Tình huống 1

Bóng đá Châu Âu: Chiến lược kém hay triển khai kém?
Khoảng phân nữa các câu lạc bộ bóng đá Châu Âu hiện đang đối mặt với tỷ lệ 20% vào năm
2010 làm cho khoảng thâm thụt ngân sách ngày càng lớn; tuy nhiên dòng tiền đổ vào các câu lạc bộ
đã tăng nhiều trong những năm vừa qua và tình huống này sẽ khám phá các vấn đề chiến lược.
Đã xuất hiện nhiều khó khăn thực sự cho các câu lạc bộ bóng đá ở Châu Âu: ví dụ câu lạc
bộ Lazio của Ý đã giành được cúp các câu lạc bộ vô địch Châu Âu sau khi thắng Chelsea vào năm
2010 và câu lạc bộ hàng đầu Real Madrid của Tây Ban Nha đã báo cáo các khoản lỗ lớn trong
những năm gần đây. Nghiên cứu của Hiệp hội bóng đá châu Âu (UEFA) vào năm 2009 đã chỉ ra
thu nhập của 733 câu lạc bộ châu Âu là 11,7 tỷ bảng Anh trong khi đó chi tiêu là 12,9 tỷ bảng Anh;
đối với những câu lạc bộ không được xếp loại hàng đầu châu Âu thì tình huống càng xấu hơn:
khoảng 30%-40% câu lạc bộ của Anh được đưa vào dạng giám sát hoặc bị đe dọa bới những áp lực
tài chính tiêu cực trong những năn gần đây.
Vấn đề vướng mắc chiến lược là gì?
Thậm chí đối với những câu lạc bộ giàu có chẳng hạn như Barcelona và Bayern München đã
xem xét vấn đề tài chính một cách cẩn thận nhưng xét theo khía cạnh chiến lược họ không thể tự
mình tồn tại một mình khi họ cần sự tồn tại của những câu lạc bộ khác để giải đấu được tiến hành.
Hơn thế nữa với một giải bóng đá cần phải có người thắng và người thua thì cuộc chơi mới hấp dẫn;
điều này hàm ý rằng các câu lạc bộ phải đi qua cả một giai đoạn thành công và tiếp nối theo là giai
đoạn sự thành công không đến. Manchester United từng vô địch giải ngoại hạng Anh năm 2009
những đã bị đánh bại bởi Chelsea vào năm 2010 và trong thời kỳ thất bại lý thuyết trò chơi có thể
được sử dụng để lý giải các hệ quả tài chính xuất hiện.
Nếu điều này là đúng thì sẽ dẫn đến tình trạng các câu lạc bộ bóng đá sẽ đối mặt với sự bất
ỏn chiến lược; nhưng phải chăng điều đó giúp các câu lạc bộ thua lỗ sẽ tiếp tục tình trạng thua lỗ và
không thể nào hồi phục lại được: ví dụ câu lạc bộ Bradford City ở giải ngoại hạng Anh đã bị xuống
hạng vào năm 2001 và trong mùa giải năm 2002 câu lạc bộ này đã mất đi khoảng 45 triệu USD và
không thể nào cắt giảm chi phí để đủ bù đắp cho khoảng sụt giảm này. Một chiến lược được đề xuất
đó là vay tiền ngân hàng để tài trợ cho khoản giảm doanh số với hy vọng trở lại giải ngoại hàng
Anh vào mùa sau và doanh số tăng lên sẽ sử dụng để bù đắp cho khoản lỗ nêu trên. Nhưng thực tế
câu lạc bộ này được đưa vào diện giám sát vào năm 2002 với nguy cơ sẽ biến mất khỏi bản đồ bóng
đá tuy nhiên câu lạc bộ này sau đó vẫn tồn tại – ít nhất là trong ngắn hạn- nhưng vẫn lâm vào tình
trạng khó khăn tài chính. Gần đây nhất, Portsmouth là câu lạc bộ Anh đầu tiên phải nộp đơn xin phá
sản vào mùa bóng 2010 khi đã bị mất khả năng thanh toán các nghĩa vụ về nợ trong bốn năm liên
tục và nếu xem xét một cách tổng quát thì nhiều câu lạc bộ bóng đá khác không chỉ ở Anh mà còn ở
Châu Âu cũng gặp những khó khăn về tài chính tương tự: 123 câu lạc bộ của Châu Âu bị từ chối
cấp phép hoạt động bởi UEFA vào năm 2009 và trong số đó có 41% do khó khăn về tài chính.
Điều này có phải là sự lan rộng như dịch bệnh đối với chiến lược của các câu lạc bộ châu Âu
trong thời điểm hiện tại hay chỉ là đặc trưng của một vài câu lạc bộ kém năng lực vận hành khi
không xây dựng được một kế hoạch triển khai chiến lược có hiệu quả? Để trả lời câu hỏi này việc
phân tích dòng tiền vào và ra của các câu lạc bộ là cần thiết.

