Elaboracao de Business Plan

ELABORAÇÃO DE
BUSINESS PLAN
Autoria: Fernando Eduardo Cardoso
UNIASSELVI-PÓS
Programa de Pós-Graduação EAD
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090
Reitor: Prof. Hermínio Kloch
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Coordenador da Pós-Graduação EAD: Profa. Cláudia Regina Pinto Michelli
Equipe Multidisciplinar da
Pós-Graduação EAD: Prof.ª Bárbara Pricila Franz
Prof.ª Cláudia Regina Pinto Michelli
Prof.ª Kelly Luana Molinari Corrêa
Prof. Ivan Tesck
Revisão de Conteúdo: Augusto Geller
Revisão Gramatical: Sandra Pottmeier
Revisão Pedagógica: Bárbara Pricila Franz
Diagramação e Capa:
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Copyright © UNIASSELVI 2016

Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
UNIASSELVI – Indaial.
658.8
C268e Cardoso, Fernando Eduardo
Elaboração de Business Plan/ Fernando Eduardo Cardoso.
Indaial : UNIASSELVI, 2016.
116 p. : il.
ISBN 978-85-69910-19-0
1. Marketing
I. Centro Universitário Leonardo Da Vinci.
Fernando Eduardo Cardoso
Doutorando em Administração e Turismo

pela Universidade do Vale do Itajaí (UNIVALI),
Biguaçu/ SC. Mestrado em Administração: Gestão de
Organizações pela Fundação Universidade Regional
de Blumenau (FURB), SC (2010), Especialização em
Administração Tributária pela Universidade Castelo
Branco (UCB), RJ (2008), Especialização em Educação
a Distância: Gestão e Tutoria, UNIASSELVI, SC (2014) e
Graduação em Administração: Gestão Empresarial pela
Fundação Universidade Regional de Blumenau (FURB), SC
(2006). Experiência de oito anos na área de Produção e dez
anos na Inteligência de Mercado/ Informações Gerenciais
da área Comercial/ Vendas. Participante na elaboração
de projetos e estratégias da Cia. Hering. Experiência na
área de Administração, com ênfase em Administração
Estratégica, atuando, principalmente, nos seguintes temas:
Gestão Comercial, Processo de Formação da Estratégia,
Strategizing, Strategy-as-Practice, Estratégia-como-Prática,
Middle Manager e Ensino a Distância - EAD. Consultor e
Palestrante da NOTÓRIA consultoria Business Inteligente.
Palestrante do Instituto de Desenvolvimento Pessoal
e Profissional - IDEPP. Atuou como professor do
Departamento de Administração na Universidade
Regional de Blumenau (FURB) e da Faculdade de
Administração e Economia (FAE). Atualmente, é
professor Tutor-Externo da UNIASSELVI no ensino
a distância; e Supervisor de disciplina na mesma
instituição. É, também, membro do grupo de
pesquisa PROFORME.
Sumário
APRESENTAÇÃO.......................................................................7
CAPÍTULO 1
A Necessidade do Planejamento ...........................................9
CAPÍTULO 2
O Projeto do Business Plan, Instrumento de
Planejamento e de Segurança Empresarial .....................19
CAPÍTULO 3
A Análise e Viabilidade do Negócio......................................29
CAPÍTULO 4
Business Plan para uma Nova Empresa, Empresa Existente,
um Novo Produto ou Serviço, um Novo Processo...........43
CAPÍTULO 5
Os Modelos, Conceitos, Análises, Diagnósticos Inerentes
a um Business Plan.................................................................51
CAPÍTULO 6
Objetivos e Indicadores do Negócio...................................67
CAPÍTULO 7
As Estratégias e Ações para se Projetar um Negócio Numa
Visão de Curto, Médio e Longo Prazo................................77
CAPÍTULO 8
Apresentação de Três Simulações de um Business
Plan..........................................................................................91
APRESENTAÇÃO
Este caderno de business plan foi elaborado com muito cuidado, buscando
abranger tanto uma boa fundamentação teórica quanto um conhecimento empírico
ao(à) pós-graduando(a), de forma que, ao fim do caderno, tenha conhecimento da
importância de se fazer um business plan, bem como consiga elaborar o seu próprio
Plano de negócios. Neste contexto, o caderno foi escrito em oito capítulos:
O Capítulo 1 demonstra a necessidade do planejamento, apresentando uma

introdução ao tema de business plan, abordando conceitos estratégicos fundamentais
para obter uma boa base sobre planejamento, estratégias, tomada de decisão e
business plan.
O Capítulo 2 apresenta como o business plan pode ajudar, tanto no planejamento

de uma empresa como na segurança desta, debatendo a questão da importância de
se fazer um business plan.
O Capítulo 3 expõe os procedimentos, tanto para se analisar como para estudar

a viabilidade de um negócio, evitando, assim, que se invista em projetos que já
estejam condenados ao fracasso antes mesmo de sair do papel.
O Capítulo 4 mostra as diferentes funções do business plan para empresas

nascentes, empresas existentes e mesmo para novos produtos, serviços ou
processos.
O Capítulo 5 apresenta os diferentes modelos de business plan, de forma que

o pós-graduando(a) saiba o que não pode faltar para elaboração de um business plan
de sucesso.
O Capítulo 6 discorre sobre uma série de indicadores de negócios,

proporcionando conhecimento de diferentes indicadores, os quais ajudam na análise
do negócio, dando suporte no processo de tomada de decisão.
O Capítulo 7 mostra as estratégias e ações para se projetar um negócio numa

visão de curto, médio e longo prazo.
Por fim, o Capítulo 8 expõe um exemplo prático de business plan, com

comentários, de forma que o(a) acadêmico(a) possa ter uma primeira apresentação
do que será capaz de fazer após a conclusão deste caderno de estudo.
O autor.
C APÍTULO 1
A Nessecidade do Planejamento
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes

objetivos de aprendizagem:
 Demostrar o planejamento de maneira conceitual, suas características e suas

tipologias.
 Identificar as responsabilidades de cada ator organizacional nas atividades do

planejamento.
Elaboração de Business Plan
10
Capítulo 1 A NESSECIDADE DO PLANEJAMENTO
Contextualização
No Brasil, anualmente, são criadas milhares de empresas e, ao mesmo
tempo, outra grande quantidade delas tem suas atividades encerradas. Estudos
mostram que muitas empresas fecham as portas já no primeiro ano e são poucas
as empresas que chegam ao quinto ano. Estes dados serão melhor apresentados
e detalhados neste capítulo, no qual identificaremos que, em síntese, está faltando
planejamento. Pode ter faltado o planejamento mais detalhado sobre o mercado,
a habilidade dos administradores em lidar com as adversidades empresariais, a
qualidade do produto ou serviço, a falta de recursos financeiros versus tempo para
que a empresa deslanche no mercado e uma grande infinidade de fatores.
Temos que pensar na responsabilidade de se constituir uma empresa porque

ela não funciona na base do improviso ou do acaso. Tudo tem que ser muito bem
planejado.
O planejamento é o trabalho de elaboração de um plano de forma O planejamento

a atingir os objetivos definidos pela organização. O planejamento age é o trabalho de
para prever os acontecimentos, sejam positivos, sejam negativos, elaboração de um
durante o percurso para atingir os objetivos. Nesse contexto, o ato de plano de forma a
planejar consiste em pensar os objetivos que queremos atingir e as atingir os objetivos
definidos pela
ações que deveremos implementar com base em métodos, e não em
organização.
suposições.
Importante ressaltar que o planejamento não pode ser confundido com o

termo “previsão”, o que costuma acontecer. Planejar é tomar decisões antecipadas
com vistas a um futuro desejado, enquanto prever é fazer inferências sobre o
futuro, tentar descobrir o que irá acontecer provavelmente. A previsão não passa
de uma técnica ou um mecanismo utilizado pelo planejamento, visando facilitar a
tomada de decisão antecipada.
De forma mais meticulosa, Oliveira (1998, p. 33) foi além, ao alertar que
o planejamento não pode ser confundido com: previsão, projeção, predição,
resolução de problemas e plano, pois:
• Previsão: corresponde ao esforço para verificar quais serão os eventos que

poderão ocorrer com base no registro de uma série de probabilidades.
• Projeção: corresponde à situação em que o futuro tende a ser igual ao passado,

em sua estrutura básica.
11
• Predição: corresponde à situação em que o futuro tende a ser diferente

do passado, mas a empresa não tem controle sobre seu processo e seu
desenvolvimento.
• Resolução de problemas: corresponde a aspectos imediatos, que procuram

tão somente a correção de certas descontinuidades e desajustes entre a
empresa e as forças externas que lhe sejam potencialmente relevantes.
• Plano: corresponde a um documento formal, que se constitui na consolidação

das informações e atividades desenvolvidas no processo de planejamento. É o
limite da formalização do planejamento, uma visão estática do planejamento,
uma decisão em que a relação custos versus benefícios deve ser observada.
Planejamento é definido por Davidoff e Reiner (1962) como o processo

para determinar a ação futura apropriada. As escolhas que, assim, constituem o
processo de planejamento são feitas em três níveis: em primeiro lugar, a seleção
dos fins e dos critérios; em segundo lugar, a identificação de um conjunto de
alternativas consistentes com estes critérios gerais, e a seleção de uma alternativa
desejada; e terceiro, orientação de ação para fins determinados.
O planejamento deve estar alinhado com os objetivos estratégicos

organizacionais, bem como os processos, rotinas e ações para atingi-los. Seja
planejamento de curto, médio ou longo prazo, todos precisam ter o mesmo foco,
contribuindo com o desenvolvimento da organização.
CaracterÍsticas Do Planejamento
Os valores são elementos inevitáveis de qualquer processo de tomada de
decisão racional ou qualquer exercício de escolha. A escolha permeia toda a
sequência de planejamento, uma noção clara das maneiras como as escolhas
são feitas, e dos fins visados. Deve situar-se no cerne da tarefa do planejador.
Os autores Davidoff e Reiner (1962, p. 51) defendem um planejamento

baseado na tomada de decisão e para contribuir com suas ideias levantam as
seguintes características como definidoras do planejamento: realização de
objetivos; exercício de escolha; orientação para o futuro; ações; e abrangência.
• Realização de objetivos: O planejamento busca a realização de alguns

objetivos, em função dos quais são definidos os meios. É um processo
intencional de obtenção de situações desejadas. Os objetivos não são pré-
definidos, mas sujeitos a ponderações.
12
• Exercício de escolha: A escolha é o “exercício intelectual” mais característico

do planejamento, já que escolhas sobre valores, meios e alternativas são feitos
no processo de planejamento, em vários níveis.
• Orientação para o futuro: Por buscar a obtenção de objetivos, o planejamento

é orientado ao futuro. Sendo assim, é importante obter informações sobre
possíveis condições futuras e estimar os custos futuros de não atingir os
objetivos ou de postergar as ações no presente.
• Ações: O planejamento deve trazer resultados, portanto, é uma etapa numa

cadeia de meios e fins que leva ao que é desejado.
• Abrangência: Para que as escolhas possam ser feitas adequadamente, as

consequências das propostas devem ser mapeadas de forma completa. Esse
requisito, entretanto, deve ser balanceado com a necessidade de ações, visto
que o tempo e os recursos para realizar esse mapeamento são limitados, bem
como a capacidade de gerar conhecimento.
Segundo Castiglioni e Tancredi, (2014, p. 76), o planejamento deve observar

uma série de características para obtenção de resultados satisfatórios:
• Ser um processo permanente e contínuo: ele não se esgota em um único

plano de ação, e sim é realizado continuamente pela organização.
• É sempre voltado para o futuro: ele está sempre ligado intimamente à

previsão, muito embora não se confunda com ela.
• Visa à racionalidade da tomada de decisão: ao estabelecer esquemas para

o futuro, ele funciona como meio de orientar o processo decisório, dando-lhe
maior racionalidade e subtraindo a incerteza inerente a qualquer tomada de
decisão.
• Visa selecionar, entre várias alternativas, um curso de ação: a escolha do

curso de ação pode ter duração variada, mas todas as escolhas devem levar em
consideração suas consequências para o futuro, bem como suas possibilidades
de execução e realização.
É sistêmico: ele deve considerar a totalidade da organização, do órgão ou

da unidade para o qual foi feito, sem omitir as relações internas e externas.
É interativo: ele deve ser interativo, pois pressupõe avanços e recuos,

alterações e modificações em função dos eventos novos e inesperados que
ocorram, tanto no ambiente interno como no externo da organização.
13
• É uma técnica de alocação de recursos: ele visa à definição, ao

dimensionamento e à alocação dos recursos humanos e não humanos da
organização, de forma antecipadamente estudada e decidida.
• É uma técnica cíclica: conforme vai sendo executado e realizado, o

planejamento permite condições de avaliação e de mensuração para novos
planejamentos com informações e perspectivas mais seguras e corretas.
• É uma função administrativa que interage com as demais: ele está

intimamente relacionado à organização, à direção e ao controle, influenciando
e sendo influenciado por todas elas, a todo momento, em todos os níveis da
organização.
• É uma técnica de coordenação e de integração: ele permite a coordenação

e a integração de várias atividades, no sentido da realização dos objetivos
desejados.
O planejamento é um processo contínuo. Nenhum plano é definitivo, todos

estão sempre sujeitos a revisões, funcionado como um documento vivo, que
precisa ser analisado de forma a atender as mudanças do ambiente turbulento em
que se encontram as organizações.
Planejamento Estratégico
O planejamento estratégico orienta os negócios organizacionais,
O planejamento
estratégico orienta de forma a atingir seus objetivos. Planejamento estratégico, segundo
os negócios Kotler (1992), é definido como o processo gerencial de desenvolver
organizacionais, e manter uma adequação razoável entre os objetivos e recursos
de forma a atingir da empresa e as mudanças e oportunidades de mercado. Drucker
seus objetivos. (1977) define planejamento estratégico como um processo contínuo,
sistemático, organizado e capaz de prever o futuro, de maneira a tomar decisões
que minimizem riscos. O planejamento estratégico, para Oliveira (2007), é um
processo administrativo para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela
organização, visando ao otimizado grau de fatores externos – não controláveis – e
atuando de forma inovadora e diferenciada.
Considerando a complexidade das organizações hoje, a tarefa de administrar

requer um aparato de pessoas estratificadas em diversos níveis hierárquicos, que
se ocupam de incumbências diferentes.
Existem três níveis de atuação do planejamento estratégico: estratégico,

tático e operacional, os quais veremos a seguir.
14
NÍvel Estratégico
No nível estratégico é onde ocorre um planejamento com uma No nível
visão mais ampla da organização. Nesse nível, o planejamento é estratégico é
projetado para o longo prazo, tendo seus efeitos e consequências onde ocorre um
estendidos por vários anos à frente. O planejamento acaba envolvendo planejamento
com uma visão
a organização de forma macro, abrangendo todos os recursos e áreas
mais ampla da
de atividades, e preocupa-se em atingir os objetivos em ambiente organização.
organizacional. Tradicionalmente, os responsáveis pelas decisões do
nível estratégico são os atores da cúpula organizacional, formada pelo presidente,
vice-presidente, diretores e conselho administrativo.
O planejamento estratégico, segundo Oliveira (2006), atua de forma

inovadora e diferenciada e é, geralmente, de responsabilidade do nível mais
alto da organização, tendo como foco a formulação de objetivos e a seleção dos
cursos de ação a serem seguidos para sua execução, levando-se em conta as
condições internas e externas da organização e sua evolução esperada.
Segundo Lemos et al. (2012, p. 17), “A estratégia de uma organização deve

estar associada a visão do que à organização quer ser e fazer, à missão a ser
desenvolvida nos seus negócios e clientes e observar seus valores, ou seja, os
princípios que regerão o desenvolvimento dos trabalhos da organização”.
Sebrae (2016, p.1) apresenta os conceitos de missão, visão e valores:
Missão: É o propósito de a empresa existir. É sua razão de ser.
Visão: É a situação em que a empresa deseja chegar (em período definido

de tempo).
Valores: são os ideais de atitude, comportamento e resultados que devem

estar presentes nos colaboradores e nas relações da empresa com seus clientes,
fornecedores e parceiro.
Para Maximiliano (2011) o processo de planejamento estratégico envolve as

seguintes etapas: Entendimento da missão; análise do ambiente externo; análise
do ambiente interno; definição do plano estratégico.
• Entendimento da missão: A missão é a determinação do motivo central do

planejamento estratégico, ou seja, corresponde a um horizonte dentro do qual
a empresa atua ou poderá atuar. “Portanto, a missão representa a razão de ser
da empresa” (OLIVEIRA, 2005, p. 76).
15
• Análise do ambiente externo: São determinadas as ameaças e oportunidades

da organização. Fatores externos sobre os quais a organização não tem
controle.
• Análise do ambiente interno: São determinados os pontos fortes e fracos da

organização. Fatores internos sobre os quais a organização detém controle.
Segundo Fernandes e Berton (2005), existem quatro forças macroambientais

que influenciam no processo de gestão organizacional: político-legal; econômica;
tecnológica e as sociais.
• Definição do plano estratégico: é o resultado do processo de planejamento e

preparação de planos que vão guiar a organização para ações futuras.
As pressões exercidas pelo meio ambiente em que a organização está

inserida, relativas ao uso de recursos naturais, mudanças de legislação,
concorrência, problemas econômicos, mudanças das condições sociais e políticas,
bem como inovações tecnológicas criam necessidades de rápida percepção e
mudança constantes para as condições ideais de crescimento, a fim de garantir
a continuidade e sobrevivência da organização. A capacidade de responder às
mudanças do ambiente depende da velocidade com que são implementadas as
mudanças no modelo de gestão. Cabe aos gestores utilizarem suas capacidades
e recursos para adaptarem ao ambiente dinâmico em constante transformação.
NÍvel Tático
No nível tático, No nível tático, o planejamento é feito de forma a abranger
o planejamento cada departamento da organização. O planejamento do nível
é feito de forma tático é projetado para o período de médio prazo, envolvendo cada
a abranger cada departamento. Abarca seus recursos específicos, preocupado em
departamento da atingir os objetivos departamentais. O planejamento tático deve estar
organização.
totalmente alinhado com o planejamento estratégico da organização.
O planejamento tático, segundo Oliveira (2006), tem o objetivo de

otimizar determinada área de resultado, e não a organização como um todo. O
planejamento do trabalho é realizado por meio do processo de decomposição dos
objetivos, estratégias e políticas estabelecidas no planejamento estratégico.
16
NÍvel Operacional
O nível operacional é desenvolvido a partir do plano tático. É O nível
mais objetivo, racional e detalhado. É elaborado pelos executores operacional é
operacionais, abordando detalhadamente cada operação do desenvolvido a
partir do plano
departamento. O planejamento do nível operacional é projetado para
tático. É mais
prazo curto, curtíssimo ou até mesmo imediato, envolvendo cada tarefa objetivo, racional
ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance das metas e detalhado.
especificas.
O planejamento operacional, segundo Oliveira (2006), pode ser considerado

com a formalização, como um plano de ação ou plano operacional, desenvolvido
por meio de documentos, de metodologias de desenvolvimento e implantação
estabelecidas.
Atividade de Estudos:
1) Preencha o quadro abaixo de forma a obter as principais

características dos níveis estratégicos com relação ao tempo,
atores organizacionais e abrangência da visão organizacional.
Nível Tempo/ prazo Atores Visão
Estratégico
Tático
Operacional
Algumas Considerações
Esta foi uma sessão introdutória do business plan, na qual foram
apresentados alguns conceitos gerais sobre planejamento. A partir das próximas
sessões, aprofundaremos os estudos sobre o business plan.
17
ReFerências
CASTIGLIONI, José Antonio de Mattos; TANCREDI, Claudio Tadeu Tancredi. Or-
ganização empresarial: conceitos, modelos, planejamento, técnicas de gestão e
normas de qualidade. São Paulo: Erica, 2014.
DAVIDOFF, Paul; REINER, Thomas A. A Choice Theory of Planning, Journal of

the American Institute of Planners, v. 28, issue 2, 1962.
FERNANDES, Bruno H. R.; BERTON, Luiz H. Administração Estratégica: da

competência empreendedora à avaliação de desempenho. São Paulo: Saraiva,
2005.
LEMOS, Paulo M. et al. Gestão estratégica de empresas. Rio de Janeiro: FGV,

2012.
MAXIMILIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administração: da rev-

olução urbana à revolução digital. São Paulo: Atlas, 2011.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico. 22. ed.

São Paulo: Atlas, 2006.
______. Planejamento Estratégico: Conceitos, Metodologia e Práticas. São

Paulo: Atlas, 2005.
OLIVEIRA, Luis Martins de. Controladoria: conceitos e aplicações. São Paulo:

futura, 1998.
SEBRAE. Ferramenta: missão, visão e valores (clássico). São Paulo: Globo, 2016.
18
C APÍTULO 2
O Projeto do Business Plan,
Instrumento de Planejamento e de
Segurança Empresarial

 Apontar as diferentes abordagens do business plan.
 Debater a importância do uso do business plan.

