UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

Centro Universitario del Norte

Carrera de administración de empresas

SAUL ROBERTO MORALES BRAN 201644442

MILTON RALIOS ICAL 201746630

Cobán, Alta Verapaz, 31 de julio de 2023

 William Edwards Deming

William Edwards Deming (1900 - 1993) fue un estadístico estadounidense,

profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto de calidad total.
Su nombre está asociado al desarrollo y crecimiento de Japón después de la segunda
guerra mundial. Su obra principal es Out of the Crisis (1986). Entre junio y agosto de
1950 Deming formó a cientos de ingenieros, directivos y estudiantes japoneses en el
control estadístico de los procesos (SPC) y los conceptos de calidad en sus conferencias
fueron copiadas, editadas e impresas en japonés, se vendieron miles de copias.

Los japoneses pretendieron pagarle los derechos de autor, sin embargo, Deming
rechazó la oferta proponiéndoles emplear el dinero en crear un premio para las empresas
que demostraran un comportamiento ejemplar en la mejora de calidad. Las compañías
japonesas añadieron fondos y hoy el Premio Deming se considera como el número uno
entre los premios de calidad.

La filosofía Deming se enfoca en descubrir mejoras en la calidad de los productos

y servicios.
A MAYOR CALIDAD, MENORES COSTOS = MAYOR PRODUCTIVIDAD
La filosofía Deming se enfoca en descubrir mejoras en la calidad de los productos
y servicios.
A MAYOR CALIDAD, MENORES COSTOS = MAYOR PRODUCTIVIDAD
La filosofía Deming se enfoca en descubrir mejoras en la calidad de los productos
y servicios.
A MAYOR CALIDAD, MENORES COSTOS = MAYOR PRODUCTIVIDAD
La filosofía Deming se enfoca en descubrir mejoras en la calidad de los productos
y servicios.
A MAYOR CALIDAD, MENORES COSTOS = MAYOR PRODUCTIVIDAD
La filosofía Deming se enfoca en descubrir mejoras en la calidad de los productos
y servicios.
 A MAYOR CALIDAD, MENORES COSTOS = MAYOR PRODUCTIVIDAD.

A partir de su experiencia, desarrolló sus famosos 14 principios para que la

administración conduzca a la empresa a una posición de productividad y
competitividad y estos están formados por cuatro elementos
A partir de su experiencia, desarrolló sus famosos 14 principios para
que la administración conduzca a la empresa a una posición de productividad
y competitividad y estos están formados por cuatro elementos: apreciación de un sistema,
Conocimientos sobre la variación, teoría del conocimiento y psicología.

Los fundamentos del pensamiento de Deming se resumen en que la calidad es la

base de una economía sana, ya que las mejoras a la calidad crean una reacción en cadena
que al final genera crecimiento en el nivel del empleo. El concepto de calidad presenta
una dificultad grande para las empresas: en principio es un concepto subjetivo
Definía el control de calidad como

“la aplicación de principios y técnicas estadísticas en todas las etapas de

producción para lograr una manufactura económica con máxima utilidad del
producto por parte del usuario. Poco después de la segunda guerra mundial, Deming
recibió una invitación por parte de Japón para que ayudara al país a realizar un
censo. Los japoneses habían escuchado sobre sus teorías y la utilidad de estas
para las empresas estadounidenses durante la guerra.

Como consecuencia, pronto empezó a enseñarles control de calidad

estadístico. Sin embargo, su filosofía trascendió la estadística. Deming hablaba sobre la
importancia del liderazgo de la alta dirección las asociaciones entre clientes y
proveedores y la mejora continua en los procesos de manufactura y desarrollo de
productos. Los directivos japoneses adoptaron estas ideas, el resto, como dicen, es
historia.
 La influencia de Deming en la industria japonesa fue tan importante que la
Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses estableció el premio Deming Application
Prize en 1951, para reconocerá las empresas que mostraban un alto nivel de logro en las
prácticas de calidad. Deming también recibió del emperador el más alto honor en Japón,
la Orden Realde Tesoro Sagrado.