1
Dòng tiền của các câu lạc bộ bóng đá đến từ đâu và chi cho những khoản nào?
Dòng thu bằng tiền của các câu lạc bộ bóng đá tại châu Âu rất đa dạng lệ thuộc vào mức độ
giàu có của các ông chủ bảo trợ như trường hợp của Chelsea hay từ những câu lạc bộ nổi tiếng có
truyền thống lâu đời như Inter Milan với một lượng lớn khán giả trung thành, từ mức độ của các
thỏa thuận quảng cáo của các hảng truyền hình hay quy mô của giải ví dụ như quy mô của giải vô
địch Bỉ thì nhỏ hơn Bundesliga của Đức hay giải ngoại hạng Anh do đó sẽ nhận được nguồn tài trợ
ít hơn. Thậm chí trong trường hợp của câu lạc bộ Manchester United sau khi được gia đình tỷ phú
Mỹ Glazer mua lại thì các nghĩa vụ về nợ phải trả cho ngân hàng cũng rất lớn khi tham gia dàn xếp
thương vụ mua lại này; Real Madrid là một công ty được sở hữu bởi 50.000 cổ động viên do đó
cách thức huy động nguồn ngân quỹ sẽ khác với các câu lạc bộ khác. Tuy nhiên nhìn chung nguồn
ngân quỹ tài trợ cho các câu lạc bộ đến từ các nguồn sau:
1. Vé vào cổng: thường chiếm từ 15%-30% tông nguồn thu của câu lạc bộ.
2. Phí chuyển nhượng: có tỷ trọng từ 10%-40% tổng thu nhập. Một số câu lạc bộ bóng đá nhỏ
hơn bằng cách bán các cầu thủ của mình nhưng ngay cả những câu lạc bộ lớn cũng có nguồn
thu này khá đáng kể: Câu lạc bộ Juventus đã bán Zinedine Zidane với giá 70 triệu USD ch
Real Madrid vào năm 2001 và Filippo Inzaghi cho AC Milan với giá 25 triệu USD (Tuy
nhiên câu lạc bộ này đã dùng số tiền bán những cầu thủ này để mua lại Pavel Nedved từ
Lazio, Lilian Thuram và Gianluigi Buffon từ Parma)
3. Bản quyền truyền hình: Thông thường khoảng tiền này chiếm khoảng 60% so với tổng thu
nhập đối với các câu lạc bộ lớn và khoảng 25% đối với các câu lạc bộ nhỏ. Ví dụ BSkyB đã
chi khoảng 1.8 tỷ USD để mua bảng quyền truyền hình 3 năm cho các chương trình truyền
hình trực tuyến tại giải ngoại hạng Anh và chi trả đều đặn trong từng năm. Khoảng chi phí
bản quyền truyền hình cho giải vô địch Ý trong 3 năm khoảng 500 triệu USD vào năm 2005.
Một số bình luận viên cho rằng các khoản chi trả bản quyền truyền hình cả khu vực châu Âu
sẽ thấp hơn trong tương lai nhưng không có chứng cứ nào khẳng định cho điều này. Ngược
lại các thỏa thuận bản quyền truyền hình mới được thương lượng tại giải ngoại hạng Anh
vào năm 2007 đã đem đến gần 2 tỷ USD cho các câu lạc bộ thành viên trong vòng 3 năm và
các nguồn tài trợ từ bản quyền truyền hình đang tăng lên.
4. Kinh doanh hàng hóa và tài trợ: chiếm khoảng 15%-50% so với tổng thu nhập của nhiều
câu lạc bộ và mức cao nhất là ở các câu lạc bộ hàng đầu của Đức và rõ ràng phần lớn các
câu lạc bộ nổi tiếng đều có khả năng thương lượng các hợp đồng tài trợ lớn.
5. Kinh phí từ những ôn chủ giàu có: có thể biến động từ 0% đến 80% so với tổng thu nhập; ví
dụ gia đình Agnelli (ông chủ của hảng xe hơi Fiat) đã đầu tư tổng cộng hơn 100 triệu USD
vào Juventus qua nhiều năm và Mohamed Al Fayed (Chủ sở hữu của chuỗi cửa hàng
Harrods tại London) đã đầu tư khoảng 90 triệu USD vào câu lạc bộ Fulham tại Anh trong
những năm vừa qua, và còn rất nhiều ví dụ khác từ nguồn tài trợ này.
Các dòng tiền thu được từ các nguồn nêu trên được chi vào đâu? Một phần được chi cho các
chi phí quản trị và điều hành, phần khác dùng chi cho chi phí huấn luyện và điều trị chấn thương, y
tế, khách sạn và lưu trú cũng như chi phí di chuyển khi tập luyện và thi đấu; một phần khác dùng để
nộp cho các liên đoàn bóng đá quốc gia và Châu Âu để tổ chức các giải đấu. Nhưng có lẽ phần lớn
nguồn thu dùng để trả lương cho các cầu thủ chẳng hạn hợp đồng với David Beckham trong vòng
ba năm có khoảng chi trả tiền lương khoảng 7 triệu USD/năm. Với số lượng cầu thủ trong một đội
bóng khoảng 40 người thì các câu lạc bộ bóng đá phải chi phần lớn thu nhập hàng năm của họ dưới
2
hình thức tiền lương: người ta có thể cho rằng Becckham và các đồng nghiệp của anh được chi trả
quá cao nhưng đó cũng là một điều đương nhiên và công bằng nếu xét theo lợi ích kinh tế mà những
cầu th3u này mang lại cho câu lạc bộ của mình.
Chiến lược này sẽ thay đổi như thế nào?
Không có gì sẽ giữ mãi trong chiến lược kể cả bóng đá: Ví dụ các câu lạc bộ hàng đầu tại
Tây Ban Nha và Ý như Juventus và Real Madrid đã tự mình thương lượng với các hảng truyền hình
thay vì để cho liên đoàn bóng đá quốc gia đại diện thương lượng và điều này cho phép các câu lạc
bộ có thể nhận được nguồn thu từ bản quyền truyền hình nhiều hơn so với các câu lạc bộ để cho
liên đoàn đại diện thương lượng và chính điều này đã thúc đẩy các câu lạc bộ khác làm theo.Tuy
nhiên, câu lạc bộ Manchester Unied vẫn kiếm được nhiều tiền hơn Juventus khi để cho liên đoàn
đại diện thương lượng vào năm 2010. Liên đoàn bóng đá Anh tự bản thân mình đã tiến hành các
thương lượng về bản quyền truyền hình và xem các câu lạc bộ như Manchester City, Chelsea và
Liverpool là những thương hiệu hàng đầu thế giới trong gói bản quyền truyền hình và thậm chí Liên
đoàn này còn xem xét việc tổ chức các trận bóng bên ngoài nước Anh để thu hút các cổ động viên
ngoại quốc; tuy nhiên đề xuất này đã bị Liên đoàn bóng đá thế giới lên án và bác bỏ.
Tuy nhiên vấn đề vẫn còn tiềm ẩn gắn kết với những gì sẽ xảy ra đối với nguồn quỹ phát
sinh từ những hợp đồng như vậy và liệu rằng nguồn ngân quỹ sẽ tiếp tục tăng lên nhanh hơn chi phí
hay không vẫn là một câu hỏi chưa có lời giải đáp. “Tôi không nghĩ rằng bạn tham gia vào thể thao
nhằm tìm kiếm lợi nhuận”, theo lời của John W Henry-ông chủ mới của câu lạc bộ bóng đá
Liverpool, “Tôi hy vọng rằng vào một ngày nào đó câu lạc bộ bóng đá Liverpool sẽ có giá trị cao
hơn nhiều so với hiện nay”; thậm chí trong trường hợp chấp nhận lợi nhuận thấp hơn, bóng đá châu
Âu sẽ bước vào một kỷ nguyên mới của nguồn ngân quỹ mà không còn phải giải quyết các vấn đề
cơ bản như cấu trúc tiền lương và mua cầu thủ mới.
© Copyright Richard Lynch 2015. All rights reserved. This case was written by Richard Lynch
from published sources only.
Câu hỏi thảo luận
Đây là vấn đề của chiến lược: Tài chính và các chi phí cần thiết có tính hợp lý nhưng thực hiện
thông qua việc chi trả tiền lương cho cầu thủ và một số khoản khác cần phải có sự điều chỉnh ? Hay
bản thân chiến lược cần có sự thay đổi khi đối mặt với những vướng mắc cơ bản trong bóng đá của
châu Âu?

Tình huống 2: Hoạch định chiến lược tại Canon với cách tiếp cận phối
hợp toàn công ty
Kể từ năm 1957 công ty Nhật Bản này đã vận hành hệ thống hoạch định chiến lược tuy
nhiên nó không phải là một quy trình cứng nhắc và không linh hoạt được xây dựng và triển khai bới
cca1 nhà quản trị cấp cao mà là một quy trình của thông tin đa chiều và mở được thúc đẩy bởi tầm
nhìn chiến lược của các nhà quản trị cấp cao và cấp trung của Canon. Tầm nhìn của Canon bao hàm
các giá trị và kể cả vị thế thị trường của công ty được theo đuổi trong nhiều năm với các nguồn lực
được phân bổ đủ để phát triên và duy trì. Công ty đã có những thành công cả về phương diện hoạch
địnhcũng như thực hiện chiến lược và tình huống này đi vào khảo sát quy trình hoạch định một cách
chi tiết.

