UNIVERSIDAD PÚBLICA DE EL ALTO

DIRECCIÓN DE POSGRADO
CENTRO DE ESTUDIOS Y FORMACIÓN DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
“CEFORPI”

TESIS DE MAESTRÍA
“GESTIÓN EDUCATIVA Y SU INFLUENCIA EN EL CLIMA LABORAL EN LOS
DOCENTES DE LA UNIDAD EDUCATIVA JUAN EVO MORALES AYMA
CLIZA.”

TESIS PRESENTADA EN OPCIÓN

AL GRADO ACADÉMICO DE
MAGÍSTER SCIENTIARUM EN
DIRECCIÓN Y GESTIÓN
ESTRATÉGICA DE
INSTITUCIONES EDUCATIVAS (I
VERSIÓN).
AUTOR: ELIODORO CHOQUETOPA CHOQUE
TUTOR: Phd. ALEIDA BORDA VIDAL

EL ALTO - BOLIVIA

2023
 Dedicatoria

En primer lugar, se lo dedico a mi Dios, por su compañía en todo momento

para la ejecución y finalización de este trabajo de grado, y siempre mostrándome
el camino a pesar de los obstáculos y situaciones adversas.
Este trabajo representa un tributo a mi maravillosa madre Florentina, quien
me colmó de amor y me inculcó la voluntad de triunfar. Igualmente, para mí es un
honor dedicárselo a mi difunto padre Clemente, quien me brindó un genuino amor
paternal.
 Agradecimiento

Muchas personas me ayudaron a lo largo del camino mientras se desarrollaba

este estudio, y estoy gratamente agradecidos por su tiempo y esfuerzo. Por esta

razón, me gustaría dar crédito y agradecimiento a la Universidad Pública y

Autónoma de El Alto, y en particular el Centro de Investigación y Estudios de

Posgrado.

Por último, pero no menos importante, gracias a todos los que ayudaron a hacer

realidad este proyecto de una forma u otra, en especial a los maestros y mentores

que me orientaron a través de un camino para llegar a una meta segura.

 Índice General

Dedicatoria...............................................................................................................2

Agradecimiento........................................................................................................3

Índice General..........................................................................................................4

Resumen...................................................................................................................5

Abstract....................................................................................................................6

Introducción.............................................................................................................7

1. Capítulo I: Problemática de la Investigación...............................................10

1.1. Planteamiento del Problema...................................................................10

1.1.1. Formulación del Problema................................................................14

1.1.2. Preguntas Secundarias de Investigación.......................................14

1.2. Objetivos de la Investigación..................................................................14

1.2.1. Objetivo General................................................................................14

1.2.2. Objetivos Específicos.......................................................................15

1.3. Justificación..............................................................................................15

1.4. Delimitación de la Investigación.............................................................17

1.4.1. Temática.............................................................................................17

1.4.2. Espacial..............................................................................................18

1.4.3. Temporal.............................................................................................18

1.5. Hipótesis....................................................................................................18

1.6. Operacionalización de Hipótesis/ Categorización................................18

 Resumen

Cuando se habla de una escuela, el término "clima organizacional" (o "CO") se

refiere a la dinámica interna de comunicación y cooperación entre profesores,

estudiantes y padres. Los gerentes educativos han prestado atención directa a

este aspecto, ya que a mayor nivel de CO, la estabilidad de los procesos y

productividad en los empleados estará garantizada. Colectivamente, la Gestión

Educativa (EDM) se ha convertido en una herramienta para abordar los desafíos

globalizados en diferentes aspectos de las últimas décadas, desde este panorama

se enfoca la importancia de esta investigación que presenta como objetivo

general: Analizar la incidencia entre la gestión educativa llevada a cabo por los

docentes y el clima laboral dentro de la Unidad Educativa Juan Evo Morales Ayma

Cliza (UEJEMAC). El tipo de investigación se enfoca bajo un paradigma

cuantitativo, con diseño de campo de nivel descriptivo, correlacional y transversal,

en una población de treinta y siete (37) maestros y cuatro (4) administrativos de la

mencionada Unidad Educativa a través de un muestreo probabilístico. En este

sentido, como técnica e instrumentos para la recolección de datos se utilizó la

técnica de la encuesta con un cuestionario como instrumento conformado por

treinta (30) preguntas bajo la perspectiva de una escala de estimación de tipo

Likert (siempre-casi siempre-algunas veces-muy pocas veces-nunca). La validez

la realizaron tres expertos, siendo el Alfa de Cronbach a la confiabilidad XXXXX.

Los resultados fueron tabulados en cuadros estadísticos bajo la técnica de

frecuencias relativas y fueron presentados y analizados cada ítem posteriormente.

Descriptores: Gestión educativa, Clima Laboral, Docentes, Administrativos.

 Abstract

When talking about a school, the term "organizational climate" (or "OC") refers to

the internal dynamics of communication and cooperation among teachers,

students, and parents. Educational managers have paid direct attention to this

aspect since, often at a higher level of CO, the stability of the processes and the

productivity of the employees will be guaranteed. Collectively, Educational

Management (EDM) has become a tool to address globalized challenges in

different aspects over the last few decades. From this perspective, the importance

of this research is focused on a general objective: to analyze the incidence

between educational management carried out by teachers and the work

environment within the Juan Evo Morales Ayma Cliza Educational Unit

(UEJEMAC). The type of research is focused under a quantitative paradigm, with a

descriptive correlational and cross-sectional field design, on a population of thirty-

seven (37) teachers and four (4) administrators of the aforementioned educational

unit through probabilistic sampling. . In this sense, as a technique and instrument

for data collection, the survey technique was used with a questionnaire as an

instrument made up of thirty (30) questions from the perspective of a Likert-type

estimation scale (always-almost always-some sometimes-very rarely-never). The

validity was carried out by three experts, with Cronbach's Alpha being XXXXX

reliability. The results were tabulated in statistical tables using the technique of

relative frequencies, and each item was subsequently presented and analyzed.

Descriptors: educational management, work environment, teachers, administrative

 Introducción

En el entorno educativo actual, la gestión es uno de los temas que más

interés general genera. Esto se debe a que la gestión sirve como el eje principal
que dirige las acciones de las actividades educativas, lo que permite que exista un
cierto nivel de organización dentro de una institución. Para que exista una gestión
educativa exitosa es necesario que el responsable tenga amplios conocimientos
de gerencia, pero sobre todo debe preocuparse por producir un ambiente
educativo propicio para el aprendizaje, y que los miembros de la misma laboren en
un ambiente de convivencia, entendimiento y sobre todo donde se propicie el
compartir de saberes.
Desde el contexto anterior, la investigación permitió examinar varios
aspectos fundamentales de la gestión educativa: primero, tomar decisiones que
estén orientadas a mejorar la calidad de un sistema educativo específico, a través
de la gestión organizativa, gestión académica y gestión administrativa, y en
segundo lugar, realizar un análisis de acuerdo con los factores antes mencionados
y cómo afectan en el ámbito laboral de la UEJEMAC, que permita establecer el
comportamiento docente y profundizar en cuestiones de comportamiento docente
dentro de la organización.
De acuerdo con (Velasco, 2022), El clima organizacional revelará cómo se
ejecutan los procesos en función del comportamiento de los empleados, lo que
permitirá realizar alteraciones estratégicas en la estructura de la empresa y/o en
los sistemas subyacentes. El clima organizacional y educativo se compone de
elementos psicológicos, sociales y políticos, tanto a nivel gerencial como
educativo. Estos factores producen efectivamente un patrón de comportamiento
individual dentro de la institución educativa, que luego se refleja en la sociedad en
general.
Al respecto, se puede decir que el clima organizacional es ampliamente
reconocido como uno de los factores más significativos para determinar el logro o
fracaso de una organización. Dado que las variables que influyen en el clima
organizacional están determinadas por las apreciaciones individuales, las cuales
son inherentemente difíciles de inferir (Pintag & Siong-Tay, 2021). Por
consiguiente, resulta de gran trascendencia promover un entorno laboral propicio,
en el cual el cumplimiento de los objetivos era una responsabilidad compartida por
los miembros del equipo.
Por ello, el ambiente de trabajo es también una característica definitoria de
la propia organización; transmite información sobre la cultura institucional de la
misma, la forma en que interactúa con sus empleados, además de las opiniones
de los empleados sobre las normas y lineamientos de la institución, y los líderes y
directores encargados de lograr esos objetivos (Capcha & Carhuachin, 2020).
Es posible que un entorno de trabajo que se centre en el bienestar y la
motivación de la plantilla de trabajadores resulte fundamental para retener a los
equipos y el talento y de esta manera evitar la rotación de los mismos. Este sería
el caso si dicho entorno se basara en los principios de motivación y bienestar de
los empleados. Sin embargo, esto no es solo un elemento disuasorio para la fuga
de talentos; también tiene efectos directos en el rendimiento y la producción de los
empleados.
Desde esta perspectiva, los empleados satisfechos tienen niveles más altos
de productividad y rendimiento, lo que conduce a mejores resultados generales.
Este beneficio ayuda a prevenir el ausentismo de los empleados, al mismo tiempo
que aumenta los estándares de responsabilidad del personal con una distribución
de la que tienen una opinión favorable y con la que pueden desarrollar un fuerte
sentido de pertenencia. En otras palabras, hace que sea más fácil para los
trabajadores sentir que pertenecen a sus trabajos.
De igual forma, la institución educativa ( UEJEMAC) a la cual se hace
referencia está compuesta por diferentes grupos de personas, además, estas
personas participan en una amplia gama de distintas formas de interacción entre
sí. Este tipo de interacción se conoce como “clima laboral”, y es uno de los
factores más importantes a tener en cuenta si se desea lograr un desempeño
efectivo en el desempeño de sus funciones, lo que se conoce como “desempeño
docente”.
En consecuencia, es importante señalar que, si no se cuidan las relaciones
humanas, se pueden romper, lo que, lejos de ser útil, puede deteriorar la imagen
de la institución y frenar su crecimiento; por otro lado, si el liderazgo no se asume
de manera adecuada, o si ese mismo liderazgo se centraliza en manos de una
sola persona, frecuentemente habrá inconsistencias tanto en los estándares
normativos como en los lineamientos éticos que se siguen.
Todo lo anterior se desarrolla a lo largo de un estudio que incluye los
siguientes apartados: Capítulo I, en particular, se aborda el problema de
investigación, su planificación, sus objetivos de investigación, su justificación con
alcances y limitaciones, y su sistema de variables.
Los orígenes de la investigación se exponen en el Capítulo II, fundamentos
teóricos, que detalla la historia de la organización, los fundamentos teóricos
organizados por variables, los fundamentos legales y las estructuras
institucionales subyacentes.
Luego, en el Capítulo III, se presenta el Diseño del Enfoque de la
metodología abordada, incluyendo el paradigma, enfoque, tipo y diseño de la
investigación, métodos, población, muestra, técnica e Instrumentos de
Recolección de Datos, así como la Validación y Confiabilidad de los datos y
técnicas de análisis y procedimientos analíticos.
Ahora bien, luego de todo lo anterior se presenta el capítulo IV, donde se
muestran de manera sistemática los resultados que se extraen de los datos
establecidos por el instrumento en cuestión, estos datos son luego analizados y
presentados en cuadros y gráficos, donde se muestran los hallazgos tanto
agregados como a nivel de indicador, así como triangulación y contraste de
hipótesis.
Posteriormente, se presentan en el Capítulo V, los antecedentes, la
justificación, la metodología y las estrategias de la propuesta, así como una
evaluación de la viabilidad y la planificación financiera de la propuesta.
Y para finalizar se tiene el capítulo VI, las cuales se presentan las
conclusiones producto de esos resultados y las respectivas recomendaciones, y
por último, se muestran las reseñas bibliográficas y anexos.
 1. Capítulo I: Problemática de la Investigación

1.1. Planteamiento del Problema

A pesar de sus profundos vínculos con una amplia gama de tareas

educativas, la administración educativa ha evolucionado a lo largo de los años. A
diferencia del papel administrativo más tradicional en los centros educativos, la
gestión educativa es principalmente una función académica que evoluciona en
respuesta a las necesidades educativas y de gestión.
Al respecto, la gestión óptima de la educación es actualmente uno de los
mayores retos a los que se enfrenta. Solo en los últimos años ha habido algún tipo
de reflexión sistemática sobre los diversos componentes de una buena gestión.
Uno de los más cruciales es cómo se gestionan las comunicaciones internas
dentro de la escuela. (Asanza-Capa, 2020). Esto significa que la gestión
educacional se lleva en todos los centros educativos de cualquier nivel con el
propósito de organizar, administrar y supervisar todos los aspectos inherentes a
las funciones de la praxis gerencial educativa.
La gestión de la educación en este entorno se caracteriza por un enfoque
en lo humano, académico e institucional, mientras que le da menos peso a las
connotaciones comerciales, empresariales y económicas de la educación. En
otras palabras, la administración educativa es un subconjunto de la gestión
educativa, pero la gestión educativa abarca una gama más amplia de
responsabilidades (Vera-Rojas, 2021). Esto indica que la administración educativa
se está configurando en un ambiente propicio para el desarrollo de la gestión
educativa, elemento significativo para el funcionamiento eficaz de cualquier
entidad educacional. Sin embargo, la gestión educativa puede verse como un
campo de conocimiento que abarca tanto trabajo teórico como empírico y cruza
fronteras disciplinarias, ya que se basa en la gestión académica en muchos
aspectos para asegurar el éxito de todas las partes implicadas.
 Cabe señalar al respecto que las estructuras organizacionales que se
muestran dentro de la gestión educativa abarcan no solo al personal administrativo
y ejecutivo, sino también al cuerpo docente. También se tiene en cuenta la
responsabilidad en algunos casos de los padres o representantes. Finalmente, se
enfatiza la importancia de las agencias gubernamentales y sus subordinadas;
estos órganos deben estar capacitados y preparados para participar en una amplia
variedad de tareas de la administración educativa (Capcha & Carhuachin, 2020).
Por ello, es fundamental que todos los actores educativos participen activamente
de las actividades y meditaciones relacionadas con la gestión institucional de la
educación.

