlamlılık gösterip göstermediğini

belirlenmesi için yapılan anova testi sonucuna göre; tevazu düzeylerinin yaş gruplarına göre farkı
anlamlılık göstermediği saptanmıştır. (p>0.05).
Tablo 68. Liderin Algılanan Tevazu Düzeyinin Yönetici Yaşına Göre Farklılaşması ve Anova
Testi Bulguları
Tevazu Ölçeği Yönetici Yaşı n 𝑋̅ s.s F p

30-39 yaş 234 3,62 0,92 1,536 0,216
Tevazu Genel 40-49 yaş 630 3,54 0,90
50 yaş ve üzeri 290 3,48 0,95
Tevazu düzeylerinin yönetici yaşı gruplarına göre farklılıklarının anlamlılık gösterip

göstermediğini belirlenmesi için yapılan Anova testi sonucuna göre; tevazu düzeylerinin yönetici
yaşı gruplarına göre farkı anlamlılık göstermediği saptanmıştır. (p>0.05).
Tablo 69. Liderin Algılanan Tevazu Düzeyinin Çalışanın Eğitim Durumuna Göre Farklılaşması
Tevazu Ölçeği Eğitim Durumu n 𝑋̅ s.s F p

Lise 31 3,78 1,01 0,922 0,429
Ön lisans 94 3,59 0,92
Tevazu Genel
Lisans 597 3,53 0,90
138
Liderin Algılanan tevazu düzeylerinin çalışanın eğitim durumu gruplarına göre farklılıklarının
anlamlılık gösterip göstermediğini belirlenmesi için yapılan anova testi sonucuna göre; tevazu
düzeylerinin eğitim durumu gruplarına göre farkı anlamlılık göstermediği saptanmıştır. (p>0.05).
Tablo 70. Liderin Algılanan Tevazu Düzeyinin Çalışanın İşteki Pozisyonuna Göre
Tevazu Ölçeği İşteki Görev n 𝑋̅ s.s F p

Asistan 61 3,75 0,97 1,040 0,393
Uzman 351 3,51 0,93
Tevazu Genel
Yönetici 352 3,53 0,89
Diğer 144 3,48 0,90
Liderin Algılanan tevazu düzeylerinin çalışanın pozisyonuna göre farklılıklarının anlamlılık

gösterip göstermediğini belirlenmesi için yapılan anova testi sonucuna göre; tevazu
düzeylerinin işteki görev gruplarına göre farkı anlamlılık göstermediği saptanmıştır. (p>0.05).
Genel olarak tevazu kavramı incelendiğinden hiçbir demografik kırılımdan etkilenmediği ve yaş,
eğitim, cinsiyet, pozisyon gibi demografik faktörler anlamlı bir farklılık oluşturmadığı
görülmektedir. Bu nedenle tevazunun bu kırılımlardan bağımsız herkes için genel geçer bir
kavram olduğu düşünülmektedir.
Tablo 71. Çalışanların Psikolojik Sermaye Düzeylerinin Çalışanların Cinsiyetine Göre

Psikolojik Sermaye Cinsiyet n 𝑋̅ s.s t sd p

Kadın 499 4,08 0,75 2,147 1152 0,032*
Öz Yeterlilik
Erkek 655 3,98 0,81
Kadın 499 3,51 0,87 -0,519 1152 0,604
Dayanıklılık
Erkek 655 3,53 0,87
Kadın 499 3,88 0,64 1,369 1152 0,171
Psikolojik Sermaye Genel
Erkek 655 3,82 0,69
*p<0,05
139
Çalışanların psikolojik sermaye düzeylerinin, çalışanın cinsiyet gruplarına göre farklılıklarının
anlamlılık gösterip göstermediğini belirlenmesi için yapılan t-testi sonucuna göre; öz yeterlilik
düzeylerinin cinsiyet gruplarına göre farkı istatistiksel olarak %95 güvenilirlik düzeyinde
anlamlılık gösterdiği saptanmıştır. (t= 2.147; p=0.032; p<0.05). Kadınların (𝑋̅=4,08) algılanan öz
yeterlilik düzeyleri erkeklere (𝑋̅=3,98) göre daha fazladır.
Tablo 72. Çalışanların Psikolojik Sermaye Düzeylerinin Yöneticinin Cinsiyetine Göre

Yönetici
Psikolojik Sermaye n 𝑋̅ s.s T sd p
Cinsiyeti
Kadın 784 4,07 0,77 3,044 1152 0,002*
Öz Yeterlilik
Erkek 370 3,92 0,80
Kadın 784 3,57 0,84 2,757 1152 0,006*
Dayanıklılık
Erkek 370 3,42 0,92
Kadın 784 3,89 0,65 3,569 1152 0,000*
Erkek 370 3,74 0,70
*p<0,05
Çalışanların psikolojik sermaye düzeylerinin yöneticilerinin cinsiyet gruplarına göre

farklılıklarının anlamlılık gösterip göstermediğini belirlenmesi için yapılan t-testi sonucuna göre;
çalışanların öz yeterlilik düzeylerinin yönetici cinsiyeti gruplarına göre farkı istatistiksel olarak
%95 güvenilirlik düzeyinde anlamlılık gösterdiği saptanmıştır. (t= 3.044; p=0.002; p<0.05).
Yöneticisi kadın olanların (𝑋̅=4,07) algılanan öz yeterlilik düzeyleri erkeklere (𝑋̅=3,92) göre daha
fazladır. Dayanıklılık düzeylerinin yönetici cinsiyeti gruplarına göre farkı istatistiksel olarak %95
güvenilirlik düzeyinde anlamlılık gösterdiği saptanmıştır. (t= 2.757; p=0.006; p<0.05). Yöneticisi
kadın olanların (𝑋̅=3,57) algılanan dayanıklılık düzeyleri yöneticisi erkek olanlara (𝑋̅=3,42) göre
daha fazladır. Psikolojik sermaye genel düzeylerinin yönetici cinsiyeti gruplarına göre farkı
istatistiksel olarak %95 güvenilirlik düzeyinde anlamlılık gösterdiği saptanmıştır. (t= 3.569;
p=0.000; p<0.05). Yöneticisi kadın olanların (𝑋̅=3,89) algılanan psikolojik sermaye genel
düzeyleri yöneticisi erkek olanlara (𝑋̅=3,74) göre daha fazladır.
140
Tablo 73. Çalışanların Psikolojik Sermaye Düzeylerinin, Çalışanların Yaşına Göre Farklılaşması
Psikolojik Sermaye Yaş n 𝑋̅ s.s F p

18-28 yaş 60 4,09 0,80 0,392 0,758
29-39 yaş 521 4,02 0,78
Öz Yeterlilik
40-50 yaş 503 4,01 0,78
50 yaş üzeri 70 4,10 0,83
18-28 yaş 60 3,57 0,93 0,252 0,860
29-39 yaş 521 3,50 0,90
Dayanıklılık
40-50 yaş 503 3,53 0,83
50 yaş üzeri 70 3,57 0,88
18-28 yaş 60 3,90 0,68 0,414 0,743
29-39 yaş 521 3,84 0,68
40-50 yaş 503 3,84 0,66
50 yaş üzeri 70 3,91 0,71
Çalışanların psikolojik sermaye düzeylerinin yaş gruplarına göre farklılıklarının anlamlılık

gösterip göstermediğini belirlenmesi için yapılan anova testi sonucuna göre; psikolojik sermaye
Tablo 74. Çalışanın Psikolojik Sermaye Düzeylerinin Yöneticinin Yaşına Göre Farklılaşması ve
Psikolojik Sermaye Yönetici Yaşı n 𝑋̅ s.s F p

30-39 yaş 234 4,00 0,78 0,356 0,700
Öz Yeterlilik 40-49 yaş 630 4,02 0,80
50 yaş ve üzeri 290 4,05 0,75
30-39 yaş 234 3,43 0,92 1,614 0,200
Dayanıklılık 40-49 yaş 630 3,54 0,87
50 yaş ve üzeri 290 3,55 0,81
30-39 yaş 234 3,79 0,68 0,967 0,381
Psikolojik Sermaye Genel 40-49 yaş 630 3,85 0,68
50 yaş ve üzeri 290 3,87 0,63
141
Psikolojik sermaye düzeylerinin yönetici yaşı gruplarına göre farklılıklarının anlamlılık gösterip
göstermediğini belirlenmesi için yapılan anova testi sonucuna göre; psikolojik sermaye
Tablo 75. Çalışanın Psikolojik Sermaye Düzeylerinin Çalışanın Eğitimine Göre Farklılaşması ve
Eğitim
Psikolojik Sermaye n 𝑋̅ s.s F p Scheffe
Durumu
Lise(1) 31 3,57 1,11 4,074 0,007* (1-3)
Ön lisans(2) 94 3,99 0,75 (1-4)
Öz Yeterlilik
Lisans(3) 597 4,03 0,78
Lisansüstü(4) 432 4,07 0,75
Lise 31 3,21 1,22 2,140 0,093
Ön lisans 94 3,60 0,92
Dayanıklılık
Lisans 597 3,55 0,83
Lise(1) 31 3,44 1,05 3,935 0,008* (1-2)
Ön lisans(2) 94 3,85 0,67 (1-3)
Lisans(3) 597 3,86 0,66 (1-4)
Lisansüstü(4) 432 3,86 0,64
*p<0,05
Psikolojik sermaye düzeylerinin eğitim durumu gruplarına göre farklılıklarının anlamlılık

gösterip göstermediğini belirlenmesi için yapılan Anova testi sonucuna göre; öz yeterlilik
düzeylerinin eğitim durumu gruplarına göre farkı istatistiksel olarak %95 güvenilirlik düzeyinde
anlamlılık gösterdiği saptanmıştır. (F= 4.074; p=0.007; p<0.05). Lise mezunlarının (𝑋̅=3,57) öz
yeterlilik düzeyleri lisans (𝑋̅=4,03) ve lisansüstü mezunlarına (𝑋̅=4,07) göre daha azdır.
Psikolojik sermaye genel düzeylerinin eğitim durumu gruplarına göre farkı istatistiksel olarak
%95 güvenilirlik düzeyinde anlamlılık gösterdiği saptanmıştır. (F= 3.935; p=0.008; p<0.05). Lise
mezunlarının (𝑋̅=3,44) psikolojik sermaye genel düzeyleri ön lisans (𝑋̅=3,85), lisans (𝑋̅=3,86) ve
lisansüstü mezunlarına (𝑋̅=3,86) göre daha azdır. Gruplar arasındaki farkın kaynağı post-hoc
testlerinden scheffe testi ile belirlenmiştir.
142
Tablo 76. Psikolojik Sermaye Düzeylerinin Çalışanın İşteki Görevine Göre Farklılaşması ve
Psikolojik Sermaye İşteki Görev n 𝑋̅ s.s F p Scheffe

(1)
Asistan 61 3,95 0,87 3,412 0,005* (5-6)
Uzman(3) 351 4,07 0,79
Öz Yeterlilik
Yönetici(4) 352 3,97 0,79
Diğer(6) 144 3,86 0,79
Asistan(1) 61 3,56 0,94 2,367 0,038* (5-6)
Uzman(3) 351 3,58 0,87
Dayanıklılık
Yönetici(4) 352 3,49 0,88
Diğer(6) 144 3,35 0,94
Asistan(1) 61 3,81 0,75 3,899 0,002* (5-6)
Psikolojik Sermaye Uzman(3) 351 3,89 0,66
Genel Yönetici(4) 352 3,80 0,68
Diğer(6) 144 3,68 0,68
*p<0,05
Psikolojik sermaye düzeylerinin işteki görev gruplarına göre farklılıklarının anlamlılık gösterip
göstermediğini belirlenmesi için yapılan Anova testi sonucuna göre; öz yeterlilik düzeylerinin
işteki görev gruplarına göre farkı istatistiksel olarak %95 güvenilirlik düzeyinde anlamlılık
gösterdiği saptanmıştır. (F= 3.412; p=0.005; p<0.05). Üst düzey yöneticilerin (𝑋̅=4,17) öz
yeterlilik düzeyleri diğer görevdekilere (𝑋̅=3,86) göre daha fazladır. Çalışanların dayanıklılık
anlamlılık gösterdiği saptanmıştır. (F= 2.367; p=0.038; p<0.05). Üst düzey yöneticilerin (𝑋̅=3,64)
dayanıklılık düzeyleri diğer görevdekilere (𝑋̅=3,35) göre daha fazladır. Psikolojik sermaye genel
anlamlılık gösterdiği saptanmıştır. (F= 3.899; p=0.002; p<0.05). Üst düzey yöneticilerin (𝑋̅=3,98)
psikolojik sermaye genel düzeyleri diğer görevdekilere (𝑋̅=3,68) göre daha fazladır. Gruplar
arasındaki farkın kaynağının belirlenmesinde Scheffe testi yapılmıştır.
143
Tablo 77. Çalışanın Bireysel Performans Düzeylerinin Çalışanın Cinsiyetine Göre Farklılaşması
Bireysel Performans Cinsiyet n 𝑋̅ s.s t sd p

Kadın 499 3,97 0,69 -1,254 1152 0,210
Görev Performansı
Erkek 655 4,02 0,64
Kadın 499 3,99 0,77 -1,417 1152 0,157
Bağlamsal Performans
Erkek 655 4,05 0,77
Kadın 499 3,98 0,61 -1,669 1152 0,095
Bireysel Performans Genel
Erkek 655 4,04 0,61
Bireysel performans düzeylerinin çalışanın cinsiyet gruplarına göre farklılıklarının anlamlılık

gösterip göstermediğini belirlenmesi için yapılan t-testi sonucuna göre; bireysel performans
Tablo 78. Çalışanın Bireysel Performans Düzeylerinin Yönetici Cinsiyetine Göre Farklılaşması
Yönetici
Bireysel Performans n 𝑋̅ s.s t sd p
Cinsiyeti
Kadın 784 4,00 0,63 0,182 1152 0,855
Görev Performansı
Erkek 370 3,99 0,73
Kadın 784 4,07 0,76 2,793 1152 0,005*
Erkek 370 3,93 0,80
Kadın 784 4,05 0,59 2,435 1152 0,015*
Erkek 370 3,95 0,65
*p<0,05
Bireysel performans düzeylerinin yönetici cinsiyeti gruplarına göre farklılıklarının anlamlılık

gösterip göstermediğini belirlenmesi için yapılan t-testi sonucuna göre; bağlamsal performans
düzeylerinin yönetici cinsiyeti gruplarına göre farkı istatistiksel olarak %95 güvenilirlik
düzeyinde anlamlılık gösterdiği saptanmıştır. (t= 2.793; p=0.005; p<0.05). Yöneticisi kadın
olanların (𝑋̅=4,07) bağlamsal performans düzeyleri yöneticisi erkek olanlara (𝑋̅=3,93) göre daha
fazladır. Çalışanların bireysel performans genel düzeylerinin yönetici cinsiyeti gruplarına göre
farkı istatistiksel olarak %95 güvenilirlik düzeyinde anlamlılık gösterdiği saptanmıştır. (t= 2.435;
144
p=0.015; p<0.05). Yöneticisi kadın olanların (𝑋̅=4,05) algılanan bireysel performans genel
düzeyleri yöneticisi erkek olanlara (𝑋̅=3,95) göre daha fazladır.
Tablo 79. Bireysel Performans Düzeylerinin Çalışanın Yaş Grubuna Göre Farklılaşması ve
Bireysel Performans Yaş n 𝑋̅ s.s F p

18-28 yaş 60 4,09 0,72 0,456 0,713
29-39 yaş 521 3,99 0,65
Görev Performansı
40-50 yaş 503 4,00 0,67
50 yaş üzeri 70 3,98 0,60
18-28 yaş 60 4,23 0,85 1,789 0,147
29-39 yaş 521 4,03 0,74
40-50 yaş 503 3,99 0,79
50 yaş üzeri 70 4,08 0,78
18-28 yaş 60 4,17 0,72 1,658 0,174
29-39 yaş 521 4,02 0,59
40-50 yaş 503 3,99 0,62
50 yaş üzeri 70 4,04 0,62
Bireysel performans düzeylerinin yaş gruplarına göre farklılıklarının anlamlılık gösterip

göstermediğini belirlenmesi için yapılan Anova testi sonucuna göre; bireysel performans
Tablo 80. Çalışanın Bireysel Performans Düzeylerinin, Çalışanın Yöneticisinin Yaşına Göre
Bireysel Performans Yönetici Yaşı n 𝑋̅ s.s F p