3
 Doanh số của Canon đã tăng từ 4,2 tỷ ¥ từ năm 1950 lên mức 3.468 tỷ ¥ vào năm 2004 và
điều này đã làm cho công ty trở thành một đơn vị có thị phần mạnh cho những sản phẩm hàng đầu
như 70% cho dòng máy in tia laser, 40% thị phần của dòng máy phun (đứng thứ hai sau Hewlett-
Packard). Nhìn chung công ty có lợi thế cạnh tranh mạnh trong những sản phẩm chủ yếu như máy
photocopy, thiết bị ngoại vi gắn kết với máy tính, các thiết bị máy tính và máy fax, camera, băng
video và các sản phẩm quang học khác; về phương diện khả năng sinh lợi thì Canon đã có một kết
quả khả quan trong 10 năm liên tục từ 1995 đến 2004
Doanh số phân theo sản phẩm và khu vực (2004)
Doanh số phân theo sản phẩm Tỷ trọng (%) Doanh số phân theo Tỷ trọng (%)
khu vực
Thiết bị quét hình ảnh văn phòng 32 Nhật Bản 25
Thiết bị ngoại vi kết nối máy tính 34 Châu Mỹ 31
Sản phẩm công nghệ thông tin 3 Châu Âu 31
Camera 22 Khu vực khác 13
Thiết bị quang học & Sản phẩm khác 9

Doanh số ròng và thu nhập ròng trong 10 năm (1995-2004)

Như là một ví dụ tiêu biểu cho tầm nhìn chiến lược của công ty, Canon nhận định rằng thị
trường hotocopy từ thập niên 1960 về trước là một lĩnh vực đầy tăng trưởng và công ty Xerox của
Mỹ là đơn vị dẫn đầu kể từ thập niên 1950s với những công nghệ có tính độc quyền nhờ bảo hộ bởi
bằng phát minh sáng chế. Tuy nhiên điều này làm cho Canon nao núng khi công ty này vào năm
1967 đã tuyên bố ý định chi phối thị phần thế giới khoảng 30% vào thập niên 1980 và đuổi kịp
Xerox nhờ vào chiến lược khác biệt hóa công nghệ. Trong suốt hai thập niên 19602 và 1970s,
Canon phát triển công nghệ khác biệt hoàn toàn so với công nghệ mà Xerox sở hữu độc quyền và
theo đuổi ngách thị trường đó là các máy photocopy cở nhỏ là thị trường mà Xerox chưa chú ý để
khai thác. Kết quả của việc kiên trì theo đuổi hiến lược đó giúp cho Canon hiện đang là nhà sản
xuất dẫn đầu thế giới và phát triển các năng lực cốt lõi vượt ra khỏi lĩnh vực sản xuất máy

4
photocopy sang các lĩnh vực cụ thể như sản xuất máy in laser, máy scan kỹ thuật số, máy in màu,
các thiết bị hình ảnh quang học dựa trên kỹ thuật số và các lĩnh vực khác.
Hoạch định chiến lược tại Canon không chỉ đơn thuần là vấn đề xác định và hình thành năng
lực cốt lõi mà quá trình này được khởi xướng từ cấp cao (hoạch định tập trung) và dựa trên niềm tin
nhấn mạnh vào sự thỏa mãn của khách hàng. Theo truyền thống của các công ty Nhật Bản có quy
mô lớn thì tổng hành dinh sẽ xác định các kế hoạch tăng trưởng chủ yếu thông qua “Bảng kế hoạch
toàn cầu tuyệt hảo” và một số công ty của Phương Tây thường xem tiêu đề của bản kế hoạch này thì
mơ hồ và thiếu một định hướng thương mại hóa; tuy nhiên mức độ chi tiết của Canon trong bảng kế
hoạch này thì rất rõ ràng với điểm nhấn là “giành và duy trì thị phần cao” và tại Canon thì việc đạt
thị phần lớn phải song hành với lợi nhuận hoạt động cao, nói cách khác công ty không bao giờ phải
đánh đổi lợi nhuận cho việc đạt mục tiêu thị phần lớn.
Các yếu tố như vậy là lẽ thường trong quá trình hoạch định chiến lược tại một công ty Nhật Bản
và được sử dụng để định hình cách tiếp cận để phát triển chiến lược trong những giai đoạn ban đầu.
Chúng xuất hiện trong hoạt động phân tích cơ bản đi kèm với các giả định và các đề án về những gì
cần đạt được trong tương lai. Trong hoạt động hoạch định dài hạn, Canon thực hiện việc định
hướng dựa trên những ràng buộc bởi những đặc điểm nổi bật của hoạt động kin hdoanh của mình và
những đặc điểm đó quyết định bản chất của quy trình hoạch định tại công ty, chúng bao gồm:
 Các nhà máy vận hành tự động hóa với mức độ cao cần nhiều năm để thiết kế, lắp đặt và
hoạt động có hiệu suất cao nhất do đó hoạch định cần được thực hiện trong một thời gian dài
chứ không thể nào hoạch định trong phạm vi ngắn hạn đồng thời phải chú ý đến khả năng
xuất hiện những thiết kế mới cẩn thiết để thực hiện công việc tốt hơn và có hiệu quả hơn
cũng như sự hợp tác từ các bộ phận thực hiện xây dựng và lắp đặt.
 Các sản phẩm thâm dụng công nghệ cao cần nhiều năm để phát triển và hoàn thiện và phải
tính đến xác suất thất bại do đó hoạch định cần được thử nghiệm, cần tư duy mở và không
sợ thất bại hay sợ bị phê phán, có như vậy mới tạo được những sản phẩm mới đầy tình thực
tế.
 Sự hợp lực và các năng lực cốt lõi giúp hình thành nên mối quan hệ liên kết giữa các bộ
phận có liên quan đến việc tạo nên sản phẩm và điều này đòi hỏi cần thời gian và nguồn lực
cũng như sự phối hợp chặt chẽ và mạnh giữa các bộ phận. Hoạch định vận hành như một
nhà điều phối và định hướng cho các bộ phận hướng đến hoàn thành mục tiêu chung do đó
cần thực hiện hoạch định tập trung.
Mặc dù hoạch định tập trung cho phép tổng hành dinh thiết lập các chiến lược dài hạn nhưng
các bộ phận độc lập phân theo sản phẩm cần thực hiện hoạch định trung hạn với những ràng buộc
xác định từ cấp cao và cần nhấn mạnh đáng kể đến hoạt động phân tích kịch bản và tình huống
trong hoạch định vì điều này cho phép Canon không bị bất ngờ bởi những sự kiện bất thường không
mong đợi ví dụ như sự tăng giá của yen; hơn thế nữa tất cả những kế hoạch này cần được hợp nhất
tập trung bởi cấp cao.
Đối với những kế hoạch ngắn hạn các mục tiêu tài chính cần được ưu tiên cao hơn và chúng
thường được chuẩn bị kỹ lưỡng vì ngân quỹ phân bổ cho các kế hoạch này dựa trên kế hoạch trung
hạn; từng bộ phận chuẩn bị kế hoạch ngân quỹ và cấp trên sẽ hợp nhất chúng; Từ quan điểm này
tổng hành dinh của Canon chuẩn bị các kế hoạch ngắn hạn dựa trên chi phí nhân lực, đầu tư và
dòng tiền và tất cả những điều đó được tích hợp vào bảng cân đối kế toán và báo cáo thu nhập.