En consecuencia, la gestión educativa se convierte en una parte importante

de praxis educativa llevadas a cabo, con implicaciones que van mucho más allá
del estrecho ámbito de la gestión de las finanzas educativas o de la
implementación de proyectos educativos limitados. Desde estas perspectivas
teóricas y aplicadas, la gerencia educativa adquiere nuevos significados como un
fenómeno inherentemente instructivo, formativo, operativo, constructivo y
transformador, desde este contexto, loa encargados de dirigir la gestión educativa
presenta un conjunto de procedimientos diseñados para ayudar a una
organización a lograr sus objetivos. Esta gestión requiere el desarrollo de
habilidades indispensables para la administración eficaz de los recursos, creando
un entorno óptimo para los empleados, quienes a su vez deben desplegar las
habilidades y el desempeño que se espera de ellos en el momento oportuno
(Martínez y otros, 2019).
Es decir, la gestión educativa está involucrada en todo lo que tiene que ver
con la buena maniobra de las instituciones educativas, el funcionamiento
gerencial, institucional, operativo y jurídico en diferentes entes educacionales, lo
que incluiría siempre y en todos los casos la discusión y planificación de diversas
iniciativas educativas. Se trata, por tanto, de un proceso de acompañamiento y
seguimiento del proyecto educativo de todos y cada uno de los centros o
instituciones educativas, por grandes o pequeños que sean, o en qué lugar del
mundo se encuentren, o en qué nivel educativo estén especializados.
 Teniendo en cuenta esta consideración, resulta pertinente resaltar la
importancia de los centros educativos, los cuales, a través de las organizaciones,
se encargan de asegurar que se alineen con una amplia gama de directrices socio
educativas que se están implementando en respuesta a las demandas del
contexto actual. En resumen, las organizaciones que logren capitalizar el
entusiasmo y la disposición al cambio de sus empleados serán las que alcancen
mayores niveles de éxito en los años venideros. Las instituciones educativas
deben garantizar un entorno de trabajo respetuoso y colaborativo que promueva
las relaciones con los estudiantes, dado su papel formativo (Capcha &
Carhuachin, 2020).

Por otra parte, cabe señalar que un entorno de trabajo positivo requiere un
compromiso serio por parte de los directivos para mejorar el rendimiento de la
organización a través de una gestión hábil de las personas (Asanza-Capa, 2020).
En este sentido, la gestión académica que implica saber gestionar no solo para
llevar a cabo las tareas administrativas, sino también para fomentar la convivencia
armónica entre los diversos actores socio educativos para lograr las metas
grupales alineadas con las de la institución.
De esto se puede deducir que la cultura de una organización se compone
de las percepciones de sus miembros, las cuales a su vez dan forma a sus
acciones y al funcionamiento de la organización en su conjunto. Esto incluye
factores como la motivación de los empleados en el trabajo y el desempeño
profesional (Asanza-Capa, 2020). En consecuencia, este es un argumento
relevancia para la evolución de los centros educativos, especialmente las
educativas; es uno de los indicadores que señala la perspectiva de las relaciones
de trabajo que existen en su interior.
Cabe señalar que el hecho de que una organización tenga un clima positivo
o negativo repercutirá en sus empleados, y esas repercusiones serán sentidas de
forma diferente por las distintas personas de la organización. El clima
organizacional abarca cómo las personas se sienten y cómo reaccionan, y es visto
como una fortaleza que orienta la convivencia productiva y agradable dentro de los
ambientes educativos (Capcha & Carhuachin, 2020).
 En función a lo referido, la gestión educativa, se hace énfasis en la calidad
de las relaciones entre los individuos que conforman el área académica. En este
caso, el gerente educativo desempeña un papel clave a la hora de fomentar la
capacidad de los integrantes del personal con el propósito de interactuar, trabajar
juntos y la comunidad en general para propiciar un entorno de trabajo positivo,
donde se brinde resultados esperados y que realmente estén focalizados a
realizar su gestión de manera eficiente y efectiva. Sin lugar a dudas, luego de la
pandemia mundial, se cambiaron muchos esquemas de trabajo, lo cual se refleja
en las nuevas expectativas que tienen los actores educativos dentro del contexto
educativo-administrativo de la institución, la tolerancia, la comunicación y la
empatía son elementos fundamentales que se deben fortalecer para obtener
buenas relaciones interpersonales.

1. Por ello, es importante que el liderazgo educativo aborde el clima laboral como
un aspecto estratégico y un fenómeno cultural que permite a las
organizaciones progresar como parte de su estrategia de gestión para iniciar el
cambio y la transformación. Especialmente si está de acuerdo con la premisa
de que la transformación organizacional está vinculada a la introspección y el
consenso sobre lo que debe cambiar.
2. Bajo esta luz, hay tres facetas relacionadas con el clima organizacional: a) el
clima puede ayudar o dificultar el beneficio obtenido por alcanzar las metas de
la institución, porque es un fenómeno que se desarrolla gradualmente a través
de las interacciones diarias; b) esto sirve como punto de partida para acercarse
a las organizaciones y, por extensión, evaluar de manera holística los
fenómenos complejos que ocurren dentro de ellas.
3. En la UEJEMAC ubicado en el Municipio de Cliza Cochabamba - Bolivia, a
través de observaciones del investigador, se evidencia que existen tres grupos
de profesores que trabajan de manera independiente, donde cada quien
avanza a su ritmo y al parecer, no prestando importancia a lo establecido por el
gerente educativo-administrativo. Esta situación poco a poco se ha venido
intensificando, hasta el punto de que independientemente de las actividades
que se organizan, siempre hay malestar, discusiones, ya que cada grupo
 quieren que se tengan en cuenta sus puntos de vista y prevalezcan sobre los
demás, estas situaciones generan conflictos y por ende afecta el clima laboral
de la institución. Estos inconvenientes tienen sus repercusiones, en las
actividades rutinarias de los docentes y sus estudiantes y afecta su gestión
académica de manera decisiva.
4. En este contexto, cabe señalar que, para calmar los ánimos, la gerencia
educativa creó grupos diferenciados como consecuencia de cómo se dividía el
trabajo en la institución educativa, por ejemplo; en el turno de mañana, los
profesores con formación general y técnica especializada trabajaban juntos,
mientras que, en el turno de tarde, los profesores con otras formaciones
trabajaban por separado, pero no de forma aislada. Esta situación provoca
molestias a la hora de llevar a cabo planes y actividades donde se deben
presentar actividades interinstitucionales, y repercute en el aula con los
estudiantes, esto evidencia en relaciones interpersonales cada vez más
débiles, donde la convivencia se ha puesto cada día más complicada, ya que
los docentes no se ponen de acuerdo en trabajar en equipo bajo esta gestión
educativa que a pesar de que busca solventar. Desde esta perspectiva surge la
importancia de esta investigación, puesto que el investigador forma parte de
esta institución y desea solventar la misma para que la gestión educativa
influya de manera positiva en el clima laboral llevado a cabo.

4.1.1. Formulación del Problema

¿Cómo será la incidencia de la gestión educativa en el clima laboral de los

docentes dentro de la Unidad Educativa Juan Evo Morales Ayma Cliza?
4.1.2. Preguntas Secundarias de Investigación
- ¿Cómo es la relación entre la gestión administrativa en las relaciones

interpersonales de los docentes dentro de la UEJEMAC?.

- ¿Cómo es la relación de la gestión educativa y la comunicación

efectiva en los docentes de la UEJEMAC?

 - ¿Cómo es la relación de las gestiones organizacionales y la

motivación en los docentes de la UEJEMAC??

- ¿De qué manera se establecen las estrategias educacionales de las

gestiones académicas para el mejoramiento del clima organizacional de los

docentes de la UEJEMAC?

4.2. Objetivos de la Investigación

4.2.1. Objetivo General

Analizar la influencia entre la gestión educativa llevada a cabo por los

docentes dentro del clima laboral en la Unidad Educativa Juan Evo Morales

Ayma Cliza.

4.2.2. Objetivos Específicos

Determinar la relación de las gestiones administrativas y las

relaciones interpersonales de los docentes dentro de la UEJEMAC.
Determinar la relación entre las gestiones educativas y la
comunicación efectiva entre los docentes de la UEJEMAC.
Determinar la relación entre la gestión organizacional y la motivación
en los docentes de la UEJEMAC.
Establecer las estrategias educacionales de la gestión académica
para el mejoramiento del clima laboral de los docentes de la UEJEMAC.

4.3. Justificación

La necesidad de que las organizaciones tengan empleados que sean

eficientes y capaces de darlo todo en el lugar de trabajo ha crecido en los
últimos años, lo que hace que la educación general sea un tema candente
en el entorno social actual. Aquí, los factores más importantes para
asegurar el éxito de una empresa son la cultura de la empresa y la
capacidad de su liderazgo educativo para impulsar la moral en el trabajo
(Pintag & Siong-Tay, 2021).
Desde el contexto anterior, esta investigación se considera un
desafío, el hecho de encontrar actualmente, instituciones públicas en las
que todos los integrantes trabajen juntos hacia un objetivo común,
beneficiándose de un clima organizacional armónico en el que se brinden
las condiciones necesarias para un mejor desarrollo profesional. Debido a
que las organizaciones e instituciones públicas son los lugares donde el
capital humano invierte una parte importante de su tiempo, estos lugares
tienen la responsabilidad de brindar a sus empleados ambientes agradables
en los que puedan practicar el respeto, la tolerancia y la comunicación. Esto
ayuda a maximizar el rendimiento productivo de los trabajadores, lo que a
su vez garantiza la eficiencia de las organizaciones (Asanza-Capa, 2020).
En este sentido, los avances del estudio actúan como base para
evaluar el liderazgo educativo de la Unidad Educativa “Juan Evo Morales
Ayma Cliza”, y a partir de ahí se desarrollarán estrategias adecuadas a las
necesidades específicas de la institución, en aras de propiciar un ambiente
de trabajo productivo. El liderazgo educativo juega un papel crucial en la
mejora de los resultados académicos al influir en la motivación y destreza
de los maestros y moldear el entorno del aula en el que enseñan y los
estudiantes aprenden. En consecuencia, los líderes educativos deben
asumir un papel más práctico en el seguimiento y la valoración del servicio
docente y la planificación y ejecución de sesiones de tutoría efectivas.
Teóricamente hablando, la investigación es importante porque para
comprender el tema que se aborda, es necesario investigar las teorías que
lo sustentan. Además, es probable que otras investigaciones se basen en
sus hallazgos de tal manera que puedan ser mejorados y aplicados en
organizaciones públicas y privadas con el propósito de optimizar y
armonizar el clima institucional de los actores educativos de la Unidad
Educativa “Juan Evo Morales Ayma Cliza¨
 Desde una perspectiva social, también es importante, debido a que
se hace necesario tener una institución educativa de referencia que se
destaque en las interacciones de sus trabajadores, lo que conduce a un
ambiente armonioso y motivado dentro de la organización. Esta necesidad
surge del hecho de que es necesario contar con tal institución. Además,
esta necesidad es significativa dentro del ámbito educativo.
A esta organización pública se les darán recomendaciones positivas
y acordes a los requerimientos del personal para su mejoramiento
inmediato en cuanto al clima organizacional de la institución en cuestión,
como parte del análisis institucional realizado, el cual ayudará a la
organización en sus energías por propagar las actividades que ofrecen
mayores fortalezas dentro de sus operaciones tanto académicas como
administrativas.
Por otro lado, se podrá señalar los aspectos del clima institucional,
las cuales afectan los niveles de productividad que muestran los docentes
objeto de este estudio para poder abordar mejor el problema. Una vez
identificados todos estos factores, se tendrán en cuenta a efectos de
optimizar la gestión educativa en función al clima laboral presentado.
De igual manera, la investigación tiene valor práctico porque, a través
de su desarrollo, busca explicar claramente el abanico de opciones
ideológicas y pedagógicas que enfrentan los administradores educativos en
su búsqueda por mejorar la eficacia educativa y su incidencia en el
panorama laboral. En definitiva, en toda organización educativa, los
directivos, docentes y administrativos deben promover la motivación a
través de una comunicación eficiente, eliminando desafíos y generando
confianza para que las relaciones entre el personal sean pacíficas con el
objetivo de asegurar la eficiencia de la gestión educativa.

4.4. Delimitación de la Investigación

4.4.1. Temática
 La selección de literatura académica relevante sobre el impacto de la
gestión educativa en el lugar de trabajo será una parte importante del
desarrollo de este estudio. Además, también se incluirá en la investigación
al personal administrativo, docente y directivo.
A lo largo del desarrollo del estudio, se trabajará para refinar una
propuesta que pueda ayudar a mejorar la gestión escolar y a su vez mejorar
el clima organizacional. Luego de realizar un análisis exhaustivo del estado
actual de la institución UEJEMAC, superintendente del Distrito Escolar de
Cliza, desarrollará estrategias que fortalecerán la infraestructura del distrito
y el entorno laboral para sus empleados tomando como base la gestión
académica desempeñada.

4.4.2. Espacial

El presente trabajo de investigación se limitará en realizar en la

comunidad educativa UEJEMAC en el Distrito Educativo de Cliza, tomando
en cuenta la influencia de la gestión educativa en el clima laboral.
4.4.3. Temporal

El presente trabajo de investigación se limitará en el espacio

geográfico en la comunidad educativa UEJEMAC en el Distrito Educativo de
Cliza, tomando en consideración el tiempo en el periodo 2022-2023.
4.5. Hipótesis

La existencia de una gestión educativa adecuada permite tener un buen

clima profesional en los profesores dentro de la Unidad Educativa Juan Evo
Morales Ayma Cliza.

4.6. Operacionalización de Hipótesis/ Categorización

Las cosas que se pueden medir para obtener las respuestas a las
preguntas de investigación se denominan variables. En general, los objetivos
de la investigación deben formularse a la luz de los factores que se van a
medir. En este contexto, "variable" se refiere a lo que se estudiará, medirá,
 controlará o manipulará. Las variables pueden expresarse conceptual u
operativamente; el primero implica proporcionar definiciones teóricas para las
variables en cuestión, mientras que el segundo implica desglosarlas en sus
partes componentes mediante algún tipo de razonamiento deductivo (Arias y
otros, 2022).En consecuencia, se sostiene que operacionalizar las variables
representa su dilución de la forma más simple posible.

Cuadro 1 Identificación y Definición Operacional de las Variables

OBJETIVOS VARIABLES DEFINICIÓN CONCEPTUAL
ESPECÍFICOS
1-Determinar la relación Se trata de una perspectiva
entre la gestiones sistémica que busca satisfacer las
administrativas y las Gestión demandas de la sociedad mediante
vinculaciones Académica la incorporación de procesos tanto
intrapersonales entre los horizontales como verticales en el
docentes de la UEJEMAC . ámbito educativo. La gestión en el
ámbito de la educación puede sido
2-.Determinar la relación conceptualizada como las
entre la gestiones actividades llevadas a cabo por los
académicas y la responsables de supervisar amplias
comunicación efectiva áreas de una institución. Esto
entre los docentes de la implica que el líder educativo tiene
Unidad Educativa " Juan la responsabilidad de guiar a su
Evo Morales Ayma Cliza” equipo hacia los objetivos de la
organización, al mismo tiempo que
lo mantiene motivado mediante la
implementación de inspecciones,
evaluaciones y estímulos de
manera constante (Vera-Rojas,
2021).
3-. Determinar la relación Clima Laboral Se enfoca en la representación del
entre la gestiones escenario laboral de los
organizacionales y la educadores, basado en sus
motivación en los docentes percepciones, así como en las
de la UEJEMAC . relaciones interpersonales que
establecen entre sí dentro de la
institución educativa. En este
4-. Establecer las sentido, a través de un buen clima
estrategias educacionales organizacional se busca alcanzar
de las gestiones metas comunes que promuevan el
académicas para el trabajo en equipo, la equidad,
mejoramiento del clima responsabilidad compartida, la
institucional de los convivencia y el respeto entre los
docentes del UEJEMAC . empleados, por lo tanto, las
políticas de alta dirección que se
enfocan en el capital humano y los
recursos humanos adquieren una
importancia significativa (Capcha &
Carhuachin, 2020).
Nota: Elaboración propia.