30-39 yaş 234 3,98 0,67 0,103 0,902
Görev Performansı 40-49 yaş 630 4,00 0,68
50 yaş ve üzeri 290 4,01 0,61
30-39 yaş 234 3,97 0,80 2,389 0,092
Bağlamsal Performans 40-49 yaş 630 4,01 0,77
50 yaş ve üzeri 290 4,11 0,76
30-39 yaş 234 3,97 0,63 1,962 0,141
145
Bireysel Performans 40-49 yaş 630 4,01 0,61
Toplam 50 yaş ve üzeri 290 4,07 0,59
Bireysel performans düzeylerinin yönetici yaşı gruplarına göre farklılıklarının anlamlılık gösterip
göstermediğini belirlenmesi için yapılan anova testi sonucuna göre; bireysel performans
Tablo 81. Bireysel Performans Düzeylerinin Eğitim Durumu Gruplarına Göre Farklılaşması ve
Bireysel Performans Eğitim Durumu n 𝑋̅ s.s F p

Lise 31 3,75 0,93 1,845 0,137
Ön lisans 94 4,00 0,66
Görev Performansı
Lisans 597 3,98 0,64
Lise 31 3,87 0,98 0,752 0,521
Ön lisans 94 3,96 0,86
Lisans 597 4,03 0,75
Lise 31 3,83 0,86 1,384 0,246
Ön lisans 94 3,97 0,72
Lisans 597 4,01 0,59
Bireysel performans düzeylerinin çalışanın eğitim durumu gruplarına göre farklılıklarının

anlamlılık gösterip göstermediğini belirlenmesi için yapılan Anova testi sonucuna göre; bireysel
performans düzeylerinin eğitim durumu gruplarına göre farkı anlamlılık göstermediği
Tablo 82. Bireysel Performans Düzeylerinin İşteki Görev Gruplarına Göre Farklılaşması ve
Bireysel Performans İşteki Görev n 𝑋̅ s.s F p

Asistan 61 3,95 0,70 1,124 0,345
Görev Performansı Uzman Yardımcısı 83 4,01 0,62
Uzman 351 4,04 0,65
146
Yönetici 352 3,96 0,67
Diğer 144 3,92 0,72
Asistan 61 4,05 0,75 1,226 0,295
Uzman 351 4,05 0,77
Yönetici 352 4,00 0,81
Diğer 144 3,91 0,77
Asistan 61 4,02 0,59 1,654 0,143
Bireysel Performans Uzman 351 4,05 0,60
Genel Yönetici 352 3,99 0,62
Diğer 144 3,91 0,64
Bireysel performans düzeylerini işteki görev gruplarına göre farklılıklarının anlamlılık gösterip
göstermediğini belirlenmesi için yapılan Anova testi sonucuna göre; bireysel performans
düzeylerinin işteki görev gruplarına göre farkı anlamlılık göstermediği saptanmıştır. (p>0.05).
Tablo 83. Liderin Algılanan Ego Düzeyinin, Çalışanın Cinsiyetine Göre Farklılaşması ve T-testi
Bulguları
EGO Cinsiyet n 𝑋̅ s.s t sd p

Kadın 499 0,24 0,09 1,081 1152 0,280
Eleştirel Ebeveyn
Erkek 655 0,24 0,10
Kadın 499 0,25 0,14 0,087 1152 0,931
Koruyucu Ebeveyn
Erkek 655 0,25 0,15
Kadın 499 0,28 0,14 0,135 1152 0,892
Yetişkin
Erkek 655 0,27 0,14
Kadın 499 0,18 0,08 0,473 1152 0,636
Uygulu Çocuk
Erkek 655 0,18 0,09
Kadın 499 0,22 0,11 0,362 1152 0,717
Doğal Çocuk
Erkek 655 0,22 0,11
Liderin algılanan ego düzeylerinin çalışanın cinsiyet gruplarına göre farklılıklarının anlamlılık
gösterip göstermediğini belirlenmesi için yapılan t-testi sonucuna göre; ego düzeylerinin çalışanın
cinsiyet gruplarına göre farkı anlamlılık göstermediği saptanmıştır. (p>0.05).
147
Tablo 84. Liderin Algılan Ego Düzeyinin Yönetici Cinsiyetine Göre Farklılaşması ve T-testi
Bulguları
Yönetici
EGO n 𝑋̅ s.s t sd p
Cinsiyeti
Kadın 784 0,24 0,10 0,292 1152 0,770
Eleştirel Ebeveyn
Erkek 370 0,24 0,10
Kadın 784 0,25 0,15 1,253 1152 0,211
Koruyucu Ebeveyn
Erkek 370 0,24 0,14
Kadın 784 0,28 0,14 0,849 1152 0,396
Yetişkin
Erkek 370 0,27 0,14
Kadın 784 0,18 0,09 1,425 1152 0,155
Uygulu Çocuk
Erkek 370 0,18 0,08
Erkek 784 0,22 0,11 0,893 1152 0,372
Doğal Çocuk
Erkek 370 0,21 0,11
Liderin algılanan ego düzeylerinin yönetici cinsiyeti gruplarına göre farklılıklarının anlamlılık
gösterip göstermediğini belirlenmesi için yapılan t-testi sonucuna göre; ego düzeylerinin yönetici
cinsiyeti gruplarına göre farkı anlamlılık göstermediği saptanmıştır. (p>0.05).
148
Tablo 85. Liderin Algılanan Ego Düzeyinin Çalışanın Yaşına Göre Farklılaşması ve Anova Testi
Bulguları
EGO Yaş n 𝑋̅ s.s F p Scheffe

18-28 yaş(1) 60 0,28 0,13 3,194 0,023* (1-2)
29-39 yaş(2) 521 0,24 0,10 (1-3)
Eleştirel Ebeveyn
40-50 yaş(3) 503 0,24 0,09 (1-4)
50 yaş üzeri(4) 70 0,24 0,09
18-28 yaş(1) 60 0,31 0,19 5,009 0,002* (1-2)
29-39 yaş(2) 521 0,25 0,15 (1-3)
Koruyucu Ebeveyn
40-50 yaş(3) 503 0,25 0,14 (1-4)
50 yaş üzeri(4) 70 0,21 0,11
18-28 yaş(1) 60 0,32 0,19 3,670 0,012* (1-4)
29-39 yaş(2) 521 0,27 0,14
Yetişkin
40-50 yaş(3) 503 0,27 0,14
50 yaş üzeri(4) 70 0,24 0,11
18-28 yaş(1) 60 0,22 0,12 5,382 0,001* (1-2)
29-39 yaş(2) 521 0,18 0,09 (1-3)
Uygulu Çocuk
40-50 yaş(3) 503 0,18 0,08 (1-4)
50 yaş üzeri(4) 70 0,16 0,07
18-28 yaş(1) 60 0,27 0,14 5,686 0,001* (1-2)
29-39 yaş(2) 521 0,22 0,11 (1-3)
Doğal Çocuk
40-50 yaş(3) 503 0,21 0,11 (1-4)
50 yaş üzeri(4) 70 0,20 0,08
*p<0,05
Liderin algılanan ego düzeylerinin çalışanın yaş gruplarına göre farklılıklarının anlamlılık
gösterip göstermediğini belirlenmesi için yapılan Anova testi sonucuna göre; liderde algılanan
Eleştirel Ebeveyn egosunun yaş gruplarına göre farkı istatistiksel olarak %95 güvenilirlik
düzeyinde anlamlılık gösterdiği saptanmıştır. (F= 3.194; p=0.023; p<0.05). 18-28 yaşındakiler
(𝑋̅=0,28) yöneticilerini, 29-39 yaş (𝑋̅=0,24) ve 40-50 yaşındakilere (𝑋̅=0,24) göre daha fazla
Eleştirel Ebeveyn egosunda görmektedir. Sonuçlar incelendiğinde Koruyucu ebeveyn
düzeylerinin yaş gruplarına göre farkı istatistiksel olarak %95 güvenilirlik düzeyinde anlamlılık
gösterdiği saptanmıştır. (F= 5.009; p=0.002; p<0.05). 18-28 yaşındaki çalışanlar (𝑋̅=0,31) 29-39
yaş (𝑋̅=0,25) ve 40-50 yaş (𝑋̅=0,25) ve 50 yaş ve üzerindekilere (𝑋̅=0,21) göre yöneticilerini daha
fazla koruyucu ebeveyn egosuna yakın görmektedir. Yetişkin düzeylerinin yaş gruplarına göre
farkı istatistiksel olarak %95 güvenilirlik düzeyinde anlamlılık gösterdiği saptanmıştır. (F= 3.670;
p=0.012; p<0.05). 18-28 yaşındaki çalışanlar (𝑋̅=0,32) 50 yaş ve üzerindeki çalışanlardan
(𝑋̅=0,24) daha fazla yöneticilerini yetişkin egosuna yakın görmektedirler. Sonuçlar
149
incelendiğinde liderin algılanan Uygulu Çocuk düzeylerinin yaş gruplarına göre farkı istatistiksel
olarak %95 güvenilirlik düzeyinde anlamlılık gösterdiği saptanmıştır. (F= 5.382; p=0.001;
p<0.05). 18-28 yaşındaki çalışanlar (𝑋̅=0,22) yöneticilerini 29-39 yaş (𝑋̅=0,18) ve 40-50 yaş
(𝑋̅=0,18) ve 50 yaş ve üzerindekilere (𝑋̅=0,16) göre daha fazla Uygulu Çocuk egosuna yakın
görmektedir. Sonuçlar incelendiğinde H33 hipotezinin uygulu çocuk alt boyut öznelinde kabul
edildiği belirlenmiştir. Doğal Çocuk düzeylerinin yaş gruplarına göre farkı istatistiksel olarak
%95 güvenilirlik düzeyinde anlamlılık gösterdiği saptanmıştır. (F= 5.686; p=0.001; p<0.05). 18-
28 yaşındakilerin (𝑋̅=0,27) doğal çocuk düzeyleri 29-39 yaş (𝑋̅=0,22) ve 40-50 yaş (𝑋̅=0,21) ve
50 yaş ve üzerindekilere (𝑋̅=0,20) göre daha fazladır.
Tablo 86. Liderin Algılana Ego Düzeyinin Yönetici Yaşına Göre Farklılaşması ve Anova Testi
Bulguları
EGO Yönetici Yaşı n 𝑋̅ s.s F p Scheffe

30-39 yaş 234 0,23 0,11 1,525 0,218
Eleştirel Ebeveyn 40-49 yaş 630 0,24 0,09
50 yaş ve üzeri 290 0,25 0,09
30-39 yaş(1) 234 0,26 0,16 3,179 0,042* (1-3)
Koruyucu Ebeveyn 40-49 yaş(2) 630 0,25 0,15
50 yaş ve üzeri(3) 290 0,23 0,14
30-39 yaş 234 0,29 0,15 1,393 0,249
Yetişkin 40-49 yaş 630 0,28 0,14
50 yaş ve üzeri 290 0,26 0,13
30-39 yaş 234 0,18 0,09 1,309 0,270
Uygulu Çocuk 40-49 yaş 630 0,18 0,09
50 yaş ve üzeri 290 0,17 0,08
30-39 yaş 234 0,22 0,12 1,340 0,262
Doğal Çocuk 40-49 yaş 630 0,22 0,11
50 yaş ve üzeri 290 0,21 0,10
*p<0,05
Liderin algılanan ego düzeylerinin yönetici yaşı gruplarına göre farklılıklarının anlamlılık
gösterip göstermediğini belirlenmesi için yapılan Anova testi sonucuna göre; koruyucu ebeveyn
(𝑋̅=0,26) koruyucu ebeveyn düzeyleri 50 yaş ve üzeri olanlara (𝑋̅=0,23) göre daha fazladır.
Gruplar arasındaki farkın kaynağı post-hoc testlerinden scheffe testi ile belirlenmiştir.
150
Tablo 87. Liderin Algılanan Ego Düzeyinin Çalışanın Eğitimine Göre Farklılaşması ve Anova
Testi Bulguları
EGO Eğitim Durumu n 𝑋̅ s.s F p

Lise 31 0,25 0,10 0,972 0,405
Ön lisans 94 0,26 0,13
Eleştirel Ebeveyn
Lisans 597 0,24 0,09
Lise 31 0,25 0,16 1,702 0,165
Ön lisans 94 0,28 0,21
Koruyucu Ebeveyn
Lisans 597 0,25 0,14
Lise 31 0,28 0,16 1,307 0,271
Ön lisans 94 0,30 0,20
Yetişkin
Lisans 597 0,27 0,13
Lise 31 0,18 0,08 2,578 0,052
Ön lisans 94 0,20 0,12
Uygulu Çocuk
Lisans 597 0,18 0,08
Lise 31 0,21 0,12 1,409 0,238
Ön lisans 94 0,24 0,14
Doğal Çocuk
Lisans 597 0,21 0,11
Algılanan ego düzeylerinin çalışanın eğitim durumu gruplarına göre farklılıklarının anlamlılık
gösterip göstermediğini belirlenmesi için yapılan Anova testi sonucuna göre; ego
düzeylerinin eğitim durumu gruplarına göre farkı anlamlılık göstermediği saptanmıştır. (p>0.05).
151
Tablo 88. Liderin Algılan Ego Düzeyinin Çalışanın Görevine Göre Farklılaşması ve Anova Testi
Bulguları
EGO İşteki Görev n 𝑋̅ s.s F p Scheffe

Asistan 61 0,24 0,10 0,355 0,879
Uzman 351 0,24 0,10
Eleştirel Ebeveyn
Yönetici 352 0,24 0,09
Diğer 144 0,25 0,11
Asistan(1) 61 0,27 0,15 2,278 0,045* (5-6)
Uzman(3) 351 0,24 0,14
Koruyucu Ebeveyn
Yönetici(4) 352 0,25 0,14
Diğer(6) 144 0,28 0,19
Asistan 61 0,29 0,15 1,308 0,258
Uzman 351 0,26 0,13
Yetişkin
Yönetici 352 0,28 0,14
Diğer 144 0,29 0,17
Asistan(1) 61 0,19 0,09 3,207 0,007* (5-6)
Uzman(3) 351 0,18 0,08
Uygulu Çocuk
Yönetici(4) 352 0,18 0,08
Diğer(6) 144 0,20 0,11
Asistan 61 0,23 0,12 1,610 0,154
Uzman 351 0,21 0,10
Doğal Çocuk
Yönetici 352 0,22 0,11
Diğer 144 0,24 0,13
*p<0,05
Algılanan ego düzeylerinin çalışanın işteki görev gruplarına göre farklılıklarının anlamlılık
gösterip göstermediğini belirlenmesi için yapılan Anova testi sonucuna göre; Koruyucu Ebeveyn
anlamlılık gösterdiği saptanmıştır. (F= 2.278; p=0.045; p<0.05). Diğer görevdekilerin (𝑋̅=0,28)
Koruyucu Ebeveyn düzeyleri üst düzey yöneticilere (𝑋̅=0,23) göre daha fazladır. Uygulu Çocuk
anlamlılık gösterdiği saptanmıştır. (F= 3.207; p=0.007; p<0.05). Diğer görevdekilerin (𝑋̅=0,20)
152
Uygulu Çocuk düzeyleri üst düzey yöneticilere (𝑋̅=0,17) göre daha fazladır. Gruplar arasındaki
farkın kaynağı post-hoc testlerinden Scheffe testi ile belirlenmiştir.
153
5. SONUÇ ve ÖNERİLER
“Tevazu Bağlamında Bilge Liderlik ve Model Önerisi” başlığında oluşturulmuş bu çalışma,