5
 Mặc dù phương thức hoạch định này có lẽ mang tính hành chính và không có sự tham gia rộng
khắp nhưng Canon trong thực tế vận hành quy trình này theo cách tiếp cận mở, thân thiện và
mangtin1h thử thách khi cho phép người lao động tranh luận về các vấn đề có liên quan, hình thành
thái độ chấp nhận rủi ro và có cơ hội trình bày ý kiến của mình do đó hoạch định chiến lược tạo ra
cơ hội và thách thức chứ không phải được xem là việc nhỏ được dẫn dắt bởi những quy định cố
chấp của công ty.
Cuối cùng Canon sẽ thể hiện một số yếu tố chủ yếu của bản kế hoạch công ty được cập nhật
mới nhất lên trang Web của mình (www.canon.com) và sau đây là một số mục tiêu trong kế hoạch
toàn cầu của Canon trong giai đoạn 2001-2005:
 Trở thành công ty dẫn đầu trong ccac1 hoạt động kinh doanh chủ yếu
 Xây dựng năng lực nghiên cứu và phát triển (R&D) để tiếp tục tạo ra những hoạt động kinh
doanh mới
 Đạt được một cấu trúc tài chính mạnh
 Thúc đẩy người lao động gắn kết nhiệt tình với công ty để thực hiện các ý tưởng của họ và
tự hào về công việc của mình
Các năng lực cốt lõi của Canon và hoạt động phát triển sản phẩm
1950s 1960s 1970s 1980s 1990s
Năng lực cốt  Điện tử  Máy in  Như 1970s  Công nghệ sinh
 Quang học
lõi  Quang học  Công nghệ vật nhưng tốt học
 Thiết bị
kỹ thuật cao liệu hơn  Sản phẩm tiết
chính xác
 Truyền thông kiệm năng lượng

Các sản  Máy chụp  Máy ảnh  Thiết bị văn

phẩm mới ảnh phản chiếu phòng  Thiết bị nghe
đưa ra  Máy quay  Máy tính  Thiết bị tự nhìn đa phương
 Máy photocopy
phim tay động tiện
 Máy in Laser
 Các loại  Máy ghi  Sản phẩm tiết
 Thiết bị xử lý kiệm năng lượng
kính hình
văn bản  Hệ thống thông
 Máy tính
 Máy Fax tin
 Thiết bị y khoa

Quy trình hoạch định chiến lược tại Canon

Hoạt động Nội dung Ví dụ năm 2004
• Điểm mạnh và điểm yếu • Sự thỏa mãn của khách hàng
Các giả định và • Cơ hội và đe dọa • Giảm chi phí sản xuất
dự kiến cơ bản

6
 • Triết lý kinh doanh và • Các sản phẩm có tính cạnh
niềm tin tranh

Chiến lược dài • Tầm nhìn • Duy trì vị thế số 1

hạn (6 năm): Xác • Các mục tiêu dài • Sản phẩm tầm thế giới
định từ cấp cao hạn
nhưng nhập • Phát triển thị trường toàn cầu
lượng đến từ cấp • Các dự án chiến • Giảm chi phí sản xuất
dưới và thảo luận lược chủ yếu
• Camera kỹ thuật số
mở.
• Các màn hình mới và máy
chiếu

Chiến lược trung • Bản thân Canon: nguồn • Phát triển các mục tiêu định
hạn (3 năm): lực, văn hóa, v.v,… lượng cụ thể
Khởi xướng bởi
• Môi trường: tổng quan, • Nguồn lực bao gồm nhân lực,
cấp trung và cạnh tranh, phân tích kịch vốn và các dự án chủ yếu
được hợp nhất bản khi giả định thay đổi
bởi cấp cao • Đầu tư cho R&D
• Các giả định & dự kiến
tương lai
• Phân bổ nguồn lực
• Các lục tiêu và chính
sách
• Tình huống
• Lịch trình
Kế hoạch ngắn • Hoạch định ngân
hạn (1 năm): sách: các mục tiêu tài
Xây dựng bở chính
từng bộ phận • Xây dựng dựa vào
kế hoạch trung hạn
Câu hỏi thảo luận:
1 Các vấn đề chủ yếu khi quản trị quy trình hoạch định chiến lược của một công ty lớn như
Canon là gì?
2 Canon đã thành công trong việc duy trì tính đổi mới như thế nào? Liệu có thể làm tốt hay
không? Nếu được thì làm như thế nào?
© Copyright Richard Lynch 2015. All rights reserved. This case was written by Richard Lynch
from published data only.

7
 Tình huống 3: ABB đã tiến hành trao quyền như thế nào và sau đó
đảo ngược quy trình
Khi công ty sản xuất thiết bị điện lớn nhất thế giới, ASEA Brown Boveri (ABB) được thành
lập vào năm 1987 thực hiện các quyết định chiến lược tái cấu trúc tổ chức và giao quyền nhiều hơn
cho các đơn vị trực thuộc bên dưới thì các quyết định này được xem là một ví dụ điển hình cho việc
chuyển sang cách thức quản trị hiện đại đưới sự dẫn đắt của chủ tịch Hội đồng quản trị công ty; tuy
nhiên đến năm 2004 thì chiến lược trao quyền này đã bị xem là thất bại hoàn toàn và tình huống này
giải thích những gì diễn ra với quyết định tái cấu trúc và trao quyền cho cấp dưới.
Tăng trưởng và suy thoái tại ABB
ABB được xem là một công ty sản xuất thiết bị điện tử lớn nhất thế giới với doanh số là 20,7
tỷ USD và sử dụng khoảng 100.000 lao động vào năm 2004. Các sản phẩm của công ty bao gồm hệ
thống truyền tải và phân phối điện, các công nghệ lắp đặt và hệ thống tự động hóa và hoạt đọng
kinh doanh đã mở rộng ra trên phạm vi toàn cầu để cạnh tranh với những công ty lớn khác trên thế
giới như General Electric (USA), Westinghouse (USA), Siemens (Germany) và Alsthom (France)
cũng như hai tập đoàn lớn của Nhật trong lĩnh vực này là Mitsui và Mitsubishi nhưng một vấn đề
của ABB chính là công ty này không có lợi nhuận trong những thời kỳ gần đây nhất của giai đoạn
này.
Sau những thành công tạo nên doanh số lớn vào thập niên 1990s hầu như doanh số và lợi
nhuận của ABB đã đạt đỉnh vào năm 1999 và sau đó công ty đã thua lỗ trong giai đoạn 2001-2004
mặc dù những khoản lỗ này nhỏ. Quy mô lao động của công ty đã giảm đến mức chỉ còn sử dụng
khoảng 57.000 người trong giai đoạn 2000-2004 do bán đi các chi nhánh và đóng cửa một số đơn vị
hoạt động không có hiệu quả. Nguyên nhân gây ra tình trạng kinh doanh sa sút dẫn đến thu hẹp quy
mô có nhiều nhưng chủ yếu xuất phát từ áp lực cạnh tranh của các đối thủ và nền kinh tế toàn cầu
đang suy thoái. Công ty còn gặp phải một sự cố khi một trong những chi nhánh phải đền bù phí tổn
chăm sóc y tế cho những nạn nhân bị ngộ độc amiang đến từ các sản phẩm của công ty, tuy nhiên
vấn đề chính yếu là chi phí sản xuất của công ty cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh từ đó các nhà
tư vấn chiến lược đã đề xuất giải pháp đơn giản hóa cấu trúc tổ chức và cắt giảm chi phí là hai giải
pháp chiến lược cần thực hiện.

