O que é coordenacaio 9.1.1 Coordenacio, esséncia da Administragao Nada melhor para caracterizar a importincia da coordenagao do que citar Koontz e O'Donnel: Apesar de muitos separarem a coordenago das atividades basicas de um administrador, considerando-a uma funeao & parte, a coordenagao pode ser vista como a esséncia de administrar, pois proporciona a realizagao harmoniosa do esforgo de cada um para a obtengdo dos objetivos do grupo’. Cumpre lembrar 0 que foi dito na Seco 6.1.1. Entre os prineipios de organizacao, Principio da _destacamos o principio da definicao funcional, segundo o qual o chefe de cada Grgio definigdo funcional: cada chefe deve ter autoridade para ‘coordenar as ativi do seu érgao intemamente e coma -organizacao em seu conjunto, deve ter autoridade para coordenar as atividades do seu 6rgao nao s6 internamente como também com a organizagdo em seu conjunto e, por isso, 0 contetido de cada posigao na estrutura organizacional bem como suas relagdes funcionais devem ser claramente de- finidos. Fica claro pelo prinespio da definigao funcional que 0 chefe de cada drgao precisa de certa autonomia para efetuar essa coordenagao e o grau dessa autonomia deve estar ‘laramente definido. A responsabilidade do administrador, em termos de coordenagio, ‘ocorre nao s6 dentro da sua unidade, mas abrange a coordenagao da sua unidade com as demais. Outra forma de salientar o papel fundamental da coordenagiio ¢ ligando-a.a0 con- ito da divi ai i jefinem orga- ceito da divisio do trabalho e da fungao de organizar. Lawrence e Lorsch defin nizagio da seguinte forma: uma organizagao € a coordenagio de diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transagdes planejadas com 0 ambiente. F . if ivic igo demonstra e contém 0 conceito A .ssaio diferentes atividades dessa definigao scaaleaaants divisdo do trabalho. Se varios contribuintes aut6nomos vao trabalhar numa organizagao, de algum modo terfio que dividir o trabalho, O termo coordenagao | éaoutra - etade da eguagao da divisdo do trabalho, As organizages deve er coordenaso Para 2 aleangarem seus fins? cenvolvimento de organizagdes: —_ an i : Ae 51. Se ee ea Lee ec asn:Pe COORDENAGAO Coordenar: equlbrar, sincronizar e integrar as acdes das pessoas e as atividades das unidades corganizacionais, de acordo com certa ordem ‘emétodo, para assegurar seu desenvolvimento harménico. Equilibrar: proporcionar o suficiente de alguma coisa para contrabalancar outra, Sincronizar: fazer com que as diferentes atvidades, executadas segundo seus cronogramas propos, sejam realizadas no tempo devido. Integrar: unficar interesses diversos das pessoas e unidades num objetivo comum, fazendo Com que os esforcos individuais caminhem na mesma direcao. As atividades nas empresas so organizadas baseando-se em dois conceitos o,, tos: na divisdo do trabalho em tarefas a serem executadas e na pee essas ta fas para realizar uma atividade. A estrurura de uma organizagdo pode ser definida pg soma total das maneiras como se divide 0 trabatho em tarefas e, entdo, se obey « coordenagdo entre essas tarefas’ 9.1.2. Defini¢do e componentes da coordenagao Coordenar é equilibrar, sincronizar e integrar as ages das pessoas e as ati, dades das unidades organizacionais, de acordo com certa ordem e método, pix, assegurar seu desenvolvimento harménico. Para que as atividades acontecam na quantidade certa, no tempo certo ¢ na diresiy certa é indispensavel o esforgo de coordenacdo, que envolve: (a) 0 balanceamento, oy equilibrio das quantidades; (b) a sincronizacao, ou equilibrio das velocidades, para que tudo acontega no tempo certo; e (c) a integragdo dos esforgos, para que todo trabalho seja orientado para a direcao certa. 9.1.3 Equilibrar, sincronizar e integrar Equilibrar consiste em proporcionar o suficiente de alguma coisa para contraba langar outra, isto €, equilibrar as quantidades; por exemplo: proporcionar um volume de produeao suficiente para atender o volume de vendas efetuado ou proporcionar o volu- me suficiente de matérias-primas para atender 0 volume de produgao programado. 