yapılan literatür çalışması ve nicel araştırma sonuçları ile özellikle yeni dünya düzeninde uzaktan
çalışanlar için aslında çok eski yıllardan beri bilinen ama genellikle geri planda kalan tevazu
konusunun bir liderin çalışan üzerinde oluşturduğu algı açısından önemli olduğunu farklı
açılardan istatistiki olarak ortaya koymaktadır. Özellikle tevazu kavramının bazı önemli
özelliklerinin Yetişkin Ego durumuna benzetilmesi nedeniyle, kuramsal olarak Transaksiyonel
Analiz ile çalışma ilişkilendirilmiş ve araştırmanın hipotezlerine yakın sonuçların ortaya çıktığı
belirlenmiştir.
Son yıllarda teknolojinin ön plana çıkması ile yalnızca bilgi dolu yaklaşımlarla değil aslında akıl
ve kalp ile sergilenen liderlik yaklaşımlarına daha çok ihtiyaç olduğu hissedilmekte ve pandemi
ile artan uzaktan çalışma şekilleri ile bu ihtiyaç çok daha gün ışığına çıkmaktadır.
Özetle tevazu kavramı ile ilgili olarak, Yetişkin egosu ve Koruyucu Ebeveyn egosunun bir liderin
bilgelik yaklaşımlarını sergileyebilmesi için önemli olduğu görülmektedir; bu durumun önemli
çıktılarından biri ise çalışanın özellikle psikolojik sermayesinin olumlu yönde etkilenmesi
olacaktır.
Araştırma kapsamında genel bulgular ve yorumlar aşağıda şekilde kısaca toparlanabilir;
1. Liderlere ait algılanan tevazu düzeyi ile liderin algılanan KE, Y, DÇ ve UÇ ego düzeyleri
arasında aynı sıralamada anlamlı bir etkinin varlığı ve bu etkinin olumlu olduğu tespit
edilmiştir. Bir tek EE ve tevazu düzeyi arasında pozitif veya negatif anlamlı bir etki
bulunmamıştır ancak farklı bir hipotezde EE’nin toksik liderlik üzerinde anlamlı ve
pozitif bir etkisi olduğu tespit edilmiştir. Eleştirel Ebeveyn ve tevazunun büyük
çoğunlukla zıt kavramlardan oluşması ve ayrıca EE’nin toksik liderlik üzerinde anlamlı
ve pozitif bir etkisinin olması sebebiyle bizce tevazu sahibi kişinin karşısındaki kişiyi
olduğu gibi kabul etmesi ve az ya da çok asla eleştirmeyecek olması nedeniyle tevazu
düzeyi ile EE arasında anlamlı bir etki olmamasını açıklamaktadır. Tevazu düzeyi
üzerinde olumlu en yüksek etki birinci sırada Koruyucu Ebeveyn ve ikinci sırada ise
Yetişkin Egosunda görülmektedir. Bu durum tezin çıkış hipotezini doğrulamaktadır. En
yüksek seviyenin küçük bir fark ile Koruyucu Ebeveyn egosunda olması uzaktan çalışma
154
şeklinin yeni bir çalışma şekli olmasından kaynaklandığını düşündürmektedir. Tevazu
düzeyinin yetişkin egosu ile arasında yüksek bir olumlu etki çıkması ise araştırmaya konu
edilen en öncelikli hipotezlerden biridir bunun nedeni ise yetişkin egosunda kurulan
iletişim şeklinin, tevazu ile kurulan iletişim şekline çok benzeri özellikler taşıması olduğu
düşünülmüş ve çalışmada bu hipotez doğrulanmıştır. Tevazu ile Doğal Çocuk ve Uygulu
Çocuk egolarında anlamlı olumlu bir etki tespit edilmiştir ancak etki düzeyleri düşüktür.
Uygulu Çocuk egosunun en düşük puan alması da ego tipinin içeriği nedeni ile daha çok
uyumlanmış tepkiler vermesi nedeniyle tahmin edilebilecek bir çıktıdır. Doğal Çocuk ise
daha çok akışa bırakabilen, içinden geldiği gibi davranabilen özellikler sergileyebildiği
için Uygulu Çocuk egosuna göre tevazu düzeyine olan etkisi anlamlı ve pozitif yönde
daha yüksek bir puan almıştır.
2. Yapılan araştırmada liderlerin algılanan ego durumlarının liderlik tarzları üzerinde

anlamlı bir etkisi olduğu sonucuna ulaşılmıştır. Ancak bu etki Eleştirel Ebeveyn egosu
ile negatif, Yetişkin egosu ile ise pozitif gerçekleşmektedir. Bu durumu açmak gerekirse;
bir lider Yetişkin ego düzeyine doğru ilerledikçe etkin liderlik düzeyi pozitif yönde
artacak, Eleştirel Ebeveyn ego durumuna ne kadar yakın ise o kadar etkin liderlik düzeyi
negatif yönde azalacaktır. Bir liderin etkin liderlik yaklaşımı yerine toksik liderlik
yaklaşımı gösterdiği durumda ise; Eleştirel Ebeveyn pozitif, Yetişkin Egosu ise negatif
yönde etkilendiği yapılan araştırma sonuçlarında görülmektedir. Eleştirel Ebeveyn egosu
ve Yetişkin Ego durumunun, algılanan liderlik yaklaşımının etkin ya da toksik olmasına
göre ters çalışması bu çalışmanın önemli diğer bulgularından biridir. Bu durum etkin
liderlik yaklaşımlarının Yetişkin Ego durumuna, toksik liderlik yaklaşımlarının ise
Eleştirel Ebeveyn ego durumuna yakın olduğunu göstermektedir.
3. Liderin algılanan etkin liderlik tarzının, çalışanın dayanıklılığı ve öz yeterliliği üzerinde

anlamlı bir etkisi olduğu tespit edilmiştir. Bu etki pozitiftir. Halbuki algılan liderlik
yaklaşımı toksik olan bir liderin çalışanın dayanıklılığı üzerindeki etkisi bu araştırma
kapsamında negatif çıkmıştır. Bu hipotezlerin kabul edilmiş olması bize çalışanın
psikolojik dayanıklılığının liderinin yaklaşım şekline göre negatif ya da pozitif yönde
etkilenebileceğini göstermektedir. Özellikle kriz dönemlerinde çalışan için çok önemli
bir psikolojik sermaye boyutu olan dayanıklılık kavramının, uzaktan çalışma döneminde
liderlerin sergiledikleri yaklaşımlar açısından da önemli bir kavram olacağı
görülmektedir.
155
4. Çalışanların bireysel performansları ile yöneticilerinin etkin liderlik tarzları arasında
pozitif bir etki olduğu yine bu araştırma kapsamında tespit edilmiştir. Ancak buna karşılık
toksik liderlik yaklaşımı ile hem görev performansı hem de bağlamsal performans
boyutlarında hem de bütünsel olarak bireysel performans ile anlamlı bir etki
görülmemiştir. Bu durum özellikle uzaktan çalışma döneminde, toksik liderlik
yaklaşımının yüz yüze çalışmaktan daha farklı olarak tam deneyimlenememesi nedeniyle
yorumlanamamış olabileceğini düşündürmektedir. Bu konu özellikle sonraki
çalışmalarda araştırma konusu olarak önerilebilir, ilgili araştırmalar özellikle pandemi
sonrası yeni iş hayatı düzeni ve yeni çalışmalara ışık tutacaktır.
5. Tevazunun etkin liderlik tarzları üzerinde anlamlı ve olumlu bir etkisi olduğu araştırmada
tespit edilmiştir. Buna karşılılık toksik liderlik ile tevazu arasında da anlamlı bir etki
bulunmuştur ancak bu etki negatiftir. Bu durum tevazu düzeyi arttıkça etkin liderlik
tarzları artmaktadır ve toksik liderlik yaklaşımı azalmaktadır şeklinde yorumlanabilir. Bu
bulgu araştırmanın diğer ana önemli bulgularından biridir.
6. Etkin liderlik yaklaşımlarından serbest bırakıcı liderlik haricinde tüm etkin liderlik
yaklaşımları ile tevazu düzeyi arasında anlamlı ve pozitif bir etki vardır. Bu durumun
özellikle serbest bırakıcı liderlik yaklaşımının kendine has özelliklerinden kaynaklandığı
düşünülmektedir. Benzeri bir durum psikolojik sermaye ile etkin liderlik tarzları arasında
da görülmektedir. Ayrıca etkileşimci ve dönüşümcü, babacan, etik ve destekleyen tarz
liderlik yaklaşımlarının çalışanın psikolojik sermayesi üzerinde anlamlı ve olumlu bir
etkisi varken serbest bırakıcı liderlik tarzı ile anlamlı bir etkisi pozitif ya da negatif yönde
bulunamamıştır. Özellikle pandemi döneminin içinde yapılan bu tez çalışmasında, henüz
uzaktan çalışma sistemi tam oturmadığı için serbest bırakıcı liderlik yaklaşımı çalışanlar
tarafından farklı değerlendirilmiş olabilir. Bu çalışmada çıkan bulguya göre tevazu
düzeyi arttıkça serbest bırakıcı liderlik yaklaşımı azalmaktadır. Uzaktan çalışma sistemi
bu kadar geniş kapsamlı daha önce denenmediği için ve pandemi sonrasında da çoğu
şirkette uzaktan veya hibrit çalışmanın kalıcı olacağı düşünülürse, bu alanda yapılacak
yeni çalışmaların literatürü zenginleştireceği düşünülmektedir.
7. Araştırma kapsamında ulaşılmış olan diğer bir bulgu ise etkin liderlik yaklaşımları ile
bireysel performans arasında görülmüştür. Yapılan araştırmada etkileşimci ve
dönüşümcü liderlik yaklaşımı (geliştiren) ve babacan liderlik yaklaşımının çalışanın
156
bireysel performansı üzerinde anlamlı bir etkisi olmadığı tespit edilmiştir. Etik liderlik
yaklaşımının bireysel performans üzerinde olumlu bir etkisi olduğu, serbest bırakan
liderlik yaklaşımının ise bireysel performans üzerinde anlamlı ama negatif bir etki
bıraktığı görülmüştür. Bu durum uzaktan çalışmanın fiziksel ortamda birlikte çalışmaktan
farklı olması nedeniyle, lider yöneticilerin kendilerine bağlı çalışanların performans
düzeylerini arttırmak için bugüne kadar yapılan çalışmalardan çok daha farklı
uygulamalar yapmaları ve yaklaşım şekillerini değiştirmeleri gerekliliğini
düşündürmektedir. Bu konu yeni yapılacak araştırmalar için öneri olarak sunulabilir.
Özellikle uzaktan çalışma konusunda literatürde önemli bir bakış açısı kazandıracağı
8. Araştırma kapsamında tevazunun toksik liderliği oluşturan üç boyutta da (Kendini Ön

Plana Çıkarma, Öngörülmez Davranış, Narsisizm) anlamlı ve negatif bir etkisi olduğu
tespit edilmiştir. Bu bulgu oldukça önemlidir çünkü tevazu düzeyi arttıkça kişi kendini
daha fazla tanıyacağı ve karşındakine güvenle daha fazla alan açabileceği için, kişinin
kendini ön plana çıkarma halinin, öngörülemeyen davranışlarda bulunma ihtimalinin
veya narsist yaklaşımlarının azalma eğiliminde olacağı beklenmektedir. Bu araştırma
bulgusu bize tevazunun çalışan üzerindeki etkisini istatistiki olarak da göstermektedir.
9. Araştırmada ayrıca bir liderin öngörülmez davranışta bulunmasının ve narsist

yaklaşımlarının çalışanın psikolojik sermayesi üzerinde anlamlı bir etkisinin olmadığını
yine bu kapsamda liderin kendini ön plana çıkarma yaklaşımının ise çalışanın psikolojik
sermayesini negatif etkilediği tespit edilmiştir. Bu sonuç şaşırtıcıdır ancak yine uzaktan
çalışma şekli ve yeni iş süreçleri düşünüldüğünde anlam kazanabilir çünkü uzaktan
çalışma döneminde en çok birlikte çalışan kişi, çalışanın bir üst amiridir. Uzaktan bir
ekran üzerinden çalışılmaktadır, eskisi gibi fiziksel toplantılar ve farklı kişilerin olduğu
organizasyonlar mevcut değildir, bu nedenle toksik liderlik alt boyutlarından en çok
kendini ön plana çıkarmanın kendini göstereceğini düşünmekteyiz. Henüz uzaktan
çalışma süreçlerinin ve prosedürlerinin tam oturmadığı bir dönemde anket yapıldığı için
öngörülmez davranış ve narsist özelliklerin ortaya çıkma düzeyi azalmış ve belki bu
durum nötrleşmiş olabilir. Ancak bu yalnızca bir yorumdur, bu nedenle sonraki bilimsel
araştırmalar için bir öneri başlığı olarak sunulabilir.
157
10. Liderin kendini ön plana çıkarma yaklaşımının çalışanın bireysel performansı üzerinde
etkisinin olmadığı ancak buna karşın liderin öngörülemez davranışlar ile yaklaşmasının
çalışanın bireysel performansı üzerinde anlamlı ve negatif bir etkisi olduğu
görülmektedir. Ancak esas şaşırtıcı bulgu liderin narsist yaklaşımının çalışanın bireysel
performansı üzerinde anlamlı bir etkisinin olması ama bu etkinin pozitif olmasıdır. Bu
durum özellikle uzaktan çalışma döneminde çalışanın psikolojisi ve bireysel performansı
konusunda çok farklı çalışmalar geleceğini düşündürmektedir. Bu nedenle özellikle
uzaktan çalışmayı deneyimleyen çalışanlar için bu kapsamda akademik çalışma
yapılması sonraki araştırmalar için öneri olarak sunulabilir.
11. Demografik açıdan inceleme yapıldığında etkin liderlik tarzlarının değerlendirilen

yöneticinin yaşına, cinsiyetine ve çalışanın eğitim durumuna göre farklılık göstermediği
tespit edilmiştir. Burada farklı olarak uzman seviyesinde çalışanların üst düzey yönetici
seviyesinde çalışanlardan daha fazla yöneticilerini serbest bırakıcı lider olarak gördükleri
tespit edilmiştir. Uzman seviyesinde çalışanlar, üst düzey yönetici olan çalışanlara göre
yöneticilerini daha serbest bırakıcı görmektedir. Ayrıca üst düzey yönetici pozisyonunda
çalışanlar, uzman pozisyonunda çalışanlara göre yöneticilerinin daha etik olduklarını
düşünmektedir.
12. Demografik açıdan tespit edilen diğer bir bulgu ise toksik liderlik genel düzeyinin
çalışanın ya da yöneticinin cinsiyetine göre farklılık göstermemesidir. Ancak 30-39 yaş
arasındaki yöneticilerin 40-49 arası ve 50 yaşa göre daha az toksik olarak algılandığı
görülmektedir. Bu durum kuşakları ve değerlendirme şekilleri ile algılarını
hatırlatmaktadır. Özellikle uzaktan çalışanların yöneticilerini neden yaşları daha
gençleştikçe daha az toksik olarak algıladıkları bir sonraki farklı bir araştırma konusu
olabilir, öneri olarak sunulabilir. Ancak tahminimiz değerlendirici çalışanların kendine
yakın kuşaktaki yöneticilerle daha açık bir iletişim kurabilmeleri nedeniyle daha iyi
anlaşabilmeleri, jenerasyon farkı arttıkça teknolojiyi de kullanma düzeyi değiştiği için
iletişim olarak uzaklaşmaları ve algı olarak toksik tarafa kaymalarındandır. Bu konu
ileriki araştırmalarda uzaktan çalışma yapanlar için araştırılması için öneri olarak
sunulabilir.
13. Bu çalışmada tevazu düzeyinin çalışanın yaşı veya yöneticinin yaşına yine çalışanın veya
yöneticinin cinsiyetine göre değişmediği, ayrıca çalışanın eğitim durumu ya da
158
pozisyonuna göre liderinin tevazu düzeyinin farklılaşmadığını ortaya çıkmıştır. Bu durum
tevazu düzeyinin farklı demografik değişkenlere göre farklılık göstermediğini, farklılaşan
demografilere göre de benzeri bakış açışını getirdiğini düşündürmektedir. Kurumsal
hayatta görülen bu çıktının özel hayatta yani tüm kişilerarası iletişim sürecinde de bu
şekilde olup olmadığına bakılması tevazunun bilimsel alt yapısını güçlendireceği
düşünülmektedir. Bu nedenle öneri olarak yeni araştırmacılara sunulabileceği
14. Araştırmanın alt problemlerine ait bulgularında tespit edilen diğer bir önemli çıktı, öz
yeterlilik seviyesinin kadın çalışanlarda erkek çalışanlara göre daha fazla çıkmış
olmasıdır. Paralel şekilde kadın yöneticiler de çalışanları tarafından erkek yöneticilere
göre öz yeterlilik seviyeleri daha yüksek olarak değerlendirilmişlerdir. Bu konunun yeni
araştırmalara konu edilebileceği düşünülmektedir. Bu durum kadın çalışanların
sergiledikleri iletişim şeklinin erkeklerden daha farklı olması nedeniyle algısal olarak da
öz yeterlilik seviyelerinin daha yüksek olarak algılandığını düşündürmektedir. Öz
yeterlilik konusuna paralel olarak çalışanların dayanıklılık seviyelerinin hem kendi
cinsiyetleri hem de yöneticilerinin cinsiyetlerine göre farklılık gösterdiği ve bu farkın
kadınların lehine olduğu yani her iki durumda da kadınların öne çıktığı görülmektedir.
Öz yeterlilik ve dayanıklılık ile ilgili kadın yöneticilerin ön plana çıkması özellikle son
yıllarda kadın yöneticilere verilen önemin ve her fırsatta kadın yöneticilerin çok daha
fazla yönetim kadrolarında bulunmaları gerekliliği ile ilgili yapılan çalışmalara bir kez
daha vurgu yapmaktadır.
15. Çalışanın psikolojik sermaye düzeyinin, çalışanın kendi yaşı ve yöneticisinin yaşına göre
farklılık göstermediği tespit edilmiştir. Ancak çalışanın eğitim düzeyinin kendi öz
yeterliliğine bakışının farklılaştığı yapılan çalışmada görülmektedir. Özellikle lise
mezunlarının öz yeterlilikleri, lisans ve lisansüstü eğitim almış çalışanlara göre daha
düşük seviyededir. Bu bulgu özellikle yöneticilerin çalışanları ile kuracağı iletişim
açısından önemli bir bulgudur. Bu nedenle yöneticiler çalışanlarının psikolojik
sermayelerinin farkında olabilmeli ve eğitim düzeyine göre algısal bir farklılaşmanın
olabileceğini fark edebilmeli ve buna göre yol haritası çıkarabilmelidir.
159
16. Üst düzey yönetici pozisyonunda çalışanların diğer pozisyonlarda çalışanlara göre daha
fazla öz yeterlilik ve dayanıklılık düzeyine sahip olduğu yönünde istatistiki tespit
yapılmıştır.
17. Bireysel performans düzeyinin çalışanın kendi cinsiyetine göre farklılaşmadığı yapılan
incelemede görülmüştür. Ancak yöneticisi kadın olanların erkek yöneticisi olanlara göre
bağlamsal performans düzeylerinin daha yüksek olduğu görülmektedir. Ayrıca çalışma
kapsamında kadın yöneticilerin erkek yöneticilerden daha fazla babacan ve etkileşimci
algılandığını açıklamaktadır. Özellikle bağlamsal performansın tanım olarak görev
performansının ötesine geçilmesi olarak ifade edildiği düşünülürse, yöneticinin
yaklaşımın yapıcı, dönüştürücü ve babacan olmasının bağlamsal performansı normal
olarak olumlu etkileyeceğini düşündürmektedir. Bireysel performansın ayrıca yaş, eğitim
ve pozisyon alt gruplarına göre farklılık göstermediği ise diğer bir bulgudur.
Tüm tez çalışması incelendiğinde ve araştırmada kullanılan hipotezler değerlendirildiğinde