Cuadro 2: Operacionalización de las variables

OBJETIVOS VARIABLES DIMENSIÓN INDICADORES ITEMS
ESPECÍFICOS
1-Determinar la -Manejo de recursos 1
relación entre la Gestiones económicos 2
gestiones Gestión Administrati -Infraestructura 3
administrativas y las Educativa vas -Estructura organizativa 4
vinculaciones -Manejo de personal 5
intrapersonales entre -Requerimiento y
los docentes de la necesidades de
UEJEMAC . personal. 6
-Retribución económica
2-. Determinar la -Entrega de 7
relación entre la Gestiones planificación 8
gestiones académicas Académica -Control y seguimiento 9
y la comunicación s -Evaluación y entrega
efectiva entre los de calificaciones. 10
docentes de la -Actividades de fin de
UEJEMAC.. proyecto.
Gestiones -Planificación 11
2-.Determinar la Organizaci -Funciones del personal 12
relación entre la onales -Liderazgo 13
gestiones académicas -Enlaces 14
y la comunicación Interinstitucionales 15
efectiva entre los -Apoyo gubernamental
docentes de la
UEJEMAC.
3-. Determinar la Relaciones -Empatía 16
relación entre la Clima Interperson -Trabajo en equipo 17
gestiones Laboral ales -Responsabilidad 18
organizacionales y la compartida. 19
motivación en los -Apoyo mutuo
docentes de la 20
UEJEMAC. Comunicaci -Interacción continua 21
ón efectiva -Convivencia 22
-Trabajo colaborativos
-Manejo de Emociones 23
4-.Establecer las -Actualización docente 24
estrategias Desarrollo
educacionales de las interperson - Presión de sus 25
gestiones académicas al compañeros.
para el mejoramiento
del clima institucional -Logros de metas 26
de los docentes del individuales 27
UEJEMAC . -Motivación y apoyo 28
-Autonomía e 29
independencia. 30
-Roles gerenciales
-Conflictos personales
Nota: Elaboración propia

3. Sustento teórico
3.1. Estado de Arte
Las organizaciones educativas deben fomentar un ambiente laboral e
institucional que permita a sus miembros interactuar en su trabajo de manera
amena, comprometida y que se dirija a la búsqueda de un rendimiento óptimo.
Para el logro de este objetivo es imperativo diseñar una gestión educativa
sistemática que tenga como norte el fortalecimiento del desempeño en las
instituciones educativas. Este diseño debe contar con herramientas, técnicas e
instrumentos adecuados para las diferentes circunstancias que cada plantel
presenta. (Equipo Editorial, 2022).
En la opinión de Flores, (2021) el vertiginoso cambio de paradigmas del
siglo XX obligan a la sociedad a adaptarse a los cambios en los sistemas
educativos y establecer nuevas técnicas y sacar provecho de las herramientas
proporcionadas por las novedosas redes de comunicación. Por lo tanto, la gestión
educativa debe crear un vínculo con la calidad educativa para la obtención de un
sistema educativo mejorado y con el ánimo de buscar siempre la perfección.
Asimismo, Arrieta, (2021) insiste en la importancia de una buena gestión
educativa para enfrentar los cambios de paradigmas en este ámbito. A través de
una visión sistematizada se puede lograr mejorar el proceso por medio de la
implementación de tácticas y métodos novedosos adecuados a los momentos de
la sociedad global. Además, una gestión educativa eficiente debe llevar consigo
herramientas y estrategias que conduzcan a la consolidación de una visible mejora
en el rendimiento de los procesos educativos.
Por otra parte, Saavedra, (2021) establece la relación entre gestión
educativa y clima laboral como dos elementos estrechamente relacionados. Según
la autora, un clima labora positivo se logra a través de estrategias que permitan el
monitoreo y evaluación constante de las actividades. Concluye que la gestión
educativa conlleva planes de acción que logren mejorar las relaciones dentro de la
institución.
Por su parte, More & Morey, (2021) destacan la conveniencia de la gestión
educativa para la optimización del clima institucional. Para el logro de un clima
institucional positivo, los autores insisten en tomar en cuenta los sentimientos de
pertenencia de todos participantes en los hechos propios de la educación.
Conocer el ambiente de trabajo de la organización educativa conduce la
consecución de los objetivos de manera más sencilla al generar un ambiente
propicio y positivo en el desarrollo de las labores en general.
En este mismo orden de ideas, Martínez, (2021) relaciona la gestión
educativa y el clima organizacional como dos elementos que conforman una visión
integral de las relaciones de los sujetos partícipes del hecho educativo en una
institución. Establece que las acciones que se deben implementar en los planteles
debe ser sistematizada y en función del logro de los objetivos planteados. Insiste
en que la gestión educativa no es solo una acción teórica, sino más bien en
procedimientos prácticos que están sometidos a los cambios diarios producidos
según la naturaleza de la institución y sus actores.
En el caso de Sangredo & Castelló, (2019) destacan su inquietud por los
escasos medios para actualizar los conocimientos de los maestros relacionada
con los procesos de la gestión educativa en las instituciones para la formación de
adultos en Chile. En este sentido, propone tomar en cuenta el papel del líder
pedagógico como eje fundamental para encauzar una gestión educativa en este
nivel de enseñanza para lograr un clima laboral que facilite le logro de los objetivos
y de como resultado una mejoría en la calidad del los procesos.
 Asimismo, Blanco, Cerdas, & García, (2021) describen el clima
organizacional como un componente de gran preponderancia en las instituciones
para la implementación de sus labores y el resultado de sus objetivos. Consideran
que para la gestión educativa específicamente se deben tomar en cuenta los
múltiples factores que lo componen. Hacen énfasis en la figura del liderazgo
pedagógico con eje fundamental para promover una gestión educativa adecuada y
que de como resultado un clima laboral positivo.
Por otro lado, Rodríguez, Pérez, & Arragocés, (2021) proponen diferentes
estrategias para el mejoramiento del clima laboral mediante una gestión educativa
efectiva. Su propuesta radica en el diseño de un seguimiento y evaluación del
desempeño de los sujetos inmiscuidos en el proceso educativo para poner en
evidencia los puntos débiles que influyen en el desempeño docente y así buscar
estrategias que conduzcan a su optimización.
En su estudio, Cárdenas, Callinapa, & Cateriano, (2022) plantean la gestión
educativa tomando en cuenta cuatro factores que tiene como finalidad reforzar la
estructura y el desarrollo de las instituciones educativas. El aspecto institucional
cuyo objetivo es poner en evidencia la estructura organizativa donde funciona
todos los sujetos inmiscuidos en el hecho educativo con el fin de optimizar los
procesos. En segundo lugar, se refieren a los elementos que se relacionan con los
proyectos, programas, las estrategias, los recursos didácticos y todo lo
relacionado con las sesiones de aprendizaje. En tercer lugar, hacen referencia a
los procesos administrativos. Este factor está íntimamente relacionado con el
personal administrativo y sus relaciones con el recurso humano, económicos y
materiales y la forma de administrarlos. En cuarto lugar, se relaciona con las
acciones de los entes comunitarios. Para los autores, la gestión educativa debe
tomar en cuenta las percepciones de la comunidad y el entorno general de la
institución. De esta manera se podrán gestionar alianzas que sean beneficiosas
para la comunidad.

3.2. Marco Teórico Conceptual

 Tomando en cuenta la problemática planteada en esta investigación sobre
la gestión educativa y su influencia en el clima laboral, se debe tomar en cuenta
conceptos claves que se desprenden de la investigación y que serán analizados a
continuación atendiendo a las percepciones de diferentes autores.

3.2.1. Gestión Educativa

En la opinión de Martos, (2019) en su estudio sobre gestión educativa en
concordancia con el rendimiento docente en una institución en Perú, hacía
referencia a lo novedoso de la aplicación de una gestión educativa, ya que esta
está siendo implementada en América latina apenas desde los años 80. En este
sentido, su definición se enfoca en las acciones que conduzcan al mejoramiento
del proceso y resultados de los procesos educativos. La conclusión de este
estudio resultó en que el influjo de la gestión educativa es determinante en el
rendimiento de los maestros, pues mediante el monitoreo, evaluación y
retroalimentación de su rendimiento se logran mejores resultados.

Por otro lado, García, (2022) define este término como un proceso dirigido a
la toma de acciones de íntima conexión. Declara que el personal administrativo en
las instituciones tiene la obligación de promover los procesos pedagógicos en
busca del éxito óptimo en las metas planeadas. El autor hace énfasis también en
la influencia de la gestión educativa para el logro de la mejoría del clima laboral, el
cual se ve afectado por los escenarios profesionales de los docentes,
principalmente por la desmotivación que provocan las bajas remuneraciones.

3.2.2 Gestión administrativa

Esta herramienta está regulada por estamentos legales predeterminados.
Sin embargo, las eventualidades que se presentan durante el desarrollo del algún
proceso puede producir cambios según la forma como se van dando las fases de
alguna acción. En el ámbito educativo, las circunstancias sociales son
determinantes en la forma de realizar cambios oportunos para conseguir el éxito
en logro de los objetivos. Un conflicto laboral, por ejemplo, tendrá que ser
abordado por el director para mediar y resolver el conflicto en función de lograr la
mejora del clima laboral. (Riffo, 2019).

3.2.3 Gestión Académica

La gestión académica está orientada a fomentar el éxito de las de los
procesos educativos en función de dar respuesta a las expectativas y exigencias
de los partícipes en el hecho educativo. Para la realización de una gestión
académica exitosa se debe tomar en cuenta factores como recurso, procesos y
resultados. La educación es proclive a eventualidades que impactan
profundamente en la toma de decisiones en cuanto a las innovaciones que deben
adoptarse en determinados momentos. El uso de los recursos financieros que
dedica el estado para su inversión en investigación y formación de los docentes
debe ser hecho bajo estrictos preceptos morales y de responsabilidad. Es
responsabilidad de docentes, administrativos y gestores educativos mantener una
constante contraloría social y financiera para que estos recursos sean usados de
manera honesta y en función de la consecución de la optimización de los procesos
educativos.

3.2.4. Proceso sistémico de la gestión educativa

En América latina la gestión educativa es un proceso que se ha comenzado
su implementación recientemente. Su puesta en escena toma protagonismo en los
años 80, durante uno de los trances mundiales de mayor impacto en la historia de
la educación de los últimos dos siglos. El acceso al sistema educativo formal se
hizo cuesta arriba por el deterioro económico de la población. Sin embargo,
novedosas tendencias lograron tomar una visión estratégica para analizar los
factores que influenciaban en los procesos educativos, poniendo en uso la matriz
FODA. (Flores, 2021).
Según (Arrieta, 2021) el proceso de la gestión educativa está basado en
cuatro componentes:
  Planificación: indispensable para analizar las posibles acciones para
el ogro de los objetivos propuesto. Mediante la planificación, los
procesos toman una ruta más eficiente, pues está diseñada para
seguir pasos determinados y previamente analizados.
 Administración: tiene como objetivo asegurar el uso consciente y
racional de los recursos humanos, económicos y de tiempo con que
cuenta realmente la institución.
 Dirección: el liderazgo es un factor necesario para la implementación
eficaz de la gestión educativa. Por tanto, el director, gerente o gestor
educativo debe poseer las características del líder que reflejen
confianza y que genere relaciones positivas para el logro del clima
laboral adecuado.
 Coordinación: El gestor educativo debe contar con un personal que
lo asista adecuadamente. El delegar eficientemente y promover la
confianza generará la cooperación que produzca resultados óptimos.
 Supervisión: Los planes, propuestas y acciones deben estar en
constante observación por personas con conocimiento y experiencia
en el ámbito educativo, de manera de proporcionar oportuna
retroalimentación y ofrecer correctivos cuando la naturaleza de los
fallos, así lo ameriten y otorgar el reconocimiento en los casos de los
aciertos.
 Control: A través del control se mantienen las acciones por el camino
trazado en la planificación y se evita repetir u obviar acciones que
pudieran retrasar o desmejorar los procesos.
 Evaluación: Esta debe usarse continuamente con el fin de ir
revisando durante la marcha del proceso los fallos que puedan irse
cometiendo y tomar acciones inmediatas para lograr las mejoras de
los resultados.

3.2.5. Principios de la gestión educativa

 Al implementar una gestión educativa deben considerarse ciertos principios
básicos. En primer lugar, está el reconocer que los esfuerzos deben centrarse en
los alumnos. Lograr el máximo beneficio para ofrecer la mayor calidad en su
aprendizaje es la meta primordial. El gestor educativo debe considerar las
jerarquías y respetar la autoridad del resto del personal en sus distintos roles.
Asumir su papel como proveedor de propuestas para mejorar el resultado a través
de actividades novedosas y adecuadas a la naturaleza de la institución. Y por
último, promover la claridad en la comunicación y la transparencia en la difícil labor
encomendada. (Lara, 2020).

