PLANEJAMENTO Conceitos de planejamento 7.1.1 A importancia do longo prazo Planejamento nao se refere a decisdes futuras, pois isto nao existe; decisdes so sempre tomadas no presente. Ele é executado no presente: seus resultados € que se projetam no futuro, Todo plano requer um prazo para sua implantagao. Se nao plane- jarmos no presente, ndo teremos condicdes de implantarmos o que desejamos no fu- turo, Segundo Peter Drucker, como qualquer decisdo gerencial importante leva anos para se tornar realidade — pesquisas, construgo de novas instalagdes, ou projeto de um novo Sabedoria é a qualidade de ver as conseqi «as de longo prazo das acGes presentes, a disposi- (0 para sactificar ganhos de curto prazo a fim de cobter vantagens maiores a longo prazo, a capaci- dade de controlar o que € controlavel e de nao se Preocupar com aquilo que nado 0 é. Portanto, a es- séncia da sabedoria é a preocupacao com o futuro. Russel L. Ackoff* ol oe noe encoaremnaenaa Aquele que no prevé os acontecimentos a lon- 59 prazo se expe a infelicidades proximas. Confiicio® tse gaa Sane Nao adianta se preocupar com as coisas sobre 3 duals voce ndo tem controle. Quanto &s coisas Sabre as quais vocé tem controle, faga algo para ‘esolvé-as em vez de ficar se preocupando. Stanley C. Allyn SSeS ae | DRUCKER, Peter, Management — tasks, responsibities practices. p.121, 2-ACKOFF, Russel L,Planejamento empresarial. . 1. 3.Apud BOYER, Luc, BUREAU, Romain, 400 citations pour le manager. Paris: Les Editions dOrganisation, 1997, produto —, ela deve também ser produtiva durante anos para obter o retorno sobre o investimento', Se quisermos ter perspectivas a longo prazo, devemos ‘comegar a planejar no presente o que desejamos para o futuro, Poderfamos acrescentar que faz parte da sabedoria ser capaz de compreender as relagdes de causa e efeito entre as decisbes tomadas e suas conseqiléncias. Uma das responsabi- lidades do administrador é obter equilfbrio entre as vantagens ¢ desvantagens do curto e do longo prazo, Quando o curto prazo esté tranguiilo, deve-se priorizar o longo, mas nem sem- pre € possivel agir assim, pois se niio superarmos as dificulda- des de curto prazo, nio existiré o longo prazo. 7.1.2 O administrador deve agir De um administrador, espera-se agdo. O administrador deve agir e nunca entrar em pinico. Deve ser capaz de trans- mitir seguranga e serenidade a seus subordinados,Pt PLANEJAMENTO E CONTROLE Planejamento: determinacao da direggo_para se alcangar um r a ser seguida para sos de agdo, isto é, dos rumos. alcancar um resultado na estimativa do que ocorreria em cada alternatiy desejado. 7.1.3 Conceito de planejamento da diregao a ser seguigg \gdo consciente de cy. ser visto como (a) a determina ado ou como (b) a determina Ele engloba decisdes, com base em objetivos, em fatos¢ ‘a. Planejar é, portanto, decidir antec. ndo fazer e quem deve fazer. nento pode resultado dese} Plane padamente o que fazer, de que maneira fazer, quay i ee Planejamento Planejar 6 decidir antecipadamente Oque De que maneira FAZER Quando Quem deve O planejamento deve identificar antecipadamente Os custos DO QUE VAI SER Os beneficios FEITO ae PARA FAZER O Os recursos necessarios QUE SE DESEJA | Lu Os recursos necessérios so de todas as naturezas: financeiros, humanos, tecnolégicos, insumos e informagdes. Podemos imaginar o planejamento como uma ponte que vai do ponto em que estamos aonde queremos chegar. 