araştırma kapsamında gösterilen hipotezlerin birçoğunun literatür tarafından, nicel araştırma
raporuna da paralel desteklendiği görülmektedir. Bu bağlamda yukarıdaki 17 madde içinde yeni
araştırmalar için öneri olarak sunulan konuların yanında tüm yönetici liderler ve yönetici
geliştirme programı tasarlayan eğitim ve danışmanlık kurumlarına da bazı önerilerimiz olacaktır.
Tüm yöneticilerin, gerçekten kendilerini tanıyıp tanımadıklarını sorgulayarak aslında hiç

sonlanmayacak içsel bir sürece başlamaları kendileri için en önemli adımdır çünkü insanın en
büyük arayışı kendine bakabilmesi ile başlamaktadır, birey kendini fark edip anlamaya başladıkça
bir anlamda çevresine de benzeri şekilde yaklaşma eğiliminde olacaktır. Kendini tanımak demek
bir anlamda kişinin kendi duygu ve düşüncelerini hissedebilmesi ve okuyabilmesidir. Kendini
tanıyan kişi karşısındaki kişiye kıskançlıkla mı yoksa öfke ile mi bakıyor bunu fark edebilir ve bu
farkındalık sayesinde konunun üzerinde düşünebilir (Cüceloğlu, 2014, s. 93-96). Herkes eşsizdir,
bununla birlikte hem kuvvetli hem de gelişebilir alanları da mevcuttur yani aslında herkes hem
farklı hem de benzerdir. Bir bütün olarak bakabilmek ve herkesin bütünün içerisinde önemli bir
parça olduğunu görebilmek hem uyumu hem de tekliği görmeyi sağlayacaktır, böylelikle
bölünmüş farklı gibi görünen tüm parçalar birleşecektir. Bu yolculuk hangi pozisyonda olursa
olsun kişinin kendini tanıma çabasıyla başlar. Kendini tanıyan kişi; her şeye saygı duyar ve her
şeyi sever, hoşgörülüdür, vicdanının sesi en büyük odağıdır ve ayrıca etik ve ilkeli bir yaşamı
otomatik olarak benimsemektedir (Jamal, 2007, s. 75-83). Genel olarak kendi duygularını
160
okuyabilen ve etkilerini anlayabilen kişiler; bu duyguların nedenlerini bilir, bu duygulara paralel
düşündüklerinin ve yaptıklarının farkındadır, duyguların performansa etkisini anlayabilir,
yorumlayabilir. Bu durum kişilerde sahip olduğu değerler ile ulaşmak istediği hedefe
ulaşabilmesini sağlayacak bir duygusal olgunluk ve bilinç sağlamaktadır (Goleman, 2000, s. 71-
72). Duygularını kontrol edebilen kişi isteklerini de kontrol edebilir ve böylelikle duygularını
yönetebilmektedir. Özellikle karşılıklı müzakere edilen konularda, kişi duygularını ne kadar
kontrol edebilirse iletişimin seyri o kadar olumlu yönde değişecektir (Poyraz, 2016, s. 173). Bu
nedenle tüm bu özellikleri birleştiren ve bir yaklaşım şekli de olan tevazu çok önemli bir erdem
olarak karşımıza çıkmakta ve kurumsal hayatta hangi kademede olursa olsun bireyin önce kendini
fark edebilmesi ve ardından kendini olduğu gibi kabul edebilmesi; sonrasında ise aynı yaklaşımı
tüm diğer kişilere de gösterebilmesi açısından oldukça önem kazanmaktadır. Özellikle uzaktan
çalışma döneminde yöneticilerin bahsedilen özelliklere sahip olmalarının ve mütevazi
yaklaşımlarının hem ekip hem de organizasyona pozitif bir etki yaratacağını düşünmekteyiz.
İletişim aslında genel olarak bir algılamadır ve algı sezgisel, bilişsel ve duygusal boyutta
aldığımız tüm bilgilerden oluşmaktadır (Güngör, 2015, s. 178). Bu nedenle gerek özel gerekse
kurumsal hayatta iletişim süreci içerisinde, kişilerin anlaması ve anlamanın sonucunda da
inanarak ikna olması gerekmektedir ve bu sürecin ilk adımı ise niyettir. Niyetin her iki tarafta da
iyi olması, kurulacak iletişimin kalitesini ayrıca belirleyecektir. Ancak kişiler yalnızca
akıllarındaki fikri karşı tarafı ikna etmek için yola çıkmaktalarsa ya da niyetleri iyi değilse
maalesef kurulan iletişim başarısız olacaktır. Genelde herkes karşısındaki kişinin niyetinin iyi
olduğunu düşünerek iletişime başlamaktadır, bazen karşı tarafın demek istediği otomatik olarak
kabul edilir ancak gerçekte durum böyle değildir (HBR'S 10 Must Read, 2013, s. 236). Bu nedenle
lider yöneticilerin önem vermesi ve bilinçli farkında olmaları gereken diğer bir konu ise
kişilerarası iletişim içerisinde aktif iletişim kurarken hangi ego düzeyinde olduklarını fark
edebilmeleridir çünkü içlerinde bulundukları ego durumu kurulan iletişim şeklini ve ilgili iletişim
mesajını hem ileten hem de alan olarak etkilemektedir. Özellikle tez çalışmamızda uzaktan
çalışma döneminde Koruyucu Ebeveyn Egosu ve Yetişkin Ego Durumu oldukça yakın ve yüksek
değerler almışlardır. Bu nedenle özellikle uzaktan çalışma döneminde yöneticilerin kendini fark
etmesi ve kendilerini anlık olarak gerekli ego durumuna davet edebilmeleri ve bunu nasıl
yapacaklarını iyi bilmeleri gerekir.
Lider yöneticilere diğer bir önerimiz ise çalışanlarının psikolojik sermaye ve özellikle görev
tanımlarının ötesine geçen bağlamsal performans düzeylerini fark edebilmeleri, anlayabilmeleri
161
ve daha iyiye götürmek için aksiyon alabilmeleridir. Tüm bunları yapabilmek için liderin yalnızca
çok iyi teknik mesleki uzmanlık bilgisi yeterli olamamaktadır. Bilginin ötesine geçmek ise liderin
aklının yanında yüreğini, vicdanını, hoşgörüsünü de ön plana çıkartabilmesi ile mümkün
olacaktır. Bunu sağlamak için kişinin tevazu sahibi olması gerekmektedir. Tevazu ile hareket eden
lider ise özellikle yeni dünya beklentilerini ve gereksinimlerini karşılayarak bilgelik düzeyine
geçiş yapabilir.
Bilge bir lider asalet sahibidir ve bu şekilde hareket etmektedir. Bilge lider; hiç kimseden haksız
bir şey istemez ve sınırlarına kimsenin girmesine de izin vermez. Gerçekten hoşgörülü ve alçak
gönüllüdür kimseye hoş görünmek için bu şekilde davranmaz. Kararlı ve cesurdur (Kılıç T. ,
2014, s. 101). Asalet sahibi olan lider her türlü iletişim şeklinde kendini kabul ettirir, sözü diğer
kişiler tarafından dinlenir ve böylelikle onlara ilham verip yönlendirebilir. Kısaca kişilerarası
iletişimde başarılıdır, nettir, ifade etmek istediğini dolaysız bir şekilde karşı tarafa iletir; bu
nedenle düşünce bulanıklığına sebep olmaz (Gezgin, 2018, s. 42-43).
Bu kapsamda yöneticiler ile paylaşılacak olan öneriler sayıca daha da arttırılabilir. Ancak
araştırma kapsamında yapılan analiz sonuçlarına paralel yeni yapılacak olan araştırmalar için
“Sonuç” bölümünde on yedi maddelik özet içerisinde yer verilen önerilerde, yöneticiler için öneri
niteliği ayrıca taşımaktadır.
Son olarak ise liderlik gelişim programları yapan eğitim ve danışmanlık kurumlarına önerilerimiz
şöyle özetlenebilir. Öncelikle tevazu kavramının önemi ve doğru tanımı, ilgili kurumlar
tarafından bilimsel olarak da açıklanabilmeli ve bir liderlik yaklaşımı olarak gücü, narsisizm ve
kibir gibi negatif kavramlarla da karşılaştırılarak vurgulanmalıdır. Ayrıca Transaksiyonel Analiz
çerçevesinde kişilerin kendi iletişim şekillerini tanıyabilmeleri ve hangi ego durumunda
olduklarını anlayabilmeleri için, sistemin yaygınlaşabilmesi adına daha sade ve net bir dille ilgili
kavramlar tüm liderlik programlarının içerisine katılabilir. Yetişkin ego durumuna yakın bir
iletişim ile kişilerarası iletişim sürecini yürütmenin ve tevazu ile alçakgönüllü olmanın yalnızca
bir erdem olarak değil şirket finansallarına ve itibarına da olumlu etkisinin olduğu farklı iletişim
kanalları ile gösterilebilmeli, nasıl yapılacağı ile ilgili metodoloji, yol ve yöntemler konusunda
özellikle şirket üst yönetimleri ve insan kaynakları departmanları bilgilendirilmelidir. Bu nedenle
bu alanda yapılacak yeni akademik çalışmaların artması literatüre ve dolayısıyla kurumsal iş
hayatına çok değerli katkı sağlayacaktır.
162
EKLER
EK 1. LİDERLİK TARZI ÖLÇEĞİ
Lütfen doğrudan bağlı bulunduğunuz bir üstünüz olan yöneticinizin tanımlanan
Ne Katılıyorum Ne Katılmıyorum
davranışlarıyla ilgili ifadeleri özellikle uzaktan çalışma döneminde hangi sıklıkla
sergilediğini aşağıdaki ifadelere göre değerlendiriniz.
Kesinlikle Katılmıyorum
Kesinlikle Katılıyorum
1. Kesinlikle Katılmıyorum
2. Katılmıyorum
3. Ne Katılıyorum Ne Katılmıyorum
Katılmıyorum
4. Katılıyorum
Katılıyorum
5. Kesinlikle Katılıyorum
1. Örgüt hedefleri ile örtüşen açıkça belirtilmiş bir vizyonu vardır ve tüm çalışanlara bu hedeflere 1 2 3 4 5
ulaşmakta ilham verir.
2. Her iyi performans gösterdiğimde bana olumlu geri bildirim verir. 1 2 3 4 5
3. Davranışları ile çalışanlara örnek oluşturur. 1 2 3 4 5
4. Kendisine ihtiyaç olduğunda meselelere karışmaktan kaçınır. 1 2 3 4 5
5. Kendi ihtiyaçlarından çok çalışanlarının ihtiyaçlarına öncelik tanır. 1 2 3 4 5
6. Çalışanlarına yardım etmek için hiçbir fedakarlıktan kaçınmaz. 1 2 3 4 5
7. Çalışanlarına yaklaşımı bir aile büyüğü (abla, ağabey, anne, baba) gibidir. 1 2 3 4 5
8. Çalışanlarına karşı disiplinli ama aynı zamanda tatlı ve ilgilidir. 1 2 3 4 5
9. İşyerinde aile ortamı yaratır. 1 2 3 4 5
10. Çalışanların en yüksek performansı göstereceklerine inanır ve beklentisi bu yöndedir. 1 2 3 4 5
11. Olağanüstü başarılarımda beni kişisel olarak ödüllendirir. 1 2 3 4 5
12. Çalışanların kişisel ve kariyer gelişimleri ile ilgilenir, onları yönlendirir. 1 2 3 4 5
13. Çalışanları yaratıcı fikirler üretmeleri yönünde teşvik eder. 1 2 3 4 5
14. İyi performansımı çoğunlukla görmezden gelir. 1 2 3 4 5
15. Çalışanlarından; onlar onun çocuklarıymışçasına kendisini sorumlu hisseder 1 2 3 4 5
16. Karar almakta gecikir. 1 2 3 4 5
163
17. Çalışanları, ortak hedefler doğrultusunda takım üyesi olmaya teşvik eder. 1 2 3 4 5
18. Çalıştığı kurumun topluma katkıda bulunmasına önem verir. 1 2 3 4 5
19. Karar alırken çalışanlara fikrini sorar, ancak son kararı kendisi verir. 1 2 3 4 5
20. Yaptığım iş mükemmel olduğu zaman, beğenisini ayrıca belirtir. 1 2 3 4 5
21. Sorunlar kronikleşinceye kadar harekete geçmez. 1 2 3 4 5
22. Ortalamanın üstünde performans gösterdiğimde beni över. 1 2 3 4 5
23. Kişisel yaşamını ahlaki değerlere uyarak yaşar. 1 2 3 4 5
24. Çalışanları değerlendirirken performanstan çok sadakate önem verir. 1 2 3 4 5
25. İşle ilgili her konuda haberdar olmak ve kontrolü elinde tutmak ister. 1 2 3 4 5
26. Başarıyı sadece sonuçlara göre değil, sonuçların elde ediliş yollarına bakarak tanımlar 1 2 3 4 5
27. Çalışanlarının ihtiyacı olduğu durumlarda onlara destek vermek, kendi işlerinden önce gelir. 1 2 3 4 5
28. Örgüt hedeflerinden daha çok çalışanların gelişimine odaklanmıştır. 1 2 3 4 5
29. Etik standartlara uymayan çalışanları cezalandırır. 1 2 3 4 5
30. Çalışanları için neyin en iyisi olduğunu kendisinin bildiğine inanır 1 2 3 4 5
31. İş etiği ve değerleri ile ilgili konuları çalışanları ile tartışır. 1 2 3 4 5
32. Gösterdiği ilgi ve alakaya karşı çalışanlarından bağlılık bekler. 1 2 3 4 5
33. Destek vermesi gereken durumlarda gerekli desteği sağlamakta isteksiz davranır 1 2 3 4 5
34. Çalışanları ile yakın ilişki kurmasına rağmen aradaki mesafeyi de korur. 1 2 3 4 5
35. Etik kurallara uyan davranışlarıyla kendisi örnek oluşturur. 1 2 3 4 5
36. Problemleri çözmek için müdahalede bulunmamayı tercih eder. 1 2 3 4 5
37. Çalışanlarına hizmet etmek için yapabileceği her şeyi yapar. 1 2 3 4 5
38. Karar verirken yapılması doğru olan nedir sorusuna cevap arar. 1 2 3 4 5
164
EK 2. TOKSİK LİDERLİK ÖLÇEĞİ
Bu aşamada karşılaştığınız tüm ifadeleri, özellikle uzaktan çalışma döneminde
yöneticinizin davranışlarını ele alacak şekilde değerlendiriniz. Tanımdaki ifadelerin
benzerliğini göstermek içim sağdaki kutucuklardan uygun olan birini işaretleyiniz.
2. Katılmıyorum
4. Katılıyorum
Katılmıyorum
Katılıyorum
1. 1 2 3 4 5
2. Yöneticim personelini iş tanımının dışında işlerden de sorumlu tutar. 1 2 3 4 5
3. Yöneticim personelinin iş dışındaki faaliyetleri konusunda anlayışlı / düşünceli değildir. 1 2 3 4 5
4. Yöneticim diğer insanlara kendi personeli hakkında kötümser / şikâyetvari konuşur. 1 2 3 4 5
5. 1 2 3 4 5
6. Yöneticim personelinin geçmiş hatalarını/yanlışlarını onlara sevimsizce hatırlatır. 1 2 3 4 5
7. 1 2 3 4 5
8. Yöneticim personelinin işlerini nasıl yaptıklarını sürekli kontrol eder. 1 2 3 4 5
9. 1 2 3 4 5
10. Yöneticim personelinin yeni yollar/yaklaşımlar/yenilikler denemelerine pek izin vermez 1 2 3 4 5
11. Yöneticim kendisininkine zıt olan fikirleri görmezden gelir. 1 2 3 4 5
12. Yöneticim kendi personeline karşı neredeyse hiç esnek değildir. 1 2 3 4 5
13. Yöneticim birimdeki önemli / önemsiz bütün kararları kendi verir. 1 2 3 4 5
14. Yöneticim çok şeyi hak eden özel biri olduğuna inanır. 1 2 3 4 5
15. Yöneticim bulunduğu konumu (hatta daha üst makamları) fazlasıyla hak ettiğine inanır. 1 2 3 4 5
16. Yöneticim diğerlerinden daha yetenekli olduğunu düşünür. 1 2 3 4 5
17. Yöneticim sıra dışı bir kişi olduğuna inanır. 1 2 3 4 5
18. Yöneticim kendisiyle ilgili övgü ve iltifatlardan çok hoşlanır. 1 2 3 4 5
19. . 1 2 3 4 5
20. Yöneticim personelinin yaptığı hatalarda sorumluluğu paylaşmayı Reddeder. 1 2 3 4 5
165
21. Yöneticim sadece ona getirisi olan kişilere ayrıcalıklı davranır / yardımcı olur. 1 2 3 4 5
22. Yöneticim ona ait olmayan başarıların artılarını/getirilerini kendine alır. 1 2 3 4 5
23. Yöneticim sadece bir sonraki çıkarı için işini kusursuz yapmaya çalışır. 1 2 3 4 5
24. Yöneticimin ani patlamaları ve keskin çıkışları vardır. 1 2 3 4 5
25. Yöneticimin o anki ruh hali iş ortamının iklimini/havasını belirler. 1 2 3 4 5
26. Yöneticim bilinmeyen sebeplerle personeline öfkeli ruh halini yansıtır. 1 2 3 4 5
27. Yöneticim olumsuz ruh halini/hallerini ses tonuna/şiddetine yansıtır. 1 2 3 4 5
28. Yöneticimin değişken tavırları, kendisinin yaklaşılabilir olma durumunu da sürekli 1 2 3 4 5