Lịch sử hình thành và phát triển của công ty

8
 ABB được thành lập từ năm 1987 từ sự hợp nhất của hai đơn vị là công ty ASEA của Thụy
và công ty Brown Boveri của Thụy Sỹ và trong giai đoạn 1988–1990 hoạt động tái cấu trúc công ty
dựa trên sự hợp nhất này đã hoàn thành dưới sự dẫn dắt của chủ tịch hội đồng quản trị vừa được
bầu: Percy Barnevik. Trụ sở chính của công ty đặt tại Thụy Sỹ đã được tái cấu trúc với quy mô lao
động khoảng 150 người và thực hiện cơ cấu tổ chức theo ma trận trên phạm vi toàn cầu. các đơn vị
trực thuộc công ty bao gồm 1,300 công ty nhỏ hơn và khoảng 5.000 trung tâm kinh doanh hoạt
động như là các đơn vị độc lập. Rất nhiều cấp quản trị trung gian được xóa bỏ và các giám đốc từ
trụ sở chính được đưa xuống quản lý các công ty điều phối cấp khu vực tuy nhiên chi phí vẫn không
giảm được bởi vì rất nhiều bộ phận chức năng tại trụ sở chính được nhân bản ra tại các công ty trực
thuộc bên dưới.
Đồng thời trong thời điểmn đó công ty đã thực hiện các hoạt động sát nhập lớn và điều này
làm cho lượng đặt hàng của công ty tăng từ 16 tỷ lên 25 tỷ đô la chỉ trong vòng 2 năm. Nhiều công
ty đã được mua lại tại USA, Spain, Italy, the UK, France, Spain và Germany và tất cả những thương
vụ mua lại này đều được trụ sở chính tiến hành trong giai đoạn 1991-1993.
Chiến lược trao quyền quản trị của công ty
Dưới sự lãnh đạo của tổng giám đốc và sau này là chủ tịch hội đồng quản trị Percy
Barnevik, ABB theo đuổi sáng kiến chia nhỏ công ty thành 1.300 đơn vị trực thuộc chịu trách
nhiệm tự chủ về tài chính do đó sự dịch chuyển hướng đến trao quyền cho các nhà quản trị tại các
công ty trực thuộc là những người gần gũi với khách hàng nhất cũng như tạo các khuyến khích tài
chính cho họ hành động với sự linh hoạt của công ty nhỏ và có tinh thần khởi nghiệp kinh doanh là
đặc trưng mà ABB theo đuổi. Thậm chí các hoạt động nghiên cứu và phát triển cũng được phi tập
trung hóa với những đơn vị mới kiểm soát khoảng 90% trong tổng ngân sách cho R&D là 2,3 tỷ
USD. Điều này đã làm cho việc chia sẻ kiến thức trở nên khó khăn hơn nhưng lảnh đạo của ABB
vẫn cho rằng những tổn thất này sẽ được bù đắp từ lợi ích của việc trao quyền cho cấp dưới (các
công ty trực thuộc); hơn thế nữa các nghĩa vụ tài chính nộp lên cấp công ty cũng được giảm trừ
xuống mức 2% lợi nhuận biên thay vì 5% lợi nhuận biên theo cam kết.
Vào năm 1991 công ty đã có khả năng thể hiện việc trao quyền đã trở thành chuẩn mực cho
nhiều nhà quản trị, tuy nhiên vẫn rất cần thiết để củng cố thông điệp “Hiện vấn đề chính là các nhà
quản trị trở nên quá phấn khích khi họ nhìn thấy lợi nhuận tăng lên gấp đôi, họ nghĩ rằng tỷ suất lợi
nhuận ở mức 4% là tuyệt vời nhưng bạn cần nói với họ rằng các đối thủ cạnh tranh tại USA đã tạo
được tỷ suất lợi nhuận là 10%”, chính vì lẽ đó quản trị tập trung cần tiếp tục sử dụng nhiều thời gian
hơn để làm cho các nhà quản trị thấm nhuần thông điệp này hơn nữa.
Chắc chắn có những vấn đề đã tồn tại và Goran Lindahl, một trong những nhà quản trị cấp
cao của ABB có vai trò chủ yếu trong việc nhận dạng những lĩnh vực mà các nhà quản trị của ABB
đã trở nên bắt đầu tự mãn hay cho phép đơn vị của mình thụ động hơn. Ông được trao quyền để
“khuấy động mọi thức nhằm thúc đẩy môi trường học tập trong tổ chức” và ông cũng chỉ ra 5 vấn
đề đã và đang xuất hiện trong những năm gần đây:
1. Các đơn vị kinh doanh nhỏ được trao quyền của ABB đã không thể nào điều chỉnh tốt để xử lý
các vấn đề mà các công ty toàn cầu lớn thực hiện trong việc tập trung hóa hoạt động đàm phán và ra
quyết định.

9
2. Việc tìm kiếm những nhà quản trị được đào tạo tốt và có kinh nghiệp tại các chi nhánh ở Đông
Âu và Châu Á thật sự là vấn đề khó khăn.
3. Xuất hiện những căng thẳng lớn của những nhà quản trị tại trụ sở chính khi giải quyết những vấn
đề phức tạp và và vận hành toàn cầu phi tập trung hóa.
4. Các chi phí tăng thêm xuất hiện khi nhân bản các vị trí quản trị ở hàng loạt các công ty nhỏ.
5. Các công ty nhỏ không phải lúc nào cũng có tạo được hiệu quả kinh tế theo quy mô được xem là
đặc trưng của các tổ chức có quy mô lớn và quản trị tập trung..
Cấu trúc tổ chức và lãnh đạo mới kể từ 1997
Sau khi Percy Barnevik rời chức vụ tổng giám đốc nhưng vẫn giữa chức chủ tịch không điều
hành vào năm 1997 thì người kế nhiệm là Goran Lindahl đã thay thế phong cách lãnh đạo: Nếu như
là người hùng biện, thiên về lý trí và luôn dẫn dắt mọi người tiến về phía trước thì Lindahl lại là
người trầm tính, tìm kiếm sự đồng thuận và quan tâm đến chi tiết.
In 1998, Lindahl đã tuyên bố hai dịch chuyển chiến lược vào năm 1998: (i) Tăng tốc dịch
chuyển sang sử dụng lao động Châu Á, cụ thể ông đã thay thế khoảng 10.000 công việc tại Châu Âu
và USA bằng các lao động tại Châu Á; (ii) Bỏ cơ cấu tổ chức ma trận và đưa một số nhà quản trị trẻ
và nhóm các nhà quản trị cấp cao và bán hơn đơn vị không tạo ra lợi nhuận (sản xuất và truyền tải
điện) chỉ sau 18 tháng kể từ ngày ông lên nắm quyền. Ông giải thích cho sự dịch chuyển chiến lược
này xuất phát từ niềm tin ABB nên được lãnh đạo bởi những người “Hiểu cách khai thác lợi thế từ
cuộc các cách mạng thông tin” mà ông là một người không có khả năng đó và điều này đã làm cho
sự khởi đầu nữa chừng đầy bất ngờ theo cách diễn đạt của ông đã làm nhiều nhà quan sát bên ngoài
bị sốc.
Lãnh đạo mới và cấu trúc mới: từ năm 2000 trở đi
Jorgen Centermann một nhà quản trị cấp cao mới đã không để mất thời gian để tái cấu trúc
hoàn toàn ABB bằng cách phát triển một tổ chức với bốn phân khúc khách hàng trên toàn cầu và
hai phân khúc sản phẩm dự phòng cũng như cắt giảm số lượng các chi nhánh từ trên 1.000 xuống
còn 400 như là một cách để tháo gở tác động của chiến lược trao quyền được đề xuất kể từ đầu thập
niên 1990s với các lý do như sau:
1. Sự cần thiết để tập trung vào các nhóm khách hàng lớn và toàn cầu của ABB;
2. Nhu cầu cắt giảm chi phí, đặc biệt là những chi phí liên quan đến việc nhân bản các cấp
quản trị trong quá trình phi tập trung hóa;;
3. Nhu cầu khai thác sức mạnh của internet.
Thêm vào đó ông đã bổ nhiệm hai giám đốc tham gia vào đội ngũ các nhà quản trị cấp cao
trong đó một người chịu trách nhiệm về các quy trình và người còn lại phụ trách về hệ thống truyền
tải của công ty. Cả hai thành viên mới này đồng hành với ông trong việc hoàn thành mong muốn
chuyển ABB trở thành “một công ty linh hoạt dựa trên nền tảng tri thức” và phát triển “năng lực trí
tuệ” và cả hai thuật ngữ này được xem là phương châm của công ty. Jorgen Centermann cho rằng
rằng ABB không thể cạnh tranh thành công trong hoạt động kinh doanh liên quan đến năng lượng
vì thế ông giảm quy mô lĩnh vực này bằng cách bán hoạt động kinh doanh năng lượng hạt nhân của
ABB cho British Nuclear Fuels và đến năm 2002 Centermann đã thương lượng để bán đơn vị dịch
vụ tài chính cho đối thủ cạnh tranh chính của mình là công ty General Electric (USA). Nguồn ngân