20
Capítulo 2 O PROJETO DO BUSINESS PLAN, INSTRUMENTO DE
PLANEJAMENTO E DE SEGURANÇA EMPRESARIAL
Contextualização
O business plan é necessário nas mais diversas situações: seja para ampliar
uma linha de montagem, seja para verificar a viabilidade de se atender um novo
mercado, seja para averiguar a viabilidade de um novo negócio, entre tantas
outras exigências que o demandem.
Segundo Deutscher (2012, p. 43): “Elaborar um business plan não é uma

tarefa trivial. Envolve os principais empreendedores da empresa, que devem estar
dispostos a tomar decisões, por vezes radicais”. O preparo de um business plan
exige trabalho árduo. São necessárias muitas horas de pensamento cuidadoso,
seguidas por um número igual ou maior de horas para conversão desses
pensamentos em um documento escrito. Um business plan bem preparado e
fundamentado ajudará no processo de planejamento, e fornecerá um guia para o
empreendedor, explicando o que está tentando realizar e como alcançar as metas
propostas.
Quanto mais claros forem os vínculos entre as metas almejadas e os meios

para alcançá-las, mais impressionante (e persuasivo) será o business plan.
Por Que Redigir o Business Plan?

O business plan é uma necessidade absoluta para qualquer negócio que
deseja ter sucesso, evitando problemas e dificuldades que poderiam ter sidos
identificados e resolvidos com a elaboração de um bom business plan.
O business plan pode ser útil em diversos aspectos. Segundo as pesquisas,

os empreendedores que preparam planos de negócios excelentes têm mais
probabilidade de sucesso do que aqueles que não o fazem (BARON; SHANE,
2015).
Para Dornelas (2008), a importância de se escrever um business plan está em:
• Entender e estabelecer diretrizes para o seu negócio.

• Gerenciar de maneira mais eficaz a empresa e tomar decisões acertadas.
• Monitorar o dia a dia da empresa e tomar ações corretivas quando
necessário.
• Identificar oportunidades e transformá-las em diferencial competitivo
para a empresa.
• Estabelecer uma comunicação interna eficaz e também com o público
externo.
• Conseguir financiamentos e recursos junto a bancos, governo, Sebrae,
investidores etc.
21
Três razões são atribuídas por Siegel et al. (1993) para elaboração do
business plan:
• Primeiro lugar: ele é um plano que pode ser usado para desenvolver ideias a
respeito de como um negócio deve ser conduzido. É uma oportunidade para
refinar estratégias e cometer erros no papel, em lugar da vida real, examinando
a empresa sob todos os pontos de vista, tais como: mercadológicos, financeiros
e operacionais.
• Segundo lugar: um business plan é uma ferramenta retrospectiva com a qual

um empresário pode avaliar o desempenho atual de uma empresa ao longo do
tempo. Por exemplo, a parte financeira de um business plan pode ser usada
como base para um orçamento operacional e cuidadosamente monitorada,
para verificar o quanto a empresa está se mantendo dentro do orçamento.
A esse respeito, o plano pode e deve ser usado como base para um novo
plano. Depois de decorrido algum tempo e, a partir de então periodicamente,
o business plan deve ser examinado, para verificar em que ponto a empresa
se desviou do rumo, se esse desvio foi benéfico ou danoso e como ela deverá
operar no futuro.
• Terceiro lugar: Obtenção de capital. A maior parte dos financiadores ou investidores

não colocará dinheiro em uma empresa sem antes ver um business plan.
Alguns aspectos básicos do planejamento estratégico são apresentados por

Siegel et al. (1993), relatando a importância de fazer um business plan: a questão
do dinamismo presente nos planos, a documentação e formalização, o sucesso
por meio do não fracasso, a questão de olhar o passado como instrumento de
medida, o levantamento de capital, o uso dos profissionais e o papel do plano no
levantamento de capital.
Todos estes tópicos abordaremos em profundidade neste capitulo, de forma a

proporcionar uma visão geral do business plan para o sucesso de um negócio.
O Planejamento Precisa Ser

DinÂmico
Um business plan
funciona como um O business plan está em constante transformação, assim, ele
ser vivo em constante deve ser sempre reiterado, bem como as suposições e projeções
transformação, geradas a partir dele devem ser constantemente depuradas.
ele nunca termina,
está sempre Um business plan funciona como um ser vivo em constante
mudando, evoluindo, transformação, ele nunca termina, está sempre mudando, evoluindo,
transformando-se.
transformando-se.
22
Business Plan Como Documento de

Planejamento
O business plan, segundo Castro (2009), é um documento O business plan,
escrito cujo objetivo é estruturar as principais ideias e opções que é um documento
o empreendedor tem para decidir quanto à viabilidade da empresa a escrito cujo
ser criada. Também é utilizado para a solicitação de empréstimos objetivo é
estruturar as
e financiamentos junto a instituições financeiras, bem como para a
principais ideias
expansão da empresa. e opções que o
empreendedor
O ideal seria fazer um business plan antes de a empresa ser tem para
criada, mas, em alguns casos, o primeiro business plan da organização decidir quanto
pode sair apenas após anos de existência desta. O importante é que, à viabilidade da
empresa a ser
uma vez feito o Business plan, ele deve ser constantemente atualizado,
criada.
mantendo-se atual à realidade do mundo em permanente mudança.
Para uma organização em funcionamento, de acordo com Siegel et al.

(1993), o business plan tem diversas funções. Ele é uma forma de obtenção de
consenso e consistência em toda a organização. Enquanto os business plan de
organizações em início de atividade costumam ser redigidos por uma ou duas
pessoas, em organizações já em andamento uma série de atores organizacionais
participam de sua redação.
O business plan é uma ferramenta de implementação. Ele pode ser usado

para testar teorias de como a organização poderia ser dirigida e para prever os
possíveis resultados. Então, o plano pode ser verificado à medida que aquelas
ideias são implementadas, para se certificar se as projeções eram exatas.
Sucesso Por Ter Sucesso, Sucesso

Por Não Fracassar
Embora o sucesso pelo sucesso não possa ser ensinado, exceto por meio de
anos de experiência, o sucesso por não fracassar pode. Este é, de muitas formas,
o âmago do planejamento de negócios.
Estudos do SEBRAE (2014) sobre a “Causa Mortis: o sucesso e o

fracasso das empresas nos primeiros cinco anos de vida” apontam que falta de
planejamento (planejamento prévio), deficiências na gestão (gestão empresarial) e
o próprio comportamento empreendedor são as principais causas do fechamento
de empresas em seus primeiros anos de atividade.
23
A seguir serão apresentados os principais resultados da pesquisa realizada

pelo SEBRAE (2014), apontando as causas que levam ao fechamento das
organizações nos primeiros cinco anos:
• Planejamento prévio: ao abrir a empresa, parte dos empresários não levantou

informações importantes sobre o mercado, mais da metade não realizou
planejamento de itens básicos antes do início das atividades da organização.
Um maior tempo de planejamento permite que se conheça melhor o mercado
antes de abrir a empresa, o que tende a aumentar as chances de sucesso.
Ao abrir a empresa, parte dos empresários não levantam informações

importantes sobre o mercado:
– 46% não sabe o número de clientes que teria e os hábitos de consumo

destes;
– 39% não sabiam qual o capital de giro necessário para abrir o negócio;
– 38% não sabiam o número de concorrentes que teriam;
– 37% não sabiam a melhor localização;
– 33% não tinham informações sobre fornecedores;
– 32% não conheciam os aspectos legais do negócio;
– 31% não sabiam o investimento necessário para o negócio;
– 18% não levantam a qualificação necessária da mão de obra.
• Gestão empresarial: as empresas que costumam, com frequência, aperfeiçoar

produtos e serviços, estar atualizadas no que diz respeito às tecnologias do
setor, inovar em processos e procedimentos e investir em capacitação tendem
a sobreviver mais no mercado. Experiência prévia ou conhecimentos no
ramo influenciam na permanência das empresas no mercado. A estratégia da
diferenciação mostrou-se mais vantajosa para a permanência das empresas
no mercado do que a estratégia de custos.
• Comportamento empresarial: antecipar-se aos fatos, buscar intensamente

informações e persistir nos objetivos são comportamentos que distinguem os
empreendedores de sucesso. Também é importante ter um plano de ações
para atingir as metas e os objetivos e saber aonde quer chegar. Intensificar
o contato com outras empresas, bancos, entidades e o Governo aumenta as
chances de sobrevivência das empresas.
24
OlHando Para Trás, o Business Plan

Como Instrumento de Medição
O business plan, segundo Siegel et al. (1993), tem a finalidade de servir de
parâmetro para os indicadores de desempenho organizacional. O business plan do
ano anterior pode dizer a uma organização qual estratégia foi eficaz ou ineficaz. O
mesmo ocorre com as implementações.
Muitas vezes,
A simplicidade é uma virtude, na medida em que facilita a aquilo que parece
simples no
implementação. Porém, muitas vezes, aquilo que parece simples no papel,
papel, quando
quando está sendo preparado se torna complexo na implementação. O está sendo
exame do desempenho real da organização em relação ao business plan preparado se
pode identificar forças e fraquezas na organização. torna complexo na
implementação.
Levantamento de Capital, o
Business Plan Como Ferramenta de
Financiamento
O financiamento é fundamental para pôr em prática o business plan. O financiamento é
De nada vai adiantar um business plan se não tiver como financiar a fundamental para
execução. Segundo Siegel et al. (1993), se uma organização não poder pôr em prática o
levantar dinheiro, tudo o mais será discutível. Embora o levantamento de business plan. De
recursos seja um obstáculo crítico, ele é apenas o primeiro de muitos. nada vai adiantar
um business
De acordo com Deutscher (2012, p. 55) “O BNDS aporta recursos nas
plan se não tiver
empresas por meio de dois instrumentos: financiamentos de longo prazo como financiar a
e participação acionária. Em ambos os casos, o banco exige um plano de execução.
negócios”. A ideia de que um business plan seja apenas uma ferramenta
de vendas para levantar recursos pode trazer problemas ao empreendedor.
Para Dornelas (2008), o business plan é o cartão de visitas do empreendedor

em busca do financiamento. As principais fontes de financiamento de patrimônio
são: economias pessoais, capitalistas de risco, indivíduos abastados (anjos) e o
mercado de títulos. As principais fontes de financiamento de dívidas são: bancos
comerciais, programas assistidos pelo governo, fornecedores e emprestadores
com base em ativos.
• Economia pessoal, família, amigos: é o tipo de financiamento mais comum

e que geralmente é conseguido devido a fatores pessoais e do ambiente que
cerca o empreendedor. Nesse caso, vale mais a amizade e a confiança que
as outras pessoas têm no empreendedor do que um business plan. Nesta
25
modalidade de empréstimo existe o risco de quem emprestou o dinheiro se

sentir dono do negócio, querendo dar suas ideias, seus palpites.
• Investidor anjo: pessoa física, é um capitalista de risco que possui dinheiro e

busca alternativas para obter melhor rentabilidade para esse capital. Diferente
da forma de obtenção de financiamento com amigos ou familiares, o investidor
anjo analisa e estuda muito o business plan e o seu potencial, antes de fazer
o investimento. Os investidores anjos, em sua grande maioria, participam
ativamente da gestão e procuram investir em empresas de suas áreas de
conhecimento em qualquer âmbito. Além das categorias citadas, ainda existem
categorias de investidores, como: Fundos de capital semente ou seed Money;
venture capital e private quity (DEUTSCHER, 2012).
• Fornecedores, parceiros estrangeiros, cliente e funcionários: o

empreendedor pode achar estranho o fato de encontrar fornecedores, parceiros,
cliente e funcionários na lista de fontes de financiamentos. Mas a pequena
empresa deve necessariamente utilizar todas as alternativas possíveis para
manter seu capital de giro e o fluxo de caixa positivo. Uma boa negociação com
fornecedores, parcelando a compra da matéria-prima e, até mesmo, obtendo
carência para o seu pagamento, pode ajudar substancialmente a organização.
O mesmo pensamento serve para os parceiros estrangeiros, que poderão
ajudar a empresa sabendo que serão recompensados no futuro próximo. Ainda
temos o caso dos clientes que podem antecipar o pagamento das mercadorias,
em troca de descontos ou outros benefícios. Os funcionários também são uma
boa fonte de financiamento. Os funcionários com espírito empreendedor podem
abrir mão do salário fixo em troca de participação nos resultados.
Conseguir um financiamento não é tarefa fácil no Brasil. O empreendedor

deve estar muito bem informado para saber avaliar qual a melhor opção de
financiamento ou captação de recurso para o negócio.
Usando ProFissionalmente
O business plan tem muito a ganhar se a sua construção for feita não só pelo
empreendedor, mas também com a ajuda de outros profissionais, como consultores,
advogados, contadores, administradores. Mas, também, não podemos deixar de falar
das fontes informais, como mentores, conselheiros.
Para Dornelas (2008), é muito importante que o empreendedor esteja bem

assessorado desde o início, principalmente em relação aos aspectos contábeis
e jurídicos de seu negócio. Para isso, deve recorrer a profissionais, advogados e
contadores de sua confiança, que conheçam e tenham experiência no ramo de atuação
da empresa, e, ainda, possam auxiliar o empreendedor na gestão do empreendimento.
26
O Papel do Plano no Levantamento

de Recursos Financeiros
A maior parte do business plan é redigido, segundo Siegel et al. (1993), por
pessoas que estão em busca de financiamentos, o teste definitivo de um plano é
o interesse que pode gerar em quem o analisa, no menor tempo possível. A este
respeito, faz-se importante entender que o business plan é, na realidade, somente
o início do processo de levantamento dos recursos. Ele é o primeiro documento
que um analista irá receber.
1) Com base no que aprendeu com esta unidade, apresente seus

argumentos para a elaboração de um business plan.
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
Aprendemos que o business plan apresenta um dinamismo que exige
a constante atualização. É um documento que não serve para ficar na gaveta,
precisa estar ao alcance do empreendedor, de forma a ser consultado sempre
para garantir o alcance dos objetivos, servindo como um instrumento de medida.
E, por fim, é o cartão de visitas para conquistar investidores ou financiadores de
seu empreendimento.
Muitos empreendedores subestimam a importância de se preparar um

business plan. Eles subestimam o quanto o fato de se ter um bom plano pode
ajudar uma nova organização a levantar dinheiro, planejar e controlar seus
progressos correntes.
ReFerências
BARON, Robert A.; SHANE Scott A. Empreendedorismo: uma visão do proces-
so. São Paulo: Thomson Learning, 2015.
27
CASTRO, Luiz Humberto de. Arranjo produtivo local. Brasília: SEBRAE, 2009.
p. 44. (Série Empreendimentos Coletivos). Disponível em: <http://goo.gl/J2JV9h>.
Acesso em: 2 mar. 2011.
DEUTSCHER José A. Plano de negócios. Rio de Janeiro: FGV, 2012.
DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo. Transformando ideias em

negócios. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
SEBRAE. Causa Mortis: o sucesso e o fracasso das empresas nos primeiros

cinco anos de vida. 2014. Disponível em: <http://goo.gl/wFLJzl>. Acesso em: 19
jun. 2016.
SIEGEL, Eric S. et al. Guia da Ernst & Young para desenvolver o seu plano
de negócios. 2. ed. São Paulo: Record, 1993.
28
C APÍTULO 3
A Análise e Viabilidade
do Negócio

 Identificar a viabilidade de um negócio.
 Distinguir quais informações são importantes

para medir a viabilidade do negócio.
30
Capítulo 3 A ANÁLISE E VIABILIDADE DO NEGÓCIO
Contextualização
Este capítulo tem como finalidade apresentar um modelo de estudo da
viabilidade ou também chamado anteprojeto do negócio. O estudo da viabilidade
de um negócio pode apresentar várias etapas, as quais variam de um autor para
outro. Neste material foi adotado o modelo de estudo da viabilidade de Casarotto
Filho (2009), por apresentar, como base, o mix de estratégias globais e políticas de
negócio e gestão, com o objetivo de determinar os parâmetros para a concretização
de um negócio.
Neste capítulo, analisaremos a viabilidade de um negócio, seguindo a

estrutura:
• INFORMAÇÕES DO MERCADO
• INFORMAÇÃO DE PRODUÇÃO
– Definição das estratégias de produção
– Opção tecnológica e fatores de produção
– Caracterização do sistema produtivo
• INFORMAÇÕES DE LOCALIZAÇÃO
– Logística x localização
– Relação da logística com estratégias globais
• ANÁLISE ECONÔMICO-FINANCEIRA
Conceito
O estudo da viabilidade ou anteprojeto de um negócio é conceitualizado por
Casarotto Filho (2009) como sendo etapas de um empreendimento empresarial
que consiste num conjunto de definições de parâmetros necessários à elaboração
dos projetos de engenharia. Tais definições são decorrentes das decisões
estratégicas para os negócios da organização.
Para elaboração de um estudo de viabilidade de negócio, devemos seguir

quatro parâmetros:
• Informações de mercado
– Definição dos produtos;
– Esquema de distribuição e transporte dos produtos;
– Sazonalidades de comercialização;
– Variações de demanda;
– Programa de comercialização.
• Informações de localização
31
– Microlocalização.
• Informação de produção
– Estratégias de produção;
– Sistema de produção;
– Dimensionamento preliminar das utilidades e instalações auxiliares;
– Suporte tecnológico;
– Matérias-primas disponíveis, sua sazonalidade e informações sobre
outros insumos;
– Mão de obra disponível;
– Estratégias ou políticas quanto a recursos humanos;
– Sazonalidade da produção;
– Programa de produção;
– Controle de poluição.
• Informação sobre investimentos e recursos

– Limitações de recursos disponíveis;
– Limitações legais ou imposições quanto ao tipo ou à procedência de
ativos, especialmente equipamentos;
– Limitações de prazo.
Passamos a analisar cada um destes quatro parâmetros de análise da

viabilidade de um negócio.
InFormação do Mercado
Existem três níveis de estudo do mercado com abrangências distintas: (i)
gerência de marketing, (ii) viabilidade de negócio e (iii) análise estratégica.
Estudo de mercado O estudo de mercado para gerencia de marketing desce a

para viabilidade
de negócio visa detalhes operacionais, como planejamento das vendas. Já os estudos
definir elementos de mercado para análise estratégica são voltados à definição das
necessários à
determinação estratégias de competitividade e de produto/ mercado. Já o estudo
dos parâmetros de mercado para viabilidade de negócio visa definir elementos
da viabilidade do necessários à determinação dos parâmetros da viabilidade do
negócio.
negócio.
Detalharemos os parâmetros para o projeto, fazendo uso dos objetivos propostos

por Casarotto Filho (2009): o quê; quanto; onde; a quem; de que forma.
• O que comercializar: Segundo Levitt (1986), as pessoas não compram

produtos, mas sim soluções para seus problemas. O desenvolvimento de novas
32
soluções para problemas já existentes pode ser uma grande oportunidade de

novos negócios. Percebe-se, aí, a interação do estudo de mercado, que procura
detectar as demandas insatisfeitas, e da engenharia, que desenvolve novas
soluções ou produtos.
• Quanto comercializar: A resposta ao quanto?, ou seja, o programa de

comercialização, levará em consideração o tamanho da unidade produtora.
Com base no conhecimento do produto, procura-se determinar os níveis de
oferta e procura. Esses níveis podem ser obtidos, em muitos casos, mediante a
coleta de dados estatísticos. como vendas, consumo, exportação e importação.
• Onde comercializar: A resposta ao “onde” significa fornecer as informações

necessárias à escolha da localização da organização. Mercados mais
concentrados podem ter uma fábrica exclusiva para seu atendimento. Mercados
dispersos exigem estudos de custos de transporte e armazenagem para a
definição da localização de uma ou mais unidades fabris.
• A quem comercializar: a segmentação refere-se, basicamente, à definição

do mercado consumidor, baseando-se em uma ou mais características. Pode
ser feita por região, população, renda, sexo, raça, idade, características
psicológicas, personalidade, benefício esperado, etc. O grande desafio está
em definir os potenciais consumidores do produto, de forma a concentrar sobre
estes os esforços promocionais e de venda.
• De que forma comercializar: a resposta é a definição da estratégia de

comercialização do produto, o chamado marketing mix. São considerados:
qualidade; determinação do preço de venda; as formas de promoção e
distribuição; os prazos para lançamento de novos produtos ou sua renovação e
os prazos de entrega dos produtos ou responsividade.
Informações precisas, claras e seguras do mercado são fundamental para o

sucesso desta etapa. A tomada de decisão errada nesta fase pode comprometer o
resultado final do projeto.
Estudo do sistema
InFormação de Produção produtivo compõe-
se de três etapas:
definição das
O estudo do sistema produtivo na viabilidade do negócio é início estratégias de
da materialização do futuro empreendimento. Segundo Casarotto Filho produção, opção
(2009), basicamente, o estudo do sistema produtivo compõe-se de três tecnológica e fatores
etapas: definição das estratégias de produção, opção tecnológica e de produção; e, por
fatores de produção; e, por fim, a caracterização do sistema produtivo. fim, a caracterização
do sistema
produtivo.
33
DeFinição das Estratégias de

Produção
Uma das chaves do sucesso das organizações japonesas e alemãs, por
meio da manufatura, apontada por Hill (1989), foi a integração das perspectivas
funcionais com a estratégia corporativa, ou seja, a estratégia funcional de
produção, refletida em processos e produtos consistentes com as estratégias
globais, capazes de acompanhar a dinâmica do mercado mundial. Skinner (1985)
acredita, além da competitividade mundial, nas mudanças tecnológicas e nas
mudanças sociais na força de trabalho.
Hayes e Wheelwrigt (1984) e Hill (1989) apresentam seis pontos de definição

da estratégia de produção:
• Ciclo do produto e do processo: o primeiro passo na determinação da

estratégia de produção é a prospecção dos ciclos de vida do produto e do
processo. Este exercício será o ponto de partida para a projeção da expansão
da fábrica e seu posicionamento atual e futuro na matriz produto x processo.
• Tecnologia do produto e do processo: Duas definições devem ser feitas: o

posicionamento inicial e a evolução do posicionamento.
• Nível de integração vertical: consiste explicitamente na política de negócio

relativa à dependência de parceiros e terceirização de funções auxiliares.
• Investimentos em produto e processo: é a definição dos investimentos

permanentes, adequados às velocidades de inovação do produto e de evolução
da tecnologia do processo, bem como a definição da tecnologia a deter ou
comprar.
• Política de recursos humanos na manufatura: consiste no detalhamento

da política de gestão, ou seja, na definição de políticas específicas, como
remuneração, participação, delegação, qualidade da mão de obra.
• Qualidade, programação e controle: é a definição das linhas mestras para o

sistema de garantia da qualidade e gerenciamento da produção e custos.
As estratégias com produtos ou serviços são uma forma que o empresário

tem de despertar o interesse do cliente para negociar com sua empresa.
Importante saber o que seu cliente procura em seu negócio, de forma a atender
suas necessidades e expectativas.
34
Opção Tecnológica e Fatores de

Produção
Cabe buscar, no ambiente técnico, tecnologias compatíveis com o produto
e a estratégia de produção. É necessário um levantamento do histórico
evolutivo, qualitativo e quantitativo de sua receptividade, bem como a antevisão
das perspectivas de evolução. Atenção deve ser dada ao aproveitamento da
tecnologia atualmente em uso pela organização e possibilidade de economia em
novos investimentos.
A estratégia de tecnologia da informação, segundo Lemos et al. (2012, p.