3.2.6. Modelos de gestión educativa

Para lograr los objetivos propuestos de manera más efectiva se debe
seleccionar el modelo más adecuado según los enfoques pedagógicos de cada
grupo de alumnos. Es importante tener en cuanta las realidades, la naturaleza y la
diferencias individuales o grupales a quien va dirigido la gestión. En primer lugar,
es importante nombrar el modelo tradicional usado por muchos docentes, quienes
basan su cátedra en un enfoque mecanicista, donde el maestro es el centro de la
actividad y delegándole poca responsabilidad al estudiante. Por otro lado, aparece
el modelo constructivista, el cual propone enfocar al alumno en la realidad social y
su interacción con su entorno y lograr soluciones a problemas y lograr así el
aprendizaje activo. Los nuevos enfoques necesitan del compromiso de docentes y
directivos para asumir la forma de aplicar los recursos novedosos de la tecnología
con el fin de lograr la mejor forma y eficiente del aprendizaje (Gorozabel, Alcívar,
Moreira, & Zambrano, 2020).
En su investigación, Mejía, (2023) plantea el moderno enfoque del modelo
de gestión educativa estratégica. Esta perspectiva se presenta en contraposición
con el modelo normativo caracterizado por una dirección autoritaria y cerrada a los
cambios. En él se resalta la necesidad de llevar a cabo el uso de las herramientas
modernas simultáneamente con la consideración de las ideas y percepciones de
los partícipes del hecho educativo como un todo. Las acciones deben
implementarse alejadas de los intereses personales y siempre en función del
beneficio de los estudiantes y situado siempre en un ambiente laboral y
organizacional adecuado.
La gestión prospectiva aparece como un accesorio para la planificación
estratégica. Esta perspectiva se basa en el análisis de posibles escenarios que
podrían entorpecer el alcance de los objetivos y así evitar eventuales riesgos.
(Cevallos, Loor, Pincay, Morenp, & Cedeño, 2022).
Otro modelo de moderna data es el modelo de calidad educativa, el cual se
caracteriza por facilitar el proceso de regulación de la estructura organizativa de la
institución con el objetivo de conseguir la consecución de las exigencias y
expectativas del personal docente, de los alumnos, el personal directivo y los
padres y representantes. (Sánchez, 2020).
Por su parte, Gutiérrez, Romero, & Hernández, (2021) proponen el modelo
de la planificación estratégico situacional para implementarlo en la gestión
educativa. Describen este modelo como una contraposición al modelo tradicional.
Este modelo persigue consolidar la dirección económica y política de todos los
ámbitos para ser aplicados en cualquier sistema, incluyendo por supuesto el
educativo. Es importante señalar que el modelo toma encuentra las vertientes del
abstracto formal que detalla las situaciones desde la perspectiva real del
fenómeno estudiado y el histórico concreto desde la posición según sea lo
económico, político y social. Su enfoque, por lo tanto, abarca un amplio margen de
aspectos multidisciplinario.
Por otro lado, Rivera, (2021) presenta el modelo de reingeniería en la
gestión educativa como una opción para la reinvención de los procesos después
de la crisis provocada por la pandemia del COVID-19. Esta crisis obligó a las
organizaciones educativas a tomar nuevos cambios para continuar con el
desarrollo de las actividades. Es un hecho de que el sistema educativo en
Latinoamérica estaba desde hacía mucho tiempo padeciendo de grandes fallas
debido a la imposibilidad de acceder a las nuevas tecnologías o por
desconocimiento de su aplicabilidad en el ámbito educativo. Este factor fue un
elemento que produjo alarmas durante el terrible periodo del coronavirus. Los
gestores educativos tuvieron entonces que formular técnicas que pudieran darle
un vuelco a la crisis. De esta manera, el modelo de reingeniería plantea el
comienzo desde cero, tomando las experiencias de los viejos modelos y
adaptándose a los nuevos retos mediante el uso de la tecnología.

3.2.7. Gestor Educativo

El gestor educativo o gerente educativo tiene la responsabilidad de
enfrentar los desafíos de implementar nuevos enfoques que conduzcan al
desarrollo eficiente de los procesos de aprendizaje. Su perfil debe conllevar
características de líder que lo presenten como una persona capaz de manejar
conflictos y con los conocimientos suficientes para presentar nuevos proyectos e
implementarlos con eficiencia. Su presencia además debe ser garantía de
responsabilidad y de promoción de un clima laboral positivo. (Marcillo & Tomalá,
2021).

3.2.8. Clima Organizacional

Blanco, Cerdas, & García, (2021) describen el clima organizacional como
uno de los componentes claves para el pleno desarrollo de los procesos
educativos. Consideran que deben tomarse en cuenta las percepciones de todos
los docentes de la institución con respecto a las relaciones interpersonales y la
afinidad del grupo. Una relación sana y cooperativa resulta en un clima
organizacional que impacta de manera positiva en los resultados generales de los
procesos educativos.
En este mismo, sentido Pereira & Solís, (2019) consideran el clima
organizacional como la suma de los factores que influyen en la conducción de los
procesos educativos. Estos factores son el liderazgo, el manejo de los conflictos
interpersonales y las características individuales de los docentes y directivos.
Insisten en la concordancia que existe entre el clima organizacional y el grado de
satisfacción del personal de la entidad. Entre estos factores destacan lo
fundamental del ejercicio del liderazgo como eje principal para el manejo y
solución de los conflictos laborales.
A su vez, Barrios, Alcalá, & Carrillo, (2020) describen el clima
organizacional desde una perspectiva que considera la suma de las actividades
propias de la escuela y la participación de la comunidad. Consideran que el clima
organizacional está influenciado grandemente por el clima familiar y el
comunitario. Las características de la comunidad y los factores familiares de
estudiantes y personal docente determinan el clima organizacional. Todos estos
elementos constituirán el resultado de los esfuerzos mancomunados para el
desarrollo de los procesos educativos de manera óptima.

3.2.9. Clima laboral

El clima laboral se diferencia básicamente del clima organizacional en su
relación íntima del docente con respecto al proceso educativo que dependen de su
rendimiento y su relación interpersonal con el resto del personal. Pulga, (2022)
sostiene que el clima laboral se sustenta sobre los elementos de convivencia,
comunicación y operatividad entre los docentes. Además, considera que un factor
determinante es la implantación de herramientas para la solución de los conflictos
de manera adecuada y oportuna entre los actores del hecho educativo.
En el mismo orden de ideas, Vadillo & Damián, (2023) consideran el clima
laboral junto a la motivación del docente como elementos esenciales para que el
proceso educativo sea eficaz. Además, manifiestan que estos factores determinan
la conducta de todo los trabajadores en el área educativa, mejorando el
rendimiento
.

3.2.10. Liderazgo
Un factor esencial para la implementación de una gestión educativa eficaz
es la figura del líder. Cuesta & Moreno, (2021) consideran que la definición de
líder es sumamente heterogénea, ya que esta está determinada por las
características de los diversos procesos sociales, políticos y económicos que
influyen en los hechos educativos. Sin embargo, coinciden en que el liderazgo
debe ser ejercido por una persona con condiciones principalmente pedagógicas,
adecuadas al ente educativo y con el único norte de optimizar los procedimientos
en el ámbito de la educación.
 En este mismo sentido, Hernández & Bautista, (2019) plantean que el
liderazgo se establece por la influencia interpersonal opuesta al autoritarismo. Su
objetivo es conducir a los grupos por rutas que mejoren el buen funcionamiento de
los procesos y la optimización de los resultados.

3.2.11. Conflictos laborales

Sotomayor & Águila, (2022) plantean que los conflictos laborales ocurren
cuando determinadas posiciones, ideas o argumentos entran en contraposición y
no coinciden en primera instancia. Estos fenómenos pueden deteriorar el clima
organizacional y laboral en las instituciones educativas. Una gestión educativa
eficaz necesita de técnicas que logren resolver estos conflictos en función de la
optimización de los procesos. Proponen la función del sociólogo como el
profesional más idóneo para implementar gestiones apropiadas para resolver los
conflictos.
En cambio, Mantilla, (2022) considera que los conflictos laborales se han
incrementado en los últimos años, deteriorando considerablemente el ambiente
laboral de las instituciones públicas. Según su opinión, estos conflictos son
constantes y forma parte del devenir diario de los individuos. Sin embargo, se han
incrementado de una manera preocupante, pues han resultado en hechos
violentos que necesitan de mucha atención, pues atenta con la salud y la
convivencia de los grupos sociales y entorpecen además los resultados
pretendidos en los objetivos de los procesos educativos.

3.2.12. Tipos de conflictos

La inquietud de este trabajo se enfoca en la gestión educativa y como
influye en el clima laboral. En este sentido, el gestor educativo debe conocer las
formas de conflictos que se enfrentan en las escuelas. Identificarlos facilita la
búsqueda de técnicas para enfrentarlos y solucionarlos. Entre los tipos de
conflictos más comunes se pueden nombrar los intrapersonales que son
totalmente individuales. Los interpersonales que se presentan entre dos o más
personas. Los de intereses que se presentan comúnmente en el ambiente laboral.
Los sujetos difieren en sus ideas y la forma particular de tomar acciones
específicas, las cuales pueden influir de manera negativa en alguna de las partes.
Los familiares que al ser expresados en el lugar de trabajo afectan grandemente el
clima laboral. Los sociales que son protagonizados por grupos con intereses
políticos o ideológicos diferentes. (Equipo editorial, 2022).

3.2.13. Comunidad educativa

La revista Lifeder, (2019) define a la comunidad educativa como un
conjunto de sujetos interesados en lograr objetivos de corte eminentemente
pedagógicos a través de la promoción de acciones que favorezcan los proceso
educativos. La comunidad educativa está conformada por alumnos, profesores,
directivos, padres, representantes y todos aquellos sujetos o instituciones que
ejerzan influencia directa o indirecta con la institución.
En la sociedad del siglo XXI es importa la participación de todos los entes y
personas que tengan relación con institución educativa. Incluir las instituciones
que circundan el entorno de la escuela es indispensable para mejorar su
funcionamiento. El tener constante comunicación con los grupos de emergencia
(policía, bomberos, centros de salud) garantiza acciones prestas y oportunas en
los momentos requeridos. Asimismo, es importante mantener contactos con los
proveedores de materiales didácticos, alimentos y de mantenimiento para la
institución. Estas acciones resultarán en mejorías de las condiciones de la escuela
y, por lo tanto, en el rendimiento general de los procesos de aprendizaje. (Lifeder,
2019).
Al mismo tiempo, Montero, (2022) expresa la importancia de las
comunidades educativas como eje para el desarrollo eficiente de las actividades
educativas. Insiste en que su existencia determina el funcionamiento de la
escuela. La participación de los alumnos, educadores, padres, tutores son
responsables del diseño de los planes generales para el funcionamiento de la
institución. Considera que todos sus miembros deben ser considerados para todos
los proyectos institucionales, incluyendo la evaluación y la supervisión.

3.2.14. Nueva normalidad

 Este término acuñado como un eufemismo para referirse a la forma de vida
y conducta de la sociedad pospandemia del covid-19. Savona, (2020) la describe
como los desafíos que tuvo que enfrentar la población mundial para cumplir con
las exigencias sanitarias para prever la propagación del virus y tratarse continuar
con sus actividades de la forma más normal posible. La obligación de usar las
mascarillas, guantes y desinfectar constantemente manos y cara era apenas una
mínima molestia en comparación con las restricciones de salida y reuniones. El
terrible impacto que esto constituyó para el progreso de la actividad educativa aún
siguen sintiéndose en el presente. Por esto, los gestores educativos tuvieron que
plantear nuevas estrategias para que la actividad educacional continuara con su
acción y mantener un clima laboral favorable.
Por su lado, Bertoni, (2020) considera la nueva normalidad como una
condición cultural de dimensión mundial. En cuanto a los procesos en el ámbito
escolar, plantea que la gestión educativa se puso a prueba para conseguir una
manera diferente de accionar. Considera que el mayor aliado se consigue en los
novedosos y útiles medios de comunicación. El momento que está atravesando la
sociedad después de la gran amenaza del virus, obligo a los responsables de la
gestión educativa a reinventar la metodología y de lograr una forma nueva de
acercarse a estudiantes y maestros para darle continuidad e inclusive de mejorar
los procedimientos y resultados.

3.2.15. Sentido de pertenencia

Una gestión educativa debe centrarse en mejorar con sus acciones el clima
laboral y no de los factores que debe fomentar es el sentido de pertenencia.
Corona, (2020) lo define como la forma particular de un individuo de identificarse
con alguna actividad o institución. La profundidad de este factor se manifiesta por
el nivel de compromiso que genera su interacción con la organización o grupo. La
promoción de este sentimiento es un factor determinante en la consecución de un
clima laboral positivo.

3.2.16. La Motivación
 Otro factor de gran importancia al momento de implementar estrategias
para la gestión educativa es la motivación. Franco, (2020) define la motivación
como la fuente primaria de voluntad necesaria para que el docente pueda llevar a
cabo su difícil labor. Considera que el docente representa el factor principal de la
calidad educativa que el sistema requiere. Por lo tanto, es necesario fortalecer los
elementos que logren la motivación del docente. El autor opina que uno de esos
elementos es precisa, mantener el reto que consiste en mantener una imagen de
respeto y confiabilidad. Su constante formación y actualización en sus
conocimientos reflejan su investidura y la consideración antes sus alumnos. En
consecuencia, la gestión educativa debe también enfocarse en la búsqueda de
factores que faciliten al docente el acceso a recursos para su formación. El autor
concluye además que las instituciones deben fomentar el uso de recurso
económico para cumplir con las necesidades y exigencias salariales que el
docente requiere en función de su encomiable y difícil trabajo.