7.1.4 Previsibilidade do futuro A mente humana tem uma capacidade muito limitada para prever o futuro, o qual é influenciado por grande quantidade de fatores. A precisdo dos planos varia na propor ¢do inversa do tempo de projecao: quanto maior o prazo, menor a precisdo. Varia tam- ‘bém na proporgao inversa do ntimero de fatores considerados. Quanto mais especifico ¢ 0 estudo maior a probabilidade de chegarmos a uma preciso razoavel. Portanto, 0S planos de prazo mais longo devem ser indicativos e conter poucos detalhes. $6 devem ser detalhados os planos de curto prazo. E fécil compreendermos isso: se perguntarmos a alguém se seria capaz de prever #8 condigOes do tempo para um prazo de uma hora, a resposta seria positiva, mas a mesm@ Pergunta para um prazo de dois meses receberia resposta negativa. Essa incerteza leva a necessidade de embutir flexibilidade nos planos. A flexibili- ie Pode ter um custo, mas pode ser indispensavel como um seguro contra incertez3s aera do pana em que se devem fazer as mudangas, be™ ae le las. Citando Napoleao: a grande arte da guerra consiste ” lurante a batalha. Serd derrotado o general que montar um sistema que ele nao possa mudar.ira PLANEJAMENTO E CONTROLE erabrangente, incl AS Beoprég, cenério tragado deve ser abrang Bae eta ee eae them como a forma desejada de relacionamento com 0 clien 05 acionistas. O cenério inclui também uma de, adas para elaborar 0 cenério é pe crigdo do ambiente externo. Uma das formas paliades Eee ornee & pedir cada executivo de alto nivel que faga sua versdo do te Seana eatisa 0 ideal Essas verses so progresivamenteconsolidadas ara formarem ocenéti deseado pe equipe. A decisio sobre a forma final do documento cabe ao principal executivo da e conselho de administragao. yi ; “Sra ni montane lansjameno erate, qu deve is cna tudo, ao que deve ser feito para se atingir 0 cendrio desejado. Deve-se fini as ass certas para se chegar aonde se deseja, inclusive, se necessario, as a¢des sobre oambiene externo com a finalidade de modificd-lo. A énfase € fazer a coisa certa. O planejamento éstratégico deve ser de naturezaindicativa, em entrar nos detalhes que caracterizam os planejamentos operacionais. O cendrio precisa ser periodicamente revisto para adaptara empresa ds novas condigdes do ambiente. Nenhum planejamento é estatico. O planejamento estratégico deve ser colocado em prética por meio do seu desto. bramento em planejamentos operacionais, de responsabilidade dos dirigentes de cada rea e cada Grgdo da empresa. ; planejamento estratégico deve evitar a miopia da empresa, ou seja, que os admi- nistradores suponham que os produtos, clientes, mercados ou tecnologias de hoje conti ‘nuem sendo os de amanha e que dediquem esforgos e recursos para a defesa de ontem’, Eficdcia indo todos 0s produtos, dre cas e fungdes da empres: eC tes, os fornecedores, os funciondrios Eficacia: fazer aquilo O conceito de planejamento estratégico esté intimamente vinculado ao de eficécia, ue efetvamente precisa. isto ¢, fazer a coisa certa ou correta, ou seja, aquilo que precisa ser feito, para atingit ser feito, isto & fazera resultados que sejam validos para A organizacao. (A eficdcia nao esté diretamente ligada cosa cera, aos meios nem A forma, mas sim & capacidade de se atingir resultados vélidos, ito 6: que precisam ser atingidos.) tal sen eilo? RiGee tear PORN EREe cea " ip: s lane; i odo tact palteneden, a planejamento estratégico e as 7.2.2 Planejamento operacional Planejamento O planejamento operacional é uma fungao gerencial, {que recursos devem is estar disponiveis para administrar de cada um dos cada produto e fonece pregado por Fayol foi prévo, organizacionais, O termo original em ‘0s cronogramas, vance, que significa literalm i ever 0 ue deve ocorer, Fayol inclufa nessa fungio genes pore Se aaoial como a de agir no sentido de i : ncial nlo s6 a capac Ele pode ser um planejamentg net SSS Previsoes*, '5, DRUCKER, Peter F: Management — tasks, ; 6.Nao hava na ocasidona lingua