107), “Tem como objetivo o alinhamento de pessoas, processos, ambientes e
estruturas com a estratégia da organização, usando, como elemento de ligação, a
informação gerada por um aparato tecnológico desenvolvido de modo a sustentar
sua realização“.
Caracterização do Sistema Produtivo

A caracterização do processo produtivo é um detalhamento da opção
tecnológica, necessária para aumentar a certeza das projeções de investimentos,
receitas e custos; e, também, para dimensionar a fábrica para dar condições ao
início da etapa da engenharia básica.
O arranjo físico é a maneira segundo a qual se encontram dispostos

fisicamente os recursos que ocupam espaço dentro da instalação de uma
operação. A disposição dos arranjos físicos pode ajudar no sistema produtivo de
uma organização. Os tipos básicos de arranjos físicos são: processo; produto;
posicional; celular; flexível.
InFormações de Localização
Onde localizar suas operações é uma das mais importantes decisões de longo
prazo sobre custos e receitas de uma organização. Custos de transporte podem
alcançar até 25% do preço de venda do produto. Uma boa escolha de localização
pode reduzir os custos totais em até 10% (HEIZER; RENDER, 1990).
A decisão sobre a localização das operações da fábrica não é a única a ser

tomada. A organização tem que considerar a distribuição e levar em conta que
a localização dependerá da estratégia de comercialização: quantidade, prazo,
distribuição do mercado e outras variáveis. Deve observar, também, estratégias de
produção: produto, processo, fatores de produção e outras variáveis.
35
O estudo da localização de uma fábrica ou sistema de operações é algo

muito complexo, que considera a distribuição, o mercado e a produção.
LogÍstica x Localização
Enquanto a logística é a arte de administrar o fluxo de materiais, da fonte
de matérias-primas ao usuário, a localização é um parâmetro a ser determinado.
Segundo Lemos et al. (2012, p. 107), “a estratégia de logística diz respeito
ao gerenciamento da cadeia de abastecimento (supply chain management),
apresenta dimensão fundamental na geração de vantagens competitivas, a
logística apresenta-se como um grande desafio das organizações. Envolve, entre
outros aspectos, as políticas de aquisição/estoques, a flexibilidade e a rapidez
da colocação de insumos no processo produtivo ou do produto final ao cliente, a
capilaridade e o poder de penetração nos mercados[...]“.
O sistema logístico é composto pelos seguintes itens:
• Estoque;
• Aquisição e controle de matérias-primas;
• Aquisição de serviços terceirizados;
• Meios de transporte;
• Capacidade de produção e flexibilidade;
• Comunicação e controle;
• Recursos humanos;
• Respeito ao meio ambiente.
No estudo da viabilidade de um negócio, a análise da logística será uma

espécie de check ou compatibilização das decisões sobre comercialização e
produção com as decisões sobre localização.
Relação da LogÍstica com

Estratégias Globais
Dois tipos de estratégias globais têm forte influência nos estudos logísticos:
estratégia de competitividade e estratégia de produto/serviço.
• Estratégia de competitividade: a situação mais simples é a da estratégia de

foco de mercado (com liderança de custo). Isso implica produtos padronizados
voltados para determinado segmento e com distribuição dedicada. No entanto,
à medida que se abre o mercado a vários segmentos e busca-se a diferenciação
do produto, esquemas alternativos de distribuição e aquisição passam a ser
36
obrigatórios para manter uma responsividade adequada.
• Estratégia de produto/serviço: estratégia de verticalização a montante, em

geral, favorece a logística, pois, normalmente, à medida que se sobe na cadeia,
tende-se a chegar a uma matéria-prima apenas, a própria matéria-prima que
dá origem à cadeia. Exemplo seriam as áreas da madeira, papel, metais, entre
outras.
A logística está cada vez mais presente no cotidiano, evoluindo de um mero

departamento organizacional, passando para um importante centro estratégico
organizacional.
Análise EconÔmico-Financeira
A análise econômico-financeira inclui o equacionamento dos recursos
necessários ao projeto. A análise econômico-financeira tem uma metodologia
flexível, visto que a resposta necessária pode ser diferente para cada situação
de projeto. Por exemplo: em uma expansão de capacidade, um tipo de resposta
pode ser o retorno do investimento incremental. Já num projeto associado a novo
produto, a resposta pode ser o preço mínimo obtido para esse novo produto.
Projetos de novas unidades podem ser tratados isoladamente, ao passo que
expansões, modernizações e relocalizações devem levar em consideração o
incremento em relação à situação atual.
Podemos listar uma série de tipos de respostas exigíveis de uma análise

econômico-financeira:
• Montante dos investimentos;

• Financiamentos;
• Montante de recursos próprios;
• Custo dos produtos;
• Preços possíveis;
• Retorno do investimento próprio;
• Risco de pagamento do financiamento;
• Possibilidades de pagamento de dividendos;
• Índices de produtividade dos recursos;
• Índices de risco financeiro;
• Sensibilidade econômico-financeira a fatores externos.
As respostas funcionam como um feedback para decisões já tomadas

durante o estudo da viabilidade do negócio, pois só agora se possui um nível
mais preciso de informações. Isso implica que até decisões em nível de estratégia
37
global podem ser revistas, e, inclusive, as políticas, especialmente as de negócios,

como, por exemplo, os riscos ou o endividamento.
Passamos a analisar o fluxo para elaboração da análise econômico-

financeira.
• Investimento fixo: dimensionamento do investimento fixo, como terrenos,

construção civil, equipamentos de produção, instalações industriais,
infraestrutura administrativa, engenharia, entre outras.
• Projeções de receitas e custos: as receitas são o programa de produção

multiplicado pelo preço de mercado dos produtos, obtido no estudo de mercado.
A análise deve ser flexível par aceitar diversas hipóteses de preços, no caso de
novos produtos ou de produtos com preços sensíveis a variações do ambiente,
quer seja econômico, quer cultural, quer tecnológico.
• Capacidade de giro próprio: a estrutura do capital de giro deve ser confrontada

com uma nova situação após o projeto para apurar o adicional necessário, ou,
em certos casos, um enxugamento gerador de caixa. Em algumas situações,
a adequação do capital de giro pode representar um verdadeiro saneamento
financeiro, trocando o financiamento de curto prazo por linhas de longo prazo.
• Financiamento: políticas de negócios relativas à formação do capital,

reinvestimento, novos aportes, endividamento e custo de empréstimos de
longo prazo devem orientar a previsão de fontes e quantidade de recursos para
financiar o projeto.
• Cronograma de usos e fontes dos recursos: proporciona um cronograma

com um exercício de previsão de implantação de projeto, com a discriminação
dos investimentos, a estruturação das fontes de financiamento e os aportes de
recursos próprios, conforme a disponibilidade dos recursos.
• Projeção de resultados: as projeções de receitas, custos, despesas,

depreciações e amortização de despesas pré-operacionais possibilitarão
projetar o demonstrativo de resultados, apurando-se o resultado líquido anual.
• Projeto de fluxo de caixa: Com base nas projeções de resultados e de

amortizações de financiamento, pode-se projetar os fluxos de caixa para o
empreendimento e para o acionista.
• Índices de produtividade do ativo: Com o cruzamento das

informações do quadro de usos e fontes com as da projeção de
resultados, é possível obter indicadores de produtividade de contas
38
do ativo. Rentabilidade dos recursos próprios, rotação do ativo fixo, do capital

de giro ou de alguns de seus componentes, receitas por unidade de ativo são
alguns dos itens obtidos.
• Índices de produtividade de recursos circulantes: com base nas projeções

de resultados, pode-se cruzar as receitas com diversos tipos de custos e obter
índices de produtividade de fatores de produção pelo índice receita por unidade
de fator, ou pela divisão do lucro pela receita, obtendo a lucratividade, ou, ainda,
os índices de ponto de equilíbrio econômico, ou financeiro.
• Capacidade de pagamento: A capacidade de pagamento dos exigíveis de

longo prazo (financiamentos) gerará um feedback para a estruturação do
quadro de usos e fontes, ajudando a dimensionar o grau máximo possível de
participação de financiamentos no projeto.
• Cálculo do retorno do investimento: uso de indicadores como TIR, VPL, EVA,

Índice de lucratividade, payback, são indicadores recomendados para análise
do retorno do investimento.
• TIR (taxa interna de retorno) é uma técnica sofisticada

de orçamento de capital, trata-se de uma taxa de retorno
composta que a empresa obterá ao investir em um projeto,
considerando as entradas de caixa prevista. Gitman (2010)
referencia que ao aceitar apenas projetos com TIR’s superiores
ao custo de capital, a empresa aumentará seu valor de
mercado e a riqueza dos acionistas, como também evidencia
se a oportunidade de investimento é viável para o investidor.
• VPL (valor presente líquido) também conhecido

como valor atual líquido (VAL), é o critério mais recomendado
por especialistas em finanças para decisão de investimento.
Esta recomendação está fundamentada no fato de que o VPL
considera o valor temporal do dinheiro (um recurso disponível
hoje vale mais do que amanhã, porque pode ser investido e
gerar juros). Além disso, permite uma decisão mais acertada
quando há dois tipos de investimentos, pois, ao considerar
os fluxos futuros a valores presentes, os fluxos podem ser
adicionados e analisados conjuntamente (FONSECA; BRUNI,
2016).
• Payback corresponde ao período de tempo necessário

para que as entradas de caixa se igualem ao valor a ser
39
investido, ou seja, o prazo de recuperação de um investimento. O

Payback descontado é bem semelhante ao Payback, o que difere é
que nele calcula-se o tempo de retorno do capital investido a partir do
valor presente dos fluxos de caixa, considerando o custo de capital
(FONSECA; BRUNI, 2016).
• O método do índice de lucratividade compara o valor presente

das entradas de caixa futuras com investimento inicial de um projeto,
conforme a fórmula: IL = (VP DO Fluxo de caixa / Investimento
Inicial). Nesse método, apenas projetos com índice de lucratividade
maiores ou iguais a 1 são aceitos. Dessa forma, o mesmo resultado
é encontrado através da abordagem do valor presente líquido e do
IL, devendo ser tomadas as mesmas precauções quanto à taxa de
desconto utilizada para o cálculo do valor presente dos fluxos de
caixa.
Fonte: Fanti (2015, p. 20).
A análise dos indicadores financeiros é uma forma importante de medir seu

desempenho. Por meio das análises financeiras os gestores conseguem ter uma
visão mais clara da situação e do desempenho organizacional.
Atividades de Estudos:
1) Podemos alcançar os objetivos do estudo do mercado

respondendo a algumas perguntas. Quais são estas perguntas?
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
2) O estudo do sistema produtivo compõe-se de três etapas: (i)

definição das estratégias de produção; (ii) opção tecnológica e
fatores de produção; e, por fim, (iii) a caracterização do sistema
produtivo. Quais são os cinco pontos de definição da estratégia
de produção? Comente cada uma delas.
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
40
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
3) Dois tipos de estratégias globais têm forte influência nos estudos

logísticos: estratégia de competitividade e estratégia de produto/
serviço. Comente cada uma delas.
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
4) A análise econômico-financeiro aborda um fluxo de informações

bem extensa. Cite pelo menos cinco destas informações do fluxo.
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
Modelos para análise estratégica da organização, ou para análise de cadeias
produtivas, ou de competências regionais, ou, ainda, técnicas de cenários podem
ser adaptados e incorporados a modelos de estudos da viabilidade de negócio
com significativos ganhos de resultados.
Novos ambientes de projetos são dominados pela palavra “mudança”. A

globalização dos mercados, a velocidade do desenvolvimento tecnológico, as
questões ambientais e o ambiente sociocultural exigem mudanças, quer pela
via da melhoria contínua das fábricas, quer pela via da reengenharia, ou seja, a
recriação dos negócios. E mudança, nesse sentido, significa investimentos, que
impõem uma análise prévia, objeto do estudo da viabilidade do negócio.
41
ReFerências
CASAROTTO FILHO, Nelson. Elaboração de projetos empresariais: análise
estratégica, estudo de viabilidade e plano de negócio. São Paulo: Atlas, 2009.
FANTI, Leonardo Donizete. The use of the techniques of net present value,
internal rate of return and discounted payback: a feasibility study of investment in
breda group ltda. DESAFIO Online, Campo Grande, v. 3, n. 1, Jan./Abr. 2015.
FONSECA, Y. D.; BRUNI, A. L. Técnicas de avaliação de investimentos: uma

breve revisão da literatura. Portal de Desenvolvimento da Bahia <http://www.
desenbahia.ba.gov.br/uploads/2308201122384375Artigo_05.pdf > Acesso em: 09
jul. 2016
GITMAN, L. J. Princípios da Administração Financeira. 12. ed. São Paulo:

Peardon Prentice Hall, 2010.
HAYES, R.H.; WHEELWRIGT, S.C. Restoring our competitive edge-competing

througt manufacturing. New York: John Wiley, 1984.
HEIZER, J; RENDER, B. Productions and operations management: strategies

and tactics. Boston: Allyn and Bacon, 1990.
HILL, Terry. Manufacturing strategy. Londres: Mac Millan, 1989.
LEMOS, Paulo M. et al. Gestão estratégica de empresas. Rio de Janeiro: FGV,

2012.
LEVITT, Theodore. Imaginação de marketing. São Paulo: Atlas, 1986
SKINNER, W. Manufacturing: the formidable competitive weapon. New Jersey:

John Wiley, 1985
42
C APÍTULO 4
Business Plan Para uma Nova
Empresa, Empresa Existente, um
Novo Produto ou Serviço, um Novo
Processo

 Apontar os planos existentes de forma a identificar o melhor caminho de acordo

com suas necessidades.
 Escolher o plano adequado para cada tipo de empresa.

44
Capítulo 4 BUSINESS PLAN PARA UMA NOVA EMPRESA, EMPRESA EXISTENTE,
UM NOVO PRODUTO OU SERVIÇO, UM NOVO PROCESSO
Contextualização
Hoje, os novos empreendedores não podem reclamar da falta de informações
sobre business plan. Os empreendedores são muito bem alimentados com
informações vindas tanto do governo como de ONGs.
O Sebrae disponibiliza material didático, cursos, consultoria e software para

ajudar na elaboração do business plan. O instituto Empreender Endeavor oferece
diversos artigos e vídeos que explicam como escrever um plano. As principais
faculdades já têm em sua grade disciplinas ligadas ao empreendedorismo. Isso
sem falar das incubadoras, livros e a própria internet.
Existe business plan específico para cada tipo de empreendimento. Nesta

sessão, daremos ênfase a três planos: business plan para empresas nascentes;
business plan para empresa existente; business plan para novos produtos e/ou
serviços.
Business Plan Para Empresas

Nascentes
Business plan de
Cada tipo de business plan de uma organização nascente uma organização
é elaborado em uma situação específica, com objetivos também nascente é
específicos. Por essa razão, cada tipo de plano tem uma função principal elaborado em uma
inicial, que pode ser modificada posteriormente. situação específica,
com objetivos
também específicos.
Nakagawa (2011) classificou o business plan das empresas
nascentes em seis grupos principais:
• Sem planos de negócio: responsáveis pelo maior número de negócios criados

no Brasil. As empresas são criadas sem nenhum planejamento.
• Plano de negócio fictício: existem duas situações, pelo menos, em que

planos de negócios são elaborados, mas não utilizados: ocorrem nos casos
das disciplinas de cursos de graduação e pós-graduação e de competições de
empreendedorismo e planos de negócio.
• Planos de negócios operacionais: são planos utilizados pelos empresários

para analisar a viabilidade (técnica e financeira) e para auxiliar na criação e
desenvolvimento do negócio. Inclui plano mais simplificado para empresários
iniciantes, com pouca familiaridade com as ferramentas de gestão de negócio,
como os observados na nova categoria estabelecida pelo governo federal,
45
o empreendedorismo individual, e planos mais detalhados, para os que já

dominam as principais ferramentas de planejamento e gestão de negócios.
• Planos de negócio para captação de recursos: são planos para a captação

de recursos de investidores privados e agências governamentais de fomento.
Para Deutscher et al. (2012, p.51), “Os clientes agora são pragmáticos
que exigem soluções dentro de padrões de qualidade negociados. Nesse
momento, o plano de negócios a ser apresentado ao investidor de risco deve
contemplar a construção de outros ativos intangíveis que reforcem o regime de
apropriabilidade”.
• Plano de negócio para parcerias: são planos de negócios que implicam a

consideração de contribuição do parceiro no planejamento estratégico da
organização nascente, como ocorre com os planos escritos para os editais de
incubadoras de empresas.
• Planos de negócio elaborados por organizações: ao contrário dos demais

casos, em que o plano é elaborado por indivíduos interessados em planejar
um negócio próprio, as empresas nascentes criadas por organizações não
são associadas a um empreendedor individual, mas sim a uma combinação
de interesses de uma ou mais organizações. Entram nessa classificação, os
planos de negócio para joint ventures, Project e parcerias público-privadas.
Nessa situação, a organização nascente é, em geral, uma sociedade do
proposito específico, criada apenas para aproveitar uma oportunidade bastante
clara e objetiva de negócio.
O plano para empresa nascentes é muito importante para que a empresa desde
o início já tenha um plano bem definido, aumentando suas chances de sobreviver aos
primeiros anos de uma empresa, que costumam ser os mais difíceis.
Business Plan Para Empresa Existente

Da mesma forma que ocorre com as organizações nascentes, o business
plan também pode ter diversos objetivos para as organizações existentes.
Nakagawa (2011) classificou o business plan das empresas existentes em cinco
grupos principais:
• Sem plano de negócio: a maioria das empresas existentes, principalmente as

de menor porte, não faz planejamento estratégico e business plan, tornando
difícil o trabalho dos gestores no desenvolvimento do negócio.
• Planos de negócio operacional: provavelmente é a situação em que o business
46
plan tem mais utilidade. Empresas existentes têm mais conhecimento e vivência
para elaborar melhores planos de negócio para orientar o desenvolvimento dos
seus negócios.
• Planos de negócios para captação de recursos: diversas linhas de apoio

a empresas, existentes no Brasil, como investidores privados, agências de
fomento, bancos de desenvolvimento, exigem um business plan no processo de
avaliação.
• Plano de negócio de projetos: o business plan também deve ser elaborado

para projetos das empresas existentes, como novos produtos ou serviços e
novas unidades de negócio.
• Planos de negócio para recuperação judicial: infelizmente, algumas

empresas entram em processo de declínio. A Lei n. 11.101/2005, no entanto,
possibilita que se recuperem. O documento central desse processo é um
business plan (de recuperação da empresa).
O business plan para empresas existentes é tão importante quanto para

as nascentes. Empresas que ainda não têm o business plan podem usá-lo para
garantir a sua existência por muitos anos, e, para empresas que já fazem o plano,
servirá para garantir que a empresa está seguindo o caminho correto para o
desenvolvimento organizacional.
Plano de Negócio Para Novos