3.3. Marco Histórico

La resistencia a la adaptación a nuevos paradigmas solía ser una
característica de los viejos enfoques culturales, sociales y científicos de mediados
del siglo XX. No obstante, la ciencia y tecnología, con ímpetu indetenible propias
de la era de la Segunda Guerra Mundial, comenzaron a abrir nuevas rutas de
desarrollo a través de los obstáculos de las antiguas perspectivas sobre las
reformas en la manera de sobrellevar la vida. La invención de la píldora
anticonceptiva, la carrera espacial, la guerra fría constituyen un marco propicio
para que la sociedad considerara una nueva forma de ver el mundo. Estos nuevos
paradigmas fueron la raíz para que se concibieran distintas formas de considerar
el hecho educativo. (Clase Sencilla, 2020).
El nuevo orden mundial debía enfrentar entonces una nueva forma de
abordar la crisis que afectaba a todo el globo. El bloque socialista implementaba la
planificación normativa donde los objetivos debían cumplirse rigurosamente en los
periodos descritos en los planes iniciales, sin importar las circunstancias que
pudieran suscitarse durante su desarrollo. Este enfoque se estuvo usando por
mucho tiempo, inclusive en el mundo occidental, con algunas variaciones, con una
posición más flexible derivada del pensamiento capitalista y la intervención de las
inversiones privadas, las cuales según los vaivenes de la economía podían
cambiarse durante el desarrollo de los procesos. La influencia del factor
económico dio como consecuencia la puesta en práctica de la planificación
estratégica. Este enfoque se caracteriza por su mayor flexibilidad, pues supone
administrar los momentos coyunturales de la variación en el mercado. En el
ámbito educativo se aplica de la misma manera, tomando en cuenta las bases
sociológicas y culturales que repercuten en los procesos, sin desdeñar por
supuesto los factores económicos. (Quiroa, 2020).
La crisis educativa mundial que se enfrentaba en la década del 70 instó a
los investigadores a buscar nuevas formas de optimizar la eficacia de la
educación. En a este periodo los procesos se desarrollan con los entes
administrativos y de planificación trabajaban desintegradamente y la falta de
coordinación entre ellos diluía los objetivos planteados y sus resultados no eran
siempre lo esperado. Estos años marcaron una forma diferente de dirigir los
procesos educativos bajo la premisa de tomar en cuenta las experiencias de las
instituciones con resultados efectivos y una nueva visión de la administración
educativa. (Oplatka, 2019)
Los años 70 fueron testigos de los primeros intentos de fundar estudios
sistemáticos sobre la administración educativa, con la intención de formar
profesionales dedicados especialmente a la investigación de los procesos
educativos, como el caso del politécnico nacional de Colombia, que posee
programas de posgrado y diplomados desde 1975. (Precedem, 2023).
El siglo XX, en su segundo periodo, con el revolucionario y vertiginoso
desarrollo de la tecnología y la influencia de los devenires del mercado global y la
nunca antes pensada forma prácticamente inmediata de enviar y recibir
información, constituye el detonante para también revolucionar los procesos
educativos. Los cambios de paradigmas se presentan como una necesidad en
vista de la vorágine informativa del momento. La era de la cibernética había
llegado y los procesos de todos los ámbitos se hacían obsoletos de la noche a la
mañana. Por lo tanto, resulto imperioso rediseñar la forma de gerencia la
educación. (Flores, 2021).
Incluyendo los países y sociedades con estrictas tradiciones tuvieron que
repensar el diseño de su enfoque debido al inmenso cúmulo de información que
evidenciaba los éxitos y los fracasos experimentados por otros grupos sociales en
el área educativa. Los Estados Unidos de América y los países de Europa son los
primeros en dar los pasos para que iniciar cambios en las fórmulas educativas. Y
su influencia afecta a los países de Latinoamérica en los años 80, cuando se
consiguen las primeras evidencias de un cambio de paradigma para la
implementación de la gestión educativa como una disciplina sistemática y
científica. (Flores, 2021).
La consideración un tanto estereotipada de una calidad de educación no
cónsona con el desarrollo de los vecinos desarrollados en Latinoamérica ha
servido como trampolín para activar alarmas en los investigadores y especialistas
sobre la educación. Ese velado punto de vista ha resultado, con honrosas
excepciones, a la poca competitividad de los graduados de las instituciones
superiores de Latinoamérica en el mercado laboral mundial. En vista de esto, el
período medio del siglo XX ha presenciado un cambio sustancial en la forma de
enfrentar esta perspectiva tan negativa y nociva para el desarrollo de los pueblos
de las naciones en proceso de desarrollo de América. (Artículo UCB, 2023).
En el caso de Bolivia, el año 2021 se considera como el inicio de la gestión
educativa. Este año se concibe como el periodo para iniciar la materialización de
nuevos diseños para las modalidades presenciales, semipresenciales y a
distancia. Todo esto según lo establecido en la resolución Ministerial 001/2021
emanada por el Ministerio de Educación. La razón de esta novedosa acción tiene
su origen a consecuencia de los eventos provocados por los terribles efectos del
virus COVID-19. (Garsón, 2021).
Después del regreso de los estudiantes de las diferentes modalidades a
sus aulas, era imperativo tomar nuevas directrices para recuperar el tiempo y la
calidad perdidas. En este sentido, el Ministerio de Educación tomó acciones para
priorizar la captación de docentes motivados y capacitados, el aprovisionamiento
de materiales didácticos y la realización de acuerdos con diferentes entes para la
difusión radial y televisiva de programas educativos, así como de otros diferentes
medios comunicacionales. Entre las consideraciones para que este nuevo periodo
funcione bajo la premisa de una nueva Gestión Educativa, las autoridades
dispusieron de recomendaciones y acciones de prevención relacionada con
posibles brotes de nuevas cepas del virus. Además de buscar medios para motivar
la participación de padres y representantes para que hicieran sus aportes en la
toma de decisiones, también se enfatizó en la inclusión de nuevas formas
pedagógicas que se adaptaran a las ¨ nueva normalidad o era post covid-19. Para
que este proceso resulte totalmente exitoso es menester que se tomen las
acciones de la gestión educativa bajo una visión integral, donde todos los actores
del hecho educativo participen como garantes de los derechos de los estudiantes
y que promuevan la armonía del clima laboral, organizacional y alimentado el
sentido de pertenencia de alumnos y docentes. (Garsón, 2021)

3.4. Marco Legal

3.4.1. La Constitución Nacional
La Constitución nacional del estado Plurinacional de Bolivia en el artículo 77
define a la educación como ¨… una función suprema y primera responsabilidad
financiera del Estado, que tiene la obligación indeclinable de sostenerla, garantizarla y
gestionarla. (Congreso Nacional del estado Plurinacional de Bolivia, 2009). Este artículo
además sostiene que la sociedad y el estado son los tutores inefables del sistema
educativo y tiene la obligación de desarrollar procesos basados en un ambiente de
armonía y coordinación. Todos estos factores deben ser aplicados por mandato de la
carta magna a las instituciones públicas, privadas, fiscales o de convenio. Por lo tanto,
cualquier modelo propuesto para una gestión educativa debe supeditarse a estos
principios básicos.
El artículo 78 enumera las características de la educación en el país. Se destacan
los criterios de intraculturalidad, interculturalidad y el plurilingüismo, características que
obligan a los gestores educativos a tomar en cuenta el diseño y uso de herramientas,
técnicas y estrategias que se enlacen con esos factores. El artículo 79 destaca el fomento
de los valores cívicos, morales y éticos donde prevalezcan los principios de equidad en
los ámbitos de género y roles de los ciudadanos.
El artículo 80 establece ¨… La formación integral de las personas y el
fortalecimiento de la conciencia social crítica en la vida y para la vida.¨ como objetivo
primordial. Por ello, cualquier modelo propuesto debe considerar las diferencias
individuales de los individuos sin menoscabo de sus percepciones de la vida en sociedad.
El artículo 82 expresa el compromiso que tiene el estado de ser garante para que
el acceso y permanencia en el sistema se logre cabalmente. Expresa claramente la
prioridad en el apoyo a las personas de menos recursos para que este precepto se
cumpla. Este apoyo se da a través de programas de alimentación, uniformes y transporte,
entre otros.
En el artículo 83 se refiere a la participación comunitaria. La gestión educativa
debe entonces prever que haya representación de los diferentes organismos sociales
para participar en su desarrollo.
El artículo 86 expresa la garantía que ofrece el estado de reconocer las diferencias
en cuanto a religión y conciencia, fomentado el respeto por las posiciones espirituales. Es
imperativo, por lo tanto, que para el clima laboral sea positivo el modelo de gestión que se
implemente enfoque sus proyectos, respetando las creencias religiosas de toda la
comunidad.
El artículo 88 se refiere al apoyo y respeto por el funcionamiento de instituciones
educativas privadas. El modelo educativo que se ponga en ejecución tiene, en
consecuencia, que funcionar de la misma manera y bajo los mismos lineamientos, tanto
en instituciones del estado como las privadas.

3.4.2. Ley 070

El sistema educativo de Bolivia está regulado por la ley 070 de educación
Avelino-Elisardo Pérez. Esta fue promulgada el 20 de diciembre de 2010. La ley
tiene este nombre para honrar a dos líderes indígenas luchadores por la
educación en el país. (Ley 070, 2010)
En su artículo 1 recoge los mandatos constitucionales de la educación. El
apartado 1 expresa el derecho que tienen los ciudadanos a recibir educación en
todos los niveles. Este derecho tiene carácter universal, gratuito, integral e
intercultural. Por universal se entiende que todos los ciudadanos pueden
incorporarse al sistema educativo sin importar su origen social, género, etnia o
cualquier tipo de discapacidad. Por gratuito se entiende que las personas no
tendrán que hacer ninguna aportación monetaria para ingresar al sistema
educativo e integral, pues el objetivo es educar a las personas no solo en el
ámbito académico, sino en lo social y emocional.
El apartado 2 reitera el mandato constitucional de considerar como prioridad
del estado en financiar la educación de manera indeclinable para sostenerla,
garantizarla y gestionarla.
El apartado 3 coincide con el artículo constitucional que establece la tutoría
inefable del estado sobre el sistema educativo. Esta tutoría tiene efecto sobre la
educación regular, alternativa y especial y en general sobre todo los procesos
educativos. En este sentido, la gestión educativa debe enfocarse en crear y
fomentar estrategias que atiendan todos los niveles donde se requiera su
operación.
El apartado 4 enumera los tipos de instituciones que componen el sistema
educativo en Bolivia. Las instituciones educativas fiscales son aquellas que
dependen en su totalidad del financiamiento del estado. Las instituciones privadas
depende de organizaciones que ofrecen el servicio educativo bajo el
financiamiento privado y las de convenio se refieren a entidades educativas
administradas por instituciones religiosas sin fines de lucro.
El apartado 5 expresa las características que definen la educación en el
país. Esta es unitaria, pues sus procesos son inclusivos tanto para niños como
niñas.
 Es pública, pues debe llegar a todos los niveles de la sociedad
boliviana. Universal ya que garantiza su acceso a todas las
personas sin menoscabo de su raza, género, religión o discapacidad
física o intelectual.
 Es democrática, pues permite que todos los actores del ámbito
educativo conozcan sus derechos y responsabilidades y puedan
ejercerlos con compromiso.
  Es comunitaria, puesto que se busca fomentar la participación de los
entes representativos de la comunidad mediante el aporte de sus
percepciones en función de buscar mejorar los procesos educativos.
 Es descolonizadora, puesto que sus contenidos, estrategias y
metodología buscan que las estructuras del estado logren el
desarraigo de elementos que impidan la igualdad y el respeto entre
las personas.
 De calidad porque busca fomentar una gestión educativa que
aplique herramientas, técnicas, metodología y recurso que logren la
optimización y resultados de los procesos.

El apartado 6 nombra el carácter intracultural que se entiende como la

forma de lograr fortalecer la identidad particular de los valores culturales de
Bolivia. Esta característica establece la convivencia armoniosa de tos los
elementos primigenios de la cultura. Es también intercultural porque propone la
convivencia con otros valores culturales bajo un clima de tolerancia y respeto.
Asimismo, se describe la educación como plurilingüe, ya que en ella se permite la
utilización de diferentes lenguas, incluyendo las de origen indígena.
El apartado 7 establece las características de una educación abierta, pues
está dispuesta a aceptar nuevas tendencias y enfoques. Es humanista por el
hecho de que su objetivo es desarrollar todos los valores humanos en función de
su libertad para ejercer su autonomía e interese bajo un ambiente digno. Estos
valores incluyen el desarrollo de la educación usando los recursos tecnológicos y
científicos que ofrece la modernidad.
El artículo dos de la ley 070 contiene las disposiciones generales cuyos
apartados rezan las características más resaltantes de la naturaleza de la
educación boliviana.
El apartado 1 se refiere a la participación social. En ella se establece el
reconocimiento de la participación de padres, representantes y los organismos
comunitarios representativos de los diferentes grupos sociales.
 El número 2 hace referencia al fortalecimiento integral del funcionamiento
de las unidades fiscales, garantizando su condición de ser gratuitas como garantía
para el acceso de todos los ciudadanos.
El apartado 3 establece el reconocimiento de del funcionamiento de las
unidades educativas privadas, siempre y cuando se representen bajo las
condiciones y preceptos constitucionales y previo cumplimiento de las exigencias
de las leyes y normativas establecidas por el ministerio de educación.
En el número 4 se describen las normas para la operatividad de las
instituciones de convenio. Esta se mantendrá bajo la tutela de las autoridades
públicas y reguladas por la reglamentación emanada específicamente por las
autoridades educativas, se reconocen y se respetan como un servicio social, de
libre acceso y sin fines de lucro.
El apartado 5 reitera el derecho de los padres a elegir la forma más idónea
de educación para sus representados, según sean sus creencias, tradiciones o
grupo social donde interactúan.
Los apartados 6 y 7 se refieren a la carrera docente y sus derechos de
inamovilidad, al acceso de un escalafón que garantice su estabilidad y desarrollo
de su labor.
El número 8 hace mención del reconocimiento al derecho a pertenecer a
una organización sindical, diferentes autoridades de sus derechos económicos,
sociales y profesionales.
El apartado número 9 hace referencia a la participación en las
organizaciones estudiantiles con el objetivo de lograr la defensa de sus derechos,
siempre bajo la reglamentación específica para su funcionamiento.
El número 10 se refiere a la participación deportiva, el reconocimiento de la
realización de estas actividades y la garantía de que su promoción sea en función
de lograr una práctica sana, competitiva, recreativa y formativa.

3.4. Marco Institucional

El desarrollo de este estudio está delimitado a ser realizado en la Unidad
Educativa Juan Evo Morales Ayma-Cliza. Esta institución está ubicada en la zona
Rumi Rumi, Distrito 5, barrio Nuevos Horizontes. Ese edificio abarca más de 3 mil
metros cuadrados. Su capacidad es para 435 alumnos. La edificación fue dotada
con espacios para oficinas administrativas, secretaria, espacio especial para los
docentes para los, sala de juntas, depósitos, gabinete de psicología, baños,
portería, espacio para la práctica deportiva, graderías, áreas de tránsito, 12
salones de clase y dos espacios designados a talleres - técnico vocacional. La
financiación de la institución fue responsabilidad de la Unidad de Proyectos
Especiales (UPRE). En su entrega a la comunidad asistió el mandatario del
Estado Plurinacional de Bolivia, junto a diferentes autoridades. Asimismo,
estuvieron presentes otros entes escolares y comunitarios de especial
importancia. (Gobierno Autónomo de Sucre, 2019).
Esta unidad educativa está enmarcada en la categoría de institución fiscal.
Esto significa que le corresponde al gobierno central su mantenimiento físico, la
fiscalización y control de los recursos económicos dedicados a ella. Estos
mecanismos están delegados en el Ministerio de Educación, que a su vez delega
la coordinación y dirección de la escuela al Gobierno Autónomo Municipal de
Sucre a través de la secretaria municipal de Salud, Educación y Deportes. Junto a
este ente, la comunidad educativa participa activamente en la contraloría social de
la institución. (Gobierno Autónomo de Sucre, 2019).