10
sách hoạt động tăng lên từ hai thương vụ này đã giúp công ty giải quyết được các khó khăn về tài
chính vào thời điểm đó do sự suy thoái của kinh tế thế giới và vụ kiện tụng liên quan đến nhiểm độc
amiang từ sản phẩm thuộc hai chi nhánh của công ty cũng như các khó khăn do cạnh tranh gia tăng.
Sau khi tập trung vào hoạt động tái cấu trúc cơ cấu tổ chức, Centermann đã quyết định rời bỏ chức
vụ và người lên thay thế ông là Jurgen Dormann trước đây giữ chức vụ chủ tịch hội đồn quản trị
thay cho Percy Barnevik vào năm 2001 khi công ty đối mặt với những khó khăn nhất định. Trước
những áp lực chỉ trích tiêu cự từ công chúng, Barnevik và Lindahl đã trả lại cho ABB một khoản
thu nhập trước khi hưu trí là 82 triệu Usd nhận từ công ty.
Jurgen Dormann tiếp tục làm tổng giám đốc của công ty ABB cho đến tận năm 2004 khi
công ty rơi vào giai đoạn khó khăn trong kinh doanh, ông đã giám sát việc cắt giảm chi phí từ việc
quản trị tập trung và sau đó chuyển giao quyền lực cho Fred Kindle. Với sự thay thế hàng loạt nhân
sự cấp cao công ty rõ ràng đã trải qua một thời kỳ đầy hỗn loạn tuy nhiên vào năm 2004 công ty đã
tuyên bố rằng mọi khó khăn đã qua và đơn vị có một sức khỏe tài chính mạnh và giai đoạn phi tập
trung hóa bằng cách phân quyền đã qua đi để chuyển sang thời kỳ quản lý tập trung..
Câu hỏi
1. Tầm quan trọng của chiến lược phân quyền như thế nào trong một hệ thống kiểm soát tài chính
phức tạp? và sự sống còn đặt vào giám sát tập trung diễn ra như thế nào? Điều này có ý nghĩa gì
đến phân quyền?
2. Nếu thế giới ngày càng gia tăng mức độ toàn cầu hóa anh/chị có nghĩ rằng việc phân quyền của
ABB có cơ hội thành công hay không?
3. Các công ty toàn cầu nên phân quyền cho các giám đốc địa phương ở mức độ nào? Hàm ý của
các phát chiến lược phân quyền và tập trung là gì?
(Copyright Richard Lynch 2015. All rights reserved)

Tình huống 4: Anne Mulcahy đã làm thế nào để hồi phục Xerox
Trong suốt 10 năm qua Xerox đã cắt giảm quy mô lao động, tái cơ cấu các công ty trực
thuộc và giới thiệu một cơ cấu tổ chức cũng như một định dạng văn hóa công ty mới và tình huống
này sẽ khảo sát vai trò của tổng giám đốc Anne Mulcahy trong quá trình chuyển hướng chiến lược
cả công ty.
Tổng quan
Công ty Xerox đã chiến đấu liên tục trong suốt 30 năm với các đối thủ cạnh tranh toàn cầu
rất mạnh của mình như Canon và Ricoh (hai công ty toàn cầu của Nhật Bản). Từ vị trí thống trị
trong thị trường sản xuất và cung ứng máy photocopy vào thập niên 1960s nhưng giờ đây thị phần
của Xerox đã giảm dần mặc dù doanh số của công ty tăng nhưng tỷ lệ tăng này thấp hơn tỷ lệ tăng
của thị trường, điều này phần nào do các đối thủ cạnh tranh Nhật Bản đã chào mới các sản phẩm
mới hơn, chất lượng cao hơn và tiến hành các hoạt động bảo trì miễn phí.
Tổng doanh số của Xerox vào khoảng 15,7 tỷ USD và lợi nhận ròng đạt mức 859 triệu USD
vào năm 2004 và điều này cho thấy có sự phục hồi trở lại so với năm 2000 khi công ty thua lỗ một
khoảng 273 triệu USD. Tình huống này sẽ khảo sát sự chuyển hướng chiến lược kể từ năm 2000
cho đến năm 2004 dưới sự dẫn dắt của tổng giám đốc Anne Mulcahy.