fancesaapaavra ideal parma ‘a0 francés estando em todos os dicionérios desta lingua,Eficiéncia: fazer bem-feito aquilo que esta sendo feito. Produtividade: relacao entre os produtos obtidos e os fatores de produgdo empregados na sua obtencao. PLANEJAMENTO estar coerentes entre sie tos operacionais, dé- mente vinculado. As: Efici Com o planejamento estratégico da empresa. Nos planejamen- Mita énfase a eficiéncia, & qual esse planejamento esté intima- m, precisamos introduzir esse conceito com mais detalhes ncia _g, Meficiéncia é a relagao entre os insumos €, fazer aquilo que esta sendo feito da maneii considerando todos os aplicados no processo e os resultados, isto ira certa, ou fazer corretamente as coisas, d Aspectos e sua tendéncia, mas sem considerar se o que esta sendo feito é realmente o que deveria ser feito. (A eficiéncia esta relacionada aos meios e & forma utilizados para atingir os resultados, sem considerar se estes resultados sio.vali- dos.) Diz respeito ao desempenho do sistema quanto a0 uso dos meios. A medida da “Aci Procura responder as perguntas: Como aconteceu? Podemos fazer melhor? _ e Isa, Portanto, ao melhor uso dos recursos disponiveis pela organiz: a0 para a obtengao dos seus Produtos ou servigos. A eficiéncia busca a melhor relagao Custos/resultados, avaliando o processamento dos insumos e procurando atingir alto ni- vel de qualidade naquilo que esta sendo feito. Produtividade A produtividade ¢ 0 quociente que resulta da diviséo entre a produgao obtida e um dos fatores empregados na producdo ou entre a produgiio obtida e um conjunto pondera- do dos fatores de producao. A produtividade nada mais é do que uma relagdo entre o que foi obtido e um dos recursos usados para obté-lo. Por exemplo: a produtividade de um hectare de terra; dizemos que a produtividade ¢ tantas toneladas porhectare, Se utilizarmos outros insumos, como adubos ou irrigagio, a produtividade do mesmo hectare aumenta. Se usarmos se- mentes selecionadas obteremos uma produtividade mais alta por hectare. £ comum dizer produtividade de uma maquina, de um operdrio, de uma linha de producio e de uma fabrica, por exemplo. Em qualquer caso, temos: Produtividade = Output/input 7.2.3 Produtividade, eficiéncia, eficacia e efetividade A eficiéncia engloba 0 conceito de produtividade, uma vez que abarca todos os fatores, mas perde em preciso, uma ver que algumas medidas podem conter aspectos subjetivos. : er Eficdcia ¢ eficiéncia sao dois conceitos distintos. E poss{vel ser muito eficiente sem ser eficaz.€ existem casos de razodvel eficdcia com ineficiéncia, Imaginemos que um professor consiga convencer a administragio superior da universidade que, para se tornar um bom administrador, é preciso conhecer miisica medieval. Adiciona-se ao curriculo uma disciplina de musica ‘medieval, que 0 proprio professor, entusiasta e profundo co- nhecedor do assunto, Ieciona com grande motivagio. © professor, empolgado com 0 curso, motiva a turma mais do que seria desejavel e, sendo bom didata, consegue que a turma termine 0 curso com grandes conhecimentos do assunto, Terd sido eficiente esse srofessor? Tera sido eficaz? Foi muito eficiente, pois fez muito bem-feito o que estava endo feito, mas nfo foi eficaz, pois nfo foi feito 0 que deveria ter sido feito, pois a Fsiotina no é necesséria num curso de administragdo e o resultado néo ¢ vélido para cae retenda formar administradores. O exemplo clissico e mais dramatico de ee fe : ‘sem nenhuma eficdcia ¢ 0 holocausto. Nao se pode negar que os nazis- ae a ee ao matarem varios milhdes de inocentes, mas a eficécia foi péssima, ae Rigo que jamais deveria ter sido feito. ae eats, podemos diagnosticar bem um problema e chegarmos A