değiştirir.
29. Personel, yöneticimizin ruh halini adeta okur ve ona göre hareket etmek zorunda kalır. 1 2 3 4 5
30. Olumsuz ruh hallerinde (kızgın, sıkıntılı, moralsiz) kimse yöneticimize yaklaşmak istemez. 1 2 3 4 5
166
EK 3. TEVAZU ÖLÇEĞİ
Lütfen son çalıştığınız/çalışmakta olduğunuz yöneticinizi düşünerek, aşağıda
belirtilen ifadelere ne derece katıldığınızı, ‘kesinlikle katılmıyorum’dan
(1), ‘kesinlikle katılıyorum’a (5) kadar uzanan ölçek üzerinde belirtiniz
2. Katılmıyorum
Katılmıyorum
Katılıyorum
4. Katılıyorum
1. Yöneticim başkalarının sorunlarına karşı duyarlıdır. 1 2 3 4 5
2. Yöneticim başkalarına yardımcı olmaktan mutluluk duyar. 1 2 3 4 5
3. Yöneticim başkalarına karşılıksız iyilik yaptığında onurlandığını düşünür. 1 2 3 4 5
7. Yöneticim başkalarıyla fikir alışverişinde bulunmaktan hoşlanır. 1 2 3 4 5
9. Yöneticim kendi çıkarlarının yanında başkalarının çıkarlarını da gözetmek gerektiğini 1 2 3 4 5

düşünür.
167
EK 4. EGO (BEN) DURUMLARI ÖLÇEĞİ
Aşağıda insanı niteleyen 95 sıfat verilmiştir. Sizden istenen “yöneticinizi nitelediğini –

yöneticinizin bir özelliği olarak düşündüğünüz” sıfatları işaretlemenizdir. Lütfen size uygun
gelen 95 sıfattan ilk 25 sıfatı işaretlemeye çalışınız. İşaretleme işlemini yaparken aklınıza ilk
gelen ifadeleri işaretleyiniz. Lütfen işaretlemeyi yaparken yöneticiniz de olduğunu
düşündüğünüz özellikleri dikkate alınız
39 ( ) Açık Düşünceli 11 ( ) Önyargılı 75 ( ) Girişken

Açık Fikirli
41 ( ) Dikkatli 3 ( ) Asık Suratlı 82 ( ) Sempatik
40 ( ) Akıllı 83 ( ) Sevimli 69 ( ) Kötümser
64 ( ) Tutuk 63 ( ) Terbiyeli 10 ( ) Kuralcı
65 ( ) Yumuşakbaşlı 9 ( ) Kibirli 4 ( ) Ciddi
66 ( ) Uyumlu 84 ( ) Sıcakkanlı 62 ( ) Sessiz
72 ( ) Atılgan 33 ( ) Yufka yürekli 32 ( ) Yardımsever
73 ( ) Duygusal 89 ( ) Cesur 42 ( ) Dürüst
74 ( ) Gamsız 29 ( ) Sabırlı 71 ( ) Telaşlı
76 ( ) Hayalci 86 ( ) Yaratıcı 85 ( ) Şakacı
1 ( ) Aksi 87 ( ) Doğal 35 ( ) Sevecen
2 ( ) Alaycı 88 ( ) Seksi 56 ( )Uslu
31 ( ) Vefakar 12 ( ) Resmi 68 ( ) Mızmız
30 ( ) Sırdaş 18 ( ) Sinirli 43 ( ) Düşünceli Davranan
22 ( ) Cömert 13 ( ) Titiz 90 ( ) Kararsız
26 ( ) İçten 77 ( ) Heyecanlı 91 ( ) Korkak
44 ( ) Dakik 78 ( ) Maceracı 92 ( ) Nüktedan
45 ( ) Gerçekçi 79 ( ) Meraklı 93 ( ) Asi
46 ( ) Mantıklı 57 ( ) Ağırbaşlı 94 ( ) Rahat
47 ( ) Temkinli 58 ( ) Bağımlı 95 ( ) Soğukkanlı
51 ( ) Adil 59 ( ) Çekingen 19 ( ) Tedbirli
52 ( ) Bağımsız 49 ( ) Tutarlı 17 ( ) Öfkeli
53 ( ) Zeki 50 ( ) Açıksözlü 16 ( ) Kararlı
54 ( ) İradeli 14 ( ) Otoriter 38 ( ) Samimi
55 ( ) Düzenli 20 ( ) Anlayışlı 34 ( ) Başkalarını Düşünen
5 ( ) Eleştirici 80 ( ) Neşeli 37 ( ) Kibar
6 ( ) Grurlu 81 ( ) Sabırsız 24 ( ) Güvenilir
23 ( ) Geçimli 21 ( ) Canayakın 25 ( ) Hoşgörülü
27 ( ) İlgili 15 ( ) Sabitfikirli 36 ( ) Hoşsohbet
28 ( ) Merhametli 60 ( ) Nazik 48 ( ) Sorumluluk Alan
7 ( ) İdealist 61 ( ) Saygılı
8 ( ) Katı 67 ( ) Tedirgin
70 ( ) Olgun
168
EK 5. PSİKOLOJİK SERMAYE ÖLÇEĞİ
Lütfen aşağıdaki ifadelerde belirtilen niteliklerin özellikle uzaktan çalışma döneminde sizde ne
ölçüde bulunduğunu ifadelerin yanında yer alan kutucuklara işaretleyiniz.
1-Kesinlikle Katılmıyorum 2-Katılmıyorum 3-Ne Katılıyorum Ne Katılmıyorum 4-Katılıyorum 5-
Katılmıyorum
Katılıyorum
1. Bu işyerinde işler asla benim istediğim şekilde yürümez 1 2 3 4 5
2. Bu aralar kendim için belirlediğim iş amaçlarımı yerine getiriyorum. 1 2 3 4 5
3. Bir grup iş arkadaşıma bir bilgi sunarken kendime güvenirim. 1 2 3 4 5
4. Çalışma alanımda, hedefler/amaçlar belirlemede kendime güvenirim. 1 2 3 4 5
5. Daha önceleri zorluklar yaşadığım için, işimdeki zor zamanların üstesinden gelebilirim. 1 2 3 4 5
6. 1 2 3 4 5
7. Genellikle, işimdeki stresli şeyleri sakin bir şekilde hallederim. 1 2 3 4 5
8. İşimde bir terslikle karşılaştığımda onu atlatma konusunda sıkıntı yaşıyorum. 1 2 3 4 5
9. İşimde benim için belirsizlikler olduğunda her zaman en iyisini isterim. 1 2 3 4 5
10. Eğer zorunda kalırsam, işimde kendi başına yeterim. 1 2 3 4 5
11. Eğer işimde bir şeyler benim için yanlış gidecekse, o şekilde gider. 1 2 3 4 5
12. Eğer çalışırken kendimi bir tıkanıklık içinde bulursam bundan kurtulmak için birçok yol 1 2 3 4 5
düşünebilirim
13. İşimde birçok şeyi halledebileceğimi hissediyorum. 1 2 3 4 5
14. İşimle ilgili şeylerin daima iyi tarafını görürüm. 1 2 3 4 5
15. Yönetimin katıldığı toplantılarda kendi çalışma alanımı açıklarken kendime güvenirim. 1 2 3 4 5
16. Uzun dönemli bir probleme çözüm bulmaya çalışırken kendime güvenirim. 1 2 3 4 5
17. Şu anda, işimde kendimi çok başarılı görüyorum. 1 2 3 4 5
18. İşimle ilgili gelecekte başıma ne geleceği konusunda iyimserim. 1 2 3 4 5
19. İşime “her şeyde bir hayır vardır” şeklinde yaklaşıyorum. 1 2 3 4 5
169
20. Şu anda iş amaçlarını sıkı bir şekilde takip ediyorum. 1 2 3 4 5
21. Organizasyonun stratejisi konusundaki tartışmalara katkıda bulunmada kendime güvenirim. 1 2 3 4 5
22. İşimdeki zorlukları genellikle bir şekilde hallederim. 1 2 3 4 5
23. Organizasyon dışındaki kişilerle problemleri tartışmak içim temas kurarken kendime güvenirim. 1 2 3 4 5
24. Mevcut iş amaçlarına ulaşmak için birçok yol düşünebilirim. 1 2 3 4 5
170
EK.6. PERFORMANS ÖLÇEĞİ
Bu bölümdeki ifadeleri, yöneticinizin uzaktan çalışma döneminde size yaklaşımlarına göre genel
performansınıza ve çalışma biçiminize uygunluğuna göre değerlendiriniz.
Orta Derece Uygun
Çoğunlukla Uygun
Kesinlikle Uygun
Hiç Uygun değil
Biraz Uygun
1. Diğer çalışanları, iş yerinde olmadıkları zamanlarda idare eder ve çalışmalarını devam ettirmeye 1 2 3 4 5
çabalarım.
2. İşim gereği gösterilen hedeflere ulaşırım. 1 2 3 4 5
3. İşimin resmen gerektirmediği, görev tanımımda olmayan ancak yapılması gereken görevleri 1 2 3 4 5
yapmak için gönüllü olurum.
4. İşimdeki performans kriterlerini karşılarım. 1 2 3 4 5
5. Görev / iş tanımımın bir parçası olmasa da yeni personelin şirkete adapte olması için girişimlerde 1 2 3 4 5
bulunurum.
6. İşimle ilgili tüm görevlerde uzmanlık sergilerim. 1 2 3 4 5
7. İş yükleri arttığı zaman çalışan diğer personele elleri rahatlayana kadar yardım ederim. 1 2 3 4 5
8. İşimin tüm gereksinimlerini yerine getiririm. 1 2 3 4 5
9. Meslektaşlarıma görevlerinde yardımcı olurum. 1 2 3 4 5
10. Genel olarak atandığım pozisyonun gerektirdiğinden daha fazla sorumluluk yönetebilirim. 1 2 3 4 5
11. Birimimin genel kalitesini iyileştirmek için yenilikçi önerilerde bulunurum. 1 2 3 4 5
12. İş yerinde daha yüksek seviyede bir pozisyon için uygun olduğumu düşünüyorum. 1 2 3 4 5
13. Kurumumun (örgütümün) zorunlu kılmadığı ancak genel imajına olumlu katkıda bulunacak 1 2 3 4 5
faaliyetlere isteyerek dahil olurum
14. İşimin her alanında ehilim ve görevleri gerektiği şekilde yerine getiririm. 1 2 3 4 5
15. Görevleri beklendiği şekilde yerine getirmek suretiyle genel olarak işimde iyi bir performans 1 2 3 4 5
sergilerim.
16. İşimdeki hedeflere ulaşmak ve görevleri zamanında yerine getirmek için planlar yapar, organize 1 2 3 4 5
çalışırım.
171
EK 7. ANKETTE YER ALAN GENEL TANITIM ve DEMOGRAFİK BİLGİ
SAYFASI
ANKET FORMU
Bu anket, Marmara Üniversitesi İletişim Fakültesi, Kişilerarası İletişim Bilim Dalında

yürütülmekte olan günümüzde ve gelecekte; bilgi, iletişim ve teknolojik süreçlerinin hızla
gelişerek ön plana çıkması ve özellikle uzaktan çalışma gibi dijital altyapı desteği ile farklı
çalışma ortamlarının oluşması nedeniyle yeni gereksinimlere göre ihtiyaç duyulacak yeni bir
liderlik model önerisini araştırmak amacıyla oluşturulmuştur. Çalışma özellikle uzaktan çalışma
yapan çalışanların yöneticilerinin liderlik yaklaşımları ile ilgili algılarını farklı değişkenler ile
ilişkisini değerlendirebilmek amacıyla doktora tezi kapsamında hazırlanmıştır.
Ortalama 25 dakika sürecek olan bu ankette yer alan sorulara objektif bir şekilde cevap vermeniz
yapılan bu araştırmanın geçerlilik ve güvenilirlik düzeyini arttırmaya yardımcı olacaktır. Ankette
kesinlikle kişisel bir değerlendirme yapılmayacaktır. Ayrıca anket test ya da değerlendirme formu
değildir. Ankette yer alan hiçbir sorunun doğru ya da yanlış cevabı yoktur. Katılımcının kendi
kişisel düşüncesi ne ise onu yansıtması oldukça önemlidir. Sonuçlar tamamen gizli tutulacak ve
kesinlikle yargılayıcı geribildirim söz konusu olmayacaktır. Toplanacak veriler yalnızca bilimsel
amaçlar için doktora tezi kapsamında isimsiz olarak kullanılacaktır.
Çalışmaya yapacağınız katkılardan dolayı şimdiden teşekkür ederiz.
Ayperi Atalay Cilvezoğlu
1.KİŞİSEL BİLGİ FORMU
1. Cinsiyetiniz
( ) Kadın ( ) Erkek
2. Yöneticinizin Cinsiyeti
( ) Kadın ( ) Erkek
3. Yaşınız
( ) 18-28 ( ) 29-39 ( ) 40-50 ( ) 50 ve üzeri
4. Yöneticinizin Yaşı
( ) 29-29 ( )30-39 ( ) 40-49 ( ) 50 ve üzeri
5. Eğitim durumunuz
( ) İlköğretim ( ) Lise ( ) Ön lisans ( ) Lisans ( ) Lisansüstü
172
6. Şu anda çalışıyor musunuz?
( ) E ( )H
7. 2020 yılı içerisinde uzaktan çalışma yaptınız mı?