1. Capítulo IV: Análisis de los resultados

1.1. Resultados Generales

Una vez que se aplicó los instrumentos del estudio sobre las variables
Gestión Académica y Clima Laboral en la UEJEMAC, se procedió a evaluar cada
ítem de los cuestionarios:

4.1.1. Gestión Educativa (GE)

Tabla
Dimensión: Gestión administrativa
Fuente: Base de datos del investigador (2023)

Figura
Dimensión: Gestión administrativa
60
40
20
0
o o o o
rd rd rd rd
c ue c ue cue cue
s a s a a a
de de De de
en En uy
uy M
M

Fuente: Tabla
De la tabla y figura anterior, se tiene después de hacer la evaluación de 25
participantes de la muestra de estudio, los cuales pertenecen a la UEJEMAC,, en
la variable GE con la dimensión Gestión administrativa, se tiene que el 64%
manifiesta estar de acuerdo en conocer el proceso, componente y características
de la GE, luego el 24% están en desacuerdo con respecto a ese conocimiento y
por último un 12% manifiesta estar muy de acuerdo en conocer el proceso de la
GE. Por tanto, de manera general la mayoría de los participantes manifiestan tener
el conocimiento con respecto al proceso que conlleva la GE de la institución
educativa.

Tabla
Dimensión: Gestión administrativa

Fuente: Base de datos del investigador (2023)

Figura
Dimensión: Gestión administrativa
60
40
20
0
o o o o
rd rd rd rd
c ue cue c ue cue
s a s a a a
de de De de
en En uy
uy M
M

Fuente: Tabla
De la tabla y figura anterior, se tiene después de hacer la evaluación de 25
participantes de la muestra de estudio, los cuales pertenecen a la UEJEMAC, en
la variable GE con la dimensión Gestión administrativa, se tiene que el 52%
manifiesta estar muy de acuerdo en conocer las necesidades e intereses de
docentes, estudiantes administrativos y padres, luego el 40% están de acuerdo
con respecto a ese conocimiento y por último un 8% manifiesta estar en
desacuerdo con tener conciencia de esa necesidad e interés por parte de los
involucrados en el quehacer educativo. Por tanto, de manera general la mayoría
de los participantes manifiestan tener el conocimiento con respecto conocer a la
comunidad educativa de la institución educativa con respecto a sus necesidades e
intereses.

Tabla
Dimensión: Gestiones administrativa

Fuente: Base de datos del investigador (2023)

Figura
Dimensión: Gestiones administrativa
 70
60
50
40
30
20
10
0
do do do do
uer uer uer uer
sa
c
s a c ac ac
de de De de
en En uy
uy M
M

Fuente: tabla
De la tabla y figura anterior, se tiene después de hacer la evaluación de 25
participantes de la muestra de estudio, los cuales pertenecen a la UEJEMAC, en
la variable GE con la dimensión Gestión administrativa, se tiene que el 60%
manifiesta estar de acuerdo en cumplir con los acuerdos, instructivos y normas de
la institución en general, luego el 24% están muy de acuerdo con respecto cumplir
con los requisitos de la gestión, el 12% está en desacuerdo con cumplir y por
último un 4% manifiesta estar muy en desacuerdo en cumplir por parte de los
involucrados en el quehacer educativo. Por tanto, de manera general la mayoría
de los participantes manifiestan estar de acuerdo en cumplir con lo establecido por
la institución educativa con respecto a sus normas, instructivos y acuerdos.

Tabla
Dimensión: Gestiones administrativa

Fuente: Base de datos del investigador (2023)

Figura
Dimensión: Gestiones administrativa
 PREGUNTA 4
60
40
20
0
do do do do
uer uer uer uer
sa
c
s ac ac ac
de de De de
en En uy
uy M
M

Fuente: Tabla
De la tabla y figura anterior, se tiene después de hacer la evaluación de 25
participantes de la muestra de estudio, los cuales pertenecen a la UEJEMAC, en
la variable GE con la dimensión Gestión administrativa, se tiene que el 60%
manifiesta estar de acuerdo en cumplir con el manejo de las buenas relaciones en
la institución en general, luego el 32% están muy de acuerdo con respecto al
manejo de las relaciones, el 8% está en desacuerdo en que haya un manejo de
las buenas relaciones por parte de los involucrados en el quehacer educativo. Por
tanto, de manera general la mayoría de los participantes manifiestan estar de
acuerdo en que hay un buen manejo de las relaciones por parte de gestión
administrativa por parte de la GE institucional.

Tabla
Dimensión: Gestiones administrativa

Fuente: Base de datos del investigador (2023)

Figura
Dimensión: Gestiones administrativa
 PREGUNTA 5
45
30
15
0
o o o o
rd rd rd rd
c ue c ue cue cue
s a s a a a
de de De de
en En uy
uy M
M

Fuente: Tabla
De la tabla y figura anterior, se tiene después de hacer la evaluación de 25
participantes de la muestra de estudio, los cuales pertenecen a la UEJEMAC, en
la variable GE con la dimensión Gestión administrativa, se tiene que el 44%
manifiesta estar muy de acuerdo considerar que la opinión de sus colegas son
importantes para una buena gestión administrativa en la institución, luego el 40%
están de acuerdo con respecto a la relevancia de la opinión por parte de los
involucrados en la unidad educativa, por último frente a un 16% están en
desacuerdo en considerar importante esa opinión. Por tanto, de manera general la
mayoría de los participantes manifiestan estar de acuerdo en que es importante
considerar las opiniones de los involucrados para una buena gestión
administrativa en la institución educativa.

Tabla
Dimensión: Gestiones administrativa

Fuente: Base de datos del investigador (2023)

Figura
Dimensión: Gestiones administrativa
 PREGUNTA 6
60
40
20
0
o o o o
rd rd rd rd
c ue cue c ue cue
s a s a a a
de de De de
en En uy
uy M
M

Fuente: Tabla
De la tabla y figura anterior, se tiene después de hacer la evaluación de 25
participantes de la muestra del estudio, los cuales pertenecen a la UEJEMAC, en
la variable GE con la dimensión Gestión administrativa, se tiene que el 56%
manifiesta estar muy de acuerdo en considerar que le directivo busca la forma de
mejorar la gestión administrativa de la institución, luego el 28% están de acuerdo
en la búsqueda de la mejora por parte del director de la gestión institucional, el
12% está en desacuerdo con que el directivo busca mejorar su gestión, y por
último un 4% manifiesta estar muy en desacuerdo con que el directivo busca por
su parte la forma de mejorar la gestión del quehacer educativo que está bajo su
responsabilidad. Por tanto, de manera general la mayoría de los participantes
manifiestan estar de acuerdo al considerar que el director busca la manera de
mejorar su gestión en la institución educativa.

Tabla
Dimensión: Gestiones organizacionales

Fuente: Base de datos del investigador (2023)

Fuente:
Dimensión: Gestiones organizacionales
 PREGUNTA 7
50
40
30
20
10
0
do do do do
uer uer uer uer
c c ac ac
sa s a
de de De de
en En uy
uy M
M

Fuente: Tabla
De la tabla y figura anterior, se tiene después de hacer la evaluación de 25
participantes de la muestra de estudio, los cuales pertenecen a la UEJEMAC, en
la variable GE con la dimensión Gestiones organizacionales, se tiene que el 44%
manifiesta estar muy de acuerdo en considerar el buen liderazgo por parte del
director, luego el 36% están de acuerdo con respecto al liderazgo del directivo en
la unidad educativa, por último frente a un 20% están en desacuerdo con lo
anterior considerando en que el director no mantiene un buen liderazgo. Por tanto,
de manera general la mayoría de los participantes manifiestan estar de acuerdo en
el buen liderazgo del director para una buena gestión organizacional en la
institución educativa.

Tabla
Dimensión: Gestiones organizacionales

Fuente: Base de datos del investigador (2023)

Figura
Dimensión: Gestiones organizacionales
 PREGUNTA 8
60
40
20
0
do do do do
uer uer uer uer
sa
c
s a c ac ac
de de De de
en En uy
uy M
M

Fuente: Tabla
De la tabla y figura anterior, se tiene después de hacer la evaluación de 25
participantes de la muestra de estudio, los cuales pertenecen a la UEJEMAC, en
la variable GE con la dimensión Gestiones organizacionales, se tiene que el 48%
considera que la gerencia promueve la gestión participativa en la institución, luego
el 32% están muy de acuerdo con respecto a que los involucrados en la unidad
educativa promueven una gestión participativa, por último frente a un 20% que
están en desacuerdo en considerar que haya una participación. Por tanto, de
manera general la mayoría de los participantes manifiestan estar de acuerdo en la
promoción de la gestión participativa por parte de la gestión administrativa en la
institución educativa.

Tabla
Dimensión: Gestiones organizacionales

Fuente: Base de datos del investigador (2023)

Figura
Dimensión: Gestiones organizacionales
 PREGUNTA 9
60
40
20
0
o o o o
rd rd rd rd
c ue c ue cue cue
s a s a a a
de de De de
en En uy
uy M
M

Fuente: Tabla
De la tabla y figura anterior, se tiene después de hacer la evaluación de 25
participantes de la muestra de estudio, los cuales pertenecen a la UEJEMAC, en
la variable GE con la dimensión Gestiones organizacionales, se tiene que el 52%
está muy de acuerdo en considerar que la gerencia promueve el trabajo en equipo
en la institución, luego el 24% están de acuerdo con respecto en que la dirección
de la unidad educativa promueve el trabajo en equipo, por último un 24% que
están en desacuerdo con que se lleva a cabo esa promoción. Por tanto, de
manera general la mayoría de los participantes manifiestan estar de acuerdo en la
promoción del trabajo en equipo por parte de la dirección de la institución
educativa.

Tabla
Dimensión: Gestiones organizacionales

Fuente: Base de datos del investigador (2023)

Figura
Dimensión: Gestiones organizacionales
 PREGUNTA 10
40
30
20
10
0
do do do do
uer uer uer uer
c c ac ac
sa s a
de de De de
en En uy
uy M
M

Fuente: Tabla
De la tabla y figura anterior, se tiene después de hacer la evaluación de 24
participantes de la muestra de estudio, los cuales pertenecen a la UEJEMAC, en
la variable GE con la dimensión Gestiones organizacionales, se tiene que el 40%
están de acuerdo en manifestar que existe una buena relación humana entre los
involucrados en la Unidad Educativa, pero el 40% están en desacuerdo con
respecto a que exista una buena relación entre los integrantes de la institución, el
12% está muy de acuerdo en la existencia de una buena relación entre los
integrantes de la UEJEMAC y por último un 8% manifiesta estar muy en
desacuerdo en que exista una buena relación por parte de los involucrados en el
quehacer educativo. Por tanto, existe un porcentaje case similar donde los
participantes manifestaron estar con discrepancia con que exista una buena
relación por parte de los docentes, padres, estudiantes y directivo de la institución.

4.1.2. Clima Laboral

Tabla
Dimensión: Relaciones Interpersonales

Fuente: Base de datos del investigador (2023)

Figura
Dimensión: Relaciones Interpersonales

PREGUNTA 1
80.00
60.00
40.00
20.00
0.00
do do do do
uer uer uer uer
sa
c
s ac ac ac
de de De de
en En uy
uy M
M

Fuente: Tabla
De la tabla y figura anterior, se tiene después de hacer la evaluación de 24
participantes de la muestra de estudio, los cuales pertenecen a la UEJEMAC, en
la variable Clima Laboral con la dimensión Relaciones Interpersonales, se tiene
que el 58.33% manifiesta estar de acuerdo con que existe un ambiente laboral
agradable la institución, luego el 33.33% está en desacuerdo con respecto a lo
anterior, frente a otro 4.17% está muy en desacuerdo con la existencia de un
ambiente laboral agradable y por último un 4.17% manifiesta estar muy de
acuerdo en afirmar que si existe un ambiente de trabajo agradable. Por tanto, de
manera general la mayoría de los participantes manifiestan en la existencia de un
ambiente agradable de trabajo en la institución educativa.

Tabla
Dimensión: Relaciones Interpersonales

Fuente: Base de datos del investigador (2023)

Figura
Dimensión: Relaciones Interpersonales

PREGUNTA 2
60.00
40.00
20.00
0.00
o o o o
rd rd rd rd
c ue cue c ue cue
s a s a a a
de de De de
en En uy
uy M
M

Fuente: Tabla
De la tabla y figura anterior, se tiene después de hacer la evaluación de 24
participantes de la muestra de estudio, los cuales pertenecen a la UEJEMAC, en
la variable Clima Laboral con la dimensión Relaciones Interpersonales, se tiene
que el 54.17% manifiesta estar de acuerdo con que toman en consideración
nuestra opinión en la toma de decisiones importantes, el 20.83% están muy de
acuerdo con respecto a lo anterior, el 16.67% está en desacuerdo con eso y por
último un 8.33% manifiesta estar muy en desacuerdo porque la opinión no es
tomada en consideración en la toma de decisiones importantes. Por tanto, de
manera general la mayoría de los participantes manifiestan estar de acuerdo en
que se toma en consideración la opinión de los trabajadores en las decisiones
importantes.

Tabla
Dimensión: Relaciones Interpersonales

Fuente: Base de datos del investigador (2023)

Figura
Dimensión: Relaciones Interpersonales
 PREGUNTA 3
80
60
40
20
0
do do do do
uer uer uer uer
sa
c
s a c ac ac
de de De de
en En uy
uy M
M

Fuente: Tabla
De la tabla y figura anterior, se tiene después de hacer la evaluación de 24
participantes de la muestra de estudio, los cuales pertenecen a la UEJEMAC, en
la variable Clima Laboral con la dimensión Relaciones Interpersonales, se tiene
que el 75% manifiesta estar muy de acuerdo con sentirse comprometido con el
trabajo en la institución, luego el 25% están de acuerdo con respecto a su
compromiso con el trabajo en la unidad educativa. Por tanto, de manera general la
mayoría de los participantes manifiestan estar de acuerdo en que es importante su
compromiso con el trabajo que llevan a cabo en la institución educativa.

Tabla
Dimensión: Relaciones Interpersonales

Fuente: Base de datos del investigador (2023)

Figura
Dimensión: Relaciones Interpersonales
 PREGUNTA 4
60
40
20
0
do do do do
uer uer uer uer
sa
c
s ac a c ac
de de De de
en En uy
uy M
M

Fuente: Tabla
De la tabla y figura anterior, se tiene después de hacer la evaluación de 24
participantes de la muestra de estudio, los cuales pertenecen a la UEJEMAC, en
la variable Clima Laboral con la dimensión Relaciones Interpersonales, se tiene
que el 50% manifiesta estar de acuerdo en la existencia de la integración y
cooperación entre los docentes de la institución, luego el 25% están desacuerdo
con respecto a lo anterior, el 12.5% están muy de acuerdo con la existencia y por
último un 12.5% manifiesta estar muy en desacuerdo en que haya una integración
y cooperación en los participantes del quehacer educativo. Por tanto, de manera
general aunque con una pequeña diferencia están de acuerdo en que existe
integración y cooperación de los participantes en la institución educativa.

