Tình huống 4: Anne Mulcahy đã làm thế nào để hồi phục Xerox

Trong suốt 10 năm qua Xerox đã cắt giảm quy mô lao động, tái cơ cấu các công ty trực
thuộc và giới thiệu một cơ cấu tổ chức cũng như một định dạng văn hóa công ty mới và tình
huống này sẽ khảo sát vai trò của tổng giám đốc Anne Mulcahy trong quá trình chuyển hướng
chiến lược cả công ty.
Tổng quan
Công ty Xerox đã chiến đấu liên tục trong suốt 30 năm với các đối thủ cạnh tranh toàn
cầu rất mạnh của mình như Canon và Ricoh (hai công ty toàn cầu của Nhật Bản). Từ vị trí thống
trị trong thị trường sản xuất và cung ứng máy photocopy vào thập niên 1960s nhưng giờ đây thị
phần của Xerox đã giảm dần mặc dù doanh số của công ty tăng nhưng tỷ lệ tăng này thấp hơn tỷ
lệ tăng của thị trường, điều này phần nào do các đối thủ cạnh tranh Nhật Bản đã chào mới các
sản phẩm mới hơn, chất lượng cao hơn và tiến hành các hoạt động bảo trì miễn phí.
Tổng doanh số của Xerox vào khoảng 15,7 tỷ USD và lợi nhận ròng đạt mức 859 triệu
USD vào năm 2004 và điều này cho thấy có sự phục hồi trở lại so với năm 2000 khi công ty thua
lỗ một khoảng 273 triệu USD. Tình huống này sẽ khảo sát sự chuyển hướng chiến lược kể từ
năm 2000 cho đến năm 2004 dưới sự dẫn dắt của tổng giám đốc Anne Mulcahy.
Thị trường, đối thủ cạnh tranh và khách hàng
Khi các công ty Nhật Bản quyết định xâm nhập thị trường máy photocopy quốc tế vào
thập niên 1960s họ đã nhận thấy một rào cản lớn đó là sự thống trị của Xerox và họ đã tìm ra các
giải pháp để vượt qua rào cản này. Họ đã lựa chọn một phân khúc thị trường mới: các máy
photocopy cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ cần ít hoạt động bảo trì và không cung cấp các dịch
vụ hỗ trợ thường xuyên. Với chính sách cho thuê các máy móc thiết và cung cấp các dịch vụ hỗ
trợ thường xuyên , Xerox đã thu hút sự quan tâm và mua hàng của các công ty lớn có nhu cầu in
ấn cao nhưng các doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ thì thấy rằng các sản phẩm của những doanh
nghiệp Nhật Bản có thể chấp nhận được.
Vào năm 2000, Xerox đã mất thị phần vào tay những đối thủ cạnh tranh tuy nhiên công
ty vẫn tiếp tục duy trì vị thế dẫn dắt thị trường trong những phân khúc cao cấp nhờ vào thế mạnh
nằm ở khả năng cung cấp các dịch vụ khách hàng ở chất lượng cao và đây là hoạt động mà các
công ty Nhật Bản không làm được do cần đầu tư rất nhiều vốn và gây khó khăn cho việc duy trì
mức lợi nhuận tối thiểu mong đợi. Xerox đã tiến hành rất nhiều hoạt động để xâm nhập vào thị
trường phân khúc thấp trong năm 2000 nhưng không thành công và sức mạnh cũng như cấu trúc
chi phí chỉ cho phép tập trung vào nhóm khách hàng là những công ty lớn.
Vào năm 1993, Xerox Europe – chi nhánh của Xerox tại châu Âu – đã tiến hành điều tra
về những yêu cầu của khách hàng sử dụng máy photocopy và kết quả điều tra cho thấy các khách
hàng chi tiêu khoảng 8% cho các hoạt động mua sắm các thiết bị in ấn, in ấn và photocopy trong
khi đó chi tiêu cho công nghệ thông tin chỉ chiếm khoảng 3% so với doanh số; hơn thế nữa 60%
thời gian của khách hàng sử dụng cho các hoạt động liên quan đến in ấn và phát hành các tài liệu.