( ) E ( )H
8. Şu anda çalışmakta olduğunuz veya en son çalıştığınız sektör nedir?

( ) Sanayi ( ) Hizmet ( ) İnşaat ( ) Tarım ( ) Diğer
9. İlgili Sektörde Çalışma Süreniz

( ) 1 yıldan az ( ) 1-9 yıl ( ) 10-19 ( ) 20-29 ( ) 30 yıl ve üzeri
10. İşyerinizdeki göreviniz

( ) Üst Düzey Yönetici (Müdür ve Üzeri) ( ) Yönetici ( ) Uzman ( ) Uzman Yardımcısı
( ) Asistan ( ) Diğer
11. Bağlı bulunduğunuz yöneticinizle ne zamandır birlikte çalışıyorsunuz (Yıl olarak

belirtebilirsiniz)?
……………………
12. Yöneticinize bağlı çalışan sayısı (Toplam çalışan sayısı)
………………………
173
KAYNAKÇA
Akbağ, M. (2000). Stresle Başaçıkma Tarzlarında Üniversite Öğrencilerinde Olumsuz Otomatik

Düşünceler, Transaksiyonel Analiz, Ego Durumları ve Bazı Değişkenler Açısından
İncelenmesi. Marmara Üniversitesi, Eğitim Bilimleri Fakültesi, Eğitim Bilimleri, Doktora
Tezi.
Akçay, V. H. (2011). Pozitif Psikolojik Sermayenin Kişisel Değerler Bakımından İş Tatminine

Etkisi. İstanbul Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, İşletme Ana Bilim Dalı, Doktora
Tezi.
Akgeyik, T. (2002). İnsan Kaynaklarında Yetkinlik Yönetimi. İstanbul Üniversitesi İktisat Fakültesi
Mecmuası, 52(1). https://dergipark.org.tr/tr/pub/iuifm/issue/806/8752 adresinden
alındı
Akgün, S. (2019). Yetişkinlerin Psikolojik Yardım Alma Tutumlarının Narsistik Eğitimler ve Öz

Yeterlilik Açısından İncelenmesi. Üsküdar Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Klinik
Psikoloji Ana Bilim Dalı, Yüksek Lisans Tezi.
Akkoyun, F. (1995). Transaksiyonel Analiz ve Yetişkin Olmak. Ankara Üniversitesi Eğitim

Bilimleri Fakültesi Dergisi, 28(1), 1-11.
https://dergipark.org.tr/tr/pub/auebfd/issue/47479/599306 adresinden alındı
Akkoyun, F. (2007). Transaksiyonel Analiz-Psikolojide İşlemsel Çözümleme Yaklaşımı. Nobel

Yayınları.
Altılar, N. (2018). Bilge Liderlik-Aklın Bilgeliği Kalbin Liderliği. Diya Kitap.
Alvin, L. (2012). The Wise Leader. Business School for the World.
https://knowledge.insead.edu/leadership-management/the-wise-leader-2320
adresinden alındı
Anık, C. (2016). Siyasal İkna. Derin Yayınları.
Anlı, İ. (2016). Ego İdeali ve Kimlik Devamlılığı. FNG & Bilim Tıp Dergisi, 2(4), 287-290.
https://dergipark.org.tr/tr/download/article-file/272643 adresinden alındı
Arı, R. (1989). Stresle Başaçıkma Tarzlarının Üniversite Öğrencilerinde Olumsuz Otomatik

Düşünceler, Transaksiyonel Analiz Ego Durumları ve Bazı Değişkenler Açısından
İncelenmesi. Marmara Üniversitesi, Eğitim Bilimleri Enstitüsü, Eğitim Bilimleri Anabilim
Dalı, Doktora Tezi.
Artut, S. (2014). Teknoloji ve İnsan Birlikteliği. Sanat ve Kuram Dizisi 41, Ayrıntı Yayınları.
Atan, T. (2010). A Comparison of the Current and Desired Managerial Leadership Styles in
Turkey . İzmir Ekonomi Üniveristesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, İşletme Bölümü, Doktora
Tezi.
174
Aycan, Z. (2001). Paternalizm: Yönetim ve Liderlik Anlayışına İlişkin Üç Görgül Çalışma. Yönetim
Araştırmaları Dergisi, 1(1), 1-26. http://yad.baskent.edu.tr/files/2001_cilt_1_1.pdf
adresinden alındı
Aydın, E. (2012). Tevazu ve Kibir:Yönetime Duygusal Bir Yaklaşım. İstanbul: KutupYıldızı

Yayınları.
Aydın, G. (2020). Pandemi Döneminde Bireylerin Uzaktan (Evden) Çalışma Modeli Algısını
Belirlemeye Yönelik Fenemolojik Bir Araştırma; Kamu Üniversitesi Örneği.
https://www.researchgate.net/publication/342157319_Pandemi_Doneminde_Bireyler
in_Uzaktan_Evden_Calisma_Modeli_Algisini_Belirlenmeye_Yonelik_Fenomenolojik_Bi
r_Arastirma_Kamu_Universitesi_Ornegi adresinden alındı
Bağcı, Z. (2014). Çalışanların İş Doyumunun Görev ve Bağlamsal Performansları Üzerindeki

Etkisi. Yönetim ve Ekonomi Araştırmaları Dergisi(24).
https://dergipark.org.tr/en/download/article-file/203330 adresinden alındı
Bahçecioğlu, E. H. (2021). Retoriğin Temel Unsurları Olan Ethos-Patos-Logos Persfektiflerinden

İkna İkna Sanatının Kullanılışı. Aksaray İletişi Dergisi, 3(1), 16-42.
doi:10.47771/aid.783923
Balanuye, Ç. (2016). Spinoza'nın Sevinci Nereden Geliyor? Reddedilmeyecek Bir Felsefi Teklif.
Ayrıntı Yayınları.
Baltaş, A. (2002). Güçlü Şirketleri Yaratan İş Liderleri. İstanbul: Remzi Kitabevi.
Baltaş, Z., & Baltaş, A. (1999). Bedenin Dili- İletişim Becerinizin Anahtarı Sessiz Diliniz. İstanbul:
Remzi Kitabevi.
Bandura, A. (1977). Self-Efficacy:Toward a Unifying Theory of Behavioral Change. Psychological

Review-Stanford University, Vol. 84(No.2), 191-215.
Barbuto, J., & Wheeler, D. (2006). Scale Development and Construct Clarification of Servant
Leadership. Group and Organization Management, 300-326.
doi:10.1177/1059601106287091
Barrett, R. (2017). Yeni Liderlik Paradigması. Ankara: İdea Koçluk Eğitim Danışmanlık.
Barutçugil, İ. (2002). Performans Yönetimi. İstanbul: Kariyer Yayıncılık.
Bass, B. (2008). The Bass Handbook of Leadership: Theory, Research and Managerial
Applications. New York: Free Press.
Bass, B. M. (1985). Leadership:Good, better,best. Organizational Dynamics, 26-40.

doi:doi.org/10.1016/0090-2616(85)90028-2
Bayramoğlu, G. (2018). X ve Y Kuşağının Liderlik Davranışı Açısından Karşılaştırılması. Ege

Academic Review, 18(1), 15-30. doi:10.21121/eab.2018132202
Bekmezci, M., & Yıldız, B. (2019, Bahar). Babacan Liderlik Psikolojik Sahipliği Nasıl
Etkilemektedir? Kollektif Şükran Aracının Rolü. İstanbul Ticaret Üniversitesi Sosyal
Bilimler Dergisi(35), 309-324.
175
http://acikerisim.ticaret.edu.tr/xmlui/bitstream/handle/11467/2678/M01250.pdf?seq
uence=1&isAllowed=y adresinden alındı
Berne, E. (1992). İnsanların Oynadığı Oyunlar. Diyojen Yayıncılık.
Berne, E. (2015). Transactional Analysis in Psychotherapy: A Systematic Individual and Social

Psychiatry.
Biber, M. (2019). Lider Yöneticilik. İşletme Ekonomi ve Yönetim Araştırmaları Dergisi/ The
Journal of Business Economics anda Management Research(2), 183-197.
Bossidy, L., & Charan, R. (2011). Execution-İş Yaptırabilme Disiplini. İstanbul: Mediacat.
Botton, A. D. (2004). Statü Endişesi. Sel Yayınları.
Bozkurt, S., Çoban, Ö., & Çolakoğlu, M. H. (2020). Örgütsel Güven Düzeyi ve Toksik Liderlik
Davranışları İlişkisinde Örgütsel Bağlılığın Aracı Etkisi. Hacettepe Üniversitesi Eğitim
Fakültesi Dergisi (H.U.Journal of Education), 35(3), 704-719.
Brown, M., Trevino, L., & Harrison, D. (2005). Ethical Leadership: A Social Learning Perspective
for Construct Development and Testing. Organizastional Bahavior and Human Decision
Processes, 97(2), 117-134. doi:10.1016/j.obhdp.2005.03.002
Büyüköztürk, Ş. (2009). Sosyal Bilimler için Veri Analizi El Kitabı: İstatistik, Araştırma Deseni,
SPSS Uygulamaları ve Yorum. Ankara: Pegem Yayınları.
Büyüksevindik, B. (2018). Tevazu Ölçeği Geliştirme. Gazi Üniversitesi, Eğitim Bilimleri Enstitüsü,
Yüksek Lisans Tezi.
Canbolat, S. G. (2016). Yöneticilerin Liderlik Tarzlarına İlşkin Çalışan Algıları. Hitit Üniversitesi,
Sosyal Bilimler Enstitüsü, İşletme Ana Bilim Dalı, Yüksek Lisans Tezi. Çorum.
Cihangiroğlu, N., Teke, A., & Uzuntarla, Y. (2015). Narsist Kişilik Eğitimleri ile Kurumsal Bağlılık
Düzeyleri Arasındaki İlişkinin Analizi. Yönetim ve Ekonomi Araştırmaları Dergisi, 13(1).
doi:10.11611/JMER400
Cinnioğlu, H. A. (2019). Etkileşimci Liderlik, Dönüşümcü Liderlik, Hizmetkar Liderlik, İş Tatmini

ve İşten Ayrılma Niyet İlişkisi. Journal of Tourism and Gastronomy Studies, 7(1), 397-
414. doi:10.21325/jotags.2019.369
Collins, J. (2004). İyiden Mükemmele Şirket. İstanbul: Boyner Yayınları.
Coser, L. (2008). Sosyolojik Düşüncenin Ustaları. Ankara: De ki.
Covey, F. (2017). Baktığınız Yerde Olanı Değil, Görmek İstediğinizi Görürsünüz.

http://franklincovey.com.tr/baktiginiz-yerde-olani-degil-gormek-istediginizi-
gorursunuz/ adresinden alındı
Cüceloğlu, D. (1998). Yeniden İnsan İnsana. Remzi Kitapevi.
Cüceloğlu, D. (2014). Gerçek Özgürlük. İstanbul: Remzi Kitabevi.
176
Çağlar, E. S. (2011). The Impact of Empowerment on Work Engagement Mediated through
Psychogical Empowerment: Moderating Roles of Leadership Styles and Work Goals.
Marmara Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, İngilizce İşletme Anabilim Dalı,
Organizational Behaviour Bilim Dalı, Doktora Tezi.
Çakan, O. (2019). Bilgeliğin Yordacılığı Olarak Entellektüel Tevazu ve Beş Faktör Kişilik
Özellikleri. Tokat Gaziosmanpaşa Üniveristesi, Eğitim Bilimleri Enstitüsü, Eğitim
Bilimleri Anabilim Dalı, Rehberlik ve Psikolojik Danışmanlık Yüksek Lisans Programı,
Yüksek Lisans Tezi.
Çam, E., Elçi, M., & Müceldili, B. (2020). Kişi-Örgüt Uyumunun Görev ve Bağlamsal Performans
ile İlişkisi: İşTutumlarının Aracılık Rolü. Uluslararası Yönetim İktisat ve İşletme Dergisi,
16(4). https://dergipark.org.tr/tr/download/article-file/1487577 adresinden alındı
Çetin, B. (2016). Liderlik Yaklaşımları ve Modern Liderden Beklentiler. Selçuk Üniversitesi

Akşehir Meslek Yüksekokulu Sosyal Bilimler Dergisi, 2(7).
Çiftçi, D. (2018). Otantik Liderlik Tarzı ve Çalışanların İşe Adanmışlıkları Arasındaki İlişkide
Pozitif Psikolojik Sermayenin Aracı Değişken Rolü. Bolu Abant İzzet Baysal Üniversitesi,
Sosyal Bilimler Enstitüsü, Doktora Tezi.
Çıvgın, A. (2018). Platon'un Adalet ve Filozof Kral Anlayışı. İnsan ve Toplum Bilimleri
Araştırmaları Dergisi, Vol.7(1), 212-229.
Çöpür, S. (2018). Doğada Kibir ve Narsizim Yoktur. http://www.muthispsikoloji.com/dogada-

kibir-ve-narsizm-yoktur/ adresinden alındı
Dauphinais, W., Means, G., & Price, C. (2002). Ceo'ların Bilgeliği. İstanbul: Sistem Yayıncılık.
Davis, D., Kenneth, R., & McElroy, S. (2016). Humility, Distinguishing Intellectual Humility and
General. The Oournal of Positive Psychology, 11(3), 215-224.
https://www.researchgate.net/publication/281476193_Distinguishing_intellectual_hu
mility_and_general_humility adresinden alındı
Demir, M. (2010). Kur'an'da Tevazu Kavramı. Ankara Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü,
Temel İslam Bilimleri Anabilim Dalı, Yüksel Lisans Tezi. Ankara.
Demiral, E. U. (2018). Bilgelik Sanatı. İzmir: Etki Yayınları.
Dienesch, R., & Liden, R. (1986, July). Leader-Member Exchange Model of Leadership: A
Critique and Further Development. The Academey of Management Review, 11 (3),
618-634. doi:10.2307/258314
Dirik, D., & Eryılmaz, İ. (2015). Kişilik Faktörleri ve Bağlamsal Performans Arasındaki İlişkide
Algılanan Örgütsel Politika. 3.Örgütsel Davranış Kongresi.
https://www.researchgate.net/publication/305073551_Kisilik_Faktorleri_ve_Baglamsa
l_Performans_Arasindaki_Iliskide_Algilanan_Orgutsel_Politikanin_Rolu adresinden
alındı
Durdağı, A., Yıldırım, İ., & Yalçın, S. (2014). Okul Müdürleri Liderlik Stili Ölçeğinin Geliştirilmesi.
Elektronik Sosyal Bilimler Dergisi, 13(51), 392-415.
177
https://toad.halileksi.net/sites/default/files/pdf/liderlik-stilleri-olcegi-toad.pdf
adresinden alındı
Durmaz, C. (2019). Babacan Liderlik-Örgütsel Sinizm İlişkisinde Yıldırma Değişkeninin Aracı,

Bireycilik-Toplulukçuluk Değişkeninin Düzenleyici Rolü. Hacettepe Üniversitesi Sosyal
Bilimler Enstitüsü, İşletme Anabilim Dalı, Doktora Tezi.
Duyan, E. C., & Dierendonck, D. (2014). Hizmetkar Liderliği Anlamak: Teoriden Amprik
Araştırmaya Doğru. Sosyoloji Konferansları, (s. 1-32).
Düzgün, A. (2020). Y ve Z Kuşaklarının İş Hayatından Beklentilerinin Karşılaştırılması. Hitit

Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi(13 (1)), 218-241. doi:10.172218.hititsosbil.734483
Ekmekçioğlu, E. B. (2019). Etik Liderlik ve İşyeri Sapkın Davranışları İlşkisinde Ahlaki Uzaklaşma
ve Güç Mesafesi Oryantasyonunun Rolü. Gaziantep Üniveristesi, Sosyal Bilimler
Enstitüsü, İşletme Ana Bilim Dalı, Doktora Tezi.
Erbakan, A. F. (2010). Kişisel Değerler, Liderlik Tarzları İlişkisi. Başkent Üniversitesi, Sosyal
Bilimler Enstitüsü, İşletme Anabilim Dalıi Yönetim ve Organizasyon Doktora Programı.
Eren, E. (2001). Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi. Beta Basım Yayım Dağıtım.
Eriş, Y., & Arun, K. (2020). Liderin Karanlık Yüzü: Toksik Liderlik Davranışlarının Çalışanlarının İş
Tatminine Etkisi. İşletme Araştırmaları Dergisi-Journal of Business Research-Turk, 12(2),
1861-1877. https://www.isarder.org/2020/vol.12_issue.2_article61.pdf adresinden
alındı
Erkutlu, H. (2014). Liderlik, Kuramlar ve Yeni Bakış Açıları. Ankara: Efil Yayınevi.
Eser, İ. (2018). Öğretmenlerin Etik Liderlik Algısının İşle Bütünleşme ile Olan İlişkisinde Pozitif
Psikolojik Sermayenin Aracılık Etmesi. Gaziantep Üniversitesi, Eğitim Bilimleri Enstitüsü,
Eğitim Bilimleri Anabilim Dalı, Doktora Tezi.
Field, A. (2005). Discovering Statistics Using SPSS. London: Sage.
Fritz, R. (2005). "Önce Siz"Demeyi Bilmelisiniz. İstanbul: Arıtan Yayınevi.
Geçer, E. (2018). İslam'da Bireyler Arası İletişim İlkeleri ve Günümüz Teorilerine Yansımaları.
Marife-Turkish Journal of Religious Studie, 18(1), 39-53.
George, D., & Mallery, M. (2010). SPSS for Windows Step by Step: A Simple Guide and
Reference, 17.0 Update. Boston: Pearson.
Gerçek, M. (Ağustos 2018). Yöneticilerin Babacan (Paternalist) Liderlik Davranışlarının