Tabla
Dimensión: Relaciones Interpersonales

Fuente: Base de datos del investigador (2023)

Figura
Dimensión: Relaciones Interpersonales
 PREGUNTA 5
60.00
40.00
20.00
0.00
do do do do
uer uer uer uer
sa
c
s ac ac ac
de de De de
en En uy
uy M
M

Fuente: Tabla
De la tabla y figura anterior, se tiene después de hacer la evaluación de 24
participantes de la muestra de estudio, los cuales pertenecen a la UEJEMAC, en
la variable Clima Laboral con la dimensión Relaciones Interpersonales, se tiene
que el 50% manifiesta estar de acuerdo en que se trabaja en equipo en las
actividades de la institución, luego el 25% están en desacuerdo con que se lleva a
cabo trabajo en equipo, el 20.83% está muy de acuerdo con que si se trabaja en
equipo y por último un 4.17% manifiesta estar muy en desacuerdo con la anterior.
Por tanto, de manera general la mayoría de los participantes manifiestan estar de
acuerdo en Se trabaja en equipo en actividades institucionales.

Tabla
Dimensión: Comunicación Efectiva

Fuente: Base de datos del investigador (2023)

Figura:
Dimensión: Comunicación Efectiva
 PREGUNTA 6
60.00
40.00
20.00
0.00
do do do do
uer uer uer uer
c c c ac
sa s a a
de de De de
en En uy
uy M
M

Fuente: Tabla
De la tabla y figura anterior, se tiene después de hacer la evaluación de 24
participantes de la muestra de estudio, los cuales pertenecen a la UEJEMAC, en
la variable Clima Laboral con la dimensión Comunicación Efectiva, se tiene que el
62.5% manifiesta estar de acuerdo en que toman en consideración las
sugerencias propuestas por los docentes para la mejora del trabajo institucional,
luego el 20.83% están muy de acuerdo con lo anterior, mientras que el 8.33% está
en desacuerdo y muy en desacuerdo en cumplir en que tomen en cuenta las
sugerencias del docente para la mejora del quehacer educativo. Por tanto, de
manera general la mayoría de los participantes manifiestan que si toman en
consideración a los maestros para la mejora del trabajo de la institución educativa.

Tabla
Dimensión: Comunicación Efectiva

Fuente: Base de datos del investigador (2023)

Figura:
Dimensión: Comunicación Efectiva
 PREGUNTA 7
60.00
40.00
20.00
0.00
o o o o
rd rd rd rd
c ue c ue c ue cue
s a s a a a
de de De de
en En uy
uy M
M

Fuente: Tabla
De la tabla y figura anterior, se tiene después de hacer la evaluación de 24
participantes de la muestra de estudio, los cuales pertenecen a la UEJEMAC, en
la variable Clima Laboral con la dimensión Comunicación Efectiva, se tiene que el
60% manifiesta estar de acuerdo en se realiza el reconocimiento del trabajo bien
realizado por parte de la institución, luego el 24% están en desacuerdo con
respecto a lo anterior, por otro lado un 12% está muy de acuerdo en que si hay
reconocimiento y por último un 4% manifiesta estar muy en desacuerdo con que
reconocen el trabajo bien ejecutado durante el quehacer educativo por parte de la
institución. Por tanto, de manera general la mayoría de los participantes
manifiestan que la institución educativa reconoce el trabajo bien ejecutado de sus
trabajadores.

Tabla
Dimensión: Desarrollo Interpersonal

Fuente: Base de datos del investigador (2023)

Figura:
Dimensión: Desarrollo Interpersonal
 PREGUNTA 8
60.00
40.00
20.00
0.00
do do do do
uer uer uer uer
sa
c
s a c ac ac
de de De de
en En uy
uy M
M

Fuente: Tabla
De la tabla y figura anterior, se tiene después de hacer la evaluación de 24
participantes de la muestra de estudio, los cuales pertenecen a la UEJEMAC, en
la variable Clima Laboral con la dimensión Desarrollo Interpersonal, se tiene que el
54.17% manifiesta estar de acuerdo al manifestar que el director promueve el
desarrollo del personal docente de la institución, luego el 29.17% están muy de
acuerdo con respecto a lo anterior, el 12.5% y el 4.17% está en desacuerdo y muy
en desacuerdo respectivamente al decir que el director hace promoción del
desarrollo profesional del personal a su cargo. Por tanto, de manera general la
mayoría de los participantes manifiestan que si se promueve el desarrollo
profesional de los docentes por parte del directivo de la institución educativa.

Tabla
Dimensión: Desarrollo Interpersonal

Fuente: Base de datos del investigador (2023)

Figura:
Dimensión: Desarrollo Interpersonal
 PREGUNTA 9
40.00
30.00
20.00
10.00
0.00
do do do do
uer uer uer uer
sa
c
s ac ac ac
de de De de
en En uy
uy M
M

Fuente: Tabla
De la tabla y figura anterior, se tiene después de hacer la evaluación de 24
participantes de la muestra de estudio, los cuales pertenecen a la UEJEMAC, en
la variable Clima Laboral con la dimensión Desarrollo Interpersonal, se tiene que el
41.67% manifiesta estar de acuerdo al manifestar que se siente motivados con su
trabajo en la institución, luego el 20.83% están muy de acuerdo con respecto a lo
anterior, el 29.17% y el 8.33% está en desacuerdo y muy en desacuerdo
respectivamente al decir no se sienten motivados en su labor profesional. Por
tanto, de manera general la mayoría de los participantes manifiestan que si
sentirse motivados con su trabajo en la institución educativa.

Tabla
Dimensión: Desarrollo Interpersonal

Fuente: Base de datos del investigador (2023)

Figura:
Dimensión: Desarrollo Interpersonal
 PREGUNTA 10
50.00
40.00
30.00
20.00
10.00
0.00
do do do do
uer uer uer uer
c c c ac
sa s a a
de de De de
en En uy
uy M
M

Fuente: Tabla
De la tabla y figura anterior, se tiene después de hacer la evaluación de 24
participantes de la muestra de estudio, los cuales pertenecen a la UEJEMAC, en
la variable Clima Laboral con la dimensión Desarrollo Interpersonal, se tiene que el
45.83% manifiesta estar de acuerdo al manifestar que El gestor de la unidad
educativa promueve la integración de docentes, luego el 33.33% están muy de
acuerdo con respecto a lo anterior, el 16.67% y el 4.17% está en desacuerdo y
muy en desacuerdo respectivamente al decir que el gestor de la unidad educativa
no promueve la integración de docentes. Por tanto, de manera general la mayoría
de los participantes manifiestan que sienten que el gestor de la unidad educativa
promueve la integración de los docentes.

1.2. Resultados por Indicadores

El estudio investigó el impacto del clima laboral en la gestión de la

formación de la UEJEMA. Los resultados confirmaron la hipótesis propuesta. En
este sentido, la dimensión clima laboral tiene una relación e influencia positiva y
significativa en la gestión de las instituciones educativas en las instituciones
educativas de la UEJEMA. Estos resultados son consistentes con otros estudios,
indicando la relevancia de las dimensiones de investigación del liderazgo
educativo.
Contrariamente al supuesto general de que el clima laboral influye en la GE
en la UEJEMAC, se acepta esta hipótesis porque los resultados estadísticos
muestran la relación propuesta. Bonifacio & Norma (2021) creen que el clima
organizacional es el resultado de cómo los empleados perciben la realidad objetiva
de la organización. Para crear un buen ambiente en la organización, la persona a
cargo debe brindar un liderazgo efectivo y unir a todos los miembros de la
organización para lograr las metas.
También Sagredo & Castelló (2019) enfatiza la importancia del clima
organizacional en la gestión académica y muestra que el clima organizacional es
una valiosa herramienta de diagnóstico para la gestión del cambio y que tales
estudios pueden identificar las necesidades organizacionales con el fin de
desarrollar estrategias para mejorarlas. Estos hallazgos son consistentes con la
investigación actual realizada en la UEJEMAC, ya que se ha demostrado el
impacto del clima organizacional en el liderazgo educativo y está de acuerdo en
que el clima es una herramienta valiosa de liderazgo.
Por otro lado, los resultados estadísticos muestran que la gestión tiene
incidencia en la GE de la UEJEMAC. Esto significa que las instituciones
educativas trabajarán de manera más eficiente si sus directores implementan un
liderazgo efectivo, los autores Harahap & Suriansyah (2019) insisten en que
fortalecer el liderazgo es una de las metas más importantes de la gestión, se debe
tener en cuenta la mejora de la calidad de la gestión y los incentivos. Estos
investigadores confirman que el liderazgo es esencial, lo que confirma el estudio
actual, que encontró una correlación directa y significativa entre el liderazgo y la
administración educativa.
Los resultados estadísticos muestran que la relación propuesta es
consistente con el estudio realizado por Litvin y Stringer (1968) mencionado en el
modelo a partir de la teoría de la motivación de McClelland (Bonifacio & Norma,
2021), que afirmaba que la motivación afecta la productividad, el nivel de
satisfacción y la adaptabilidad de los empleados. Al respecto, Chiavenato (2001)
como se citó en Bonifacio & Norma (2021), consideró que el clima organizacional
está íntimamente relacionado con el nivel de motivación de los empleados, por lo
que afectará la producción de la organización.
Asimismo, la motivación es un factor importante en la GE, ya que mantener
la motivación de los empleados en un clima organizacional favorable contribuirá a
una mejor GE. Según Sagredo y Castello (2019), consideran que el clima
organizacional percibido por el entorno educativo y la dirección es la clave para el
desarrollo del proceso de educación, y la percepción del clima organizacional por
parte de los docentes y la dirección juega un papel muy importante en la
motivación. Los resultados de los estudios anteriores son relevantes y
consistentes con este estudio ya que son consistentes con la importancia de la
motivación para una buena GE.
Los resultados son consistentes con un estudio realizado por Cueva &
Linares (2018) sobre clima organizacional y satisfacción laboral, que analizó siete
dimensiones, incluida la comunicación en el clima organizacional; estos autores
demostraron una correlación significativa entre el clima organizacional y la
satisfacción, mostrando que cuando el nivel percibido es alto, las actitudes de
satisfacción también se manifiestan en la misma proporción.
Al respecto Hewett & La Paro (2019) indicaron que los factores de
comunicación en el proceso de toma de decisiones de la GE juegan un papel vital
en el proceso de toma de decisiones e implementación de la gestión. Asimismo, la
comunicación es una herramienta estratégica y central en las organizaciones y un
factor esencial en la GE.
Sobre las relaciones humanas los resultados de este estudio muestran que
las relaciones propuestas, al respecto Rodríguez & Pacheco (2019) manifiestan
que utilizando los modelos de clima organizacional se basan en que las relaciones
humanas, que iluminan el ambiente en las organizaciones, se presentan como un
conjunto central de dimensiones.
De igual forma Sagredo & Castelló (2019) destaca especialmente que las
relaciones interpersonales son los determinantes más importantes del clima
organizacional para lograr resultados en las organizaciones; consideran que la
comunicación es útil para estudiar el clima organizacional, mantener buenas
relaciones interpersonales y una buena imagen organizacional porque brinda
información valiosa para una adecuada gestión.
Asimismo, la comunicación es fundamental para un desarrollo
organizacional efectivo, como lo afirman Loayza et al. (2017) como se citó en
Bonifacio & Norma (2021) mencionan que existe una conexión muy importante
entre las relaciones interpersonales y el ambiente laboral. Una buena relación
basada en el respeto es un requisito previo importante para la percepción del
ambiente de trabajo. Los estudios anteriores son consistentes y pertinentes al
presente estudio, ya que es claro que las relaciones interpersonales son propicias
para el clima laboral en la identificación de problemas que dificultan la gestión de
ciertas organizaciones.