Vào năm 2001 công ty Xerox cũng tiến hành một cuộc điều tra tương tự và kết quả nghiên cứu
đã khẳng định khách hàng vẫn duy trì việc sử dụng thời gian đáng kể nêu trên cho hoạt động in
ấn, photocopy và phát hành tài liệu nhưng bản chất của công việc đã thay đổi: họ sử dụng nhiều
hơn các hệ thống điện tử, internet và thu thập thông tin điện tử.
Các vấn đề xuất hiện trong năm 2000
Với vị thế là một công ty sản xuất các dòng sản phẩm có thương hiệu mạnh và có những
con người tài năng việc Xerox đối mặt với những khó khăn dường như gây ra ngạc nhiên cho
nhiều người và những nguyên nhân gây ra các vướng mắc này được nhận dạng như sau:
1. Gia tăng cạnh tranh từ những công ty Nhật Bản và Mỹ kinh doanh cùng ngành và áp lực cạnh
tranh trong ngành ngày càng tăng.
2. Thất bại trong việc tái cấu trúc tổ chức của lực lượng bán hàng đã gây ra những đảo lộn trong
các kế hoạch của khách hàng khi Xerox chỉ tổ chức lực lượng bán hàng theo khu vực địa lý.
Tổng giám đốc của Xerox mong muốn công ty trở nên vương xa hơn so với hình ảnh của một
công ty bán máy photocopy theo hướng công ty sẽ chào bán các giải pháp kinh doanh liên quan
đến các quy trình in ấn và điều này đòi hỏi Xerox phải tái cấu trúc tổ chức để có thể cung cấp các
dịch vụ tư vấn từ những chuyên gia trong lĩnh vực này; hơn thế nữa nhu cầu giảm số lượng các
đơn vị trực thuộc công ty để có thể cắt giảm chi phí là một điều quan trọng cần làm và những
thay đổi này sẽ tạo nên những chao đảo trong ngắn hạn.
3. Các vướng mắc xuất hiện tại một số thị trường mới đang tăng trưởng mạnh chẳng hạn như
Brazil và Thailand.
4. Các vấn đề liên quan đến kế toán tại Mexico đã dẫn đến một cuộc điều tra của Ủy ban chứng
khoán và hối đoái trong các hoạt động cho thuê thiết bị in ấn.
5. Các khoản nợ quá cao đến từ việc vay mượn quá lớn.
Tất cả những vướng mắc này đã đẫn đến việc tổng giám đốc trong giai đoạn này là Rick
Thoman đã phải từ chức và tổng giám đốc mới Anne Mulcahy – người đã làm việc 25 năm tại
công ty - được bổ nhiệm. Công việc của bà chính là tạo sự chuyển hướng chiến lược cho Xerox
khi đối mặt với những khó khăn nêu trên; bà đã dành 90 ngày đầu tiên khi đảm nhận chức vụ
mới đối thoại với khách hàng và người lao động và bà đã mô tả giai đoạn này như sau: “Đã có
những sự mập mờ và phức tạp troong công ty này đến mức tôi đã mất nhiều thời gian cho việc
nhận dạng những dấu hiệu thay vì bản chất của vấn đề”
Tái cấu trúc tổ chức và định dạng văn hóa từ năm 2000
Kế hoạch chuyển hướng chiến lược của Anne Mulcahy thì rất đơn giản và bao gồm những
điều sau đây:
 Công ty cần cắt giảm chi phí quản lý chuong khoảng 1 tỷ USD
 Cần chấm dứt những hoạt động không sinh lợi
 Giảm tỷ lệ nợ so với tài sản
 Với sự hỗ trợ của các cộng sự, bà đã tiến hành triển khai những kế hoạch này và đến năm
2002 số lượng lao động đã cắt giảm khoảng 19.000 người và chi phí đã giảm được 1,2 tỷ USD,
một số văn phòng nhỏ cũng như các bộ phận của công ty đã phải đóng cửa vì không có hiệu quả,
công ty cũng bán phân nữa cổ phần của mình tại Nhật Bản (công ty Fuji Xerox) cho đối tác bản
xứ và công ty cũng bán một phần cổ phần tại đơn vị kinh doanh tài chính cho công ty tài chính