Deming nunca definió ni describió la calidad de manera precisa. En su último

libro, afirmo: “Un producto o servicio tiene calidad si ayuda a alguien y goza de un
mercado sustentable”. Desde el punto de vista de Deming, la variación es la principal
culpable de la mala calidad. En los ensambles mecánicos, por ejemplo, las variaciones en
las especificaciones de las dimensiones de las partes dan lugar a un desempeño
inconsistente y desgaste y fallas prematuras.

De manera similar, las inconsistencias en el comportamiento humano en los

servicios frustran a los clientes y afectan la reputación en las empresas. Para lograr una
reducción en la variación, Deming recurrió a un ciclo permanente que consta de: diseño
del producto o servicio, manufactura o prestación del servicio, pruebas y ventas, seguido
por estudios de mercado y luego rediseño y mejora. Afirmo que una calidad más alta lleva
a una mejor productividad que, a su vez, da lugar a una fuerza competitiva a largo plazo.
Deming expuso la reacción en cadena que se describe a continuación:
Los 14 puntos de Deming:
1. Crear y dar a conocer a todos los empleados una declaración de los
objetivos y propósitos de la empresa. La administración debe demostrar en
forma constante su compromiso con esta declaración.
2. Aprender la nueva filosofía, desde los altos ejecutivos hasta las bases de la
empresa.
3. Entender el propósito de la inspección, para la mejora de los procesos y
reducción de los costos.
4. Terminar con la práctica de premiar los negocios basándose únicamente en
el precio.
5. Mejorar el sistema de producción y servicio en forma continua y
permanente.
6. Instituir la capacitación y el entrenamiento.
7. Aprender e instituir el liderazgo.
8. Eliminar el temor. Crear confianza. Crear el ambiente adecuado para la
innovación.
9. Optimizar los procesos en busca del logro de los objetivos y propósitos de
la empresa mediante el esfuerzo de equipos, grupos y áreas de personal.
Mejora de la Productividad Captación de mercado con mayor calidad y
menor precio Permanencia en el negocio Crecimiento de más empleos
cada vez
10.Eliminar las exhortaciones (instigaciones) en la fuerza laboral.
11. A) Eliminar las cuotas numéricas para la producción, en cambio, aprende a
instituir métodos para mejora.
B) Eliminar la administración por objetivos y en vez de ella aprender las
capacidades de los procesos y como mejorarlos.
12.Eliminar las barreras que evitan que las personas se sientan orgullosas de
su trabajo.
13.Fomentar la educación y la automejora en cada persona.
14.Aprender acciones para lograr la transformación.
Los 14 puntos de Deming:
1. Crear y dar a conocer a todos los empleados una declaración de
los objetivos y propósitos de la empresa. La administración debe demostrar en
forma constante su compromiso con esta declaración.

2. Aprender la nueva filosofía, desde los altos ejecutivos hasta las bases de la
empresa.

3. Entender el propósito de la inspección, para la mejora de los procesos y

reducción de los costos.

4. Terminar con la práctica de premiar los negocios basándose únicamente en el

precio.

5. Mejorar el sistema de producción y servicio en forma continua y

permanente.

6. Instituir la capacitación y el entrenamiento.

7. Aprender e instituir el liderazgo.

8. Eliminar el temor. Crear confianza. Crear el ambiente adecuado para la
innovación.

9. Optimizar los procesos en busca del logro de los objetivos y propósitos de la

empresa mediante el esfuerzo de equipos, grupos y áreas de personal. Mejora de
la Productividad Captación de mercado con mayor calidad y menor
precio Permanencia en el negocio Crecimiento de más empleos cada vez

10.Eliminar las exhortaciones (instigaciones) en la fuerza laboral.

11. A) Eliminar las cuotas numéricas para la producción, en cambio, aprende a
instituir métodos para mejora.
B) Eliminar la administración por objetivos y en vez de ella
aprender las capacidades de los procesos y como mejorarlos.