Produtos e ou Serviços
Tradicionalmente, as organizações desenvolvem um projeto de
É comum as
novo produto ou serviço em detrimento de um business plan para o
organizações
mesmo fim. É comum as organizações tratarem um novo produto ou tratarem um novo
serviço como uma iniciativa isolada, não dando a devida atenção à produto ou serviço
estratégia da organização. como uma iniciativa
isolada, não dando
Segundo Barkley (2007), muitos novos produtos não se encaixam a devida atenção
à estratégia da
no business plan (e na competência da empresa) pelo simples fato
organização.
de o projeto ter sido aprovado sem a consideração da capacidade
interna de executá-la. Esse desenvolvimento será um fracasso, apesar do ótimo
gerenciamento de projeto e do desempenho do novo produto. Para evitar que isso
aconteça, o gerente de projeto precisa estabelecer fortes vínculos com os planos
e estratégias corporativos e assegurar que seu projeto está vinculado ao processo
de planejamento e orçamento da organização.
47
O business plan, segundo Wheelwright e Clark (1992), desenvolvido pelo

pessoal do marketing e finanças não é suficiente. Não basta pegar o business
plan da organização e adicionar parte do projeto do novo produto. É necessário o
entendimento de para onde o negócio está indo, quais serão as questões para se
chegar lá e como o projeto se ajusta a este cenário.
A importância do business plan de novos produtos ou serviços tem crescido

nos últimos anos em virtude do aumento da percepção da importância do tema
inovação. Apesar de o manual de Oslo (OECD, 2005) considerar processos
novos, ou significativamente melhorados, e novos métodos de marketing ou
organizacionais, como inovação, a maior atenção das organizações ainda está
concentrada nas inovações de produtos e serviços. Uma das constatações dessa
preferência por inovação em produtos e serviços são as várias linhas oferecidas
por agências governamentais como Finep, BNDES e Fapesp, que apoiam o
desenvolvimento de novos produtos.
1) Caracterize as classificações do plano de negócio das empresas

nascentes.
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
2) Caracterize as classificações do plano de negócio das empresas

existentes.
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____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
Diversos aprendizados podem ser tirados de casos de empreendedorismo
na história do Brasil e do mundo, como o caso da “Webvan”, só para citar um
exemplo.
48
Acesse o link para ter acesso ao estudo de caso de “Webvan”:

<http://www3.fsa.br/localuser/sig/3%20SIG%20Atividades/
A04%20Estudo%20de%20Caso.pdf>.
O principal aprendizado é que não há business plan perfeito. Portanto, não

se iluda com promessas de planos de negócios vencedores, efetivos ou vitoriosos.
Da mesma forma, não subestime a importância do planejamento e do plano para o
desenvolvimento do seu negócio.
ReFerências
BARKLEY, B. Project management in new product development. Nova York:
McGraw-Hill Professional, 2007.
OECD. Oslo Manual: Guidelines for collecting and interpreting innovation data.
Paris: OECD Publishig, 2005.
WHEELWRIGHT, S.; CLARK, K. Managing new product and process

development: text and cases. Nova York: Free Press, 1992.
49
50
C APÍTULO 5
Os Modelos, Conceitos, Análises
e Diagnósticos Inerentes a um
Business Plan

 Elaborar os diferentes modelos de Business Plan, desenvolvendo suas análises

e diagnósticos.
 Elaborar um Business Plan adequado ao empreendimento, de forma a identificar

sua viabilidade.
52
Capítulo 5 OS MODELOS, CONCEITOS, ANÁLISES E DIAGNÓSTICOS
INERENTES A UM BUSINESS PLAN
Contextualização
O business plan é um documento usado para descrever um empreendimento
e o modelo de negócio que sustenta a organização. Sua elaboração envolve
um processo de aprendizagem e autoconhecimento e, ainda, permite ao
empreendedor situar-se no seu ambiente de negócio.
Existem diversos modelos de business plan. Não há um mais certo do que

outro, o que existem são abordagens diferentes. Neste capítulo, apresentaremos
um modelo de business plan baseado nos estudos de Dornelas (2008) e
Cecconello e Ajzental (2008), que apresentam modelos que se complementam, à
medida que o mercado dinâmico não apresenta um modelo padrão a ser seguido.
O modelo apresentado segue a seguinte estrutura:
• Capa;
• Sumário;
• Sumário executivo;
• Descrição da empresa;
• Produtos e serviços;
• Mercado e competidores;
• Marketing e vendas;
• Análise estratégica;
• Plano financeiro.
Modelo Business Plan Baseado em

Dornelas (2008) e Cecconello e
Ajzental (2008)
De acordo com o que você estudou até agora, já consegue perceber a
importância de um business plan, certo?
De forma resumida, um business plan é um “roteiro” das variáveis financeiras,

de marketing, de produto, etc., que guiará e dimensionará a nova empresa. Ao
criar uma nova empresa, o empreendedor deve listar os principais aspectos do
empreendimento no business plan, essa ação possibilita ter uma visão de ponta a
ponta do que o negócio é e do que pode se tornar.
A seguir, apresentamos um modelo de plano de negócios, o qual possui os

pontos mais importantes a serem observados.
53
Capa
O business plan inicia com a capa, Dornelas (2008) relaciona algumas
informações fundamentais que precisam aparecer na capa do business plan:
• Nome da empresa (empresa);

• Endereço da empresa;
• Telefone da empresa (incluindo DDD);
• Logotipo, se a empresa tiver um;
• Nomes, cargos, endereços e telefones dos proprietários da empresa
(dados do gerente e principais pessoas chave da empresa);
• Mês e ano em que o plano foi feito;
• Número da cópia;
• Nome de quem fez o Plano de Negócios.
Sumário
O sumario do business plan deve apresentar o título de todas as seções,
capítulos e itens do business plan e de suas respectivas páginas, de forma a facilitar
ao leitor encontrar a seção que mais lhe interessa. Cecconello e Ajzental (2008)
ressaltam que geralmente subitens não são incluídos no sumário.
Sumário Executivo
Diferente de uma introdução, o sumário executivo, segundo Cecconello
e Ajzental (2008), diz respeito a um resumo do trabalho. Deve-se levar em
consideração que os avaliadores têm muitos planos para ler, dessa forma, o
sumário executivo deve proporcionar ao leitor uma ideia do conjunto da obra e,
principalmente, prender sua atenção e despertar a curiosidade para que leia o
plano inteiro.
O Sumário Executivo, segundo Dornelas (2008), é a principal seção de

um business plan e deve expressar uma síntese do que será apresentado na
sequência, preparando o leitor e atraindo-o para uma leitura com mais atenção e
interesse.
Embora o Sumário Executivo apareça no início do business plan, deve ser a

última coisa a ser escrita durante a elaboração do plano. É muito mais eficiente e
coerente escrever uma síntese depois de se preparar o texto básico que a origina.
54
O Sumário Executivo é uma forma de sintetizar ou resumir todo o business

plan, segundo Deutscher et al. (2012, p. 69), o “resumo, mostrando claramente
os caminhos que serão seguidos para que o objetivo de tornar o empreendimento
um sucesso seja atingido”.
Para cumprir esse propósito, é preciso resumir a mensagem. Não existe

um consenso em relação à quantidade de páginas de um business plan. Para
Dornelas (2008), não deve ter mais do que 2 páginas (no caso do plano completo)
ou no máximo 1 página (plano resumido). Para Cecconello e Ajzental (2008), deve
ter de três a cinco páginas. Por se tratar do item mais importante de um business
plan, ele deve conter todas as informações-chave do plano.
O melhor business plan é aquele mais objetivo e seu Sumário Executivo deve
seguir esta regra, contemplando a essência do plano. Para Baron e Shane (2015), a
lição é clara, muitas vezes, temos apenas uma breve oportunidade para estimular o
interesse da outra pessoa, para deixá-la interessada o suficiente para querer saber
mais. Essa é, em essência, a finalidade do resumo executivo.
Descrição da Empresa
A sessão Descrição da Empresa do business plan tem como objetivo fazer
o leitor entrar em contato com a concepção da organização, sua proposta, sua
oferta, a solução adotada diante do trabalho realizado. Esse é o caminho mais
rápido e direto para que o leitor entenda seu posicionamento. Depois, com
interesse nas razões para a solução adotada, procura entender o percurso
metodológico utilizado e as bases estudadas (CECCONELLO; AJZENTAL, 2008).
A sessão Descrição da Empresa do business plan deve apresentar um breve

resumo da organização da sua empresa ou negócio, sua história, seu status atual
e suas projeções futuras para pesquisa e desenvolvimento, se for o caso. Deve-
se enfatizar as características únicas de seu produto ou serviço e dizer como você
pode beneficiar o cliente.
A seguir, apresentamos sugestões de itens a serem respondidos neste

capitulo de descrição da empresa:
1. Visão, missão, objetivos e valores;

2. Identificação do negócio;
3. História da empresa (caso seja uma empresa existente);
a. Fundação, desenvolvimento e situação atual;
b. Histórico de desenvolvimento financeiro.
4. Vantagens competitivas da empresa;
55
a. Acesso aos mercados fornecedor e consumidor;

b. Localização geográfica;
c. Tecnologia de produção;
d. Marca;
e. Características únicas.
5. Equipe Gerencial;
6. Estrutura Legal;
7. Localização;
8. Manutenção de Registros;
9. Seguro;
10. Segurança.
Produtos e Serviços
A análise do produto e serviço, segundo Siegel (1993), merece atenção dos
empreendedores, visto que independente de considerações estratégicas, uma
empresa não poderá ter sucesso sem possuir um projeto atraente de produtos e/
ou serviços.
Segundo Dornelas (2008), para fazer uma descrição adequada dos preços
e serviços em seu business plan, diga quais são os serviços da sua empresa,
porque ela é capaz de fornecê-los, como eles são fornecidos, quem fará o
trabalho e onde o serviço será realizado. Exponha as características únicas do
seu negócio e o que ele tem de especial para oferecer aos seus clientes. Se você
tem tanto um produto como um serviço que funcionam juntos para o benefício do
seu cliente (como, por exemplo, garantia para os produtos que você vende), não
deixe de mencionar isso no seu plano. Diga onde você obterá seus suprimentos e
porque estes fornecedores foram escolhidos.
Faça uma listagem com os produtos ou serviços que você pretende fornecer
quando sua organização estiver consolidada. Realize estudos, procurando
antecipar áreas potencialmente problemáticas e crie um plano de ação. Você deve
declarar todos os direitos intelectuais, tais como direitos autorais, patentes ou
registros de marcas nesta seção. Você precisará fundamentar suas declarações,
incluindo cópias de fotos, diagramas e certificados na seção Anexos.
Ciclo de Vida do Produto

O ciclo de vida do produto deve ser avaliado no processo de análise do
produto, tendo em vista que, dependendo da posição em que se encontra o
produto no ciclo de vida, apresentará ações e estratégias diferentes.
56
O produto passa por quatro etapas de desenvolvimento: introdução

(nascimento), crescimento, maturação e declínio. Cada estágio apresenta as
características seguintes. Dornelas (2008) apresenta o ciclo de vida dos produtos
em etapas:
• Etapa introdutória: caracteriza-se pelas elevadas despesas de promoção e

pelo grande esforço por tornar a marca reconhecida pelo mercado. Nesta etapa,
os preços costumam ser mais altos em razão da baixa produtividade e custos
tecnológicos de produção e as margens são apertadas em função do valor que
o mercado se dispõe a pagar.
• Etapa de Crescimento: ocorre a partir do momento em que a demanda pelo

produto aumenta. A relação entre promoção e vendas melhora em função do
aumento nas vendas.
• Etapa de Maturação: neste estágio, a taxa de crescimento das vendas diminui e

tende a se estabilizar, pois o consumidor já se acostumou ao produto e começa
a pressionar por redução de preços. É um momento em que as vendas brutas
se mantêm no nível do crescimento do mercado.
• Etapa de Declínio: esta etapa marca o processo de desaparecimento do produto

no mercado, em função do declínio insustentável nas vendas. A velocidade
com que isso ocorre depende de características do produto. Produtos que
incorporam muita tecnologia tendem a decair mais rapidamente e normalmente
são retirados do mercado pelo fabricante.
Estratégia de Produto
Todo produto tem um ciclo de vida, mais longo ou mais curto, em função,
principalmente, de mudanças nos hábitos das pessoas ou inovações tecnológicas
(CARAROTTO FILHO, 2011).
A estratégia de produto, para Dornelas (2008), consiste na maneira como

determinar os produtos futuros em função do desempenho dos atuais, projetar
novas maneiras de desenvolvê-los, produzi-los e distribui-los aos seus clientes.
A descrição do produto no business plan deve ressaltar suas características,

atributos e benefícios. Essa parte é de especial interesse dos investidores, pois
eles querem saber qual o diferencial do seu produto com respeito a concorrência,
de que maneira você o produz e quais são os novos caminhos que a sua empresa
deseja trilhar. Em se tratando de um serviço, a descrição deve ter a mesma
natureza. Você deve fazer uma análise da situação atual de sua carteira de
57
produtos, bem como suas perspectivas no mercado em que estão inseridos. Para
isso, existe uma técnica muito utilizada em Marketing, trata-se da Matriz BCG,
do Boston Consulting Group, que possibilita a análise da carteira de produtos
baseada em dois grandes fatores: crescimento de mercado e participação de
mercado (DORNELAS, 2008).
Mercado e Competidores
Na análise de mercado, segundo Cecconello e Ajzental (2008),
Na análise de
mercado, serão serão expostas as pesquisas realizadas, os dados obtidos, os
expostas as modelos adotados e as análises decorrentes. Para Dornelas (2008),
pesquisas realizadas, a análise de mercado é um dos componentes do business plan
os dados obtidos, os
modelos adotados que está relacionado ao marketing da organização. Ela apresenta
e as análises o entendimento do mercado da empresa, seus clientes, seus
decorrentes.
concorrentes e quanto a empresa conhece, em dados e informações,
sobre o mercado onde atua.
A realização da análise de mercado deve ser feita para convencer investidores

céticos de que os empreendedores fizeram a lição de casa: examinaram com
cuidado os mercados em potencial para seu produto ou serviço e têm evidencias
que indicam que os clientes e outros negócios desejarão comprar quando estiver
disponível (BARON; SHANE, 2015).
A análise de macroambiente e microambiente, na qual são descritos

fatores político-legais, sociodemográficos, econômicos, tecnológicos deve ser
considerada e explanada em macroambiente (DEUTSCHER, 2012). A análise do
mercado permite ainda se conhecer de perto o ambiente onde o produto/serviço
se encontra. O mercado está composto pelo ambiente onde a empresa e produto
se localizam, pela concorrência e pelo perfil do consumidor. Para Dornelas (2008),
a definição do mercado leva em conta:
• Análise da Indústria/Setor.
• Descrição do Segmento de Mercado.
• Análise SWOT do produto/serviço.
• Análise da Concorrência.
Estudos de Cecconello e Ajzental (2008) apresentam a análise de mercado

por meio de três análises: análise setorial, análise de demanda e análise da
concorrência. Segue a abertura dos itens que, segundo o autor, precisam ser
detalhados para proporcionar uma análise mais adequada.
Análise setorial: apresentação da indústria e sua relação com o

macroambiente:
58
1. Descrição geral;
2. Principais grupos de fornecedores;
3. Principais grupos de clientes;
4. Empresas rivais;
5. Ameaças de substitutos e novos entrantes;
6. Barreiras de entradas;
7. Barreiras de saída;
1. Análise sobre competição e cooperação;
2. Ameaças e oportunidades do setor;
3. Relacionamento do setor com o macroambiente.
Análise de demanda: apresentação do estudo desenvolvido para analisar a

demanda:
1. Perfil do cliente;
2. Segmentação;
3. Quantificação por segmento;
4. Preços e margens por segmento;
5. Histórico, tendência e perspectivas.
Análise da concorrência: estudo sobre os agentes que competem por

insumos ou clientes com a empresa sob estudo:
1. Identificação dos concorrentes;

2. Perfil dos concorrentes;
3. Pontos fortes e fracos;
4. Localização geográfica;
5. Tecnologia de produção;
6. Canais de distribuição;
7. Marca;
8. Características únicas;
9. Estratégias mercadológicas adotadas;
10. Reação esperada à ação pretendida.
MarKeting e Vendas
O plano de marketing comunica mais diretamente a natureza do negócio
pretendido e a maneira pela qual ele poderá ter sucesso. O plano de marketing
precisa ser, ao mesmo tempo, interessante e provoque reflexão. Não pode
simplesmente explicar um conceito, ele deve vender um projeto de empresa como
oportunidade atraente de investimento, um bom risco de crédito ou um valioso
fornecedor de um produto ou serviço (SIEGEL, 1993).
59
A elaboração de um plano de marketing, segundo Dornelas (2008), deve

atentar para a estratégia que será seguida pela empresa. A estratégia pode
ser definida como a ciência de planejar e dirigir operações em grande escala,
especificamente no sentido de manobrar as forças para as mais vantajosas
posições antes de agir. Em Marketing, a estratégia também é muito importante,
pois uma Estratégia de Marketing errada pode destruir uma empresa/produto
antes mesmo de ser implementada, independente da qualidade do produto/
serviço da empresa ser de alta qualidade ou não. Quando se falar em Estratégia
de Marketing, deve-se ter em mente os chamados 4P’s do Marketing: Produto
(posicionamento), Preço, Praça (Canais de Distribuição) e Propaganda e
Promoção.
PLANO DE AÇÃO DO MARKETING
Segundo o Sebrae (2016), o plano de marketing é composto de

três etapas que, se bem aplicadas, possibilitarão aos empresários
tomar decisões seguras para alcançar objetivos e metas definidas.
O planejamento é voltado para a definição do negócio. Depois

de uma análise de ambiente, na qual todas as informações a respeito
da empresa são revisadas, com base na matriz F.O.F.A. (ou SWOT),
são estabelecidos público-alvo, posicionamento de mercado,
objetivos e metas, marca e estratégias de marketing.
A implementação é a etapa na qual se executam as estratégias

de marketing, que devem assegurar a realização dos objetivos e
das metas da empresa. O plano de ação é desenvolvido com base
na especificação das atividades a serem desempenhadas, no seu
período de execução, na forma como serão feitas, quem as fará e
com que custo.
Ao final, deve ser feita uma avaliação, para verificar se as ações

executadas estavam de acordo com o que foi planejado.
Fonte: Disponível em: <http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/

bis/como-elaborar-um-plano-de-marketing,084b6484b071b410Vg
nVCM1000003b74010aRCRD>. Acesso em: 15 jun. 2016.
Para Kotler (2006), o Mix de Marketing é um conjunto de ferramentas,

ações de marketing que uma organização precisa para realizar seus objetivos
de marketing no mercado-alvo. McCarthy e Perreault (1997) ordenaram estas
ferramentas, dividindo-as em quatro grandes grupos que foram denominados de
4 P’s de marketing.
60
Conforme Czinkota (2001), o composto dos 4 P’s: Produto, Preço, Praça

e Promoção, consiste no desenvolvimento de estratégias em quatro áreas de
decisões:
• Decisões de produto: abrange toda parte de desenvolvimento, desde a

embalagem até composição da marca e novos produtos.
• Decisões de preço: a fixação de preços é frequentemente determinada por

decisões baseadas na adivinhação, e que são rapidamente revistas quando se
revelam erradas.
• Decisões de praça: esta decisão reflete o quanto o profissional possui

habilidade para atender aos consumidores, fornecendo seus produtos quando e
onde o consumidor deseja.
• Decisões de promoção: seria uma forma de se comunicar com o mercado,

uma estratégia de marketing para o profissional promover a distribuição do
produto para o mercado, usando, também, publicidade, venda pessoal, relações
públicas e promoções de vendas.
Hoffman e Bateson (2003) incluem mais 3 P’s ao marketing de serviço:

People (Pessoas), Physical Evidence (Evidências Físicas) e Process (Processos).
• People (Pessoas): Serviço está ligado diretamente às pessoas. Neste

contexto, alguns fatores podem estar relacionados à satisfação dos clientes,
como seleção, formação e treinamento.
• Physical Evidence (Evidências Físicas): são importantes para garantir a

qualidade de um serviço.
• Process (Processos): os processos são relevantes para marketing de serviço,

em que a melhoria e o aperfeiçoamento proporciona qualidade aos clientes.
O plano de marketing e vendas é muito importante para organização, visto

que ele proporcionará aumento nos vendas, atração e fidelização de clientes,
além de desenvolver a estratégia de comunicação entre empresa e cliente.
Análise Estratégica
A análise estratégica do business plan deve ajudar o empreendedor a
entender melhor a situação atual de seu negócio e quais as melhores alternativas,
ou meios, para atingir os objetivos e metas estipulados.
61
No business plan deve ser dada ênfase à análise dos ambientes externos
e internos, na qual se medem os riscos inerentes ao negócio, as oportunidades
de mercado identificadas, os pontos fortes da organização (seus diferenciais) e,
ainda, os seus pontos fracos (onde a organização precisa melhorar). Só depois
de uma análise ambiental criteriosa é que a organização poderá estabelecer seus
objetivos e metas, bem como as estratégias que implementará para atingi-los
(DORNELAS, 2008).
A análise de SWOT apresenta-se como uma técnica adequada para ajudar

no processo de construção da análise estratégica da organização.
• Strengths: Ponto Forte;

• Weaknesses: Ponto Fraco;
• Opportunities: Oportunidade;
• Threats: Ameaça.
Análise de SWOT
A Análise SWOT é uma ferramenta muito conhecida e utilizada por gestores
de grandes empresas, porém ainda pouco explorada pelas pequenas empresas.
Ela tem como objetivo levantar os pontos fortes, fracos, as ameaças e as
oportunidades de um negócio.
Para Sebrae (2016, p.1), “o uso da ferramenta Análise SWOT é razoavelmente

simples. O mais difícil é identificar os reais pontos fortes e fracos da empresa,
as oportunidades mais vantajosas e as ameaças mais importantes do ambiente
competitivo em que o negócio está enquadrado”.
ANÁLISE DE SWOT
S - STRENGTHS: Quais são os reais pontos fortes do seu

negócio? Empreendedores tendem a ser otimistas por natureza.
Por isso, reflita bem se o que você está escrevendo neste tópico é
um ponto forte real ou se é apenas a sua opinião. Valide sua lista
com pessoas que conhecem bem você e o seu negócio. Diversos
itens podem ser considerados pontos fortes. Alguns exemplos: um
bom local com muito trânsito de pessoas que formam o público-alvo
pode ser um ponto forte para uma loja varejista; ter a patente de um
produto ou acesso a um excelente canal de distribuição. Ter uma
marca conhecida e querida ou uma equipe realmente comprometida
com a estratégia da empresa também são pontos fortes. Não é fácil
levantar todos eles, mas tente pensar nas vantagens competitivas de
62
sua empresa.
W - WEAKNESSES: Quais os reais pontos fracos do seu

negócio? O otimismo excessivo do empreendedor pode impedi-
lo de refletir sobre os pontos fracos do negócio. Outros se sentem
mais confortáveis se listarem as oportunidades de melhoria (e não
os pontos fracos) do seu negócio. Aqui não importa o termo, desde
que você reconheça que sua empresa não faz bem tudo aquilo que
poderia fazer e/ou poderia fazer muito melhor. Mesmo as melhores
empresas conseguem elaborar uma grande lista de pontos fracos
(ou oportunidades de melhoria). Quanto mais esforço em identificar
esses pontos, mais sua empresa tende a se tornar melhor, desde que
elabore um plano de ação para tratar cada ponto fraco. Neste tópico,
liste tudo que está fazendo seu negócio perder vendas ou aumentar
os custos (despesas, gastos, perdas).
O - OPPORTUNITIES: Quais são as oportunidades para o

seu negócio? Muito cuidado ao elaborar a lista deste tópico porque
empreendedores veem oportunidades em todos os lugares. Para
elaborar a lista, é preciso que a empresa tenha uma estratégica clara,
com objetivos, indicadores e metas bem definidos. Isso permitirá
fazer com que as oportunidades vislumbradas para o negócio sejam
priorizadas de acordo com a estratégia da empresa.
T - THREATS: Quais são as ameaças para o seu negócio?