GE để để tăng nguồn lực tiền mặt và giảm tỷ lệ nợ.
Một hoạt động cũng rất quan trong được Anne Mulcahy khởi động đó là thay đổi văn
hóa tổ chức : bà đã có những ý tưởng ban đầu về bản chất của những vướng mắc hiện tại để giải
thích cho mọi người về những gì thật sự là khủng hoảng và đưa ra những quyết định đầy quyết
đoán thông qua phát biểu: “Tôi đã sử dụng những nhận định về bản chất thật của khủng hoảng và
sử dụng nó như là một tiền đề để làm cho mọi việc được thực hiện theo cách thức khác biệt so
với thời điểm thông thường trong hoạt động kinh doanh” và bà đã tận dụng cơ hội đến từ khủng
hoảng để tạo sự thay đổi chiến lược.
Bước tiếp theo là việc Anne Mulcahy tiến hành xây dựng đội quản trị mới và việc lựa
chọn những thành viên trong đội rất thuận lợi vì bà hiểu biết rất rõ về năng lực của các đồng
nghiệp nhờ thời gian công tác lâu dài tại công ty. Bà đã phát biểu: “Tôi muốn đảm bảo bất kỳ
một người nào đó luôn có cảm giác là người chủ của công ty để triển khai các sáng kiến thay đổi
tại nơi làm việc” và bà nói tiếp: “Hãy nhìn trở lại tôi nghĩ rằng chúng ta có những con người
thông minh và nói năng lưu loát – những người có kỹ năng trình bày tốt và có tinh thần làm việc
theo đội –, những người không bao giờ quy kết trách nhiệm cho người khác”; tất cả những điều
này cho thấy một số người có tài năng nhưng có thể không thích hợp cho ra các quyết định quản
trị đầy quyết đoán trong giai đoạn chuyển hướng chiến lược.
Bên cạnh những thay đổi này bà không tiến hành thay đổi các cấu trúc cơ bản của các hội
đồng cũng như hoạt động sản xuất của công ty, tuy nhiên Anne Mulcahy thực hiện thay đổi cách
thức vận hành chúng, bà đã phát biểu trong cuộc họp với ủy ban điều hành sản xuất như sau: “
Chúng ta đã và đang thảo luận về sự thỏa mãn của khách hàng và đó là lĩnh vực mà tôi nghĩ rằng
chúng ta có thể làm tốt hơn nữa…, cách chuyên gia phụ trách chức năng đã thực hiện rất tốt việc
trình bày về quy trình này và tất cả chúng ta đều không phản bác việc đó nhưng bất thình lình tôi
nghĩ rằng đó chỉ là những gì trong quá khứ của và chúng ta có mặt ở phòng họp hôm nay sẽ đi
đến sự đồng ý…., tôi chỉ cần ngồi ở đây và nói hết giờ rồi. Nếu tôi đặt tiền của tôi trên bàn ngay
tức thì, tất cả số tiền có trong bóp của tôi và đánh cược rằng nếu bất kỳ điều gì đang diễn tiến tạo
nên những khác biệt nhau về phương diện kết quả thì câu trả lời sẽ là tôi không nên đặt những
đồng xu lên bàn; nó có vẻ tốt: trình bày tốt, quy trình tốt nhưng đến cuối ngày chúng ta sẽ không
dám chiến đấu với những vấn đề gai góc. Tôi không thể để chúng ta ngồi ở đây và tự ru ngũ bản
thân chúng ta bằng những dạng thảo luận như vậy, không, không một chút nao!” Rõ ràng với
những phát biểu đó Anne Mulcahy mong muốn thay đổi phong cách và các quy trình tư duy tại
Xerox và muốn có một sự dịch chuyển chiến lược vượt ra khỏi những hoạt động ngắn hạn của sự
chuyển hướng.
Kết quả tài chính của Xerox (triệu USD)
Các chỉ tiêu 2001 2002 2003 2004 2005
Tổng doanh số 18.751 17.008 15.849 15.701 15.722
Thu nhập ròng (273) (94) 91 360 859
Lao động sử dụng (người) 91.500 78.900 67.800 61.100 58.100