12.Eliminar las barreras que evitan que las personas se sientan orgullosas de su
trabajo.

13.Fomentar la educación y la automejora en cada persona.

14.Aprender acciones para lograr la transformación.

 Kaoru Ishikawa

Kaoru Ishikawa nació en Tokio-Japón el 13 de julio de 1915 y falleció el 16 de

abril de 1989 a los 73 años. Perteneció a una familia dedicada a la industria. Recibió una
muy buena educación en las mejores instituciones de la capital japonesa. Luego, estudió
en el año 1939 en la prestigiosa Universidad de Tokio, allí recibió el título de químico. Al
culminar su carrera, ingresó al mundo de la industria y luego se acercó al mundo militar.
Tiempo después, ayudó a impulsar la promoción del control de calidad en las industrias, y
desde ese momento comenzó a trabajar como consultor en numerosas empresas e
instituciones interesadas con las estrategias de desarrollo del Japón de la posguerra

Uno de los pioneros de la revolución de la calidad en Japón, Kaoru Ishikawa fue

el personaje más importante en el mundo japonés de la calidad, hasta su muerte en 1989.
Tuvo una participación definitiva en el desarrollo de amplios lineamientos de la estrategia
de la calidad japonesa y, sin su liderazgo, el movimiento por la calidad en Japón no habría
tenido el éxito y la aceptación mundial que tiene en la actualidad. El doctor Ishikawa fue
profesor de ingeniería en la Universidad de Tokio durante muchos años.

Al igual que Deming, Ishikawa también capto la atención de la alta dirección y la

convenció de que, para el éxito total, era necesario un enfoque hacia el control en toda la
empresa. Ishikawa se basó en el enfoque de calidad de Feigenbaun y promovió una mayor
participación de todos los empleados, desde la alta dirección hasta el personal de planta,
reduciendo la dependencia en los profesionales y los departamentos de calidad. Se dedico
a recopilar y analizar información real utilizando sencillas herramientas visuales, técnicas
estadísticas y el trabajo. Al igual que otros, Ishikawa creía que la calidad empieza con el
cliente y, por tanto, entender sus necesidades es la base para mejorar y que las quejas se
deben manejar en forma activa.
 A continuación, se resumen algunos elementos claves de su filosofía:

la calidad empieza con la educación y termina con la educación,

el primer paso en la calidad es conocer las necesidades de los clientes,
el estado ideal del control de calidad ocurre cuando la inspección ya no es
necesaria
eliminar la causa original y no los síntomas.
el control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y de
todas las divisiones
No se deben confundir los medios con los objetivos.
Poner la calidad en primer lugar y establecer sus perspectivas de las
utilidades a largo plazo.

La mercadotecnia esta al inicio y al final de la calidad, los directivos no deben

mostrar enojo cuando sus subordinados presentan los hechos. Noventa y nueve por ciento
de los problemas en una empresa se pueden solucionar con herramientas sencillas de
análisis y solución de problemas. Los datos sin información de la dispersión son falsos.

Los aportes más importantes de la carrera del Maestro Ishikawa son:

Los Círculos de Calidad

Diagrama de causa y efecto

Revolución del pensamiento

Organización y difusión de Herramientas de calidad

Círculos de la calidad

Una de las primeras contribuciones de Kaoru Ishikawa a la Calidad fue la difusión

del Círculo de Calidad, un concepto que creó junto con otros miembros de JUSE.
consistieron básicamente en reunirse con un grupo de empleados del mismo sector para
discutir formas de mejorar la Calidad o solucionar problemas de SGC. Posteriormente, el
concepto adquiriría el nombre de Círculo de Control de Calidad (CCC).

Diagrama de causa y efecto

Una de las siete herramientas de Calidad más utilizadas y también una de las más
famosas, el diagrama de causa y efecto, también llamado diagrama de Ishikawa, diagrama
de espina de pescado o diagrama 6M es la contribución más conocida de Ishikawa para la
Calidad. Su repercusión se debe principalmente a que la herramienta se desarrolló de
forma que cualquiera pudiera utilizarla, prescindiendo así de la necesidad de un
especialista. Otro factor importante es que el diagrama es muy versátil y se puede utilizar
para promover la mejora de procesos, resolver problemas, encontrar las causas raíz y, de
alguna manera, incluso analizar los procesos.