Comece sua lista pelos problemas que o seu negócio pode enfrentar
(ou está enfrentando) com a concorrência. Que atitudes de seus
concorrentes podem contribuir para reduzir as vendas ou aumentar os
custos da sua empresa? Além disso, use outra ferramenta clássica,
a Análise PEST, para listar outras ameaças para o seu negócio que
podem ter origens políticas, econômicas, sociais e tecnológicas. A
Análise PEST também pode ser usada para identificar oportunidades
para o seu negócio.
Fonte: SEBRAE. Ferramenta: análise de SWOT. São Paulo: Globo. 2016.
Plano Financeiro
Na análise do plano financeiro do business plan, segundo Cecconello e Ajzental
(2008), ocorre a conversão da estratégia, redigida em palavras, para números.
São apresentadas as planilhas financeiras, os quais incluem os indicadores que
possibilitam a avaliação da tomada de decisão. A análise financeira, segundo Baron
e Shane (2015), deve fornecer uma avaliação de quais ativos o empreendimento
possuirá, quais dívidas ele terá, entre outras questões.
Os principais demonstrativos a serem apresentados no business plan são:
63
Balanço Patrimonial, Demonstrativo de Resultados e Demonstrativo de Fluxo de

Caixa, todos projetados num período mínimo de três anos, sendo que o usual
é normalmente um período de cinco anos. Deutscher (2012, p.115-116) ainda
sugere o uso outras demonstrações:
• Plano de Investimento, com a alocação da origem dos recursos e seus

usos;
• O cálculo do break even point, ou seja, do ponto de equilíbrio;
• O payback estimado;
• O return on investment estimado (ROI);
• A análise financeira em termos de Valor Presente Líquido (VPL);
• A Taxa Interna de Retorno (TIR); e
• A análise de risco.
1) Por que o Sumário Executivo é a seção mais importante do

plano?
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__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
2) Quais informações devem aparecer na seção Descrição da

empresa?
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__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
3) A análise do mercado leva em consideração quatro elementos em

sua análise, quais são?
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
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__________________________________________________
4) A análise do marketing e vendas leva em consideração os quatro

elementos do marketing mix. Comente cada um dos 4 P’s do
marketing mix.
64
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
5) Quais são os principais demonstrativos da Análise financeira?

__________________________________________________
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__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
Este capítulo abordou os aspectos envolvidos na elaboração de um business
plan eficiente. Cada seção do plano de negócio foi escrita de forma resumida,
dando ênfase aos aspectos mais importantes, que merecem uma atenção
maior pelos empreendedores. Faz-se uso de linguagem simples e objetiva, com
intuito de facilitar a compreensão, não só por parte dos empreendedores. Não
deixe de fazer os exercícios de forma a praticar cada uma das etapas propostas
pelos autores, neste modelo de business plan, que como já mencionado, seguiu
a estrutura dos estudos de Dornelas e Cecconello e Ajzental, mas cabe a cada
empreendedor avaliar o que pode ser acrescentado, ajustado ou retirado de um
plano para atender às suas necessidades.
ReFerências
BARON, Robert A.; SHANE, Scott A. Empreendedorismo: uma visão do
processo. São Paulo: Thomson Learning, 2015.
CARAROTTO FILHO, Nelson. Elaboração de projetos empresariais: Análise

estratégica, estudo de viabilidade e plano de negócio. São Paulo: Atlas, 2011.
CECCONELLO, Antonio Renato; AJZENTAL, Alberto. A construção do plano

de negócio percurso metodológico para: caracterização da oportunidade,
estruturação do projeto conceptual, compreensão do contexto, definição do
negócio, desenvolvimento da estratégia, dimensionamento das operações,
65
projeção de resultados e analise de viabilidade. São Paulo: Saraiva, 2008.
CZINKOTA, Michael R. Marketing: as melhores práticas. Porto Alegre:

Bookaman, 2001.
DEUTSCHER, José A. Plano de negócios. Rio de Janeiro: FGV, 2012.
DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo. Transformando ideias em

negócios. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
KOTLER, Philip. Administração do marketing: a bíblia de marketing. 12. ed.

São Paulo: Prentice Hall, 2006.
HOFFMAN, K. Douglas; BATESON, John E. G. Princípios de Marketing de

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MCCARTHY, E. Jerome; PERREAULT, William D. Marketing essencial: uma

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SEBRAE. Disponível em <http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/como-

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SIEGEL, Eric S. et al. Guia da Ernst & Young para desenvolver o seu plano
de negócios. 2. ed. São Paulo: Record, 1993.
66
C APÍTULO 6
Objetivos e Indicadores do
Negócio

 Apontar os indicadores para medir o desempenho do negócio.
 Elaborar e Interpretar os indicadores de desempenho.

68
Capítulo 6 OBJETIVOS E INDICADORES DO NEGÓCIO
Contextualização
No mundo empresarial existe a necessidade de informações cada vez mais
precisas para que os gestores possam tomar suas decisões. Para tanto, os
indicadores de desempenho podem proporcionar poderosas informações para
ajudar no processo decisório.
Segundo Juran (2009), para apresentar números precisamos criar um

sistema de medição. Os sistemas de medição são compostos por duas variáreis:
Unidade de medida – quantidade de alguma característica da qualidade,

permitindo, assim, a avaliação numérica, por exemplo: horas de retrabalho, dias
de atraso, litros de água desperdiçados, etc.
Sensor ou método de medição – são os instrumentos necessários para

permitir a medição, possibilitando apontar resultados, por exemplo: relógio,
balança, termômetro, hidrômetro, etc.
Business Intelligence (BI)

Business Intelligence (BI) (Inteligência de Negócios) é um conjunto de
conceitos e técnicas que fazem uso de dados transacionais e sistemas, de forma
a proporcionar suporte na tomada de decisões em negócios com o objetivo de
transformar informação em valor agregado ao negócio. Os sistemas de BI têm
como principais características, conforme Dutra (2005):
• Extrair e integrar dados de múltiplas fontes.

• Fazer uso da experiência e conhecimento adquirido por seus usuários.
• Analisar dados dentro de uma cadeia de processos de negócios.
• Trabalhar com múltiplas hipóteses e simulações.
• Extrair padrões de comportamento e classificá-los em categorias.
Os gestores precisam atualizar-se sempre em relação às novas tecnologias,

pesquisas, proporcionando maior agilidade e confiabilidade no processo decisório.
O Que são Indicadores de

DesempenHo
Um indicador precisa conter um nome, precisa conseguir mostrar qual é o
seu objetivo ou meta, conter uma escala (kg, metros, %, etc.), bem como sua
evolução durante um determinado período. Além disso, é aconselhável que
69
contenha os dados numéricos e também sua tradução gráfica (CAMPOS, 2004).
Indicador-chave de desempenho, em inglês conhecido como KPI (Key

Performance Indicator), tem muitas definições:
• Fator escolhido, o qual direta ou indiretamente influencia a eficácia de um

produto ou de um processo.
• Uma medida importante, usada isoladamente ou em conjunto com outras
medidas (indicadores de desempenho) para monitorar quão bem o negócio está
atingindo seus objetivos.
• Uma medida de sucesso da organização ou de parte da organização utilizada
para gerenciamento.
• É uma métrica, financeira ou não financeira, usada para refletir os fatores de
sucesso da organização.
Critérios para
seleção de medida Muitas dúvidas surgem na hora de escolher os indicadores de
de desempenho
são indicados: desempenho. Para ajudar nesta etapa, seis critérios para seleção de
Significante; Clara; medida de desempenho são indicados: Significante; Clara; Legítima;
Legítima; Confiável; Confiável; Granular e Relevante.
Granular e Relevante.
• Significante: Relatórios tangíveis e significantes, mostrando os

resultados versus os objetivos; usáveis pelos tomadores de decisão e
pelas partes interessadas.
• Clara: Entendida facilmente por gerentes, sócios, parceiros, outras
partes interessadas, deve contar uma história clara.
• Legítima: Aceita por todos que devem utilizar os dados. Consistente.
Definições claras e metodologia de coleta de dados bem definida.
• Confiável: Captura qual o propósito da medição sem parcialidade.
• Granular: Capaz de detectar mudanças no desempenho.
• Relevante: Não se torna obsoleta facilmente, estabelece um padrão ou uma
referência para o desempenho.
Os indicadores proporcionam aos gestores uma avaliação de como está a

saúde da organização, permitindo acompanhar o desenvolvimento e agir assim
que um problema surja, minimizando maiores perdas.
Ser capaz de
reconhecer quando
tiver alcançado o Métrica S.M.A.R.T
seu objetivo é o
sinal de que você
tem um conjunto de Métrica de SMART, sigla inglesa para as palavras: Específica,
metas SMART que Mensurável, Atingível, Relevante e Tempo para cada meta.
corresponda a todos
os cinco aspectos de
que necessita. Ser capaz de reconhecer quando tiver alcançado o seu objetivo
70
é o sinal de que você tem um conjunto de metas SMART que corresponda a todos
os cinco aspectos de que necessita. Em ambientes de equipe ou projeto, metas
SMART são essenciais. A clareza da meta, com as suas medidas definidas e
relevância para o projeto, garantirá que todos os membros saibam exatamente o
que é exigido deles e até quando.
EspecÍFica
Muitas vezes, quando você examina um objetivo particular, você vai
descobre que ele pode ser dividido em objetivos distintos, mais específicos. O
primeiro passo neste processo é fazer perguntas, as 5W (What, Why, Who, Where
e When):
• WHAT - O quê: O que eu quero realizar?

• WHY - Por quê: razões específicas para cumprir a meta.
• WHO - Quem: Quem está envolvido?
• WHERE - Onde: Identificar um local.
• WHEN - Quando: Quando será feito?
Mensurável
O segundo termo sublinha a necessidade de critérios concretos para medir
o progresso em direção à consecução do objetivo. O pensamento por trás disso
é: se algo não é mensurável, não é possível saber se uma equipe está fazendo
progressos no sentido da realização bem-sucedida.
AtingÍvel ou Realizáveis
Nunca estabeleça uma meta que seja muito difícil de alcançar ou além
de suas capacidades, pois isso só servirá para desmotivá-lo e destruir a sua
autoconfiança. Ao definir um objetivo, você deve usar seu conhecimento e
habilidades atuais como um barômetro para garantir que o objetivo é "atingível".
Definindo-se uma meta muito facilmente atingida fará com que você se sinta
enganado, uma vez que é realizada sem muito esforço. Quanto mais a experiência
na elaboração de seus próprios objetivos, mais fácil será encontrar o equilíbrio
entre o objetivo desafiador e o facilmente atingível.
71
Relevantes
As metas que são relevantes para o seu chefe, sua equipe e sua organização,
receberão o apoio necessário. As metas relevantes são as que impulsionam uma
equipe, um departamento e uma organização. Uma meta que apoia ou está em
alinhamento com outros objetivos é considerada um objetivo relevante. Uma
análise cuidadosa do que você deseja alcançar e o que deseja ser determinará a
relevância de seus objetivos.
Tempo Limite
É essencial que as metas tenham uma data de prazo ou de limite. Um
compromisso com um prazo ajuda a uma equipe a concentrar os seus esforços
no sentido da realização da meta. Um prazo obriga a concentrar seus esforços
com um grau de urgência, para que você possa comemorar seu sucesso quando
atingir a meta.
Tipos de Indicadores de DesempenHo

As organizações encontram-se em um ambiente dinâmico, rápido, em
constante transformação, forçando a necessidade de metodologias adequadas
para gerenciar as atividades do dia a dia, suas rotinas e processos. Os gestores
tendem a escolher muitos indicadores, com receio de deixar de medir algo que
possa vir a ser importante, o que acaba por exceder o número de indicadores,
perdendo a qualidade do trabalho. Uma sugestão na hora de escolher os
indicadores é selecionar aqueles que têm relação com os objetivos organizacionais,
escolhendo os que apresentem o melhor retorno, seja em informações, seja em
lucratividade.
Segundo Pires (2004), após identificar um projeto de melhoria, as

organizações precisam definir as métricas específicas para monitorar seu
sucesso. Podem ser incluídos: o percentual de melhoria da qualidade a ser obtido,
o percentual de entrega no prazo, dentre outros. Concluída esta definição, dá-se
início ao projeto.
Quando se fala em indicadores de desempenho, o volume de indicadores

não é tão importante, o importante são indicadores que realmente apresentem a
possibilidade de analisar e medir o objetivo da organização. Como os objetivos
mudam de uma empresa para outra, os indicadores também mudarão. O indicador
72
que é usado em uma organização, não necessariamente será usado em outra do

mesmo segmento.
De forma a proporcionar uma melhor organização dos indicadores,

relacionamos alguns exemplos de indicadores de negócio organizados em sete
categorias: Indicadores financeiros; Indicadores de atendimento ao consumidor;
Indicadores de eficiência operacional; Indicadores de estoque; Indicadores de
recursos humanos; Indicadores para os processos de marketing e vendas; Tipos
de indicadores para o processo de manutenção.
a) Indicadores financeiros
• ÍNDICES DE LIQUIDEZ
− Índice de liquidez corrente;
− Índice de liquidez seca.
• ÍNDICES DE ATIVIDADE
− Giro de estoques;
− Prazo médio de recebimento;
− Prazo médio de pagamento;
− Giro do ativo total.
• ÍNDICES DE ENDIVIDAMENTO
− Índice de endividamento geral;
− Índice de cobertura de juros.
• ÍNDICES DE RENTABILIDADE
− Margem de lucro bruto;
− Margem de lucro operacional;
− Margem de lucro líquido;
− Retorno do ativo total;
− Retorno do capital próprio.
b) Indicadores de atendimento ao consumidor:

• Atraso na Entrega por Cliente;
• Pesquisa de Satisfação de Clientes;
• Taxa Atualizada de Crescimento do Consumo.
• Taxa Atualizada de Crescimento do Número Total de Consumidores.
c) Indicadores de eficiência operacional

• Custos com Retrabalhos e Refugos;
• Despesa com Matéria-prima por Item ou Serviço Produzido;
• Despesa de Pessoal Administrativo por Item ou Serviço Produzido;
• Despesa de Pessoal Operacional por Item ou Serviço Produzido;
73
• Eficiência de máquinas e equipamentos;

• Lead Time;
• Ociosidade;
• Produtividade (Homem/hora);
• Tempo Médio de Entrega.
d) Indicadores de estoque
• Estoque Esgotado;
• Giro de Estoque.
e) Indicadores de recursos humanos

• Absenteísmo;
• Horas de Treinamento por Funcionário;
• Índice de Rotatividade (Turnover);
• Índice Frequência de Acidentes;
• Salário Médio.
f) Indicadores para os processos de marketing e vendas

• Análise demográfica de clientes potenciais;
• Dívidas incobráveis por segmento de clientes;
• Lucro por segmento de clientes;
• Market Share;
• Pendências de pagamento dos clientes;
• Rotatividade de clientes por segmentos de clientes;
• Tempo de Lançamento de um Produto;
• Tempo para Tratamento de um Pedido;
• Vendas realizadas para clientes já ativos;
• Vendas realizadas para novos clientes.
g) Tipos de indicadores para o processo de manutenção

• Custo de Manutenção;
• Disponibilidade;
• Hora de Espera;
• Hora de Impedimento;
• Hora Parada ou Hora Indisponível.
Dos indicadores apresentados, os três primeiros grupos: liquidez, atividade

e endividamento medem, principalmente, o risco, enquanto os índices de
rentabilidade medem o retorno do empreendimento. Estas análises orientarão os
gestores financeiros no processo de tomadas de decisão.
74
1) Apresente pelo menos um indicador para cada das sete

categorias indicadas nesta sessão:
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
Apesar de listarmos uma quantidade extensa de indicadores, é importante
ressaltar que os indicadores não foram saturados. Existe uma gama muito grande
de indicadores e novos podem ser criados de acordo com a necessidade da
organização.
ReFerências
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia.
Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços Ltda., 2004.
DUTRA, Rogério Garcia. Aplicação de métodos de inteligência artificial em

inteligência de negócios. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE
PRODUÇÃO - ENEGEP. 25. Porto Alegre, RS, Brasil, 29 out. a 01 nov. 2005.
Anais... Porto Alegre, 2005.
JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto: novos passos para o planejamento

da qualidade em produtos e serviços. São Paulo: Cengage Learning, 2009.
PIRES, Silvio. Gestão da cadeia de suprimentos: conceitos, estratégias,

práticas e casos. São Paulo: Atlas, 2004.
75
76
C APÍTULO 7
As Estratégias e Ações Para se
Projetar um Negócio em uma Visão
de Curto, Médio e Longo Prazo

 Identificar as ações estratégicas de curto, médio e longo prazo.
 Refletir sobre as visões do processo de formação da estratégia.