Psikolojik Sözleşme Bağlamındaki Beklentileri Üzerindeki Etkilerine Yönelik Bir Çalışma.
İİBF Dergisi, 13(2), 101-118.
Gezgin, S. (2018). Medya ve İletişime Diyalektik Bakış. Dizgi Ofset Yayıncılık.
Goleman, D. (1996). Duygusal Zeka, Neden IQ'dan Daha Önemlidir? Varlık/Bilim.
Goleman, D. (2000). İşbaşında Duygusal Zeka. Varlık Özel Yayınları.
178
Goleman, D. (2002). Yeni Liderler. Varlık Yayınları.
Goleman, D., Boyatzıs, R., & Mckee, A. (2002). Yeni Liderler. İstanbul: Varlık Yayınları.
Goodman, S. A., & Svyantek, D. J. (1999). Person-organization Fit and Contextual Performance:
Do Sahred Values Matter. Journal of Vocational Behavior, 55(2), 254-275.
https://www.academia.edu/35172307/Performance_Goodman_Svyantek1999
adresinden alındı
Goofman, E. (2004). Günlük Yaşamda Benliğin Sunumu. Metis Yayınları.
Gül, H., & Şahin, K. (2011). Bilgi Toplumunda Yeni Bir Liderlik Yaklaşımı Olarak
Transformasyonel Liderlik ve Kamu Çalışanlarının Transformasyonel Liderlik Algısı.
Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 25, 237-249.
file:///C:/Users/ayperi/AppData/Local/Packages/Microsoft.MicrosoftEdge_8wekyb3d8
bbwe/TempState/Downloads/196-394-1-SM%20(1).pdf adresinden alındı
Güngör, N. (2015). İletişime Giriş. Ankara: Siyasal Kitapevi.
Gürer, A. (2019). 21. Yüzyılda Liderlik Yaklaşımları. İstanbul: Hiperyayın.
Gürüz, D., & Eğinli, A. T. (2015). Kişilerarası İletişim, Bilgiler-Etkiler-Engeller. Ankara: Nobel
Yayıncılık.
Hammond, C. (2017). How to be Wiser. BBC Future:

http://www.bbc.com/future/story/20170124-how-to-be-wiser adresinden alındı
Harari, Y. N. (2018). 21. Yüzyıl için 21 Ders. İstanbul: Kollektif Kitap.
Harris, T. (2019). Ben OK'im Sen Ok'sin. Okyanus Us Yayın.
Harvard Business School . (2011). Management Tips. Harvard Business Review Yönetim 2.0,
Optimist Yayın Dağıtım.
HBR'S 10 Must Read. (2013). On Communication. Harvard Business Review, Optimist Yayın
Grubu.
Hermond, D. (2005). Ethical Leadership Is Not Optional. International Journal of Scholarly

Akademic Intellectual Diversity-Electronic, 8(1), 1-5.
Hesselbein, F. (1999). Yuvarlak Bir Dünyada Yönetim (Ed.Frances Hesselbein ve Paul M. Cohen),
Liderden Lidere. Mess, 9-14.
Ilgar, Z., & Ilgar, S. (2019). Bilişsel Davranış Değiştirme ve Motivasyonel Görüşme, Eğitimde
Kuram ve Uygulama. Journal of Theory and Practice in Education, 15 (1), 47-73. Eğitim
Bilimleri Fakültesi, Biruni Üniversitesi.
International Transactional Analysis Association. (tarih yok). ITAA WORLD:

https://itaaworld.org/key-concepts-transactional-analysis adresinden alındı
Işıklı, Ş. (2019). Tarihteki 10 Büyük Filozof. https://www.sophosakademi.org/archives/3063:

https://www.sophosakademi.org/archives/3063 adresinden alındı
179
Jamal, A. (2007). Mevlana ve Sufizm. Pegasus Yayınları.
Jawahar, I. M., & Carr, D. (2007). Conscientiousness and Contextual Performance teh
Compensatory Effects of Perceived Organizational Support and Leader-Member
Exchange. Journal of Managerial Psychology(22), 330-340.
doi:10.1108/02683940710745923
Jongeward, D., & Muriel, J. (1993). Kazanmak için Doğarız-Transaksiyonel Analiz. İstanbul:
Inkilap Yayınevi.
Kan, A., & Akbaş, A. (2005). Lise Öğrencilerinin Kimya Dersine Yönelik Tutum Geliştirme
Çalışması. Mersin Üniversitesi Eğitim Fakültesi Dergisi, 1(2), 227-237.
Kanbur, E., & Kanbur, A. (2017). Psikolojik Dayanıklılık ile Örgütsel Vatandaşlık Davranışı
Arasındaki İlişkide İş Doyumunun Aracılık Rolü: Havacılık Sektöründe Bir Araştırma. İş
ve İnsan Dergisi, 4(2). https://dergipark.org.tr/tr/download/article-file/354287
adresinden alındı
Kaya, M. (2020). İş Karakteristikleri ve Liderlik Tarzının Bireysel İş Performansı Üzerindeki

Etkisinde İş Tatmininin Aracı Rolü. Marmara Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü,
İşletme Anabilim Dalı, Yönetim ve Organizasyon Bilim Dalı.
Kayalar, M. (2002). Transaksiyonel Analizin Etkili Takım Oluşturmada Kullanılması. Süleyman

Demirel Üniversitesi, İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi, 7(1), 265-275.
Kazancı, O. (2019). Bir Yıkıcı Liderlik Örneği: Sultan II. Abdülhamid. Ege Üniversitesi, Sosyal
Bilimler Enstitüsü, İşletme Ana Bilim Dalı, Doktora Tezi.
Kılıç, M. (2019). X ve Y Kuşaklarındaki Toksik Liderlik Algılarının Örgütsel Bağlılık, Psikolojik İyi
Oluş ve Bireysel Performans Üzerindeki Yansımaları. Kocaeli Üniversitesi, Sosyal
Bilimler Enstitüsü, İşletme Anabilim Dalı, Doktora Tezi.
Kılıç, T. (2014). Yaşamını Bilgelik ile Taçlandır. İstanbul: AZ Yayınları.
Koç, A. D., & Keklik, B. (2019). Kamu Sağlık Çalışanlarının Psikolojik Sermaye Düzeyleri Üzerine
Bir Araştırma. Süleyman Demirel Üniversitesi Vizyoner Dergisi, 10(25), 570-583.
Koçak, R., & Haşim, Ö. (2012). Yöneticilerin Liderlik Özelliklerinin Çalışanlarının Motivasyonu ve
Performansı Üzerine Etkileri. Ticaret ve Turizm Eğitim Fakültesi Dergisi(1).
https://www.researchgate.net/publication/335443535_Yoneticilerin_Liderlik_Ozellikle
rinin_Calisanlarin_Motivasyonu_ve_Performansi_Uzerindeki_Etkileri_Kamu_ve_Ozel_
Hastanelerinde_Bir_Uygulama adresinden alındı
Koçel, T. (2015). İşletme Yöneticiliği. İstanbul: Beta Basım Yayım A.Ş.
Köseoğlu, D. (2019). Liderlik Tiplerinin İnsan Kaynakları Yönetimini Algılamaya Etkisi: Yerel
Yönetimlerde İnsan Kaynakları Yöneticileri Üzerinde bir Araştırma. Sakarya
Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Çalışma Ekonomisi ve Endüstriyel İlişkiler,
Doktora Tezi.
180
Kurnaz, S. (2019). Liderlik Tarzı Örgütsel Sessizlik İlişkisinde Örgütsel Politikanın Düzenleyici
Rolü: Kamu Kurumlarında Bir Araştırma. İnönü Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü,
Yönetim Bilimleri Bilim Dalı, Doktora Tezi.
Kurt, İ. (2013). Paternalist Liderlik ile Çalışanların İşlerine Yaratıcı Katılım Algıları Arasındaki
İlişkiyi Araştırmaya Yönelik Bir Çalışma. Yeditepe Üniversitesi, Sosyal ve Beşeri Bilimler
Dergisi, 5(1).
Kuyucu, M. (2017). Y Kuşağının İletişim Teknolojilerini Kullanma Alışkanlıkları. Gümüşhane

Üniversitesi İletişim Fakültesi Elektronik Dergisi, 5.
Lazar, J. (2001). İletişim Bilimi. Ankara: Vadi Yayınları.
Lopez, S., & Snyder, C. (2011). The Oxford Handbook of Positive Psychology. Oxford University
Press.
Luthans, F. (2008). Organizational Behavior. McGraw-Hill Company.
Luthans, F. Y., & Avolio, B. J. (2006). Psychological Capital: Developing the Human Competitive
Edge, USA. Oxford University Press.
Luthans, F., & Luthans, K. L. (2004). Positive Psychological Capital:Beyond Human and Social
Capital. Business Horizons, 47 (1).
Luthans, F., & Youssef, C. (2007). Emerging Positive Organizational Behavior. Journal of
Management, 33 (3), 323.
Luthans, F., Vogelgesang, G., & Lester, P. (2006, March). Developing the Psychological Capital
of Resiliency. Human Resoruce Development Review, Vol. 5(No.1), 25-44.
https://www.researchgate.net/publication/249674829_Developing_the_Psychological
_Capital_of_Resiliency adresinden alındı
Mihelic, K., Lipicnik, B., & Tekavcic, M. (2010). Ethical Leadership. International Journal of
Management& Information Systems, 14(5), 35.
https://clutejournals.com/index.php/IJMIS/article/view/11/9 adresinden alındı
Minibas Poussard, J. (2007). Transaksiyonel Analiz ve Yönetim: Liderin Benliği. T. Solmuş içinde,
Endüstriyel Klinik Psikoloji ve İnsan Kaynakları Yönetimi (s. 305-324).
https://www.researchgate.net/publication/321530556_Transaksiyonel_Analiz_ve_Yon
etim_Liderin_Benligi adresinden alındı
Motowidlo, S., & Scotter, J. R. (1994, August). Evidence That Task Performance Should be
Distinguished From Contextual Performance. Journal of Applied Psychology, 79 (4),
475-480. doi:10.1037/0021-9010.79.4.475
Nielsen, R., & Marrone, J. (2018). Humility: Our Current Understanding of The Construct and its
Role in Organizations. International Journal of the Construct and its Role in
Organizations. doi:10.1111/ijmr.12160
181
Okçu, V. (2008). Dönüşümcü Liderlik ve İşlemci Liderlik, Yönetimde Çağdaş ve Güncel Konular.
Gazi Kitabevi.
Oran, F. Ç. (2018). Liderlik Tarzlarının Örgütsel Güven ve Etik Dışı Davranışların İfşasına
(Whıstleblowing) Etkisi: Uygulamalı Bir Çalışma. Trakya Üniversitesi, Sosyal Bilimler
Enstitüsü, İşletme Anabilim Dalı, Doktora Tezi.
Orhan, S. (2019). Liderlerin Algılanan Cinsiyet Rolünün Algılanan Liderlik Tarzına Etkisi: Emniyet
Teşkilatı Personeli, Öğretmenler ve Banka Çalışanlarının Karşılaştırılmalı Analizi.
İstanbul Sabahattin Zaim Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, İşletme Anabilim Dalı,
İşletme Yönetimi Bilim Dalı, Yüksek Lisans Tezi.
Oruç, E. (2015). Pozitif Psikolojik Sermayenin Politik Davranışlara Etkisi: Akademisyenler

Üzerine Bir Araştırma. Sakarya Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, İşletme Anabilim
Dalı, Yönetim ve Organizasyon Bilim Dalı, Doktora Tezi.
Owens, B., & Hekman, D. (2015). How Does Leader Humility Influence Team Performance?
Exploring the Mechanisms of Contagion and Collective Promotion Focus. The Academy
of Management Journal, 59(3), 2-55. doi:DOI: 10.5465/amj.2013.0660
Önkal, G. (tarih yok). Bilgelik Üzerine.

https://www.academia.edu/22796397/Bilgelik_%C3%9Czerine adresinden alındı
Örücü, E., & Çınar, B. (2019). Pozitif Psikolojik Sermayenin Yenilikçi Davranış Üzerindeki
Etkisi:Bankacılık Sektöründe Bir Araştırma. Anemon Muş Alparslan Üniversitesi Sosyal
Bilimler Dergisi(7 (2)), 275-291.
Özbezek, D. (2018). Kontrol Odağı ve Duygusal Zekanın Liderlik Etme Motivasyonuna Etkisi
Üzerine TRC1 Bölgesinde Bir Araştırma. Gaziantep Üniversitesi, Sosyal Bilimler
Enstitüsü, İşletme Anabilimdalı, Doktora Tezi.
Özçetin, S. (2017). Eğitim Kurumlarında Canlandırıcı Liderlik: Etmenleri, Göstergeleri ve Etkileri.

Akdeniz Üniversitesi, Eğitim Bilimleri Enstitüsü, Eğitim Bilimleri Anabilim Dalı, Eğitim
Yönetimi Yönetimi, Teftişi, Planlaması ve Ekonomisi, Doktora Tezi. Ankara.
Özkan, H. (2011, Ocak). Duygu Etkileşiminin Liderlik Tarzına Etkileri. Afyon Kocatepe
Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, İşletme Anabilim Dalı, Doktora Tezi.
Özkan, O. S. (2018). Psikolojik Sermayenin Bireysel Performans Üzerindeki Etkisinde Birey ve

Örgüt Uyumunun Aracılık Rolü. Türk Hava Kurumu Üniversitesi-Sosyal Bilimler
Enstitüsü, İşletme Ana bİlim Dalı, Doktora Tezi.
Padilla, A., Hogan, R., & Kaiser, R. (2007). The Toxic Triangle: Destructive Leaders, Susceptible
followers and Enviroments. The Leadership Quarterly, 18 (3), 176-194.
doi:10.1016/j.leaqua.2007.03.001
Perçin Akgül, K. (2014). İletişim, Dans ve Beden Dili. İstanbul: Cinius Yayınları.
Pınar, E. (2018). Pozitif Psikolojik Sermayenin Örgütsel Vatandaşlık, Örgütsel Sinizm ve

Tükenmişlik Üzerine Etkisi. Selçuk Üniversitesi, İşletme Ana Bilim Dalı Doktara Tezi.
182
Podsakoff, P., MacKenzie, S., Moorman, R., & Fetter, R. (1990). Transformational Leader
Behaviors and Their Effects on Follwers- Trust in Leader, Satisfaction and
Organizational Citizenship Behaviors. Leadership Quarterly, 1 (2), 107-142.
https://www.sciencedirect.com/journal/the-leadership-quarterly/vol/1/issue/2
adresinden alındı
Polatçı, S. (2014). Psikolojik Sermayenin Görev ve Bağlamsal Performans Üzerindeki Etkileri-

Polis Teşkilatında Bir Araştırma. Ege Akademik Bakış, 14(1).
Poyraz, E. (2016). İletişim Çatışmalarının Çözümü için Bir Araç: Birleştirici Bir Güç Olarak
Müzakere. Intermedia International e-Journal, 3(1).
doi:10.21645/intermedia.2016319254
Radjou, N., & Kaipa, P. (2013). 6 Ways to Recognise A Wise Leader.

https://thinkers50.com/blog/6-ways-recognize-wise-leader/ adresinden alındı
Radjou, N., & Kaipa, P. (2016). Akıldan Bilgeliğe. İstanbul: Sola Unitas.
Raskin, R., & Howard, T. (1988). A Principal-Components Analysis of the Narcissistic Personality
Inventory and Further Evidence of Its Construct Validty. Journal of Personality and
Social Psychology, 54(5), 890-902.
Rathke, L. (2012). Teknoloji ve Yeni İletişim Olanaklarının Düşündürdükleri. 1. Uluslararası