Revolución del pensamiento

Si bien es habitual recurrir a la práctica y trabajar para que las acciones sean el
centro de atención, el mayor aporte de Kaoru Ishikawa se debe a la difusión de la
Filosofía de la Calidad. Hoy llamamos a esta filosofía la Cultura de la Calidad. Antes de
Ishikawa, la Calidad Japonesa se limitaba a aplicar técnicas americanas, lo que en sí
mismo supuso un gran avance debido a las condiciones de posguerra del país. Sin
embargo, con la nueva Cultura de la Calidad, Japón alcanzó niveles de Calidad incluso
superiores a los estadounidenses, compitiendo en igualdad de condiciones en el mercado
internacional.

Como presidente del comité japonés de la Conferencia Nacional de Control de

Calidad, Ishikawa luchó para que las personas y las organizaciones fueran conscientes de
la importancia de la calidad para el desarrollo de la economía. Varios teóricos señalan que
la mayor contribución de Ishikawa fue su papel fundamental en el desarrollo de la
Calidad en Japón.

Organización y difusión de Herramientas de calidad

Aunque las Herramientas de calidad ya eran conocidas e incluso utilizadas antes,

Ishikawa reunió las herramientas que más se adaptaban a la realidad de las empresas,
creando un conjunto que, según él, podía solucionar hasta el 95% de los problemas
existentes.

Walter Shewhart

Walter Andrew Shewhart (pronunciado como "Shu-jart",18 de marzo de 1891 - 11

de marzo de 1967) fue un físico, ingeniero y estadístico estadounidense, a veces conocido
como el padre del control estadístico de la calidad. Nacido en New Canton, Illinois de
Anton y Esta Barney Shewhart, asistió a la University of Illinois antes de obtener un
doctorado en física de la University of California, Berkeley en 1917.

En los aportes de calidad tiene un trabajo sobre la calidad industrial ingenieros de

Bell Telephone’s habían estado trabajando para mejorar la fiabilidad de sus sistemas de
transmisión. Debido a que los amplificadores y otros equipos tenían que ser enterrados,
había una necesidad comercial de reducir la frecuencia de las fallas y reparaciones.
Cuando el Dr. Shewhart se unió a la Western Electric Company Inspection Engineering
Department en Hawthorne Works en 1918, la calidad industrial estaba limitada a la
inspección de productos terminados y la remoción de artículos defectuosos. Todo eso
cambió el 16 de mayo de 1924.

El jefe del Dr. Shewhart, George D Edwards, recuerda: "El Dr. Shewhart preparó
un pequeño memorándum de sólo una página de longitud. Casi un tercio de la página lo
ocupaba un sencillo diagrama que todos reconocemos hoy día como un diagrama de
control esquemático. Ese diagrama, y el corto texto que lo precedía y lo seguía, establece
todos los principios esenciales y consideraciones encerrados en lo que hoy conocemos
como Control Estadístico de Procesos."1 El trabajo de Shewhart remarcaba la
importancia de reducir la variación en un proceso de manufactura y entender que el
continuo proceso de ajuste en reacción a no-conformidades en realidad incrementaba la
variación y degradaba la calidad.

Shewhart enmarcó el problema en términos de variación por Causas Normales o

Aleatorias y Causas Especiales o Asignables e introdujo las gráficas de control como una
herramienta para distinguir entre las dos. Shewhart enfatizaba que traer proceso de
producción a un estado de control estadístico, donde solo hay variación por Causas
Normales o Aleatorias, y mantenerlo controlado, es necesario para predecir el resultado

futuro y administrar un proceso económicamente. Dr. Shewhart creó las bases

para el gráfico de control y el concepto de un "Estado de control estadístico por medio de
experimentos diseñados cuidadosamente". Aunque el Dr. Shewhart se basó en teorías
estadísticas matemáticas puras, él entendió que los datos de un proceso físico nunca
produce una "curva de distribución normal" (una distribución Gaussiana, conocida
también como una "curva de campana"). Él descubrió que la variación observada en datos
de manufactura no siempre se comportaba igual que los datos en la naturaleza
(movimiento Browniano de partículas). El Dr. Shewhart concluyó que aunque todo
proceso muestra variación, algunos procesos muestran variación controlada que es natural
al proceso, mientras que otros muestran variación sin control que no está presente en el
sistema causal de proceso todas las veces