Sự dịch chuyển ra khỏi chiến lược cơ bản

Với những phát hiện về việc sử dụng thời gian cho việc in ấn của khách hàng và dựa trên
những thế mạnh của mình Anne Mulcahy đã quyết định dịch chuyển trọng tâm của chiến lược cơ
bản và đề xuất 3 phương án:
1. Tạo máy photocopy cho phân khúc cao cấp: Công ty tiếp tục chào mời những dòng máy
photocopy, máy in và máy fax trên phân khúc cao cấp. Đây là lĩnh vực có thế mạnh
truyền thống và công ty có những kỹ năng cao trong việc chào bán các sản phẩm này và
đây là lĩnh vực mà Xerox có thể cạnh tranh với Hewlett-Packard, Canon và Ricoh.
2. Sản xuất máy in cho phân khúc cao cấp: công ty cần quan tâm hơn nữa vào thị trường
máy in cho các đơn vị in ấn và truyền thông có quy mô lớn và đây là lĩnh vực mà đối thủ
cạnh tranh chủ yếu là công ty Heidelberg của Đức.
3. Các dịch vụ in ấn văn bản và cá giải pháp: Công ty tiếp tục cung cấp các dịch vụ và giải
pháp trong lĩnh vực lưu trữ, tài liệu và các vấn đề liên quan đến in ấn cho những khách
hàng là các công ty lớn. Công ty sẽ hỗ trợ các công ty có nhu cầu tiếp cận các kho lưu trữ
“hàng triệu trang về R&D” hay di chuyển hàng triệu tài liệu vào các mạng internet nội
bộ để giảm chi phí và để làm những điều này công ty đã thành lập một công ty trực thuộc
có tên là Xerox Global Services..
Điều này bao hàm một mức độ dịch vụ cao hơn đáp ứng các yêu cầu về tài liệu cho khách
hàng chứ không chỉ đơn thuần cung cấp dịch vụ photocopy và đây là chiến lược dịch chuyển từ
hoạt động đơn thuần liên quan đến photocopy sang việc cung cấp một danh mục rộng rãi các
dịch vụ và sản phẩm để phục vụ cho nhu cầu quản trị tài liệu của khách hàng và đương nhiên vẫn
tiếp tục chào mời dịch vụ photocopy cho những khách hàng truyền thống.
Trong những năm đầu, Anne Mulcahy nhận thức rằng sẽ mất nhiều thời gian cho khách
hàng nhận biết được một danh mục các dịch vụ rộng hơn và cũng dự đoán rằng các đối thủ cạnh
tranh sẽ bắt chước các ý tưởng như “quản trị tài liệu” và “các giải pháp về tài liệu”. Tuy nhiên
Mulcahy đã tin tưởng rằng chiến lược này thật sự hợp lý vì nó được xây dựng dựa trên các kỹ
năng cốt lõi và định hướng vào dịch vụ của công ty và nếu thực hiện tốt lợi thế cạnh tranh về
dịch vụ sẽ tạo nên khó khăn lớn cho những công ty khác thực hiện giống như Xerox vì tính khó
bắt chước của dịch vụ doo tính chất địa phương hóa và chất lượng dịch vụ là yếu tố thiết yếu cho
sự thành công.
Tình hình vào năm 2007
 Vào năm 2007 Anne Mulcahy đã có cơ sở để tuyên bố: “Chúng ta đã đạt được vị thế mà
công ty đã tạo nên sự khác biệt đáng kể, tập trung vào tương lai với các gánh năng đã được dỡ bỏ
và đã định vị được lợi thế cạnh tranh”. Việc cởi bỏ những gánh nặng được thể hiện thông qua
việc cắt giảm khoảng 30.000 công việc, đặt hàng bên ngoài phần lớn các bộ phận, chi tiết trong
sản xuất máy photocopy và thành lập một liên doanh phầvới công ty hàng đầu Fuji của Nhật Bản
và những chiến lược được đề xuất bên trên đã đi đúng như những gì đã hoạch định.
Vậy những gì mà bản thân Anne Mulcahy đã làm trong thời gian làm việc 31 năm trong
đó có 6 năm ở vị trí quản trị cao nhất tại Xerox? Bà đã tổng kết như sau: “Ba mươi mốt năm là
một khoảng thời gian dài và tôi đang vượt quá thời gian của một nhiệm kỳ trung bình của CEO
tính đến thời điểm này và đó là lý do tôi sẽ không tiếp tục ở vị trí này lâu hơn nữa, tôi không ra
đi”
Đến năm 2004 công ty đã khôi phục trở lại vị thế trên thị trường và những kết quả tài
chính đã minh chứng cho điều nay và vào năm 2007 Anne Mulcahy đã dẫn dắt một sự chuyển
hướng chiến lược trên phạm vị toàn cầu. Đến năm 2009 Anne Mulcahy đã thôi chức vụ tổng
giám đốc để chuyển giao vị trí này cho Ursula Burns nhưng và vẫn giữ chức vụ chủ tịch hội
đồng quản trị.
Câu hỏi
1. Anne Mulcahy đã đưa ra những sáng kiến chiến lược khi đối mặt với sự cạnh tranh rất mạnh
từ các công ty Nhật Bản như thế nào?
2. Anne Mulcahy đã nhấn mạnh đến sự thay đổi văn hóa tổ chức của Xerox và bà đã tạo sự thay
đổi như thế nào; những vấn đề gì liên quan đến tổ chức, tinh thần làm việc và nguồn nhân lực
xuất hiện khi thay đổi văn hóa tổ chức?
3. Với những thành công của Xerox việc cải thiện khả năng sinh lợi thì các công ty khác có thể
học tập được điều gì từ phong cách lãnh đạo cũng như kinh nghiệm của Xerox? Những công ty
khác có thể áp dụng cách tiếp cận về văn hóa và chiến lược của Xerox để thúc đẩy sự thành công
của mình hay không?
(© Copyright Richard Lynch 2015. All rights reserved. This case was written by Richard Lynch
from published information only)
 Bài Làm