Teknoloji Bağımlılığı Kongresi.
Reyhanoğlu, M., & Akın, Ö. (2016). Toksik Liderler Örgütsel Sağlığı Olumsuz Yönde Etkiler mi?
İnsan ve Toplum Bilimleri Araştırmaları Dergisi, 5(3), 442-459.
https://www.researchgate.net/publication/309548467_Toksik_Liderlik_Orgutsel_Sagli
gi_Olumsuz_Yonde_Tetikler_mi_Does_Toxic_Leadership_Trigger_Organizational_Heal
th_Negatively adresinden alındı
Sabır, Taştan, N. (2015). Nöroplastisitenin Günlük Hayata, Örgüt Psikolojisine, Eğitim-Öğretim

Alanına Uygulanabilirliği ve Öğrenme-Bellek, Kişisel Gelişim, Psikolojik ve Nörolojik
Faktörler Üzerine Etkilerini Ortaya Koymayı Sağlayacak Eğitim Programı ve Bir
Uygulama. Avrasya Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yönetim Anabilim Dalı,
Yönetim Bilim Dalı, Yüksek Lisans Tezi.
Sadovnichiy, V. (tarih yok). Knowledge & Wisdom in a Globalizing World. Philosophy Now, 12-
13. https://www.pdcnet.org/philnow/content/philnow_2006_0054_0000_0012_0013
adresinden alındı
Sayan, İ. (2018, Eylül ). Kurumsal Liderlik Tarzlarını Algılamanın Örgütsel Bağlılık ve

Vatandaşlığa Etkisinde Çalışanların Motivasyon Seviyelerinin Rolü ve Bir Araştırma.
İstanbul Aydın Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, İşletme Anabilim Dalı, İşletme
Bilim Dalı, Doktora Tezi.
Saylı, H., & Baytok, A. (2014). Örgütlerde Liderlik, Teori Uygulama ve Yeni Perspektifler. Nobel
Yayıncılık.
183
Scherer, R. F., Wiebe, F. A., Luther, D. C., & Adams, J. S. (1988). Dimensionality of Coping:
Factor Stability Using the Ways of Coping Questionnaire. Psychological Reports.
Schmidth, A. (2008). Development and Validation of the Toxic Leadership Scale. Maryland
University. Maryland, ABD.
Schopernhauer, A. (1998). Yaşam Bilgeliği Üzerine Aforizmalar. İstanbul: Türkiye İş Bankası

Kültür Yayınları.
Seher, D. (2010). Liderlik Tarzları ve Liderlerin Astlarını Etkileme Taktikleri Arasındaki İlişki.
Süleyman Demirel Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, İşletme Anabilim Dalı, Yüksek
Lisans Tezi.
Serinkan, C. (2012). Yaklaşımlar, Liderlik ve Motivasyon-Geleneksel ve Güncel . Nobel yayınları.
Sinek, S. (2013). Neden ile Başla. İstanbul: Arıtan Yayınevi.
Sinek, S. (2017). The Interview That Broke The Internet.

https://www.youtube.com/watch?v=Ck7lpbMrm84 adresinden alındı
Solomon, C. (2003). Transactional Analysis Theory: the Basics. Transactional Analysis Journal,
Volume 33(1).
https://www.academia.edu/9789906/Transactional_Analysis_Theory_the_Basics
adresinden alındı
Soncu, A. G. (2005). Max Weber'in Liderlik Tipolojisi Çerçevesinde Halkla İlişkilerde Liderlik.
Söylemez, M. (2019, Mart). Dönüşümsel Liderlik, Sosyal Sermaye, Özyeterlilik ve Lider-Üye

Etkileşimi İlişkisi: Kocaeli Serbest Bölgesinde Bir Araştırma. Gazi Üniversitesi, Sosyal
Bilimler Enstitüsü, İşletme Anabilim Dalı, Yönetim ve Organizayon Bilim Dalı.
Ssalı, M. B. (2017). Kadın ve Erkek Okul Müdürlerinin Fraktal Liderlik Uygulamalarının

Karşılaştırmalı Bir Analizi (Mbale, Uganda). Hacettepe Üniversitesi, Eğitim Bilimleri
Anabilim Dalı, Eğitim Yönetimi, Teftişi, Planlaması ve Ekonomisi Bilim Dalı, Doktora
Tezi.
Steward, I., & Vann, J. (2017). TA Today: A New Introduction to Transactional Analysis.
Svyantek, G. &. (1999). Performance. https://www.scribd.com/doc/256306272/Performance-

Goodman-Svyantek-1999 adresinden alındı
Tabachnick, B. G., & Fidel, L. S. (2014). Using Multivariate Statistics. USA: Pearson Education
Limited.
Tangney, J. (2000). Humility: Theoretical Perspectives, Emprical Findings and Directions for
Future Research. Journal of Social and Clinical Psychology(19), 70-82.
Tarhan, N. (2018). Mesnevi Terapi. İstanbul: Timaş Yayınları.
Tat, M. (2007). NLP Eğitimlerinin Kişisel Gelişim, Örgütlerde Kişilerarası İletişim ve Performans
Geliştirme Üzerine Etkilerini İlişkin Bir Araştırma. Ege Üniversitesi, Sosyal Bilimler
Enstitüsü, Doktora Tezi.
184
Tat, M. (2016). NLP Eğitimlerinin Kişisel Gelişim, Örgütlerde Kişilerarası İletişim ve Performans
Geliştirme Üzerine Etkilerine İlişkin Bir Araştırma. Ege Üniversitesi, Sosyal Bilimler
Enstitüsü, Doktora Tezi.
Taylor, B. (2018, Ekim). Tevazu Çok Önemli, Peki Liderler Neden Bu Kadar Küstah? Harvard
Business Review . https://hbrturkiye.com/blog/tevazu-cok-onemli-peki-liderler-neden-
bu-kadar-kustah adresinden alındı
Taylor, S., Letitia, P., & Sears, D. (2015). Sosyal Psikoloji. İmge Kitapevi.
Tingaz, E., & Güvendi, B. (2019). Humility in Turkish University Student Athletes and Non-
Athletes. Asian Journal of Education and Training, 5(3), 459-466.
doi:10.20448/journal.522.2019.53.459.466
Tiryaki, H. (Temmuz 2016). Yeni Bir Esnek Çalışma Modeli, Uzaktan Çalışma.
MDERGI/8778A.036(151). http://www.lebibyalkin.com.tr/mevzuat/makaleler/lebib-
yalkin-mevzuat-dergisi_mdergi_/2016-temmuz-say-151_mdergi_8778a-00_/yeni-bir-
esnek-calisma-modeli-uzaktan-calisma.html adresinden alındı
Tunçay, E. (2013). The Role of Leadership Style in the Relationship Between Organizational
Climate and Burnout. Marmara Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, İngilizce İşletme
Anabilim Dalı, Organizational Behavior Bilim Dalı, Yüksek Lisans Tezi.
Tutar, H. (2016). Davranış Bilimleri Kavramlar ve Kuramlar. Ankara: Seçkin Yayıncılık.
Türker, M. (2013). The Mediating Role of Motivation Types in Employess Organizational

Commitment and Perceived Leadership Styles. Marmara Üniversitesi, Sosyal Bilimler
Enstitüsü, İngilizce Anabilim Dalı, Doktora Tezi.
Uğurlu, O. (2009). Liderlik Davranışının Değerlendirilmesinde Liderin Cinsiyeti, Liderlik Stili ve

Cinsiyetine İlişkin Tutumlar Arasındaki İlişki. Ankara Üniversitesi, Sosyal Bilimler
Enstitüsü, Psikoloji Anabilim Dalı, Doktora Tezi.
Ulağlı, S. (2018). Kişilerarası İletişim-Güncel Yaklaşımlar ve Kuramsal Temeller. İstanbul: Motto.
Ulrich, D., Smallwood, N., & Sweetman, K. (2010). Liderlik Kodu-Liderliğin Beş Kuralı. Harvard
Business School Publishing Corporation-Humanist.
Usta, I. (2016). Liderlik Davranışının Çalışanların Öznel İyi Oluşları ve İşe Yabancılaşmaya Etkisi:
Bir Alan Araştırması. Trakya Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, İşletme Anabilim
Dalı, Doktora Tezi.
Ümmet, D. (2012). Üniversite Öğrencilerinde Özgecilik Davranışının Transaksiyonel Analiz Ego

Durumları ve Yaşam Doyumu Bağlamında İncelenmesi. Marmara Üniversitesi, Eğitim
Bilimleri Enstitüsü, Eğitim Bilimleri Ana Bilim Dalı, Rehberlik ve Psikolojik Danışmanlık
Bilim Dalı, Doktora Tezi.
Whicker, M. (1996). Toxic Leaders: When Organizations Go Bad. Westport: Quorum Books.
185
Yeşil, A. (2016). Liderlik ve Motivasyon Teorilerine Yönelik Kavramsal Bir İnceleme. Uluslararası
Akademik Yönetim Bilimleri Dergisi, 2(3). https://dergipark.org.tr/en/download/article-
file/627098 adresinden alındı
Yıldız, B., & Çakı, N. (2018). Algılanan Örgütsel Desteğin Bağlamsal Performans Üzerindeki
Etkisinde Bireysel Şükranın Aracı Rolü. Pamukkale Üniversitesi Sosyal Bilimler
Dergisi(32), 69-86. doi:10.30794/pausbed.424505
Yücel, H., & Arslantürk, G. (2011). Kendini Unutmak, Psikoloji Araştırmalarında Tevazu-Psikoloji
Çalışmaları. 39(1). https://dergipark.org.tr/en/download/article-file/735275
adresinden alındı
Yücel, H., & Bourse, M. (2012). İletişim Bilimlerinin Serüveni. Ayrıntı Yayınları.
Yüksel, B. (2007). Bilgelik. Milliyet: http://blog.milliyet.com.tr/bilgelik/Blog/?BlogNo=65475

adresinden alındı
Zeynel, E. (2018). Akademisyenlerde Psikolojik Sermaye ile İş Tatmini Arasındaki İlişkiler

Üzerine Bir Araştırma. Süleyman Demirel Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitü
Dergisi(2018/2), 454-482.
Zeytinoğlu, E. (2004). Kısmi Süreli Çalışma Şekilleri ve 4857 Sayılı İş Kanunundaki Görünüm. (1-
2), 449-466. https://dergipark.org.tr/tr/download/article-file/95928) adresinden alındı
Ziaran, P., Kucerova, R., Melasova, K., & Pokorna, H. (tarih yok). Humility and Modesty in
Leadership A Bibliometric Perspective. Acta Universitatis Agriculturae et Silviculturae
Mendelianae Brunensis, 63(6), 2221-2228. doi:10.11118/201563062221
186

T.C. Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Halkla İlişkiler Anabilim Dali Kişilerarasi İletişim Bilim Dali

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

T.C. Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Halkla İlişkiler Anabilim Dali Kişilerarasi İletişim Bilim Dali

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

T.C.

TEVAZU BAĞLAMINDA BİLGE LİDERLİK

AYPERİ ATALAY CİLVEZOĞLU

TEVAZU BAĞLAMINDA BİLGE LİDERLİK

AYPERİ ATALAY CİLVEZOĞLU

DANIŞMAN: Prof. Dr. EMEL POYRAZ

İsim ve Soyadı: Ayperi ATALAY CİLVEZOĞLU

Bu araştırmanın amacı çalışanların liderlerine ait algıladıkları tevazu düzeylerinin, liderlerinin

Name and Surname: Ayperi ATALAY CİLVEZOĞLU

Tüm yaşamım ve öğrenim hayatım boyunca gösterdikleri fedakârlıklarıyla ve gönülden destekleriyle

Ayperi Atalay Cilvezoğlu

2. KONU İLE İLGİLİ GENEL ve KAVRAMSAL ÇERÇEVE................................................... 4

2.2. KİŞİLERARASI İLETİŞİMİN PSİKOLOJİK SERMAYE ÜZERİNDEKİ ETKİSİ ve

2.2.1. İyimserlik ....................................................................................................................... 10

2.2.2. Özyeterlilik ..................................................................................................................... 11

2.2.3. Umut ............................................................................................................................... 11

2.2.4. Dayanıklılık .................................................................................................................... 12

2.3. KİŞİLERARASI İLETİŞİMİN BİREYSEL PERFORMANS ÜZERİNE ETKİSİ ve

2.3.1. GÖREV PERFORMANSI ............................................................................................. 13

2.3.1.1. Motivasyon .............................................................................................................. 13

2.3.1.2. Odaklanmak ............................................................................................................ 14

2.3.1.3. Adanma ................................................................................................................... 14

2.3.1.4. Yetkinlik .................................................................................................................. 15

2.3.2. BAĞLAMSAL PERFORMANS ................................................................................... 15

2.4. ESNEK ÇALIŞMA MODELLERİ KAPSAMINDA UZAKTAN ÇALIŞMA ve İLETİŞİM

2.5. EGO ve LİDERLİK YAKLAŞIMLARININ KİŞİLERARASI İLETİŞİM ÜZERİNDEKİ

2.6.1. TEVAZU KAVRAMININ TANIMI ve ÖNEMİ .......................................................... 22

2.6.2. TEVAZU ile İLİNTİLİ, BENZER ve TERS KAVRAMLAR ....................................... 24

2.6.3. TEVAZU KAVRAMI ve LİDERLİK, EGO DURUMU İLİŞKİSİ ............................... 26

2.7. BİLGELİK KAVRAMI ve KİŞİLERARASI İLETİŞİM ..................................................... 28

2.7.1. BİLGİLİ OLMA ve BİLGE OLMA İLİŞKİSİ .............................................................. 28

2.7.2. LİDERLİK ve BİLGELİK ............................................................................................. 30

3. KONU İLE İLGİLİ KURAMSAL ÇERÇEVE ....................................................................... 35

3.1. LİDERLİK YAKLAŞIMLARI ............................................................................................. 35

3.1.1.GELENEKSEL YAKLAŞIMLAR ................................................................................. 37

3.1.1.1. Özellikler Yaklaşımı ............................................................................................... 38

3.1.1.2. Davranışsal Yaklaşım .............................................................................................. 39

3.1.1.3. Durumsal Yaklaşım ................................................................................................. 39

3.1.2. MODERN LİDERLİK YAKLAŞIMLARI .................................................................... 40

3.1.2.1. Dönüşümcü Liderlik ................................................................................................ 43

3.1.2.1. Babacan (Paternalist) Liderlik ................................................................................. 44

3.1.2.3. Etkileşimsel Liderlik ............................................................................................... 45

3.1.2.4. Hizmetkar Liderlik .................................................................................................. 45

3.1.2.5. Etik Liderlik ............................................................................................................ 46

3.1.2.6. Serbest Bırakan Liderlik.......................................................................................... 48

3.1.3. TOKSİK YIKICI LİDERLİK YAKLAŞIMINA SEBEP OLAN NEDENLERDEN

3.1.3.1. Toksik Liderlik Yaklaşımının Öne Çıkan Olumsuz Özellikleri .............................. 49

3.1.3.2. Statü Endişesi ve Ötekileştirme............................................................................... 52

3.2. EGO (BEN) DURUMU ve TRANSAKSİYONEL ANALİZ ............................................... 53

3.2.1. TRANSAKSİYONEL ANALİZ ve EGO DURUMLARI MODELİ............................. 55

3.2.2. TRANSAKSİYONLAR ve ÖRNEKLER ...................................................................... 59

3.2.3. TRANSAKSİYONEL ANALİZ FELSEFESİ ............................................................... 63

4.1. ARAŞTIRMANIN VERİ TOPLAMA YÖNTEM ve ARACI ............................................. 65

4.2. ARAŞTIRMADA KULLANILAN ÖLÇEKLER ................................................................. 66

4.2.1. Demografik Özellikler.................................................................................................... 67

4.2.2. Liderlik Tarzı Ölçeği ...................................................................................................... 69

4.2.3. Toksik Liderlik Ölçeği ................................................................................................... 79

4.2.4. Tevazu Ölçeği ................................................................................................................ 85

4.2.5. Transaksiyonel Analiz Ego (Ben Durumu) Ölçeği ........................................................ 90

4.2.6. Psikolojik Sermaye Ölçeği ............................................................................................. 90

4.2.7. Bireysel Performans Ölçeği............................................................................................ 96

4.3. ARAŞTIRMANIN BULGULARI ...................................................................................... 102

4.3.1. ARAŞTIRMANIN BİRİNCİ MODELİNE AİT BULGULAR ................................... 106