Los gráficos de Shewhart fueron adoptados por la Sociedad Americana de Pruebas

y M ateriales American Society for Testing y Materials (ASTM) en 1933 y abogó para
mejorar la producción durante la Segunda Guerra Mundial en los Estándares Americanos
de Guerra,

La filosofía del Dr. Shewhart creía que una vez que un proceso está bajo control,
el proceso es predecible. reconoció dos fuentes de variación en un proceso: la variación
controlada y la incontrolada. La variación controlada es interna al proceso y también se
conoce como causas comunes. En una variación incontrolada, la fuente es externa al
proceso y se conoce como causas asignables. La contribución más influyente del Dr.
Shewhart son las gráficas estadísticas de control de procesos. Estos gráficos proporcionan
un marco para monitorear el comportamiento de un proceso de fabricación y
proporcionan retroalimentación para ayudar a una organización a mejorar el proceso. A
continuación en la figura hay un gráfico p que rastrea el número de unidades no
conformes en una muestra. Los puntos rojos indican puntos que están fuera del parámetro
de calidad permisible. Para conocer más sobre las siete herramientas básicas de control de
calidad.

Ejemplo de un Gráfico Estadístico de Control de Procesos. P Gráfico de Calidad

 Dentro de sus aportes también se encuentra: “Si tuviéramos que hablar inteligente
acerca de la calidad de una cosa o de un producto, tendríamos que tener en mente una
idea clara de lo que es calidad. Ha sido suficiente con indicar que hay dos aspectos
comunes de la calidad; el primero tiene que ver con la consideración que la calidad de
una cosa es algo totalmente independiente de la naturaleza del ser humano. La segunda
tiene que ver con lo que nosotros sentimos, pensamos y que es resultado de la realidad
objetiva.

En otras palabras, hay un lado subjetivo de la calidad. Por ejemplo, tratamos con
el concepto subjetivo de la calidad cuando intentamos medir lo bueno que es algo, por eso
es imposible pensar que algo es “bueno” sin relacionarlo con algún deseo humano. De
hecho, este concepto subjetivo de calidad está estrechamente relacionado con la utilidad o
el valor de alguna propiedad física y objetiva que pueda tener algo por sí solo.

Para la mayor parte, podemos pensar que las características objetivas de calidad
que tiene algo pueden ser constantes y medibles, en el sentido de que las leyes físicas son
cuantitativamente expresables e independientes en el tiempo. Cuando analizamos la
calidad desde un punto de vista subjetivo, se realzan serias dificultades comparativas.
Para comenzar, hay varios aspectos del concepto de valor, que se pueden agrupar en
cuatro clases: uso, costo, estima o aprecio y cambio, desde el punto de vista de control de
calidad en manufactura; es necesario establecer estándares de calidad de una forma
cuantitativa.

Por esta razón estamos forzados a este tiempo para expresar dichos estándares tan
pronto como sea posible, en términos de características objetivas y medibles. Sin
embargo, esto no significa que la medida subjetiva de calidad no sea de interés. Por el
contrario, esta medida es la que representa interés comercial Viéndolo bien, hay, en un
cierto momento, algunos deseos humanos, de todo lo que encierra un proceso, desde la
fabricación de la materia prima hasta el ensamble del producto terminado de distinta
clase. Estos deseos son estadísticos en naturaleza, mientras que la calidad de un producto
terminado la dan en términos de características físicas deseados por un solo individuo, el
cual no necesariamente sea el mismo que para los demás.