conclusio ates precise ser feito para atngir resultados validos, Comepamos aimplantar correpLANEJAMENTO LJ Cenario 4 |— ieee Planos estratégicosiPLANEJAMENTO. Como indicado nas Figuras 7.2.e 7.3, 0 diagndstico deve dar origem a metas para climinar os pontos fracos e aproveitar as oportunidades resultantes dos pontos fortes. O diagndstico também ajuda a definir o cenério a se atingir, o qual, por sua vez, levaré & determinacao das metas estratégicas, O ponto de partida do diagnéstico €, portanto, a realidad deve admitir nada a priori se for possivel checar sua validade’. Uma afirmacdo fundamental para qualquer bom diagndstico, ¢ da maior importan- Cia para qualquer trabalho de metodologia cientifica, pode ser encontrada num livro de Sherlock Holmes isto 6, os fatos. Nao se E erro capital teorizar antes de se ter os dados. Cada vez mais, se comeca a torcer 08 fatos para justificar as teorias, em vez de adaptar as teorias aos fatos. Estimativa: avaliaggo Sir Arthur Conan Doyle qualitativa ou ice quantitative, dervada a 7-3.3. Estimativas e projecdes partir de acontecimentos A - em curso, mas ainda A estimativa é uma avaliagdo qualitativa ou quantitativa, derivada a partir de acon- incompletos. tecimentos em curso, mas ainda incompletos. Jé a projecéio corresponde a uma opera- Proje¢ao: operagao $40 quantitativa em que se transforma uma configuragao presente de acontecimentos em quantitativa em que se _Utra futura, mediante regras preestabelecidas. ee Para essas projegdes ¢ estimativas, usam-se técnicas matematicas e estatisticas. As configuracao presente _€Stimativas e projegGes indicam aonde chegariamos se fosse mantida a tendéncia atual, mas, de acontecimentos em podem incorporar também, em alguns casos, mudangas de tendéncias, em fungao de altera- outrafutura, mediante ¢Ges nos ambientes, interno ou externo, ou em funcao de fatos e agdes previstas. Como se regras preestabelecidas. maostrou na Figura 7.3, as estimativas precedem as metas, as quais dao origem aos planos a Um bom planejamento deve utilizar nao s6 as estimati- Os que nao se lembram do passado esto con- yas e projegdes, mas também as perspectivas de mudangas nos denados a repetir seus erros. ambientes como: mudangas de tecnologia, mercado, disponi- George Santayana _hjlidade de informagdes e outras informacées. Nao é possivel planejar o futuro apenas pelo passado, 7.3.4 Objetivos e metas Edmund Burke 1729-1797 Objetivos e metas so resultados a serem atingidos. Na inguagem coloquial sao sindnimos, mas na teoria de adminis- trago temos outro significado. Metas: esuitadosa As metas so vinculadas a uma data, so resultados a serem atingidos como conse- Serem atingidos como _quéncia de um plano, programa, ou projeto, os quais tém, quase sempre, um prazo pre~ conseqiéncia de um visto para sua execugao. plano, programa ou Objetivos sao propésitos permanentes a serem atingidos, constituem a primeira Projeto com um praz© etapa no processo de planejamento, sendo conseqiiéncia direta das premissas basicas. As Previsto para sua metas so estabelecidas como conseqiiéncia dos objetivos, dos diagnésticos e das proje- : SECK80- Ses, Os conceitos de objetivos ¢ metas, na forma definida, so amplamente aceitos. No Obietivos:propésitos enranto, éfreqtlente 0 uso coloquial de objetivos no sentido de metas. Além disso, alguns Pemanentes 2SereM autores usam objetivos e metas como sindnimos"", podendo esse fato gerar algumas atingides. con fusdes, Alguns definem metas como objetivos quantificados. Preferimos seguir a maioria e utilizar as definigdes acima, ‘Uma das formas mais eficazes de administrar uma empresa é a denominada admi- nistragdo por objetivos, que, de acordo com a nossa conceituagdo, deveria