1. Anne Mulcahy đã đưa ra những sáng kiến chiến lược khi đối mặt với sự cạnh
tranh rất mạnh từ các công ty Nhật Bản như thế nào?
Trả lời:

Khi Anne Mulcahy lên làm CEO của Xerox vào năm 2001, công ty này đang đối
mặt với sự cạnh tranh rất mạnh từ các công ty Nhật Bản như Canon và Ricoh. Để đối phó
với tình trạng này, bà đã đưa ra một số sáng kiến chiến lược như sau:

 Tập trung vào khách hàng: Xerox đã tập trung vào khách hàng để cung cấp cho họ
những sản phẩm và dịch vụ mà họ cần, thay vì chỉ tập trung vào các sản phẩm và
dịch vụ mà công ty muốn bán. Điều này đã giúp Xerox cải thiện chất lượng dịch vụ
và tăng khả năng cạnh tranh của mình.
 Đổi mới sản phẩm: Anne Mulcahy đã đẩy mạnh việc phát triển các sản phẩm mới
và cải tiến các sản phẩm hiện có để giữ cho Xerox cạnh tranh với các đối thủ khác
trong ngành. Công ty đã đầu tư nghiêm túc vào nghiên cứu và phát triển để tạo ra
các sản phẩm và dịch vụ tiên tiến hơn, giúp Xerox tạo ra những sản phẩm và dịch
vụ tốt hơn so với các đối thủ Nhật Bản.
 Tái cơ cấu tài chính: Anne Mulcahy đã thực hiện một chương trình tái cơ cấu tài
chính để giảm nợ và tăng lợi nhuận, giúp Xerox tăng khả năng cạnh tranh với các
công ty Nhật Bản.
 Hợp tác với các đối tác: Xerox đã tìm kiếm cách hợp tác với các đối tác để tăng khả
năng cạnh tranh của mình. Công ty đã hợp tác với các công ty khác trong ngành để
phát triển và sản xuất các sản phẩm mới, cũng như tìm kiếm các cơ hội kinh doanh
mới.