El primer paso del ingeniero para tratar de satisfacer esos deseos, es el intentar
traducir esos deseos en características físicas y medibles. Al asumir este paso, la intuición
y el juicio juegan un importante rol como lo es el conocimiento humano inmerso dentro
de ese deseo. El segundo paso para el ingeniero es establecer vías y formas de obtener un
producto que pueda diferir de un arbitrario set de estándares de aquellas características de
calidad que no son más que el fruto del azar.

Tanto la ciencia pura como la aplicada gradualmente han empujado más y más los
requisitos de exactitud y precisión. Sin embargo, la ciencia aplicada, en particular en la
producción en masa de piezas intercambiables, es aún más exigente de lo que la ciencia
pura en algunas cuestiones de exactitud y precisión.

Los avances en la modificación de nuestro concepto de control ha sido y será

comparativamente lento. En primer lugar, se requiere la aplicación de determinados
conceptos físicos modernos; y en segundo lugar se requiere la aplicación de métodos
estadísticos que hasta el momento han sido en su mayor parte han permanecido
inalterados en la revista en que apareció.

Proposiciones de Shewhart

1. Todos los sistemas de oportunidad de las causas no son iguales en el sentido de

que nos permiten predecir el futuro en términos del pasado.

2. Las causas de sistemas de azar constantes que existen en la naturaleza.

 3. Las causas asignables de variación se pueden encontrar y eliminar.

Sobre la base de pruebas, como ya presentadas, parece factible establecer criterios

que permitan determinar cuándo asignable causas de variación en la calidad han sido
eliminadas de manera que el producto puede entonces ser considerado para ser controlado
dentro de ciertos límites. Este estado de control parece ser, en general, una especie de
límite al que podemos esperar para ir económicamente en la búsqueda y eliminación de
las causas de la variabilidad sin cambiar una parte importante del proceso de fabricación
como, por ejemplo, estaría involucrada en la sustitución de nuevos materiales o diseños.

La definición de azar en términos de un funcionamiento físico es notoriamente sin

efecto en la operaciones matemáticas de la teoría estadística, porque hasta el momento ya
que estas operaciones matemáticas se refiere puramente al azar y es simplemente un
término indefinido. La formal y abstracta teoría matemática tiene un independiente y
solitaria existencia a veces de su propia cuenta. Pero cuando un matemático plazo
indefinido, como al azar se le da un significado operacional definido en términos físicos,
toma en empírica y práctica. Cada teorema matemático la participación de este concepto
no definido matemáticamente se pueden dar el siguiente formulario predictivo: Si lo hace
y así, entonces tal y tal que va a suceder.

Cada frase es para tener definido sentido científico debe ser la práctica o, al menos
en teoría, ya sea verificable como verdadero o falso sobre la base de mediciones
experimentales, ya sea en teoría o la práctica pueden obtenerse mediante la realización de
una clara y previamente especificado operación en el futuro. El significado de esa frase es
el método de su verificación. En otras palabras, el hecho de que el criterio nos ha de
utilizar una multa de ascendencia highbrow teoremas estadística no justifica su uso. Esa
justificación debe provenir de la evidencia empírica de las obras.
 BIBLIOGRAFÍA

Blogspot. (22 de septiembre de 2012). Obtenido

dehttp://maestrosdelacalidadop100111.blogspot.com/2012/09/filosofia-william-edward-
deming.html

Lindsay, J. R. (2005). Obtenido

dehttps://jorriveraunah.files.wordpress.com/2011/06/capitulo-3-filosofias-y-marcos-de-
referncia-de-la-calidad.pdf

Shewhart, Walter A[ndrew]. (1917). A study of the accelerated motion of small

drops through a viscous medium. Lancaster, PA: Press of the New Era Printing Company.
pp. 433 p. OCLC 26000657. LCCN 18007524. LCC QC189 .S5.

Shewhart, Walter A[ndrew]. (1931). Economic control of quality of manufactured

product. Nueva York: D. Van Nostrand Company.