chamar-se administragdo por metas — t6pico que ser estudado no préximo capitulo. “Tense eer Ue ca) nom | a00 acct oor mmnacer raelles Ee rorerieada, 1257: 10.KOONTZ, Harold, O'DONNEL, Cyril, HEIHRICH, Heinz. Administrardo. p11.mn PLANEJAMENTO E CONTROLE Podemos dividir os objetivos em dois tipos: ger is ou principais de missiio da org s ou principais, €setOrlals, Ajpy, nizagiio, ( 0 objetivos gerai Aer, autores chamai ( dois termos como sindnimos Os objetivos princip: is de uma or 10.08 propésitos mais sas basicas, com as quais deve fio definem a sua ri ei a do processo de planejamento, dana, Objetivos principais: propésitos mais gerais _qliéncias naturais das suas pre de uma organiza¢a0, Os objetivos principais de uma organi resultantes de suas da sua existéncia, ¢ constituem a pt Premissas basicas as metas, aos objetivos setoriais € as politicas setoriais correspondem aos objetivos das unidades organizaciong Esses objetivos devem ser compativeis entre si ¢ interagir na ditegio qo, um exemplo de objetivo geral 9 de ser, isto 6, 0 1 Motiv, meira Objetivos setoriais: Os obje cobjetivos das unidades da empresa. organizacionais da objetivos principais. O quadro Na Pratica tra empresa, \Bratica. Objetivo geral — Allan Wood Steel Company Fornecer, com resultados econémicos positivos, aco e produtos de aco, de boa qualidade e utilidade para os clientes, ‘A companhia expandira e diversificaré suas atividades, onde necessério, para preencher as necessidades dos clientes por ago e produtos correlatos, para servir melhor aos clientes, para produzir produtos de melhor qualidade, ou para obter uma pproduco mais econémica, Fonte-ALLEN, Louis. Management & organization p.29 Pelo exemplo, vé-se que os objetivos gerais so definidos de forma genérica, per- mitindo sua manutengao por longos perfodos. A idéia, por ocasido da sua formulaco, 6 que sejam permanentes. No entanto, como tudo muda, 0 mercado, a tecnologia e as pessoas, pode-se chegar A conclusio, ap6s algum tempo, que ser necessério alterar os objetivos gerais. Se isso ocorrer, estaré havendo uma mudanga de vulto na empresa 7.3.5 Politicas Politica: conjuntode Politica é um conjunto de declaragdes escritas a respeito das intengdes da insti declaracées escritas 2 cao em relacdo a determinado assunto. As politicas indicam os meios e a forma para s¢ ‘espeit das itencoesatingir os objetivos principais. As politicas, se bem estabelecidas e executadas, condu- da instituigo em relagéozem a esses objetivos. Sao formuladas, em geral, de forma ampla e proporcionam as determinado ssunt. Jinhas mestras para orientar as decis6es mais importantes e a formulagao dos objetivos setoriais e das normas. Ela também pode significar o conjunto de guias e intengSes que tragam 0 rumo de uma instituigao © governam suas atividades e decisdes para atingit 0 objetivo geral para o qual a instituigao foi criada. | Algumas empresas preferem usar 0 nome diretrizes em vez. de politicas. Outras convencionam distingoes entre os dois conceitos. Usaremos diretrizes como sindniino de politicas!'. As politicas sao definidas de forma ampla e abrangente, nao entrando e detalhes. Uma vez institufdas, permanecem em vigor por perfodos mais ou menos lon £08. As politicas orientam a formulagao dos procedimentos, os quais siio, em geral, dett- Ihados e formulados sob a forma de normas. O Quadro 7.2 traz alguns exemplos & politicas de recursos humanos, 11-Em inglés poco sentido aqui defnide, sez poiy endo se deve conundicom otro pot ica comoatt de governar ou atividade exercda na disputa do poder pili eee Dae aivemiortompoanca COND distribuido e usado nos sistemas socias, poder public, ou 0 processo por meio do qual o poder coletivo ¢ gerado, organi — tt i itisweOC:~s~i~sSO 4PLANEJAMENTO. POLITICA DE RECURSOS HUMANOS Nossa empresa se compromete a: Pagar salirios que se comparem favoravelmente com os oferecidos pelas outras empresas; aceitar discutir com os funciondrios as condigdes de trabalho; devotar os melhores esforgos a construgio e A manutengo de um clima de con- fianea, amizade e harmonia no trabalho, com adequada seguranga e com oportu- nidades para todos, sem distingaio de credo, raga ou nacionalidade. Politica de recursos humanos da Sh E possivel criar um ambiente em que a maioria das pessoas sinta prazer em traba- Ihare disposta a dar-o melhor de si, ¢ essa maioria espera coisas simples: dignidade © respeito, remuneracao justa, trabalhos compativeis com as habilidades, treina- mento para o desconhecido, informagao honesta e a tempo, um chefe competente € Confidvel e alguma garantia de tratamento correto quanto ao futuro. Nem todas as empresas escrevem suas politicas. No entanto, mesmo que a empresa ndo tenha politicas explicitamente definidas, ela sempre as tera de alguma forma implt- Cita, porque tem que haver coeréncia nas decisdes da empresa, Assim, caso uma empre- sa nao tenha politicas explicitas, podemos identificar suas politicas implicitas pelas de- cisdes que sdo tomadas na empresa a respeito de cada assunto. Identificaremos as poli- ticas implicitas de recursos humanos verificando quem foi promovido e por qué; quem foi demitido e por qué; quem foi admitido e por qué; quem ¢ prestigiado na empresa e por qué. Em funeao disso, saberemos se a politica é promover prioritariamente o pessoal interno ou contratar pessoas de fora, qual o tipo de habilidades e competéncias que a empresa mais valoriza. Do mesmo modo, podemos conhecer as politicas implicitas de finangas da empresa yerificando se ela d4 preferéncia a0 uso de capital proprio ou de terceiros para realizar seus inyestimentos, se trabalha com uma caixa folgada ou recorre com freqiiéncia a bancos, se aplica os excedentes de caixa priorizando a seguranga ou os rendimentos. As politicas mercadol6gicas podem ser identificadas pelas decisdes que a empresa toma nos assuntos relacionados a publicidade, promogées, forma de atendi- ‘mento aos clientes, pela forma como ela define seu pablico-alvo, como procura atingi-lo etc, Decisdes isoladas que nao se repetem no sao parte da politica, mas decisdes recor- rentes que formam uma espécie de “jurisprudéncia” para orientar as decisdes constituem uma politica, Por exemplo, a deciséo da administragao da empresa de recompensar um empregado por um ato merit6rio no constitui uma politica, mas sua repetigao sistemé- tica em casos similares seré uma politica, embora nao escrita, Corre-se, em algumas ‘ocasides, o risco de um chefe de nivel intermediério interpretar como politica implicita da empresa decisGes que foram tomadas em virtude de mera conveniéncia de casos espe- cfficos, mas que nao deveriam se constituir em prética a ser seguida. : Politicas implicitas: ‘As politicas implicitas sao praticas genéricas correntes na empresa, nao oficializa- Praticas genéricas das, nem escritas que orientam as decisdes dos administradores. Na maioria dos casos, Corentes na empresa, as politicas siio implicitas porque ninguém se deu ao trabalho de escrevé-las, No entanto, que no est aleumas vezes, as politicas s4o implicitas porque refletem priticas ilegais ou aéticas. ae Existe ainda a possibilidade da empresa ter uma politica oficial, amare divulgada, decides dog. 48 Seguir préticas diferentes das que estao explicitamente pee as. = ae administradores, $0°@ Politica explicita representard apenas um documento de fachada, para divulgas daimagem da empresa. Nesse caso, prevalece, na