11
Thị trường, đối thủ cạnh tranh và khách hàng
Khi các công ty Nhật Bản quyết định xâm nhập thị trường máy photocopy quốc tế vào thập
niên 1960s họ đã nhận thấy một rào cản lớn đó là sự thống trị của Xerox và họ đã tìm ra các giải
pháp để vượt qua rào cản này. Họ đã lựa chọn một phân khúc thị trường mới: các máy photocopy
cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ cần ít hoạt động bảo trì và không cung cấp các dịch vụ hỗ trợ
thường xuyên. Với chính sách cho thuê các máy móc thiết và cung cấp các dịch vụ hỗ trợ thường
xuyên , Xerox đã thu hút sự quan tâm và mua hàng của các công ty lớn có nhu cầu in ấn cao nhưng
các doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ thì thấy rằng các sản phẩm của những doanh nghiệp Nhật Bản
có thể chấp nhận được.
Vào năm 2000, Xerox đã mất thị phần vào tay những đối thủ cạnh tranh tuy nhiên công ty
vẫn tiếp tục duy trì vị thế dẫn dắt thị trường trong những phân khúc cao cấp nhờ vào thế mạnh nằm
ở khả năng cung cấp các dịch vụ khách hàng ở chất lượng cao và đây là hoạt động mà các công ty
Nhật Bản không làm được do cần đầu tư rất nhiều vốn và gây khó khăn cho việc duy trì mức lợi
nhuận tối thiểu mong đợi. Xerox đã tiến hành rất nhiều hoạt động để xâm nhập vào thị trường phân
khúc thấp trong năm 2000 nhưng không thành công và sức mạnh cũng như cấu trúc chi phí chỉ cho
phép tập trung vào nhóm khách hàng là những công ty lớn.
Vào năm 1993, Xerox Europe – chi nhánh của Xerox tại châu Âu – đã tiến hành điều tra về
những yêu cầu của khách hàng sử dụng máy photocopy và kết quả điều tra cho thấy các khách hàng
chi tiêu khoảng 8% cho các hoạt động mua sắm các thiết bị in ấn, in ấn và photocopy trong khi đó
chi tiêu cho công nghệ thông tin chỉ chiếm khoảng 3% so với doanh số; hơn thế nữa 60% thời gian
của khách hàng sử dụng cho các hoạt động liên quan đến in ấn và phát hành các tài liệu. Vào năm
2001 công ty Xerox cũng tiến hành một cuộc điều tra tương tự và kết quả nghiên cứu đã khẳng định
khách hàng vẫn duy trì việc sử dụng thời gian đáng kể nêu trên cho hoạt động in ấn, photocopy và
phát hành tài liệu nhưng bản chất của công việc đã thay đổi: họ sử dụng nhiều hơn các hệ thống
điện tử, internet và thu thập thông tin điện tử.
Các vấn đề xuất hiện trong năm 2000
Với vị thế là một công ty sản xuất các dòng sản phẩm có thương hiệu mạnh và có những con
người tài năng việc Xerox đối mặt với những khó khăn dường như gây ra ngạc nhiên cho nhiều
người và những nguyên nhân gây ra các vướng mắc này được nhận dạng như sau:
1. Gia tăng cạnh tranh từ những công ty Nhật Bản và Mỹ kinh doanh cùng ngành và áp lực cạnh
tranh trong ngành ngày càng tăng.
2. Thất bại trong việc tái cấu trúc tổ chức của lực lượng bán hàng đã gây ra những đảo lộn trong các
kế hoạch của khách hàng khi Xerox chỉ tổ chức lực lượng bán hàng theo khu vực địa lý. Tổng giám
đốc của Xerox mong muốn công ty trở nên vương xa hơn so với hình ảnh của một công ty bán máy
photocopy theo hướng công ty sẽ chào bán các giải pháp kinh doanh liên quan đến các quy trình in
ấn và điều này đòi hỏi Xerox phải tái cấu trúc tổ chức để có thể cung cấp các dịch vụ tư vấn từ
những chuyên gia trong lĩnh vực này; hơn thế nữa nhu cầu giảm số lượng các đơn vị trực thuộc
công ty để có thể cắt giảm chi phí là một điều quan trọng cần làm và những thay đổi này sẽ tạo nên
những chao đảo trong ngắn hạn.
3. Các vướng mắc xuất hiện tại một số thị trường mới đang tăng trưởng mạnh chẳng hạn như Brazil
và Thailand.

12
4. Các vấn đề liên quan đến kế toán tại Mexico đã dẫn đến một cuộc điều tra của Ủy ban chứng
khoán và hối đoái trong các hoạt động cho thuê thiết bị in ấn.
5. Các khoản nợ quá cao đến từ việc vay mượn quá lớn.
Tất cả những vướng mắc này đã đẫn đến việc tổng giám đốc trong giai đoạn này là Rick
Thoman đã phải từ chức và tổng giám đốc mới Anne Mulcahy – người đã làm việc 25 năm tại công
ty - được bổ nhiệm. Công việc của bà chính là tạo sự chuyển hướng chiến lược cho Xerox khi đối
mặt với những khó khăn nêu trên; bà đã dành 90 ngày đầu tiên khi đảm nhận chức vụ mới đối thoại
với khách hàng và người lao động và bà đã mô tả giai đoạn này như sau: “Đã có những sự mập mờ
và phức tạp troong công ty này đến mức tôi đã mất nhiều thời gian cho việc nhận dạng những dấu
hiệu thay vì bản chất của vấn đề”
Tái cấu trúc tổ chức và định dạng văn hóa từ năm 2000
Kế hoạch chuyển hướng chiến lược của Anne Mulcahy thì rất đơn giản và bao gồm những điều
sau đây:
 Công ty cần cắt giảm chi phí quản lý chuong khoảng 1 tỷ USD
 Cần chấm dứt những hoạt động không sinh lợi
 Giảm tỷ lệ nợ so với tài sản
Với sự hỗ trợ của các cộng sự, bà đã tiến hành triển khai những kế hoạch này và đến năm
2002 số lượng lao động đã cắt giảm khoảng 19.000 người và chi phí đã giảm được 1,2 tỷ USD, một
số văn phòng nhỏ cũng như các bộ phận của công ty đã phải đóng cửa vì không có hiệu quả, công
ty cũng bán phân nữa cổ phần của mình tại Nhật Bản (công ty Fuji Xerox) cho đối tác bản xứ và
công ty cũng bán một phần cổ phần tại đơn vị kinh doanh tài chính cho công ty tài chính GE để để
tăng nguồn lực tiền mặt và giảm tỷ lệ nợ.
Một hoạt động cũng rất quan trong được Anne Mulcahy khởi động đó là thay đổi văn hóa tổ
chức : bà đã có những ý tưởng ban đầu về bản chất của những vướng mắc hiện tại để giải thích cho
mọi người về những gì thật sự là khủng hoảng và đưa ra những quyết định đầy quyết đoán thông
qua phát biểu: “Tôi đã sử dụng những nhận định về bản chất thật của khủng hoảng và sử dụng nó
như là một tiền đề để làm cho mọi việc được thực hiện theo cách thức khác biệt so với thời điểm
thông thường trong hoạt động kinh doanh” và bà đã tận dụng cơ hội đến từ khủng hoảng để tạo sự
thay đổi chiến lược.
Bước tiếp theo là việc Anne Mulcahy tiến hành xây dựng đội quản trị mới và việc lựa chọn
những thành viên trong đội rất thuận lợi vì bà hiểu biết rất rõ về năng lực của các đồng nghiệp nhờ
thời gian công tác lâu dài tại công ty. Bà đã phát biểu: “Tôi muốn đảm bảo bất kỳ một người nào đó
luôn có cảm giác là người chủ của công ty để triển khai các sáng kiến thay đổi tại nơi làm việc” và
bà nói tiếp: “Hãy nhìn trở lại tôi nghĩ rằng chúng ta có những con người thông minh và nói năng lưu
loát – những người có kỹ năng trình bày tốt và có tinh thần làm việc theo đội –, những người không
bao giờ quy kết trách nhiệm cho người khác”; tất cả những điều này cho thấy một số người có tài
năng nhưng có thể không thích hợp cho ra các quyết định quản trị đầy quyết đoán trong giai đoạn
chuyển hướng chiến lược.
Bên cạnh những thay đổi này bà không tiến hành thay đổi các cấu trúc cơ bản của các hội
đồng cũng như hoạt động sản xuất của công ty, tuy nhiên Anne Mulcahy thực hiện thay đổi cách