78
Capítulo 7 AS ESTRATÉGIAS E AÇÕES PARA SE PROJETAR UM NEGÓCIO EM
UMA VISÃO DE CURTO, MÉDIO E LONGO PRAZO
Contextualização
Considerando uma análise micro-organizacional dos processos de tomada
de decisão da organização, podemos classificar o processo de formação da
estratégia como top-down ou deliberado (ANSOFF, 1965; PORTER, 1986),
bottom-up ou emergente (MINTZBERG, 1973; QUINN, 1978; FARJOUN, 2002) e
middle-up-down ou processo integrador de formação da estratégia (MINTZBERG;
WATERS, 1985; HART, 1992; HART; BANBURY, 1994; ANDERSEN, 2000, 2004).
Top-down ou deliberado: Quando as estratégias são criadas

e impostas pelo nível do topo da organização (Ex.: diretores,
presidente, conselho administrativo).
Bottom-up ou emergente: Quando as estratégias são criadas

a partir do nível operacional e são levadas ao conhecimento do nível
do topo da empresa.
Middle-up-down ou processo integrador de formação da

estratégia: quando todos os níveis participam do processo de
formação das estratégias (topo, operacional, gerencial).
Processo de Decisão TOP-DOWn

A década de 1960 marca a busca por um modelo de estratégia que
conseguisse adequar tanto estratégias internas como possibilidades externas. O
foco da formação da estratégia é top-down, em que são elaboradas tendências
de longo prazo, projetando cenários, projetando o futuro. Nesse processo, a alta
direção é responsável pelas estratégias da organização. O modelo deste tipo de
processo ocorre no sentido vertical, de cima para baixo (ANSOFF, 1965, 1987,
1991a, 1991b; ANDREWS, 1971; HAMBRICK, 1981, 1987; HAMBRICK; MASON,
1984; ROBINSON JÚNIOR; PEARCE II, 1988; CHILD, 1972, 1997; BETTIS;
PRAHALAD, 1995; BULGACOV et al., 2007).
Os trabalhos de Hambrick (1981, 1987) e Hambrick e Mason (1984) focam a

perspectiva e a influência da alta direção no desempenho da organização. Para
os autores, existe a preocupação, o foco em identificar a relação entre o ambiente,
a estratégia e o poder da equipe da alta direção. Eles também sugerem pesquisas
relacionadas a este campo.
79
No estudo de Hambrick (1987), o autor analisa na equipe da

Uma pessoa sozinha
não é responsável alta direção qualidades, como valores, competências, habilidades,
pelo sucesso na conhecimentos, estilo cognitivo e de comportamento, entre outros,
estratégia, mas
sim o trabalho considerando a qualidade da equipe como fator de êxito no processo
de uma equipe estratégico da organização. O autor conclui que uma pessoa sozinha
bem preparada e não é responsável pelo sucesso na estratégia, mas sim o trabalho de
qualificada.
uma equipe bem preparada e qualificada.
Nos estudos realizados por Robinson e Pearce (1988), nos quais analisaram
simultaneamente o impacto da estratégia deliberada (MINTZBERG, 1978) e os
processos de planejamento sobre o desempenho das unidades de negócios,
relacionados ao conteúdo e ao processo da estratégia. Nesses estudos, os
autores concluem que as empresas com um processo de planejamento elevado
(importante), ou moderadamente elevado (processo), e um padrão consistente
de comportamento estratégico (conteúdo) terão melhores resultados. Para os
autores, a estratégia deliberada refere-se a padrões do comportamento estratégico
de prioridade da alta direção, compreendendo o processo de planejamento e de
níveis básicos de sofisticação nas atividades organizacionais, concebidas para
causar ou facilitar a implementação de estratégias deliberadas (ROBINSON
JÚNIOR; PEARCE II, 1988).
Processo de Tomada de Decisão

BOTTOM-UP
As pesquisas no campo da estratégia focam, principalmente, na perspectiva
da estratégia top-down, entretanto, outra perspectiva teórica surgiu na literatura.
A estratégia emergente, em contraste à estratégia deliberada, surge como uma
perspectiva alternativa no processo de formação da estratégia (MINTZBERG;
WATERS, 1985; BURGELMAN, 1983a, 1983b, 1991, 1994, 1996, 2002; MASON,
2007).
Sob o ponto de vista da estratégia emergente, a alta direção

A alta direção mantém a autoridade na tomada de decisões estratégicas da
deve estar aberta,
receptiva e responder empresa, no entanto, é defendida a ideia de que a alta direção
às novas informações deve estar aberta, receptiva e responder às novas informações
que possam surgir a
partir de outros atores que possam surgir a partir de outros atores organizacionais
organizacionais. (MINTZBERG; WATERS, 1985), sejam eles o bottom ou mesmo os
middle managers.
Para Floyd e Wooldridge (2000), não só as ações da alta direção, mas

também dos demais atores organizacionais afetam as iniciativas estratégicas
da empresa. Da mesma forma Burgelman (1983a, 1983b, 1991, 1994 e 1996)
80
e Mintzberg (1978) concordam que o processo de tomada de decisões não se

restringe apenas à alta direção. Os autores sugerem que cabe a alta direção
coordenar o processo de formação da estratégia, determinando que direção
estratégica deve ser seguida, adotada pela empresa, deixando espaço para que
outros atores da organização possam contribuir com o processo estratégico desta.
O Processo de Tomada de Decisão

MiDDle-UP-DOWn
Após a perspectiva top-down, altamente hierarquizada, com foco no
conhecimento explícito e centralizada nas decisões de cima para baixo
(ANDREWS 1971; HAMBRICK, 1981, 1987; HAMBRICK; MASON, 1984) e da
perspectiva bottom-up, democrática, estrutura hierárquica horizontal, baseada
nas pessoas e no conhecimento tácito (BURGELMAN, 1983a, 1983b, 1991,
1994, 1996, 2002), surge uma nova perspectiva: middle-up-down, com trabalho
em equipes, grupos baseados no empregado empreendedor e no conhecimento
explícito e tácito, com visão e objetivo comum que norteiam as atividades e a
liberdade para desenvolver essa atividade (NONAKA, 1988, 1994, HAMEL;
PRAHALAD, 1994; FLOYD; WOOLDRIDGE, 1992, 1994, 1997, 2000).
Perspectiva
middle-up-down
Comparando as três perspectivas (top-down, bottom-up e proporciona
middle-up-down), para Nonaka (1994), a perspectiva middle-up-down a criação de
proporciona a criação de conhecimento eficaz nas empresas. conhecimento eficaz
nas empresas.
Quadro 1 – Conceitos e atores do processo tomada de decisão
Middle-up-down ou
Dados Top-down ou Deliberada Bottom-up ou Emergente
integrador
Quando as estratégias são Quando todos os níveis

Quando as estratégias são
criadas a partir do nível opera- participam do processo
Conceito criadas e impostas pelo ní-
cional e são levadas ao conhe- de formação das estra-
vel do topo da organização.
cimento do nível do topo. tégias.
Diretores, presidente, Analistas, assistentes, opera-

Atores Todos.
conselho administrativo. cional.
Fonte: O autor.
Nessa perspectiva, existe a cooperação entre os níveis da alta direção, baixa

e média. Apesar desta cooperação, isso não significa que não há diferenciação
entre os papéis e as responsabilidades nos níveis hierárquicos. Cabe aos diretores
propor a visão e a forma de organização e os prazos a serem cumpridos. O middle
81
manager interpreta esta visão para os demais grupos de trabalho, o nível bottom.
No modelo proposto por Nonaka (1994), o middle-up-down, o papel da alta

direção é de articular o “guarda-chuva conceitual” da organização, fornecendo os
padrões que devem ser seguidos. Cabe, também, à alta direção abrir caminhos
e obstáculos, e preparar o terreno para equipes auto-organizadas, coordenadas
pelo middle manager.
Estratégia Deliberada, Emergente e

Integradora
Para Mintzberg (1979), o processo de formação da estratégia é a concepção
de padrões de ações sólidas do fluxo de decisão organizacional e é considerada
função da alta direção. Com o objetivo de analisar o processo de formação da
estratégia, Mintzberg e Waters (1985) elaboraram um estudo no qual questionam
como se formam as estratégias nas organizações. Procurando responder a esta
pergunta, os autores apresentam uma comparação das estratégias deliberadas
e emergentes, explorando a complexidade e a variedade do processo na
formação da estratégia. Para os autores Mintzberg e Waters (1985), na Figura 1,
as estratégias realizadas tanto podem ser resultados de um plano prévio como
podem ser resultado da ação emergente.
Figura 1 - Tipos de estratégia
Fonte: Mintzberg e Waters (1985, p. 258).
Estratégia Deliberada
Para Ansoff (1973), a estratégia deliberada ocorre por meio de ações pré-
determinadas, de forma que se possa planejar e arquitetar as ações antes de
colocá-las em prática.
Estratégia deliberada, para Mintzberg e Waters (1985), ocorre quando as

estratégias pretendidas e planejadas são realizadas e, segundo Hamel e Prahalad
(1994), na estratégia deliberada deve haver um objetivo claro, um propósito
organizacional, que oriente o futuro criado pela alta direção.
82
Assim, entendemos que a estratégia deliberada parte da intenção

Estratégia deliberada
da alta direção, é planejada e estabelece um propósito organizacional parte da intenção
(MINTZBERG; WATERS, 1985; HAMEL; PRAHALAD, 1994). da alta direção,
é planejada
e estabelece
Estratégia Emergente um propósito
organizacional.
A estratégia emergente é aquela na qual o padrão realizador não A estratégia

era expressamente pretendido, é uma estratégia que surge de um emergente é aquela
padrão que não estava previsto, estabelecido (MINTZBERG; WATERS, na qual o padrão
1985). Para Hamel e Prahalad (1994), a estratégia emergente é a realizador não era
capacidade de gerar estratégias criativas e as ações correspondentes expressamente
pretendido, é uma
que surgem e são criadas nos diversos níveis da organização, não se
estratégia que surge
restringindo ao nível de alta direção. de um padrão que
não estava previsto,
Para uma estratégia perfeitamente emergente, ou seja, realizada de estabelecido.
acordo com ações padronizadas, segundo Mintzberg e Waters (1985),
três condições são necessárias. A primeira é a existência de intenções precisas
na organização, articulada com um nível relativamente concreto de detalhes.
A segunda é considerar a organização como um resultado de ações coletivas,
tendo estas intenções em comum entre todos os atores. Em terceiro, as intenções
coletivas devem ser realizadas exatamente como previsto, ou seja, nenhuma força
externa do mercado, como a tecnologia ou a política, pode interferir no processo.
Para uma estratégia perfeitamente emergente, segundo Mintzberg e Waters (1985),
deve existir consistência nas ações ao longo do tempo.
Estratégia Deliberada VeRsus

Estratégia Emergente
Segundo Mintzberg e Waters (1985) estratégia deliberada e Estratégia deliberada
estratégia emergente estão em extremos opostos, em um contínuo e estratégia
de caracterização de diferentes estratégias organizacionais, que emergente estão em
combinam vários estágios de dimensões. extremos opostos.
Na visão dos autores Mintzberg e Waters (1985), a principal diferença

entre estratégia deliberada e emergente está em considerar o foco, a direção e
o controle. Na estratégia deliberada, a ênfase é na direção central e hierarquia,
focaliza o controle. Na estratégia emergente, a ênfase é na ação coletiva e
comportamentos convergentes, focaliza o aprendizado e parece estar relacionada
à estratégia como prática (JARZABKOWSKI, 2005; WHITTINGTON, 2006;
JARZABKOWSKI; BALOGUN; SEIDL, 2007).
83
Conforme se pode observar, no Quadro 2 encontram-se os tipos de estratégia

segundo Mintzberg e Waters (1985), que sugerem oito tipos de estratégias as quais
se aproximam ou se distanciam gradativamente dos extremos. As estratégias
propostas pelos autores apresentam características de estratégias deliberadas
e emergentes em proporções que variam de acordo com o tipo de estratégia
adotada pela organização, podendo ser planejada, empreendedora, ideológica,
de guarda-chuva, de processo, desarticulada, de consenso ou imposta, variando
o nível de formalização e centralização, caracterizando a estratégia desde mais
formalizada (planejada) até mais participativa ou mais emergente.
Quadro 2 - Principais características dos tipos de estratégia
Tipos de Estratégia Principais Características

Origem em planos formais; existem intenções precisas; formuladas e
articuladas por uma liderança central; apoiadas por controles formais
Planejada para garantir uma implementação livre de surpresas, em um ambiente
benigno, controlável ou previsível; as estratégias são as mais delibe-
radas.
Origem na visão central; as intenções existem como visão pessoal de

um único líder e, assim, são adaptáveis às oportunidades; a organiza-
Empreendedora ção sob o controle pessoal do líder e localizada em um nicho protegido
no ambiente; estratégias relativamente deliberadas, mas podem
emergir em detalhes.
Origem em crenças comuns; as intenções existem como visão coleti-

va, de forma inspiradora; controladas de forma normativa por meio de
Ideológica
doutrinação e/ou socialização; organização frequentemente proativa;
estratégias relativamente deliberadas.
Origem em restrições; liderança com controle parcial das ações,

definem-se limites estratégicos ou alvos, dentro dos quais outros atores
Guarda-chuva respondem às suas experiências; a estratégia pode ser descrita
como deliberadamente emergente, ou seja, parte deliberada e parte
emergente.
Origem no processo; liderança controla aspectos processuais da

estratégia (contratações, estrutura), deixando os aspectos do conteúdo
Processo
para outros atores; estratégias parte deliberada, parte emergente, ou
seja, deliberadamente emergente.
Origem em enclaves e empreendimentos; atores ligados frouxamen-

te ao que a organização produz; ausência de intenções centrais ou
Desarticulada
contradição; estratégias emergentes, sejam ou não deliberadas para
os atores.
84
Origem em consenso; por meio de ajustes mútuos, atores convergem

Consenso sobre padrões que se tornam difundidos na ausência de intenções
centrais; estratégias mais emergentes.
Origem no ambiente; este dita padrões em ações por meio de imposi-

ção direta ou de opção organizacional limitadora; estratégias princi-
Imposta
palmente emergentes, embora, se internalizadas pela organização,
podem se tornar deliberadas.
Fonte: Mintzberg e Waters (1985, p. 270).
O processo de formação da estratégia deliberada e emergente representa

o extremo do paradoxo da formação da estratégia. Enquanto as estratégias
deliberadas representam a formalização da estratégia, sendo desenvolvidas do
topo para a base, envolvendo somente a alta direção, as estratégias emergentes
são associadas aos processos, desde as atividades ou decisões diárias, com a
participação de toda organização, sendo desenvolvidas da base para o topo.
As estratégias emergentes e deliberadas são importantes e devem ser

levadas em consideração pelos estrategistas. Segundo Mintzberg e Waters
(1985), a escolha da estratégica requer sensibilização em um grau elevado, que
caracterize a eficácia dos gestores e a eficácia das organizações.
As estratégias, segundo Andersen (2000), podem formar-se nos distintos

níveis organizacionais, ou seja, o processo de formação da estratégia pode ser
tanto deliberado (decisões top-down) como emergente (decisões bottom-up),
dependendo da necessidade da organização para fazer frente às inconstâncias
do ambiente.
Assim, a soma da estratégia deliberada e emergente dá passagem ao

processo integrador de formação da estratégia, o qual equaciona os dois
processos anteriores (ANDERSEN, 2004).
Estratégia Integradora
O processo de formação da estratégia integradora possui a necessidade de
um processo estratégico planejado e um processo estratégico descentralizado
(ANDERSEN, 2004). O processo planejado está ligado à racionalidade, à
centralização e à formalização em níveis elevados (ANSOFF, 1987). Por outro
lado, o processo estratégico descentralizado está relacionado à participação e
ao envolvimento dos diferentes níveis hierárquicos da organização na tomada de
decisão.
85
O processo integrador de formação da estratégia promove participação,

em virtude de que a estratégia não deve ser imposta do topo para base. Esta
pode também emergir das iniciativas estratégicas que ocorrem com os trabalhos
de grupo (LAVARDA; CANET-GINER, 2009a, 2009b). Assim, a racionalidade e
a participação devem ajustar-se e se integrar principalmente para atender às
necessidades de mudança da organização e do contexto.
É importante destacar que este processo integrador de formação da

estratégia requer que o nível médio da hierarquia seja atuante. Esta perspectiva
de participação do middle manager no processo de formação da estratégia tem
sido desenvolvida por diversos estudos, que destacam o papel articulador dos
middle managers como os principais responsáveis por essa integração estratégica
(FLOYD; WOOLDRIDGE, 1992, 1994, 2000; FLOYD; LANE, 2000; LAVARDA;
CANET-GINER; PERIS-BONET, 2010).
Os estudos de Floyd e Wooldridge (1992, 1994, 1997) reforçam a ideia de

que o middle manager tem condições de participar ativamente do processo de
formação da estratégia.
O middle management está em contato com a alta direção, retransmitindo

o que foi planejado no topo da organização para os atores da base. Do mesmo
modo, está em contato com a base, onde é realizada a estratégia como prática,
retransmitindo o aprendizado que surgiu com as atividades em grupo para o topo
da organização, e vice-versa. Ele realiza a mediação das estratégias emergentes
e deliberadas.
Nessa linha, percebemos que a perspectiva integradora (middle-up-down)

das estratégias deliberadas (top-down) com as estratégias emergentes (bottom-
up) abre espaço para a participação, a articulação, a negociação relativa às
atividades que ocorrem no dia a dia da organização, alterando, ou não, o que
havia sido planejado previamente.
1) Conceitue estratégia deliberada, estratégia emergente e

estratégia integradora ou middle-up-down.
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
86
Esses estudos apontam que a estratégia implantada de cima para baixo
já não é suficiente e que todos os atores da organização estão envolvidos na
implementação das estratégias, caracterizando-a como uma atividade social,
considerando que estratégia não é algo que a organização possui, mas sim algo
que seus membros realizam.
As estratégias podem formar-se nos distintos níveis organizacionais, ou seja,

este processo pode ser tanto top-down (deliberado) como bottom-up (emergente),
dependendo da necessidade da organização para fazer frente às inconstâncias
do ambiente, conduzindo a um processo integrador de formação da estratégia
(middle-up-down).
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90
C APÍTULO 8
Apresentação de Duas Simulações
de Business Plan

 Exemplificar o business plan.
 Executar um business plan.

92
Capítulo 8 APRESENTAÇÃO DE DUAS SIMULAÇÕES DE BUSINESS PLAN
Contextualização
Chegou a hora de vermos um exemplo de business plan especializado
para público feminino. Acompanhe conosco este exemplo de business plan,
o qual analisaremos e comentaremos, apontando como foi realizado e, assim,
poderemos ter um exemplo prático para facilitar a aplicação.
O exemplo de business plan completo, boutique do carro, é composto

basicamente pelas etapas do business plan que vimos no caderno, no entanto, o
autor preferiu juntar o capítulo de “Descrição da empresa” e de “Produto e serviço”,
no capítulo “Conceitos do negócio”. Importante lembrar que tanto o modelo como
os capítulos são sugestivos, servem para orientar você na elaboração de um
business plan, mas não é regra, todos estão livres para fazer suas adaptações,
inclusão, exclusão e/ou junção de capítulos.
Exemplo de Business Plan Completo

SUMÁRIO EXECUTIVO
Conceito do negócio
A Boutique do Carro será o primeiro centro automotivo focado

totalmente no público feminino, contando com serviços estéticos e
de mecânica. O grande diferencial da empresa será a abordagem
no tratamento e atendimento ao nosso público-alvo, possuindo
funcionários treinados para passar confiança e ser transparentes
na explicação dos nossos serviços. Por trabalhar com um público
exigente, a empresa contará com serviços diferenciados, como
lavagem a seco, sistema delivery, filial móvel, entre outros.
A empresa possuirá um projeto arquitetônico criado para

otimizar espaço, melhorar o sistema de iluminação e uma decoração
totalmente voltada à mulher, buscando o bem-estar e o aconchego
desta. O empreendimento contará com os serviços de lavagem a
seco, enceramento, cristalização, higienização, micropintura, entre
outros. Além disso, o centro automotivo abrangerá os serviços de
mecânica, como reparos, troca de peças e revisão. Para todos esses
serviços, existirá um trabalho de comunicação visual, com banners
autoexplicativos e folhetos para facilitar o entendimento e mostrar os
benefícios de cada serviço.
93
Mercado e Competidores
A população de São Paulo vem sofrendo um processo de

feminilização ao longo dos últimos anos. Além disso, a mulher está
cada vez mais dinâmica e independente, o que justifica o aumento
da população feminina na direção dos automóveis. Aliada a esses
dados de mercado, foi constatada, através da realização de uma
pesquisa, a falta de tempo das mulheres para os cuidados estéticos
com seu veículo e a falta de confiança que elas possuem na
realização de reparos nos mecânicos atuais. Outro ponto levantado
na pesquisa foi o desconforto que elas sentem em lava-rápidos e
mecânicas, por acharem ser um ambiente masculino, sujo e com
grande possibilidade de assédio. Por fim, a maioria das mulheres
entrevistadas demonstrou um grande interesse em um espaço
exclusivo a elas para realizarem os cuidados com seu carro.
Com relação aos nossos concorrentes, a Boutique do Carro está

muito bem posicionada já que não há empresas no mercado com as
mesmas características (centro estético e mecânico em um mesmo
ambiente e focado para o público feminino).
Marketing e Vendas
O crescimento do negócio está fundamentado basicamente

em dois pilares: o aumento no número de clientes e o aumento no
número de serviços de maior valor agregado. O primeiro acontece
devido à estimativa inicial de clientes ter sido bem abaixo da média
de empresas já estabelecidas, além do negócio ter uma ótima
localização e o resultado das ações de marketing e parcerias que
lhe conferirão maior visibilidade. Além disso, deve-se ressaltar o
atendimento diferenciado, com foco no relacionamento transparente
com as clientes, o que tende a fidelizá-las. Já o aumento no número
de serviços de maior valor agregado (polimentos, cristalizações,
higienizações, etc., no lava-rápido e limpeza periódica de bico
injetor, revisão a cada 20.000 km rodados, etc., na mecânica), está
fundamentado na política da empresa em explicar e conscientizar
os clientes dos benefícios de serviços não muito procurados pelo
público-alvo, conforme dados da pesquisa de mercado realizada.
Dessa forma, foi estimado um aumento gradativo no ticket médio,
tanto na mecânica como, principalmente, no lava-rápido.
94
Estrutura e Operações
A empresa estará localizada em um galpão de 200 m2 no bairro

do Brooklin, zona sul da cidade de São Paulo, próximo a shoppings,
um grande centro empresarial, universidades e bairros residenciais
de médio/alto padrão.
A Boutique do Carro possui uma estrutura funcional enxuta e

crescente de acordo com o aumento do número de serviços. Para
cargos técnicos (mecânico e aplicador) serão recrutados no mercado
profissionais com experiência.
Plano Financeiro
O momento de maior exposição do negócio será no 10º mês,

em que o fluxo de caixa acumulado se encontra negativo em cerca
de R$ 212.000,00. A partir desse mês, o faturamento do negócio
passa a ser superior às despesas, fazendo com que o caixa se
torne positivo a partir do 25º mês. No início dos 4º e 5º anos haverá
um investimento em um automóvel utilitário e o recrutamento de
mais três funcionários para compor a Filial Móvel. Ao final do 5º
ano, estima-se um faturamento médio mensal de R$240.000,00,
com um lucro médio de R$66.000,00 e com o caixa acumulado de
aproximadamente R$1.300.000,00.
Oferta ou Necessidade de Aporte de Recursos
Para a execução do empreendimento será investido um

montante de R$116.500,00 para obras, equipamentos, móveis,
treinamentos, insumos e marketing. Os recursos financeiros para
suprir esse investimento inicial serão provenientes da proprietária do
negócio e de familiares e amigos.
Fonte: Disponível em:<http://www.josedornelas.com.br/portal-