pratica, a politica implicita, nao escrita. _—Procedimentos: formas de atuagao estabelecidas por ritéris predeterminados para orientar decis6es recorrentes, Plano: (a) instrumento que expressa concretamente 0 propésito geral do planejamento e que possibilita a programacao das aces ¢ atividades necessarias para a sua realizacao; (b) produto resultante do processo de planejamento. Plano diretor: plano mais geral de determinada area funcional ou assunto. Programa: parte de um plano, abrangendo desdobramentos especifcos. Projeto: parte de um programa ou de um plano cuja’ responsabilidade pela execugio ¢ claramente atribuida a uma empresa ou parte dela, PLANEJAMENTO E CONTROLE Essa situagdo pode gerar sérios conflitos, especialmente quando tais politicas dize,, Tespeito a rea de recursos humanos Empresas pequenas e concentrads explicitar suas politicas. Quanto maior a empresa ais em que ‘opera tanto maior a necessidade de formalizar seu planejamento € suas politicas, s em poucos locais podem nio ter necessidade qe mero de loc maior 0 ni 7.3.6 Procedimentos nidas de forma genérica, mas, as vezes, hd necessidade de se As politicas sao de a definir em detalhe o que é permitido na empresa € 0 que ndo 0 €, bem como os direitos ¢ obrigagdes dos funcionérios a respeito de cada assunto, Para isso, temos 0s procedi. mentos, normas de procedimentos ou simplesmente normas. O nome varia de empresa pa ‘a empresa, mas 0 conceito é o mesmo. ses critérios devem ser definidos em normas préprias, geralmente denominadas normas de procedimentos. Os procedimentos devem estar coerentes com as politicas, Dy ‘mesma forma que as politicas, também os procedimentos devem estar coerentes com os objetivos. Na realidade, todos os componentes do planejamento devem interagir na dire. Go dos objetivos gerais estabelecidos. 7.3.7 Plano, programa e projeto Plano € o instrumento que expressa de forma conereta o propésito geral do plane- jamento, possibilitando a programagao das ages e atividades necessérias para a sua realizagao. O plano se desdobra normalmente em programas ¢ estes, por sua vez, em projetos. O planejamento deve ser um processo continuo, portanto, o plano nao é 0 pro- duto final do processo do planejamento, mas 0 instrumento que o expressa num determi- nado momento. O plano diretor é o plano mais geral de determinada érea funcio- nal ou assunto, formulado de maneira muito abrangente e prevendo desdobramen- tos, Em inglés, diz-se master plan. O nome programa para desdobramentos do plano e projeto para desdobramentos dos programas é uma convengo muito aceita, mas € uma conveng&o. Um plano relativa- mente simples e pequeno pode desdobrar-se diretamente em projetos. O projeto é parte de um programa, ou de um plano, cuja responsabilidad pela execugio é claramente atribuida a uma empresa, unidade organizacional, ou grupos de unidades sob a lideranga de determinado individuo. O projeto tem sempre um lider, responsdvel pelo que ocome na execugao do projeto e pelos seus resultados. Sintetizamos na Tabela 7.1 as principais diferengas entre os planos estratégicos ¢ 05 operacionais. ee a, ~~ Diferencas entre planos estratégicos e operacionais Plano Estratégico Plano Operacional Visa a eficacia. Visa a eficiéncia, Responde & perguntar O que fazer? Tende a ser de longo prazo, Visa a resultados finais validos, ‘Abrange o ambiente externo, Eindicativo, nao desce a detalhes, E elaborado pelo pessoal de topo. Pode ter fortes impactos na empresa, Responde a pergunta: Como fazer? Tende a ser de curto ou médio prazos. Visa & otimizagéo dos recursos usados Concentra-se mais no ambiente inter Tende a ser detalhado. E elaborado pelas geréncias médias. Nao costuma causar fortes impactos