13
thức vận hành chúng, bà đã phát biểu trong cuộc họp với ủy ban điều hành sản xuất như sau: “
Chúng ta đã và đang thảo luận về sự thỏa mãn của khách hàng và đó là lĩnh vực mà tôi nghĩ rằng
chúng ta có thể làm tốt hơn nữa…, cách chuyên gia phụ trách chức năng đã thực hiện rất tốt việc
trình bày về quy trình này và tất cả chúng ta đều không phản bác việc đó nhưng bất thình lình tôi
nghĩ rằng đó chỉ là những gì trong quá khứ của và chúng ta có mặt ở phòng họp hôm nay sẽ đi đến
sự đồng ý…., tôi chỉ cần ngồi ở đây và nói hết giờ rồi. Nếu tôi đặt tiền của tôi trên bàn ngay tức thì,
tất cả số tiền có trong bóp của tôi và đánh cược rằng nếu bất kỳ điều gì đang diễn tiến tạo nên
những khác biệt nhau về phương diện kết quả thì câu trả lời sẽ là tôi không nên đặt những đồng xu
lên bàn; nó có vẻ tốt: trình bày tốt, quy trình tốt nhưng đến cuối ngày chúng ta sẽ không dám chiến
đấu với những vấn đề gai góc. Tôi không thể để chúng ta ngồi ở đây và tự ru ngũ bản thân chúng ta
bằng những dạng thảo luận như vậy, không, không một chút nao!” Rõ ràng với những phát biểu đó
Anne Mulcahy mong muốn thay đổi phong cách và các quy trình tư duy tại Xerox và muốn có một
sự dịch chuyển chiến lược vượt ra khỏi những hoạt động ngắn hạn của sự chuyển hướng.
Kết quả tài chính của Xerox (triệu USD)
Các chỉ tiêu 2001 2002 2003 2004 2005
Tổng doanh số 18.751 17.008 15.849 15.701 15.722
Thu nhập ròng (273) (94) 91 360 859
Lao động sử dụng (người) 91.500 78.900 67.800 61.100 58.100

Sự dịch chuyển ra khỏi chiến lược cơ bản

Với những phát hiện về việc sử dụng thời gian cho việc in ấn của khách hàng và dựa trên
những thế mạnh của mình Anne Mulcahy đã quyết định dịch chuyển trọng tâm của chiến lược cơ
bản và đề xuất 3 phương án:
1. Tạo máy photocopy cho phân khúc cao cấp: Công ty tiếp tục chào mời những dòng máy
photocopy, máy in và máy fax trên phân khúc cao cấp. Đây là lĩnh vực có thế mạnh truyền
thống và công ty có những kỹ năng cao trong việc chào bán các sản phẩm này và đây là lĩnh
vực mà Xerox có thể cạnh tranh với Hewlett-Packard, Canon và Ricoh.
2. Sản xuất máy in cho phân khúc cao cấp: công ty cần quan tâm hơn nữa vào thị trường máy
in cho các đơn vị in ấn và truyền thông có quy mô lớn và đây là lĩnh vực mà đối thủ cạnh
tranh chủ yếu là công ty Heidelberg của Đức.
3. Các dịch vụ in ấn văn bản và cá giải pháp: Công ty tiếp tục cung cấp các dịch vụ và giải
pháp trong lĩnh vực lưu trữ, tài liệu và các vấn đề liên quan đến in ấn cho những khách hàng
là các công ty lớn. Công ty sẽ hỗ trợ các công ty có nhu cầu tiếp cận các kho lưu trữ “hàng
triệu trang về R&D” hay di chuyển hàng triệu tài liệu vào các mạng internet nội bộ để giảm
chi phí và để làm những điều này công ty đã thành lập một công ty trực thuộc có tên là
Xerox Global Services..
Điều này bao hàm một mức độ dịch vụ cao hơn đáp ứng các yêu cầu về tài liệu cho khách
hàng chứ không chỉ đơn thuần cung cấp dịch vụ photocopy và đây là chiến lược dịch chuyển từ hoạt
động đơn thuần liên quan đến photocopy sang việc cung cấp một danh mục rộng rãi các dịch vụ và
sản phẩm để phục vụ cho nhu cầu quản trị tài liệu của khách hàng và đương nhiên vẫn tiếp tục chào
mời dịch vụ photocopy cho những khách hàng truyền thống.

14
 Trong những năm đầu, Anne Mulcahy nhận thức rằng sẽ mất nhiều thời gian cho khách
hàng nhận biết được một danh mục các dịch vụ rộng hơn và cũng dự đoán rằng các đối thủ cạnh
tranh sẽ bắt chước các ý tưởng như “quản trị tài liệu” và “các giải pháp về tài liệu”. Tuy nhiên
Mulcahy đã tin tưởng rằng chiến lược này thật sự hợp lý vì nó được xây dựng dựa trên các kỹ năng
cốt lõi và định hướng vào dịch vụ của công ty và nếu thực hiện tốt lợi thế cạnh tranh về dịch vụ sẽ
tạo nên khó khăn lớn cho những công ty khác thực hiện giống như Xerox vì tính khó bắt chước của
dịch vụ doo tính chất địa phương hóa và chất lượng dịch vụ là yếu tố thiết yếu cho sự thành công.
Tình hình vào năm 2007
Vào năm 2007 Anne Mulcahy đã có cơ sở để tuyên bố: “Chúng ta đã đạt được vị thế mà
công ty đã tạo nên sự khác biệt đáng kể, tập trung vào tương lai với các gánh năng đã được dỡ bỏ và
đã định vị được lợi thế cạnh tranh”. Việc cởi bỏ những gánh nặng được thể hiện thông qua việc cắt
giảm khoảng 30.000 công việc, đặt hàng bên ngoài phần lớn các bộ phận, chi tiết trong sản xuất
máy photocopy và thành lập một liên doanh phầvới công ty hàng đầu Fuji của Nhật Bản và những
chiến lược được đề xuất bên trên đã đi đúng như những gì đã hoạch định.
Vậy những gì mà bản thân Anne Mulcahy đã làm trong thời gian làm việc 31 năm trong đó
có 6 năm ở vị trí quản trị cao nhất tại Xerox? Bà đã tổng kết như sau: “Ba mươi mốt năm là một
khoảng thời gian dài và tôi đang vượt quá thời gian của một nhiệm kỳ trung bình của CEO tính đến
thời điểm này và đó là lý do tôi sẽ không tiếp tục ở vị trí này lâu hơn nữa, tôi không ra đi”
Đến năm 2004 công ty đã khôi phục trở lại vị thế trên thị trường và những kết quả tài chính
đã minh chứng cho điều nay và vào năm 2007 Anne Mulcahy đã dẫn dắt một sự chuyển hướng
chiến lược trên phạm vị toàn cầu. Đến năm 2009 Anne Mulcahy đã thôi chức vụ tổng giám đốc để
chuyển giao vị trí này cho Ursula Burns nhưng và vẫn giữ chức vụ chủ tịch hội đồng quản trị.
Câu hỏi
1. Anne Mulcahy đã đưa ra những sáng kiến chiến lược khi đối mặt với sự cạnh tranh rất mạnh từ
các công ty Nhật Bản như thế nào?
2. Anne Mulcahy đã nhấn mạnh đến sự thay đổi văn hóa tổ chức của Xerox và bà đã tạo sự thay đổi
như thế nào; những vấn đề gì liên quan đến tổ chức, tinh thần làm việc và nguồn nhân lực xuất hiện
khi thay đổi văn hóa tổ chức?
3. Với những thành công của Xerox việc cải thiện khả năng sinh lợi thì các công ty khác có thể học
tập được điều gì từ phong cách lãnh đạo cũng như kinh nghiệm của Xerox? Những công ty khác có
thể áp dụng cách tiếp cận về văn hóa và chiến lược của Xerox để thúc đẩy sự thành công của mình
hay không?
(© Copyright Richard Lynch 2015. All rights reserved. This case was written by Richard Lynch
from published information only)

15