1.3. Comprobación de Hipótesis

Contrastación de la H Gral.
Ho: La existencia de una GE adecuada permite tener un buen clima profesional en
los profesores dentro de la Unidad Educativa Juan Evo Morales Ayma Cliza.
H1: La no existencia de una GE adecuada permite tener un buen clima profesional
en los profesores dentro de la Unidad Educativa Juan Evo Morales Ayma Cliza.
Se concluye la existencia de una relación directa y significativa entre la GE y
Clima Laboral en la UEJEMAC.
 Capítulo V: Propuesta de Investigación
5.1. Datos Básicos/Generales de la Propuesta
Una vez establecidos los resultados, se puede constituir que existen
suficientes elementos para formular la propuesta en función de buscar mejorar
la gestión educativa que se presenta y de esta forma favorecer el clima laboral
dentro de la organización educativa en cuestión. Ahora bien, partiendo de esta
situación, se establece la importancia de conocer las competencias A pesar de
la dificultad de acordar una definición del término "competencias", al menos
podemos estar de acuerdo en que implica la síntesis de tres componentes: (a)
conocimiento, (b) desarrollo de habilidades y (c) aplicación a circunstancias
nuevas.
Desde esta perspectiva, la combinación de estos tres aspectos es la
mejor manera de observar una competencia, por lo tanto, el dominio de
información específica y el cultivo de alguna habilidad o conjunto de
habilidades basadas en el procesamiento de la información son requisitos
previos para cualquier ventaja competitiva, pero esa competencia se observa
mejor en una situación desafiante. es decir, una situación del mundo real que
nunca se ha encontrado antes.
Eso en sí mismo hace que las cosas sean difíciles en la administración
del área académica, ya que las situaciones que pueden generar conflictos
personales que se presentan y representan obstáculos para la prosecución de
las actividades cotidianas dispuesta en la planificación académica, en este
sentido haciendo énfasis en las competencias que deben reforzar el personal
adscrito en el área académica, se presenta la siguiente propuesta.
5.2. Introducción de la Propuesta
La competitividad, el dinamismo y la complejidad definen el entorno
global actual. Los estudios relacionados con las estrategias de ventaja
competitiva en diversas áreas de actuación se han centrado principalmente
en los recursos intangibles considerados esenciales para la supervivencia
de las organizaciones, lo que se corrobora en el protagonismo e
 importancia que tiene el capital humano que labora en una organización
(Rey y otros, 2020).
El interés por los entornos laborales ha cobrado actualidad
recientemente debido al efecto positivo que tiene sobre la productividad la
mejora de las condiciones de trabajo. Esto se debe a que comprender los
entornos de trabajo guía los procedimientos que determinan el
comportamiento de los empleados y de la gerencia dentro de una
organización, por ello la actuación del líder gerencial se torna muy
importante, ya que si deja pasar algunas situaciones al final puede verse
perjudicada la organización, por ello el clima organizacional debe ser un
tema de relevancia en las organizaciones, ya que se traduce en mayor
productividad y desempeño de sus empleados (Lora-Guzman y otros,
2020).
Estos cambios laborales están obligando a las empresas a
reconsiderar su enfoque de la gestión de procesos y, por extensión, la
forma en que manejan su gestión de recursos humanos, lo que lleva a un
entorno de trabajo más exigente para los empleados. Se esfuerzan por
mejorar cada día sus procesos creando entornos de mayor calidad para
satisfacer las exigencias de un entorno competitivo e interno. Las
organizaciones se han vuelto más centradas en los empleados como
resultado de esta idea, con la creencia de que los empleados tienen
valiosos conocimientos, habilidades y otras características que se tomaron
en consideración para realizar los procesos llevados a cabo en cualquier
organización (Rodríguez y otros, 2021).
El objetivo general de la propuesta es establecer las estrategias
educativas gerenciales para su gestión educativa más eficiente y su
incidencia de modo objetiva en el clima laboral de la institución educativa
para este caso se basarán en el enfoque de competencia dentro de la
institución educativa.
5.3. Fundamentos de la Propuesta
 Teoría del Clima Organizacional de Rensis Likert: Las acciones de
los superiores en la jerarquía de una organización tienen un impacto
significativo en la cultura de los equipos y departamentos inferiores.
Una acción de este tipo es la influencia más consecuente posible.
Mientras que la capacidad de ejercer tal influencia disminuye a medida que
se desciende en la jerarquía de una organización, el efecto de este último
factor crece proporcionalmente(Rodríguez y otros, 2021).
A través de la Teoría de las Necesidades de Abraham Maslow, se
puede reconocer un conjunto de acciones relacionadas con la satisfacción
de las propias necesidades, así como las necesidades de quienes lo
rodean, se abordan las necesidades de seguridad y protección, el sentido
de pertenencia, una imagen sana de uno mismo y la posibilidad de
desarrollar todo el potencial.
Cuando las necesidades básicas de una persona están satisfechas,
dejan de actuar como motor de su comportamiento, dejando espacio para
que surjan y florezcan sus necesidades más avanzadas. No todo el mundo
llega a la cúspide de la pirámide; algunas personas, debido a las
circunstancias de la vida, se preocupan por su necesidad de
autorrealización, mientras que otras se quedan estancadas en niveles
inferiores sin conseguir nunca satisfacer sus necesidades básicas (Tello,
2020).
La teoría de las relaciones humanas de Elton Mayo enfatiza la
importancia de los estados emocionales de los trabajadores en su
desempeño en el trabajo, como lo demuestra el trabajo de Mayo y sus
seguidores. Por lo tanto, se volvió interesante saber cómo se concebían
realmente los individuos dentro de la organización y cuáles eran sus
actitudes hacia la empresa y sus trabajos. Este estudio fue pragmático en
su orientación, asumiendo que las diferencias individuales en la motivación
se traducirían en diferencias notables en el desempeño en el trabajo (Rey y
otros, 2020).
5.4. Metodología de la Propuesta
Gestión por Competencias.
Si bien el significado de "competencia" puede significar cosas
diferentes según el campo o el entorno en el que se utilice, existen algunas
características coherentes que se pueden aplicar a todas las definiciones.
De acuerdo con la literatura sobre gestión basada en competencias, en el
contexto de las organizaciones, la competencia se define como “aquellas
características personales que, cuando se desarrollan en comportamientos,
conducen a un desempeño laboral exitoso” (Lora-Guzman y otros, 2020).
En los modelos organizativos basados en competencias se hace
hincapié en un liderazgo fuerte y en el trabajo en equipo para la gestión de
procesos basados en una visión clara de las metas institucionales de la
organización y en la implicación de todos sus miembros en la consecución
de dichos objetivos. Es seguro decir que el Modelo de Gestión por
Competencias es una herramienta útil para el liderazgo y la gestión
institucional estratégica, ya que alinea a las personas que integran la
institución con su misión. El uso de la gestión por competencias como
herramienta para el liderazgo empresarial tiene las siguientes
características: (Pacherrez-Riva & Marrufo-Fernández, 2020)
- Las organizaciones desde todos los niveles estructurales pueden
favorecerse de esta estrategia; no es sólo para las grandes
organizaciones.
- La única necesidad es un liderazgo comprometido, responsable y
dispuesto a crecer con la organización, y se puede adaptar para
conformar una diversidad de estilos.
Desde este punto de vista, las competencias son vistas como la
realización de la misión, visión y estrategia de una organización. Para
decirlo de otra manera, es importante que los líderes y empleados de una
organización en todos los niveles tengan un determinado conjunto de
habilidades, que se denominan "competencias", si quieren alcanzar sus
metas y objetivos estratégicos. Los modelos de competencias son vistos
 como el conjunto de procedimientos que facilitan la comunicación interna y
la ordenación con las metas institucionales (Lora-Guzman y otros, 2020)
Desde la perspectiva de la gestión del clima se esbozan las
competencias que debe tener un grupo de trabajo (comité, comisión,
coordinación, directivas, entre otros) para garantizar el logro de los
resultados deseados en los procesos de gestión estratégica. Esto se logra
categorizando las habilidades en dos conjuntos relacionados: individual y de
trabajo en equipo.
Esta propuesta enfatiza la idea de que se pueden modelar varios
escenarios institucionales con las competencias individuales y colectivas de
individuos y equipos como pilares centrales. Estos marcos institucionales
incluyen el contexto organizacional, el contenido del trabajo, el significado
del grupo y la apreciación individual. Cabe señalar que el "trabajo en
equipo" se destaca en las competiciones por equipos.

5.5. Estrategias de Implementación

De acuerdo a lo estimado en los análisis y resultados, es decir en el
diagnóstico previo y con base a lo expresado por los encuestados se logra
establecer cuales aspectos se deben tomar en consideración para la
formulación de estrategias basadas en la gestión de competencias y
pueden ser significativas para brindar una solución al clima laboral que se
vive en la institución.
Sensibilizar a los docentes para mantener un clima
organizacional ajustado a una convivencia ejemplar dentro de la
institución basada en el respeto y empatía.
Es más probable que los gerentes que dedican tiempo y esfuerzo a
capacitar y educar a su personal adopten un enfoque con visión de futuro
para sancionar que se desvíe de las normas y prácticas establecidas de la
empresa, un rasgo conocido como "clima organizacional" que refleja la
medida en que las decisiones comerciales dan cuenta de los resultados
potenciales. Se espera que los propietarios/gerentes piensen en cómo sus
decisiones y acciones pueden afectar a sus empleados, ya que el
porcentaje de competencia desarrollada en esta área es algo más alto que
el de competencia centrada en las personas.
Establecer supervisiones y controles que permita cultivar las
relaciones profesionales dentro de un marco de convivencia y
acuerdos internos para mantener una comunicación efectiva.
En este estudio, examinamos la relación entre el grado en que se
mitigan los conflictos institucionales y se fomenta la cohesión organizativa,
y el grado en que se utilizan las normas, los reglamentos y la supervisión
directa para vigilar y controlar a los empleados. El liderazgo en el trabajo se
caracteriza por el énfasis en la iniciativa individual y la responsabilidad del
grupo. Cuando los empleados creen que su jefe ejerce control sobre ellos
diciéndoles qué tareas deben realizar pero no les proporciona
retroalimentación y refuerzo por sus esfuerzos (retroalimentación), los
fenómenos descritos se desarrollan de forma novedosa.
Fomentar el trabajo en equipo bajo un esquema de respeto,
responsabilidad, solidaridad y empatía para permitir una cohesión de
grupo orientado al logro de las metas institucionales.
La competencia en el trabajo en equipo y la cooperación, por otra
parte, se refiere a tener la capacidad de trabajar bien con los demás y
corresponde a la importancia que se da al rasgo de grupo abarca la forma
en que se planifican socialmente las actividades de cooperación. Los
gerentes pueden creer que han creado una atmósfera colaborativa, pero
sus empleados pueden no ver que su trabajo está organizado de manera
cohesiva gracias a los altos niveles de desarrollo que se observan en esta
competencia.
Impulsar un liderazgo transformacional capaz de tomar
decisiones basadas en la equidad y beneficio de la mayoría, a través
de una comunicación, buen trato y respeto hacia todos.
La capacidad de influir en las acciones de un grupo más amplio de
personas dando ejemplo es fundamental en la definición del liderazgo como
 competencia directiva, inculcar valores compartidos y planificar con
anticipación los posibles desafíos. El grado en que los trabajadores toman
medidas basadas en datos genuinos y sustanciales está relacionado con la
facilidad con la que pueden acceder a los datos que necesitan para realizar
su trabajo. Los gerentes califican el progreso de sus empleados son
evaluados por el gerente educativo, tomando en consideración su
desempeño en todos los ámbitos desempeñados, mientras que la
sensación de compromiso de los empleados a la organización es calificada
por debajo del promedio. Esto se debe a que los empleados no siguen los
intereses de la institución sino a particularidades o dicho de otra forma
individualidades, por lo que cada grupo va a su propio ritmo, el liderazgo
debe profundizar sus raíces y hacerse sentir.

5.6. Evaluación de la Propuesta

La propuesta será revisada y evaluada una vez que haya sido
aplicada y se compruebe su efectividad, de esta manera se podrá
establecer su funcionamiento para mejorar el clima laboral a partir de la
gestión académica que se lleva a cabo.
5.7. Planificación y Programación de la Propuesta
Objetivos Contenidos Estrategia Recursos Duraci
s humanos/Mater ón
iales
Sensibilizar a Bienvenida, Lluvia de Personal 2,5h
los docentes dinámica de ideas, docente,
para presentar lo exposición personal
mantener un positivo e del tema , directivo y
clima interesante de plenaria administrativos
organizacion cada persona. empleando
al ajustado a Taller n°1 casos
una Importancia reales para
convivencia del clima fortalecer
ejemplar organizacional los lazos
dentro de la Convivencia laborales
institución Elementos
basada en el relevantes del
respeto y clima
empatía. organizacional
 Aspectos que
se deben
fortalecer en la
convivencia.
Realización de
una dinámica
de orientación
al logro.
Proyecto de
vida
Conocer a un
compañero
Establecer Taller n°2 Lluvia de Personal 2,5h
supervisione -. Trabajo en ideas, docente,
s y controles equipo exposición personal
que permita -. Metas del tema , directivo y
cultivar las institucionales plenaria administrativos
relaciones -. Funciones y empleando
profesionale actividades casos
s dentro de -. Planificación reales para
un marco de de actividades fortalecer
convivencia del periodo los lazos
y acuerdos académico. laborales
internos para -.
mantener Establecimient
una o de
comunicació responsabilida
n efectiva. des,
implicaciones.
-. Acuerdos y
convenimiento
para promover
el buen trato y
respeto.

Se realizaran
dinámicas
para explicar
sus
responsabilida
d y principales
dificultades
para ejecutar
sus tareas.
Fomentar el Taller n°3 Plantear Personal 2,5h
trabajo en - Diferencia casos de docente,
equipo bajo de grupo y estudio, personal
un esquema equipo. ejemplifica directivo y
de respeto, -. Ventajas y ción y administrativos
responsabili desventajas como
dad, de trabajar en resolver
solidaridad y equipo. conflictos
empatía para -. para que la
permitir una Potencialidade información
cohesión de s de trabajar y el
grupo en equipo. proceso
orientado al -. Aspectos fluya.
logro de las que se deben Lluvias de
metas fortalecer; ideas,
institucional respeto, Exposicion
es. responsabilida es grupales
d, empatía, y la
cohesión solución a
grupal. dichos
casos.
Impulsar un Taller n°4 Plantear Personal 2,5h
liderazgo -. Explicar casos de docente,
transformaci liderazgo estudio, personal
onal capaz transformacion ejemplifica directivo y
de tomar al. ción y administrativos
decisiones -. Importancia, como
basadas en características resolver
la equidad y , ventajas y conflictos
beneficio de desventajas. para que la
la mayoría, a -. Que información
través de características y el
una se deben proceso
comunicació fomentar para fluya.
n, buen trato tomar buenas Lluvias de
y respeto decisiones y ideas,
hacia todos. mantener un Exposicion
diálogo claro. es grupales
-.Desarrollo de y la
dos dinámicas solución a
relacionada dichos
con la casos.
comunicación
efectiva y
motivación en
equipo y toma
de decisiones
compartidas.

Nota: (El Investigador, 2023)

 5.8. Propuesta Presupuestaría
El investigador asume los costos relativos a su ejecución y
aplicación, en función de conseguir la convivencia con respeto y
consideración de los unos y los otros, comunicación efectiva que debe
prevalecer, todo en beneficio de la institución y de los estudiantes y de los
mismos docentes.

Capítulo VI: Conclusiones y Recomendaciones

Conclusiones

⁻ En concordancia con el objetivo general, se concluye que existen una relación

estadística significativa de la GE y el clima laboral de los docentes en la
UEJEMA.
⁻ De acuerdo al objetivo específico uno, se puede concluir sobre la existencia de
la relación de las gestiones administrativas y las relaciones interpersonales de
los docentes dentro de la UEJEMAC, por tanto de haber un fortalecimiento de
la GE para mejorar la calidad del proceso educativo.
⁻ En relación al objetivo específico dos, se pudo determinar la relación existente
entre las gestiones educativas y la comunicación efectiva entre los docentes
de la UEJEMAC.
⁻ En consideración con el objetivo específico tres, se puede concluir sobre
existencia de la relación que hay entre la gestión organizacional y la
motivación en los docentes de la UEJEMAC.
⁻ De acuerdo al objetivo específico cuatro, se concluye sobre la necesidad de
establecer estrategias educacionales sobre la gestión académica para el
mejoramiento del clima laboral de los docentes de la UEJEMAC.
⁻ Finalmente este estudio contribuye a generar un conocimiento en el área
administrativo, específicamente sobre la GE. Donde se estableció como el
clima laboral y la gestión mantienen una relación directa.
Recomendaciones

⁻ Se recomienda la realización periódicos de talleres y cursos que capaciten en

el desarrollo de una GE dirigida los directivos de la institución educativa, con el
fin de mejorar la labor de gestión en cada uno de los ámbitos que conforman
el entorno educativo.
⁻ A los directivos se le recomienda contribuir a la mejora de la Gestión
institucional por medio de aprendizajes que pueden llevar a cabo en el colegio
de forma colaborativa e intermitente.
⁻ Se recomienda ejecutar talleres de clima laboral donde participen directivo,
docentes y administrativos a fin de favorecer en mejorar la gestión
administrativa, con una participación de los actores educativos.
⁻ Se le recomienda a los docentes y administrativos del centro educativo a
participar de forma continua en los quehaceres de la institución en mejora del
clima laboral, lo cual contribuirá a optimizar la educación para beneficio de los
estudiantes.
⁻ Finalmente, se recomienda la participación de los padres y estudiantes en los
quehaceres institucionales a fin de alcanzar la integración y así progresar en el
desarrollo y mejora de la educación.
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