plano-de-negócios/>. Acesso em: 01 jun. 2016.
Vimos, no decorrer deste caderno, que o Sumário executivo deve apresentar

uma síntese, um resumo, uma visão geral de todo o business plan, de forma que
quem for lê-lo, consiga ter uma visão geral de todo o plano. Lembre-se sempre de
escrever de forma a prender a atenção do leitor, com um texto claro e coerente.
95
Nesse modelo de business plan, observamos que o Sumário executivo

foi aberto nos subcapítulos: Conceito do negócio; Mercado e Competidores;
Marketing e Vendas; Estrutura e Operações; Plano Financeiro; e Oferta ou
Necessidade de Aporte de Recursos, de forma a deixa-lo mais organizado e claro,
prendendo o leitor ao texto.
Após ler o Sumário executivo, o leitor terá uma noção geral do que consta no
plano e, assim, decidir se irá continuar a leitura quando o plano lhe interessar, se vai
ler apenas o capítulo que lhe interesse ou se vai parar a leitura.
CONCEITO DO NEGÓCIO
A Oportunidade
Todos sabemos o quanto, nós brasileiros, somos apaixonados

por carro e como damos valor a ele. Dados do Departamento Nacional
de Trânsito (DENATRAN) mostram que, em 2004, já existiam mais de
3.400.000 automóveis em circulação no município de São Paulo, e
embora haja um crescimento nas linhas de metrô e trem, as pessoas
continuam muito dependentes de automóveis, ainda mais em regiões
de polos empresariais.
Não é de hoje que essa paixão existe. Antigamente, ela era

muito mais presente nos homens, que eram os responsáveis por
trabalhar e colocar dinheiro em casa e, na grande maioria das vezes,
os únicos na família a possuir um automóvel.
Porém, no decorrer dos últimos anos, essa tendência mudou e

a mulher não só aprendeu a se valorizar, ajudando nas despesas de
casa, como vem crescendo dentro das empresas, atuando, muitas
vezes, em cargos ocupados por homens. O fato delas já terem
praticamente igualdade no trabalho, somado ao fato de cada vez
mais buscarem direitos iguais e serem maioria no Brasil e na cidade
de São Paulo, fazem com que as mulheres tenham, cada vez mais,
uma importância muito significativa para o mercado.
Com isso, surge a oportunidade de fazer um centro automotivo

voltado para o público feminino, que está sendo mal atendido e sem
foco nesse segmento, uma vez que esse tipo de empreendimento
ainda não existe na nossa cidade. Identificamos, através da pesquisa
de mercado anexa, que as mulheres têm o costume de levar o carro
para lavar, mas, muitas vezes, não têm tempo para isso ou reclamam
96
por não terem o que fazer enquanto o veículo é lavado. Com relação
à parte mecânica do veículo, ainda existe um paradigma a ser
quebrado, que é o medo que elas têm de ser enganadas.
Sendo assim, serão criados alguns serviços diferenciados para

atender essas necessidades, como, por exemplo, o sistema delivery,
onde o veículo é retirado e entregue no local em que ela esteja
(dentro da nossa área de atuação), atendimento personalizado para
esclarecer dúvidas sobre serviços de lava-rápido e mecânica, além
do fato de estarmos ao lado de dois grandes shoppings, Morumbi e
Market Place, minimizando o problema de não terem o que fazer no
período do nosso serviço.
O Negócio
A Boutique do Carro é um centro automotivo especializado

em limpeza, conservação, revitalização e pequenos reparos de
superfícies, além de contar com serviços de mecânica.
A empresa é totalmente focada nas necessidades detectadas de

um público específico: o feminino, muito exigente e cada vez mais
preocupado com a conservação do seu automóvel.
A Boutique do Carro está dividida em duas partes: Estética e

Mecânica
O Slogan é “Cuidando do seu carro e do seu tempo...”
Missão:
“Criar para o público feminino, soluções de limpeza e serviços

mecânicos em geral, de maneira transparente e ética, preservando o
meio ambiente e garantindo lucro para o negócio”.
Visão:
“Ser referência no mercado brasileiro em serviços automotivos

focados no público feminino”.
A empresa está preparada para atender o cliente da melhor

forma possível, pois contará com profissionais legalmente
capacitados, uniformizados, especializados e treinados para atender
com agilidade e transparência, a fim de não deixar nenhuma dúvida
97
por parte das nossas clientes. Possui uma preocupação com seus
funcionários, treinando-os para evitar qualquer tipo de lesão corporal,
devido ao trabalho executado.
A empresa utilizará o que há de mais moderno em equipamentos

e uma tecnologia diferenciada, contando com o sistema de lavagem
a seco. Este tipo de sistema tem algumas vantagens em relação aos
métodos tradicionais de lavagem, ainda bastante desconhecido pelo
público em geral:
– não faz sujeira ou barulho;

– o grau de atrito da limpeza é menor que no sistema tradicional;
– não cria resíduos ou detritos poluentes para o esgoto;
– preserva a natureza - os produtos são ecologicamente
corretos e o sistema não utiliza água;
– protege a pintura do veículo – os produtos não são
abrasivos, evitando oxidação prematura da pintura,
além de criar uma película protetora;
– não necessita local ou maquinários específicos, adaptando-
se com facilidade a qualquer local ou tipo de operação.
Além disso, a lavagem a seco é totalmente comprometida com

a preservação do meio ambiente, atendendo a legislação ambiental.
Esse sistema de limpeza não utiliza água, enquanto um lava-rápido
comum gasta em média 250 litros de água para lavar um carro de
passeio, sem o mínimo de consciência de que a água é um artifício
que se deve preservar muito bem. Hoje em dia, é uma tendência
de mercado as empresas se preocuparem com essa questão
ambiental. Fora isso, temos como destaque a utilização de produtos
biodegradáveis e atóxicos, que não poluem as águas, e são também
inofensivos ao ser humano.
Está localizada na Zona Sul de São Paulo em um dos principais

polos empresariais e comerciais da cidade, ao lado dos shoppings
Morumbi e Market Place, da Universidade Anhembi Morumbi –
Campus Moda e muito próximo de grandes empresas como a Rede
Globo de Televisão, Banco Itaú (antigo Bank Boston), Vivo, Nestlé,
CENU (Centro Empresarial Nações Unidas), Pfizer, Accentury, Ely
Lili, Unilever, etc. Nossa área de atuação corresponde a um retângulo
formado pelas Avenidas Bandeirantes, Santo Amaro, Nações Unidas
e Rua Américo Brasiliense, englobando grandes avenidas como Luis
Carlos Berrini, Roque Petroni Jr., Vicente Rao, Morumbi, Roberto
Marinho (antiga Águas Espraiadas), além de se localizar em bairros
98
residenciais de alto e médio padrão.
A Boutique do Carro possui um projeto arquitetônico criado

para otimizar espaço, com bom acesso para entrada e saída dos
automóveis, além da disposição dos vestiários, balcão de atendimento
e espera. A decoração é totalmente voltada para a mulher, a fim de
criar uma identificação com a empresa, proporcionando seu bem-
estar.
Serviços de Estética Automotiva
– Lavagem e aspiração – Lavagem a seco. O sistema de

lavagem rápida e a seco tem como premissa o comprometimento
de preservar o meio ambiente, atendendo à legislação ambiental. A
lavagem é feita por meio da aplicação de produtos com um pano,
que agindo pelo processo de cristalização, fragmentam as partículas
pesadas da sujeira. Desintegrada, a sujeira é eliminada com o uso de
outro pano seco sem criar atrito na superfície da pintura, como ocorre
nas lavagens tradicionais, que utilizam shampoo e derivados de
petróleo, que, entre outros efeitos, são em sua maioria corrosivos. O
produto deixa, ainda, uma fina película protetora impermeabilizante,
que evita a oxidação prematura da pintura, realçando seu brilho e
mantendo o aspecto de encerado.
– Enceramento com alto brilho - Consiste na aplicação, com

máquina orbital, de uma cera de alto brilho com proteção entre o
produto de limpeza e o maquinário, criando uma camada de proteção
contra a ação do tempo sobre a pintura do carro. Fabricado com
produtos de formulação exclusiva, o enceramento mantém o carro
limpo e brilhante por muito mais tempo, propiciando valorização do
patrimônio. Tem baixo custo e sua aplicação é rápida.
– Cristalização - Elimina imperfeições e riscos da pintura com

grande durabilidade e intensidade de cor e brilho. Ideal para eliminar
a aspereza resultante da oxidação e a recuperação de pequenos
riscos, manchas superficiais à pintura, criando uma película protetora
de alto brilho e longa duração. Aplicado com máquina orbital, é
prático, eficiente e econômico. Como resultado, temos a proteção da
pintura contra as agressões do tempo, raios solares e uso diário por
até seis meses.
– Higienização interna - Remove as sujeiras do carpete e do

estofamento, combatendo ácaros e fungos. Sistema de limpeza de
99
estofamentos e interior de veículos, utilizando produto com ação

instantânea bactericida e fungicida. A higienização de interiores limpa
profundamente e realça a cor de estofamentos, carpetes, teto e
porta-malas, com técnicas e produtos exclusivos.
– Higienização de Couro - Revitaliza e hidrata bancos de

couro. A ação do sol e do tempo sobre os bancos de couro causa
ressecamento e retira a “vida” do couro. A hidratação de bancos
de couro limpa, higieniza e recupera sua umidade natural. Após
realização do serviço, o banco do carro fica com aparência de novo,
com um toque macio e agradável por muito mais tempo. Além disso,
a hidratação de bancos de couro ainda reduz aquele característico
rangido provocado pelo atrito do corpo com o couro.
– Impermeabilização de bancos - Evita a absorção de líquidos e

manchas.
– Limpeza técnica do motor s/ água - Permite produzir a limpeza

sem usar água. Na finalização do serviço é aplicado o silicone que
além da aparência protege as borrachas.
– Película de Segurança – Reduz o desbotamento de tecidos,

protege do calor solar e ofuscamento, proporciona beleza e
privacidade, além de fornecer segurança pelo fato de dificultar que o
vidro estilhace.
– Higienização de Ar Condicionado - Elimina ácaros e fungos e

melhora a qualidade do ar.
– Martelinho de ouro – Elimina pequenos amassados feitos

por alguma colisão, esbarrões de porta e excluem imperfeições da
lataria, preservando a originalidade de seu automóvel.
– Micropintura - Microrreparos, para aqueles casos que não se faz

necessária a pintura da peça por completo e não se consegue retirar
com a cristalização. Elimina riscos na pintura sem deixar vestígios.
Serviços de Mecânica
Serão oferecidos todos os serviços de mecânica para

automóveis de pequeno, médio e grande porte, sendo que as peças
serão adquiridas contra pedido. Nesse espaço, contaremos com
banners autoexplicativos, mostrando todos os sistemas de um carro,
100
bem como seu funcionamento. Os funcionários serão treinados para

sempre serem transparentes com as clientes e não deixarem dúvidas
referentes aos serviços prestados.
Sistema Delivery
Pelo fato de ter sido detectado na pesquisa de mercado que as

mulheres não levam seu carro para lavar por não ter tempo ou não
ter o que fazer enquanto o serviço é executado, haverá um sistema
delivery, em que o carro será retirado no local desejado (dentro da
nossa área de atuação). Assim, o serviço será realizado e o veículo
devolvido no mesmo local, cobrando-se uma taxa adicional. A
retirada e a devolução do automóvel serão feitas com o auxílio de
uma motocicleta, personalizada com a logomarca da empresa.
Pesquisa e desenvolvimento
Filial Móvel
No início do 4º ano, a Boutique do Carro passará a contar com

a Filial Móvel, que será composta por um utilitário, três funcionários,
maquinários e um estoque de produtos para limpeza e conservação
dos veículos. O utilitário irá diariamente em locais de grande
circulação do público feminino, como academias, estacionamentos
de grandes lojas, centros de beleza, etc., para efetuar as lavagens
nos respectivos locais.
Fonte: Disponível em:<http://www.josedornelas.com.br/portal-

plano-de-negócios/>. Acesso em: 01 jun. 2016.
O “Conceito do negócio” deve apresentar uma descrição da organização do

plano de negócio, deve apresentar uma síntese da organização ou do negócio
realizado por ela, bem como um breve histórico. Também é importante apresentar,
caso a empresa já exista, como está a situação atual da organização e quais suas
pretensões para o futuro. Com relação aos produtos ou serviços. Este capítulo
também deve apresentar a relação de todos os produtos e serviços ofertados pela
empresa.
Observamos que neste capitulo intitulado “Conceito do negócio”, o autor do

plano aborda as questões sobre “Descrição da empresa” e “Produto e serviço”,
divididos nos subcapítulos: A Oportunidade; O Negócio; Serviços; Pesquisa e
desenvolvimento.
101
Inicialmente, o plano apresenta a oportunidade identificada, expondo

um plano de negócio sobre centro automotivo voltado para o público feminino,
argumentando sobre os motivos que demostram o porquê deste empreendimento
ser uma oportunidade de negócio ainda não explorada.
Em um segundo momento, é apresentado o negócio da empresa, abordando

a missão e visão, importante para saber a razão de existência da empresa, e
onde ela pretende chegar no futuro.
Em seguida, são apresentados os serviços ofertados para empresa, como

Estética Automotiva; Serviços de Mecânica; Sistema Delivery. Por fim, em
“Pesquisas e desenvolvimento” é apresentada uma projeção de abertura de uma
filial móvel em 4 anos.
MERCADO E COMPETIDORES
Análise de Mercado
São Paulo é a maior cidade do Brasil e da América Latina e

possui aproximadamente 11 milhões de habitantes. Esta população
está distribuída em uma área de 1.509 km2 e apresenta algumas
especificidades em termos demográficos e urbanos, dentre as quais
merecem destaque as questões de gênero e idade.
Com relação à quantidade de automóveis, que é de 3.484.052,

o município de São Paulo é responsável por 63% das viagens
motorizadas de toda a Região Metropolitana, sendo que 90% desses
deslocamentos são internos, que devido às grandes distâncias entre
alguns bairros, faz com que a população dependa de automóvel para
se deslocar ao trabalho e, muitas vezes, utilizar o mesmo no próprio
trabalho. Verifica-se que o modo Metrô transportou 506 milhões em
1991 e apenas 512 milhões em 2005 (dados do IBGE). Isso nos
mostra que apesar da expansão da rede coletiva, os paulistanos
ainda dão preferência para o uso do seu próprio automóvel.
Grande parte desses automóveis pertence ao público feminino,

que está conquistando seu espaço no mercado. Muitas mulheres já
fazem questão de ter sua independência, tendo seu próprio veículo.
Assim como os homens, as mulheres têm o cuidado de manter
seu carro sempre em ordem, limpo e apresentável. Um exemplo é
o fato de que, 5 anos atrás, as mulheres representavam cerca de
102
50% dos clientes de lava-rápidos de shopping e, atualmente, essa

porcentagem chega até 80%.
“Seguindo o padrão encontrado em grandes áreas urbanas, a

população de São Paulo vem sofrendo um processo de feminilização,
ou seja, ao longo dos anos tem sido crescente a predominância
de mulheres”, conforme dados do IBGE. Dados do censo de 1980
indicavam uma proporção de 96 homens para cada 100 mulheres
residentes no município. Em 2000, essa relação já era de 91 para
100, e estima-se que atualmente esteja em torno de 90 para 100.
Essa “razão entre os sexos” varia em função dos grupos etários,
sendo mais discrepante nas idades mais avançadas: a partir dos 60
anos, em razão da longevidade feminina, a proporção encontrada é
de 6,8 homens para cada 10 mulheres.
Análise do segmento
O público alvo definido são mulheres entre dezoito e trinta e

cinco anos, de classes A e B. São pessoas modernas, independentes,
que têm interesse em se manter informadas e ampliar seus
conhecimentos. Procuram praticidade, economia de tempo e que
fazem questão de transparência e respeito.
A tendência das mulheres terem mais cuidado com seu carro foi
verificada na pesquisa de mercado.
Outro ponto que foi levantado na pesquisa de mercado foi

que, com relação à parte mecânica do automóvel, ainda existe um
paradigma a ser quebrado: o fato das mulheres terem medo de ser
enganadas.
Com relação ao espaço físico de mecânicas e lava-rápidos

existentes no mercado, foi detectado que a grande maioria das
mulheres não se sente confortável nesses ambientes.
Devido ao fato dos paulistanos terem essa preferência pelo

transporte particular, o mercado de lava-rápidos e mecânicas está
em constante ascensão. Foi feito um levantamento da quantidade
em média de lava-rápidos e mecânicas na nossa área de atuação
(ver anexo Tabela de Concorrentes Pesquisados), e apesar da alta
competitividade, o negócio tem boas oportunidades de crescimento.
Assim, para que a Boutique do Carro dê certo, possui alguns
diferenciais, descritos ao longo deste plano de negócios.
103
Competidores
A seguir, foram destacados três grandes concorrentes diretos da

Boutique do Carro e suas principais características:
Lava Rápido Comum
Ambiente sujo sem o mínimo de conforto.
São oferecidos serviços básicos de lavagem com menor

qualidade. Utilizam serviço tradicional com água, prejudicando o
meio ambiente.
Funcionários sem experiência. Atendimento não especializado e

desconforto das mulheres.
Desorganizado: praticamente todos fazem de tudo (sem função

definida).
Localizados em diversos bairros da região.
Dry Wash
Ambiente limpo, com conforto e segurança. Porém não muito

iluminado devido ao fato de ser localizado em estacionamentos
cobertos de shoppings. Fora o cheiro da fumaça que vem dos carros
que circulam pelo local.
Utilizam produtos da boa qualidade e rapidez nos serviços

e possuem grande diversidade de serviços na área de lavagem
(lavagem a seco) e cuidados com a superfície metálica.
Bom relacionamento.
Alguns funcionários não sabem informar claramente como

funciona o serviço, muito jovens e não transmitem confiança.
Estrutura da empresa bem organizada, com os funcionários

subordinados a um supervisor.
Localizado em estacionamentos de shopping (restringindo quem

não vai ao shopping) e o estacionamento é pago separadamente.
104
Best Dry
Ambiente limpo, decoração simples e bem sinalizado, porém

sem muito conforto.
Utilizam produtos de alta tecnologia e visam a um rápido

atendimento do cliente.
Funcionários atenciosos, mas falta treinamento.

A pessoa ter que ir até o balcão e pagar antes que o serviço
tenha sido feito.
Empresa com turnos, de acordo com a posição da franquia

(restringe aos horários de supermercados e shoppings).
Localizados de acordo com sua franquia. Normalmente,

localizados em shopping centers e supermercados em geral.
Com relação aos nossos concorrentes, a Boutique do Carro está

muito bem posicionada por não haver uma empresa no mercado com
as mesmas características.
Abaixo, as principais comparações realizadas com os nossos

concorrentes:
- Ambiente: Ambiente limpo e claro, destinado ao público-alvo,

visando ao bem-estar das clientes.
- Serviços: Além de possuir todos os serviços dos concorrentes

(lava-rápido), temos serviços voltados para a parte de mecânica,
martelinho de ouro e micropintura, utilizando produtos de boa
qualidade. Possui também serviço de delivery e a filial móvel, além de
um atendimento personalizado, a fim de deixar claro o funcionamento
da empresa.
- Atendimento: Todas as atendentes serão mulheres com

treinamento especializado para passar confiança e clareza nas
informações referentes aos serviços prestados.
- Organização: O gerente é o próprio dono e responsável pela

organização. Empresa é bem organizada e com os cargos definidos
de acordo com suas devidas funções.
105
- Localização: Localizado no maior polo comercial da cidade,

próximo a shopping, empresas, bancos e principais avenidas.
Fonte: Disponível em: <http://www.josedornelas.com.br/

portal-plano-de-negócios/>. Acesso em: 01 jun. 2016.
A análise do mercado está diretamente ligada à análise do marketing,

apresentando o mercado que será atendido, seus clientes, seus concorrentes,
bem como informações sobre o mercado no qual irá atuar.
O capítulo sobre o mercado e os competidores apresentou os subcapítulos:

Análise de Mercado; Análise do segmento; Competidores.
Na Análise do mercado, foi apresentada uma contextualização da frota de

automóveis da cidade de São Paulo e região metropolitana, demonstrando que
o público feminino vem aumentando gradativamente. Enfatizando, assim, que o
empreendimento tem público certo, que há carência por serviços especializados
para público feminino na área de automação.
Em seguida, é feita uma análise do segmento, delimitando o público que

será atendido pelo empreendimento, de forma a proporcionar a quantificação no
número de cliente.
Por fim, foram apresentados os concorrentes, bem como suas principais

características, fechando, assim, o capítulo de Análise do mercado, proporcionando
uma delimitação do público que a empresa pretende atender com o produto e
serviço prestado. A Análise do mercado demostrou que os empreendedores
fizeram a lição de casa, estudo do mercado e do público, passando credibilidade e
confiança aos possíveis investidores.
MARKETING E VENDAS
Estratégia do Produto
A Boutique do Carro será um centro automotivo criado para

o público feminino, a fim de conquistar a confiança da mulher com
relação aos serviços de estética e mecânica automotivas.
Por ser pioneira neste serviço, e por contar com equipamentos

de última geração com alta tecnologia e mão de obra altamente
capacitada, a empresa será posicionada para ser referência,
106
atingindo grande parte do mercado. Além disso, teremos um

ambiente aconchegante, totalmente voltado para o conforto das
nossas clientes e serviços diferenciados.
Estratégia de Preço
Os serviços de estética automotiva seguirão o preço médio

dos principais concorrentes do mercado. Os serviços de mecânica,
devido ao tratamento diferenciado e especialização dos funcionários,
terão um valor superior, estimado de 10 a 15 % da média do mercado.
Com relação às formas de pagamentos, aceitaremos dinheiro,
cheques sob consulta, cartão de débito e crédito, dependendo do
valor, poderemos parcelar em até 3 vezes.
Estratégia de Promoção ou Comunicação
Para a divulgação da nossa empresa faremos um mix de

comunicação:
Marketing Direto:
- Distribuição de panfletos e brindes (canetas, chaveiros, etc.)

nos shoppings Morumbi e Market Place, em horários estratégicos,
e em entradas de edifícios comerciais em horários de pico (7:30 às
9:30 / 17:00 às 19:00).
- Confecção de website
Propaganda:
- Impressa: cartazes informativos, anúncio no jornal dos bairros

do Brooklin, Campo Belo e Santo Amaro a princípio.
- Eletrônica: anúncio em sites de compra e venda de automóveis

como Webmotors e Carsale.
Projeção de Vendas
O crescimento do negócio está fundamentado basicamente em

dois pilares:
- Aumento no número de clientes devido à estimativa inicial de

clientes ter sido bem abaixo da média de empresas já estabelecidas,
107
além de o negócio ter uma ótima localização e o resultado das ações

de marketing e parcerias, que irão conferir maior visibilidade ao
negócio. Além disso, deve-se ressaltar o atendimento diferenciado,
com foco no relacionamento transparente com as clientes, o que
tende a fidelizá-las.
- Aumento no número de serviços de maior valor agregado, está

fundamentado na política da empresa em explicar e conscientizar
os clientes dos benefícios de serviços não muito procurados pelo
público-alvo, conforme dados da pesquisa de mercado realizada.
Dessa forma, foi estimado um aumento gradativo no ticket médio,
tanto na mecânica como, principalmente, no lava-rápido.
Estratégia de Distribuição
Localizada em galpão de 200 m2, no bairro do Brooklin, zona

sul da cidade de São Paulo, especificamente na Avenida Chucri
Zaidan altura do número 1.100, local estrategicamente próximo dos
principais polos empresariais e comerciais da cidade de São Paulo,
ao lado dos shoppings Morumbi e Market Place, muito próximo de
grandes empresas, Universidade e grandes áreas residenciais de
padrão A e B.
Estabelecimento de parcerias com:
- Empresas da região e em algumas lojas dos shoppings de

público feminino, entregando panfletos com descontos.
- Comércios voltados ao público feminino (salão de cabeleireiro,

manicure, centro de estética, etc.).
- Lojas de compra e venda de carros da região, principalmente

na Av. Vicente Rao.