Những sáng kiến chiến lược này đã giúp Xerox cạnh tranh với các đối thủ Nhật Bản
và cải thiện hiệu quả kinh doanh của công ty.

Cuộc khảo sát này sẽ tập trung vào vai trò của tổng giám đốc Anne Mulcahy của
Xerox trong việc chuyển đổi chiến lược của công ty từ năm 2000 đến năm 2004. Trong
thị trường máy photocopy toàn cầu, Xerox đã phải đối đầu với đối thủ cạnh tranh mạnh
mẽ từ Canon và Ricoh của Nhật Bản. Trong những năm 1960, khi các công ty Nhật Bản
tiếp cận thị trường máy photocopy quốc tế, Xerox là công ty thống trị thị trường. Tuy
nhiên, khi đối thủ cạnh tranh này giới thiệu các sản phẩm mới và chất lượng cao hơn với
các dịch vụ bảo trì miễn phí, thị phần của Xerox đã giảm dần.

Từ năm 2000 đến năm 2004, Xerox đã đối mặt với nhiều thách thức, bao gồm mất
thị phần và khó khăn trong việc tìm kiếm khách hàng mới trong phân khúc thấp hơn. Tuy
nhiên, với sự lãnh đạo của Anne Mulcahy, công ty đã thực hiện nhiều cải cách và chuyển
đổi chiến lược thành công, bao gồm cắt giảm quy mô lao động, tái cơ cấu các công ty
trực thuộc và giới thiệu một cơ cấu tổ chức mới. Các hoạt động này đã giúp Xerox phục
hồi và đạt được doanh số và lợi nhuận tốt hơn trong năm 2004.

Trong khi đối thủ cạnh tranh của Xerox tập trung vào phân khúc máy photocopy
cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ, Xerox tiếp tục tập trung vào các khách hàng lớn và
cung cấp các dịch vụ khách hàng chất lượng cao để giữ vị thế dẫn đầu thị trường. Xerox
đã thực hiện nhiều hoạt động để tìm kiếm khách hàng mới trong phân khúc thấp hơn
nhưng không thành công do sức mạnh và cấu trúc chi phí chỉ cho phép tập trung vào các
khách hàng lớn.

Anne Mulcahy đã đóng vai trò quan trọng trong việc chuyển đổi chiến lược của
Xerox bằng cách thúc đẩy các cải cách tổ chức và tái cơ cấu công ty. Các quyết định của
bà đã giúp Xerox đạt được sự phục hồi và duy trì vị thế dẫn đầu thị trường.

2. Anne Mulcahy đã nhấn mạnh đến sự thay đổi văn hóa tổ chức của Xerox và bà
đã tạo sự thay đổi như thế nào; những vấn đề gì liên quan đến tổ chức, tinh thần
làm việc và nguồn nhân lực xuất hiện khi thay đổi văn hóa tổ chức?
Trả lời:

Anne Mulcahy đã có những sáng kiến nhằm cải thiện văn hoá làm việc của Xerox
và tạo ra một môi trường lao động tốt hơn nữa. Bà đã tạo sự khác biệt như sau:
 • Cải thiện giao tiếp: Anne Mulcahy đã khuyến khích giao tiếp thường xuyên với nhân
viên và bảo đảm cho hầu hết mọi người cùng biết rõ mục tiêu của công ty. Bà đã
đưa ra những thông điệp mạnh mẽ thể hiện tầm nhìn chung về chiến lược của Xerox
và dùng nhiều phương tiện giao tiếp khác nhau nhằm bảo đảm các thông điệp này
truyền tải cho tất cả nhân viên.