Neste capítulo, análise do marketing e vendas deve estar relacionada

com a estratégia da empresa. O não alinhamento entre as ações estratégicas,
marketing e vendas pode ser a causa do fracasso do empreendimento, por isso,
é importante que os planos de marketing e vendas estejam relacionados com a
estratégia organizacional.
108
O capítulo sobre marketing e vendas abordou os 4 componentes do marketing

mix (preço, praça, produto e promoção) distribuídos nos capítulos: Estratégia do
Produto; Estratégia de Preço; Estratégia de Promoção ou Comunicação; Projeção
de Vendas; Estratégia de Distribuição.
O capítulo abordou separadamente os 4 P’s do marketing, de forma a

profundar e apresentar melhor como a empresa trabalhará com cada um dos
componentes, passando maior credibilidade para os investidores, apresentando
maior clareza e confiança perante os possíveis investidores.
ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO
Oportunidades do mercado
- Crescimento da população feminina que possui automóvel;

- Aumento da independência feminina no cuidado com seu
carro;
- 70 a 80% de procura por lavagens em shoppings são por
mulheres;
- Falta de confiança da mulher nos serviços de mecânica
atuais;
- Mulheres mais dinâmicas e sem tempo para levar o carro
para lavar;
- Inexistência de um centro automotivo focado e especializado
para o público feminino.
Riscos e ameaças do mercado
- Surgimento de novos concorrentes com o mesmo foco;

- Região com um grande número de concorrentes;
- Resistência da população na lavagem a seco;
- Características da sociedade em que serviços automotivos
devem ser executados somente por homens.
Pontos fortes do negócio
- Localizado estrategicamente de acordo com o nosso público-

alvo;
- Concentração de serviços de estética e mecânica no mesmo
local;
- Convênios e parcerias com faculdades, shoppings, grandes
empresas e comércios voltado ao público feminino;
- Atendimento diferenciado para o público feminino.
109
Pontos fracos do negócio
- Restrição do público-alvo em mulheres;

- Preço da lavagem a seco é maior que da lavagem comum.
Estrutura e Operações
Estrutura
Localizada em um imóvel de 200 m2, no bairro do Brooklin, zona

sul da cidade de São Paulo, contará com galpão criado para otimizar
espaço, com o sistema de iluminação, elétrica e hidráulica altamente
projetado e embutido com proteção contra incêndio e um fácil acesso
de entrada e saída dos automóveis.
Além da disposição dos vestiários (feminino e masculino),

teremos uma recepção com balcão de atendimento automatizado
e uma área de espera. A decoração é aconchegante, com todos os
equipamentos sempre limpos, proporcionando beleza para quem os
vê.
Todos os equipamentos são de fácil manuseio e contaremos

com um depósito de armazenamento.
Foram prospectados cinco quadros distintos de funcionários,

de acordo com o crescimento do negócio estimado e,
consequentemente, o volume de serviço, além de considerar as
novas iniciativas prospectadas.
Seguindo a tendência de mercado em relação ao bem-estar

de seus funcionários, serão oferecidos os benefícios de assistência
médica e vale-transporte.
O cargo de aplicador técnico refere-se a um funcionário

especialista em serviços diferenciados do lava-rápido como
polimentos, enceramento, cristalização, higienização, entre outros.
Os auxiliares estarão mais focados na lavagem a seco dos veículos.
A estimativa utilizada para os cálculos considera que cada carro é
lavado por duas pessoas em 30 minutos.
Os encargos considerados nas tabelas foram estimados em

100% do valor do salário do funcionário. O dono do negócio terá um
cargo de gerente, no qual o supervisor do lava-rápido e o mecânico-
110
chefe responderão a ele. O encargo incidente no pró-labore foi

estimado em 30%.
No início do quarto ano de funcionamento do negócio será

dado um aumento salarial aos funcionários, cuja porcentagem será
variável de acordo com o cargo. Além disso, nesse mesmo período, a
empresa irá adquirir um automóvel utilitário, maquinários e contratará
2 auxiliares e 1 aplicador técnico para compor uma “filial” móvel.
Esse investimento será realizado novamente no início do quinto ano.
Operações
A Boutique do Carro estará capacitada para atender e realizar

os serviços de estética automotiva e de mecânica e contará com uma
equipe especializada para realizar estes serviços.
O lava-rápido funcionará 7 dias por semana, 8 horas por dia,

enquanto a mecânica funcionará 6 dias por semana, 8 horas por dia.
Serviços de orçamento, dúvidas e reservas de horários poderão

ser pedidos pela internet (correio eletrônico) e pelo telefone.
Todos os serviços realizados pelas clientes na Boutique do

Carro são armazenados no sistema informatizado, juntamente com
seus cadastros, programa de fidelidade, com o objetivo de permitir
a personalização dos serviços e facilitar a comunicação pós-venda.
O serviço de retirada e entrega “delivery” será feito por uma

motocicleta da empresa, personalizada com a logomarca. Já a Filial
Móvel contará com um utilitário devidamente equipado para serviços
fora do nosso local, facilitando para aqueles que não programaram
esse tipo de serviço.
Os fornecedores de insumos utilizados no lava-rápido já estão

estabelecidos no mercado e fornecem também para alguns de
nossos concorrentes.
A contabilidade da empresa será executada por escritório de

contabilidade terceirizado.

111
O capítulo da análise estratégica deve apresentar o cenário atual do negócio

e quais as suas alternativas para alcançar seus objetivos.
O capítulo sobre a análise estratégica foi organizado, apresentando uma

análise SWOT, bem como uma análise da estrutura e operações do negócio,
dividido nos subcapítulos: Oportunidades do mercado; Riscos e ameaças do
mercado; Pontos fortes do negócio; Pontos fracos do negócio; Estrutura e
Operações. A análise estratégia demostrou os pontos que a empresa deve
explorar devido às oportunidades que lhe são apresentadas, diante dos seus
pontos fortes. Da mesma forma são listadas as ameaças que a organização pode
ter, bem como seus pontos fracos, demostrando onde a empresa precisa trabalhar
para não ter surpresas, apresentando formas de eliminar ou diminuir seu impacto
negativo no negócio.
PLANO FINANCEIRO
Investimentos e aporte
O cálculo do investimento inicial foi baseado em empresas

de lavagem a seco e mecânicas já estabelecidas no mercado. Os
recursos financeiros a serem utilizados no empreendimento serão de
50% oriundos da própria dona e 50% como empréstimo de familiares
e amigos.
Premissas Financeiras
Em relação ao lava-rápido, os gastos estimados para os

maquinários elétricos contemplam 2 politrizes, 2 orbitais, 3
aspiradores e 1 higienizadora, quantidade suficiente para o
crescimento estimado em três anos. O estoque inicial refere-se
aos panos e produtos para limpeza e acabamento dos veículos. O
treinamento específico engloba preparação dos funcionários sobre
lavagem a seco e demais serviços oferecidos, bem como material
para demonstração e cartazes informativos a serem exibidos no
interior da loja. Será necessária a compra de uma motocicleta para a
execução do serviço de delivery.
No caso da mecânica, os maquinários e ferramentas necessários

para o início do negócio são 02 elevadores, 01 equipamento de injeção
eletrônica, 02 macacos jacaré, 01 compressor, 01 suporte de retirada
de câmbio, 01 prensa, 01 equipamento de limpeza de bico injetor, 01
112
guincho-girafa e ferramentas diversas. O estoque inicial no caso da

mecânica é baixo, pois as peças serão adquiridas contra pedido. O
estoque inicial consta com apenas baterias elétricas, produtos para
limpeza de bicos injetores e produtos para trabalhos rotineiros (estopa,
graxa, etc.).
Além disso, o investimento comum às duas frentes do negócio

envolve obras internas no galpão alugado, referentes à construção
de vestiários feminino e masculino, recepção e separação física do
lava-rápido e mecânica, pintura, acabamento, etc.; compra de móveis
e equipamentos de informática; treinamento corporativo, que visa
passar aos funcionários o conceito do negócio, o comportamento
adequado junto às clientes, elaboração de cartazes informativos,
etc.; investimento em marketing com campanhas, anúncios,
panfletos, evento de inauguração e parcerias a serem desenvolvidas
com comércios voltados ao público feminino e, por fim, a confecção
de um website.
O imóvel a ser utilizado será um galpão, cujo valor do aluguel

médio para empreendimentos comerciais é de R$ 40,00/m2. Será
contratado um escritório de contabilidade para a gestão financeira
do negócio. Nas despesas diversas, são considerados gastos com
assinaturas de jornais e revistas, entre outros.
Os custos variáveis considerados no negócio incluem insumos,

gastos com água, energia e telefone, despesas com propaganda e
marketing e despesas diversas.
Em relação aos insumos, segundo dados de empresas já

estabelecidas, o consumo médio de produto por carro em um lava-
rápido a seco é R$ 7,00 e na mecânica, o gasto com insumos
representa 35% do valor do serviço.
O gasto com água, energia e telefone foi aumentando com o

passar dos meses, de acordo com o crescimento no número de
clientes atendidos e, portanto, o volume de serviço.
Por se tratar de um negócio diferenciado, voltado a um público

exigente, foi reservada uma porcentagem de 1% do faturamento
mensal para investimento em propaganda e marketing. Serão
estabelecidas parcerias com comércios voltados ao público feminino,
como cabeleireiros, manicures, etc., visando atrair mais clientes,
além de anúncios e panfletos a serem distribuídos.
113
Nas despesas diversas, consideram-se gastos com imprevistos,

taxas e transações bancárias, novos investimentos, entre outros.
Indicadores Financeiros
Foi estimado um fluxo de caixa detalhado dos primeiros 60

meses do negócio, mostrando a evolução do faturamento, custos e
lucro líquido. Nessa estimativa, contemplou-se o aumento no volume
de negócios, a mudança no quadro de funcionários e nos custos
variáveis, conforme citado anteriormente.
O momento de maior exposição do negócio é no 10º mês, em

que o fluxo de caixa acumulado se encontra negativo em cerca de R$
212.000,00. A partir desse mês, o faturamento do negócio passa a ser
superior às despesas, fazendo com que o caixa se torne positivo a partir
do 25º mês. O crescimento do negócio está fundamentado basicamente
em dois pilares: o aumento no número de clientes e o aumento no
número de serviços de maior valor agregado. O primeiro acontece
devido à estimativa inicial de clientes ter sido bem abaixo da média de
empresas já estabelecidas, além do negócio ter uma ótima localização
e o resultado das ações de marketing e parcerias, que conferirão maior
visibilidade ao negócio. Além disso, deve-se ressaltar o atendimento
diferenciado, com foco no relacionamento transparente com as clientes,
o que tende a fidelizá-las.
Já o aumento no número de serviços de maior valor agregado

(polimentos, cristalizações, higienizações, etc., no lava-rápido; e
limpeza periódica de bico injetor, revisão a cada 20.000 km rodados,
etc., na mecânica), está fundamentado na política da empresa em
explicar e conscientizar os clientes dos benefícios de serviços não
muito procurados pelo público-alvo, conforme dados da pesquisa de
mercado realizada. Dessa forma, foi estimado um aumento gradativo
no ticket médio, tanto na mecânica como, principalmente, no lava-
rápido.
No 37º e 49º mês, percebe-se uma queda no fluxo de caixa

acumulado, devido ao investimento em nossa “filial” móvel, descrita
anteriormente.
Cenários alternativos
Analisando os valores de faturamento, percebe-se um crescimento

do primeiro para o segundo ano de 116%. Esse crescimento acentuado
114
é esperado, devido aos resultados das ações descritas anteriormente e,

principalmente, o fato de se tratar de um novo negócio em que a base
de clientes, no primeiro ano, é pequena.
No segundo para o terceiro ano, o crescimento estimado para

o faturamento é de 23%, pois acredita-se que um grande número de
clientes já estará fidelizado e o negócio estará atingindo um patamar
próximo ao de empresas já consolidadas, em termos de volume de
clientes.
No quarto e quinto ano, o crescimento estimado será superior

aos 30% devido ao empreendimento das filiais móveis que
aumentarão consideravelmente os negócios no lava-rápido.
Levando-se em consideração os pontos abordados neste

plano de negócios, percebe-se que a Boutique do Carro pode ser
considerado um negócio promissor e altamente rentável. Verificou-
se, através da análise do mercado e da pesquisa realizada, que
existe uma necessidade em um público-alvo definido que não está
sendo atendida.
A mulher moderna está cada vez mais atrás da sua independência

e vem buscando isso de uma forma crítica e consciente. O conceito
envolvido na Boutique do Carro vem exatamente ao encontro desses
desejos e expectativas femininos, por isso, a probabilidade de
sucesso do empreendimento é alta.

A análise financeira precisa refletir em números tudo que foi apresentado em

textos, nas demais etapas que antecederam o plano financeiro. O plano inclui
diversas planilhas financeiras, análises, indicadores, de forma a demostrar a
viabilidade ou não do negócio.
O capítulo da Análise financeira foi organizado nos subcapítulos:

Investimentos e aporte; Premissas Financeiras; Indicadores Financeiros; Cenários
alternativos. Tendo em vista que o empreendimento do plano que está sendo
apresentando ainda não existe, os estudos financeiros foram feitos baseados em
outro empreendimento, já estabelecido no mercado, de forma a apresentar dados
mais confiáveis, baseados em um cenário real, e não apenas fictício.
115
O exemplo de business plan, aqui apresentado e analisado, serve de norte
para observarmos que não existe um modelo unido de business plan. No mercado,
é apresentada uma serie de metodologias a ser seguida para elaboração de
business plan. Cabe aos empreendedores identificarem o modelo que mais
atende ao seu negócio, fazendo as adaptações necessárias, que podem ser
desde acréscimo, exclusão ou adaptação de capítulos e itens ao novo business
plan.
Os planos de negócios disponíveis no mercado podem apresentar

similaridades e diferenças, mas devem atender ao objetivo de um plano de
negócio, apresentando uma forma de organizar um business plan que demostre
se ele é viável ou não, bem como organizar as ideias que, muitas vezes, só estão
presentes na mente do empreendedor. Colocando estas ideias no papel, fica mais
fácil a sua discussão, análise e conseguinte aperfeiçoamento.
ReFerências
DORNELAS, José. Disponível em: <http://www.josedornelas.com.br/portal-plano-
de-negócios/>. Acesso em: 01 jun. 2016.
116

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ELABORAÇÃO DE

Autoria: Fernando Eduardo Cardoso

Reitor: Prof. Hermínio Kloch

Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol

Coordenador da Pós-Graduação EAD: Profa. Cláudia Regina Pinto Michelli

Revisão de Conteúdo: Augusto Geller

Revisão Gramatical: Sandra Pottmeier

Revisão Pedagógica: Bárbara Pricila Franz

Copyright © UNIASSELVI 2016

Doutorando em Administração e Turismo

O Capítulo 1 demonstra a necessidade do planejamento, apresentando uma

O Capítulo 2 apresenta como o business plan pode ajudar, tanto no planejamento

O Capítulo 3 expõe os procedimentos, tanto para se analisar como para estudar

O Capítulo 4 mostra as diferentes funções do business plan para empresas

O Capítulo 5 apresenta os diferentes modelos de business plan, de forma que

O Capítulo 6 discorre sobre uma série de indicadores de negócios,

O Capítulo 7 mostra as estratégias e ações para se projetar um negócio numa

Por fim, o Capítulo 8 expõe um exemplo prático de business plan, com

A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes

 Demostrar o planejamento de maneira conceitual, suas características e suas

 Identificar as responsabilidades de cada ator organizacional nas atividades do

Temos que pensar na responsabilidade de se constituir uma empresa porque

O planejamento é o trabalho de elaboração de um plano de forma O planejamento

Importante ressaltar que o planejamento não pode ser confundido com o

• Previsão: corresponde ao esforço para verificar quais serão os eventos que

• Projeção: corresponde à situação em que o futuro tende a ser igual ao passado,

• Predição: corresponde à situação em que o futuro tende a ser diferente

• Resolução de problemas: corresponde a aspectos imediatos, que procuram

• Plano: corresponde a um documento formal, que se constitui na consolidação

Planejamento é definido por Davidoff e Reiner (1962) como o processo

O planejamento deve estar alinhado com os objetivos estratégicos

Os autores Davidoff e Reiner (1962, p. 51) defendem um planejamento

• Realização de objetivos: O planejamento busca a realização de alguns

• Exercício de escolha: A escolha é o “exercício intelectual” mais característico

• Orientação para o futuro: Por buscar a obtenção de objetivos, o planejamento

• Ações: O planejamento deve trazer resultados, portanto, é uma etapa numa

• Abrangência: Para que as escolhas possam ser feitas adequadamente, as

Segundo Castiglioni e Tancredi, (2014, p. 76), o planejamento deve observar

• Ser um processo permanente e contínuo: ele não se esgota em um único

• É sempre voltado para o futuro: ele está sempre ligado intimamente à

• Visa à racionalidade da tomada de decisão: ao estabelecer esquemas para

• Visa selecionar, entre várias alternativas, um curso de ação: a escolha do

É sistêmico: ele deve considerar a totalidade da organização, do órgão ou

É interativo: ele deve ser interativo, pois pressupõe avanços e recuos,

• É uma técnica de alocação de recursos: ele visa à definição, ao

• É uma técnica cíclica: conforme vai sendo executado e realizado, o

• É uma função administrativa que interage com as demais: ele está

• É uma técnica de coordenação e de integração: ele permite a coordenação

O planejamento é um processo contínuo. Nenhum plano é definitivo, todos

Considerando a complexidade das organizações hoje, a tarefa de administrar

Existem três níveis de atuação do planejamento estratégico: estratégico,

O planejamento estratégico, segundo Oliveira (2006), atua de forma

Segundo Lemos et al. (2012, p. 17), “A estratégia de uma organização deve

Sebrae (2016, p.1) apresenta os conceitos de missão, visão e valores:

Missão: É o propósito de a empresa existir. É sua razão de ser.

Visão: É a situação em que a empresa deseja chegar (em período definido

Valores: são os ideais de atitude, comportamento e resultados que devem

Para Maximiliano (2011) o processo de planejamento estratégico envolve as

• Entendimento da missão: A missão é a determinação do motivo central do

• Análise do ambiente externo: São determinadas as ameaças e oportunidades

• Análise do ambiente interno: São determinados os pontos fortes e fracos da

Segundo Fernandes e Berton (2005), existem quatro forças macroambientais

• Deﬁnição do plano estratégico: é o resultado do processo de planejamento e