• Đổi mới và khuyến khích sáng tạo: Anne Mulcahy đã khuyến khích đổi mới và sáng
tạo bằng cách mở ra một môi trường nơi các nhân viên có thể tự do cùng đưa ra
những ý tưởng mới. Bà đã tạo ra nhiều cơ hội cho phép nhân viên tham dự các quá
trình đổi mới và khuyến khích họ đưa ra những ý tưởng mới và thực hiện thành
công.

Tuy nhiên, thay đổi văn hóa tổ chức có thể gây ra một số vấn đề liên quan đến tổ
chức, tinh thần làm việc và nguồn nhân lực. Các vấn đề này có thể bao gồm:

• Khó trong việc thay đổi tư duy và thói quen của nhân viên: Các nhân viên sẽ không
thích thay đổi cách suy nghĩ của họ, thậm chí là khi họ đã làm theo một cách như
vậy suốt cả năm. Điều này sẽ khiến khó thực hiện việc thay đổi văn hoá tổ chức.

• Thiếu những nhân viên có kinh nghiệm: Nếu một số nhân viên không sẵn sàng hay
không thích ứng tốt với sự thay đổi thì họ sẽ lựa chọn nghỉ việc khỏi.

3. Với những thành công của Xerox việc cải thiện khả năng sinh lợi thì các công ty
khác có thể học tập được điều gì từ phong cách lãnh đạo cũng như kinh nghiệm
của Xerox? Những công ty khác có thể áp dụng cách tiếp cận về văn hóa và chiến
lược của Xerox để thúc đẩy sự thành công của mình hay không?
Trả lời:

Có rất nhiều điều mà các công ty khác có thể học hỏi từ kinh nghiệm của Xerox
trong việc cải thiện khả năng sinh lợi và đạt được thành công trong môi trường kinh
doanh cạnh tranh.

Trong phong cách lãnh đạo, Xerox đã cho thấy tầm quan trọng của việc tập trung
vào khách hàng và đặt họ lên hàng đầu trong mọi quyết định. Việc này đã giúp Xerox tạo
ra một văn hóa làm việc mới, tập trung vào trách nhiệm xã hội và thúc đẩy niềm tin và
tình cảm của cộng đồng và nhân viên Xerox. Các công ty khác có thể học hỏi cách tiếp
cận này và tập trung vào khách hàng và trách nhiệm xã hội để tạo ra một văn hóa làm
việc mới và nâng cao niềm tin của cộng đồng và nhân viên.

Ngoài ra, Xerox đã tập trung vào việc cải thiện sản phẩm và dịch vụ của mình để
đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Công ty này cũng tập trung vào đổi mới để đưa ra các
sản phẩm và dịch vụ mới để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng. Các công
ty khác có thể học hỏi cách tiếp cận này và tập trung vào việc nghiên cứu và phát triển
sản phẩm và dịch vụ mới để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

Cuối cùng, Xerox đã cắt giảm chi phí và tăng cường năng suất để tăng khả năng
sinh lợi. Các công ty khác cũng có thể học hỏi cách tiếp cận này và tập trung vào tối ưu
hóa chi phí và tăng cường năng suất để tăng khả năng sinh lợi.

Tóm lại, các công ty khác có thể học hỏi nhiều điều từ kinh nghiệm của Xerox trong
việc cải thiện khả năng sinh lợi và đạt được thành công trong môi trường kinh doanh
cạnh tranh. Các công ty có thể áp dụng cách tiếp cận về văn hóa và chiến lược của Xerox
để thúc đẩy sự thành công của mình. Tuy nhiên, các công ty cần phải tìm cách tùy chỉnh
và điều chỉnh các chiến lược này để phù hợp với nhu cầu cụ thể của họ.