0 coneeito de equilfbrio, conforme definido, est4 vinculado ao de equilibrio de quanti dades. Sincronizar significa fazer com que as diferentes atividades, executadas segundo seus cronogramas préprios, sejam realizadas no tempo devido, isto é, avancem com Yelocidades tais que 0 conjunto progrida de modo que cada atividade termine no mo- mento certo, Por exemplo, nao adianta aumentar a velocidade da produgio se as vendas estio Ientas ou se no € possivel obter 0 fornecimento de matérias-primas no ritmo ne- cessario. O conceito de sincronizacio esté vinculas ido ao de tempo. As atividades deve ser executadas com velocidades adequadas para terminarem no tempo certo. Em grego, : 4 palavra chr6nos significa tempo e o prefixo syg significa concordin- cia, harmonia. Sineronizaré fazer as coisas acontecerem no tempo certo, ¢ eficaz. Por exemplo, se a drea de marketing detectou o intetesse do mercado por um Pe ore Ne roGuctoven cutse, O concsto © integragdo estd vinculado a unificagio da dirego dos esforgos individuais para maximizat a resultante visando a um objetivo comum.: : COORDENACAO dade que existe entre os chefes, de sua disposigao para troca de informacde, q ou dy simples chance de duas pessoas virem juntas para o trabalho’ i Comunicagao nos grupos informais Como se sabe, nas organizagbes diversos tipos de grupos informais, que sig, de forma espontinea no interior da estrutura oficial. De forma curiosa, todos os obs culos 20 didlogo que existem nas estruturas formais so inconcebiveis nos grupos iy mais — talvez um dos motivos para a originalidade, forca e coesio desses grupos Em geral, os membros dos grupos informais sentem-se mais valorizados, respi, dos, tém mais liberdade e véem confirmarem-se nos olhares dos outros 0 sentimenio g. sua importancia. O prazer, muitas vezes, vem de poder falar na primeira pessoa, de gine “eu!” de ser ouvido, As pessoas estiio sempre disponiveis moralmente umas as ou, havendo um clima de afeico e amizade. Quando aparece algum problema nas relagi, entre alguns membros, a solugdo leva em consideraga0 a metacomunicagdo: 0 fato da, pessoas trocarem idéias e comentarem sobre a maneira como se comunicam, significa, do que cada pessoa aceitou considerar-se como fazendo parte do problema’, 9.2.2 Organizacio como mecanismo da coordenacaio A supervisao A supervisdo € o instrumento formal da coordenagio. O chefe de um érgio é Tesponsdvel pela coordenagio dos esforgos entre seus subordinados e pelas relayies do seu 6rgio com outros grupos ¢ érgdos da organizago. A supervisdo & 0 mecanis mo mais simples e usual de coordenacio. Definigdo das responsabilidades A propria definigdo da estrutura organizacional é um instrumento que ajuda + coordenacao, uma vez que por meio dela fica claro quem é o responsével pelss atividades, permitindo uma comunicagao répida com quem de direito para tomat Providéncias desejadas. Se no houver compreensio das atribuicdes especificas de cada um, haverd deficiéneias de coordenaeio. Pela definigdo das responsabilidaées Podemos inferir como so executados os processos e quem & 0 responsive pels atividades que os compéem. Definigoes dos padroes de trabalho fo eat” @ Coordenagao se toma mais complexa, no basta instituir uma supe sio e defini as responsabilidades de cada 6rgio e dos seus membros, € preciso. a ae ara que a coordenagao seja eficiente, ist0 & rein tidade certa, no momento certo e na dires? certa. E preciso estabelecer os volumes e as qualidades do trabalho esperados de «# lum, isto €, os padres de trabalho. Padronizado das habilidades Muitas vezes, para conseguir Pessoal que executa o trabalho. complexas. Obter os padres requeridos é preciso «reins ° Esse mecanismo € usado nas coordenagdes 5. FOLLET Mary Parke. Profeta do gerencamento p. 195, 6. CHANLAT, Alain, BEDARD, 7. tbid, Renée. A gestdo— um assunto de palavras. p95.COORDENAGAO mre é a propria essé, incercmbio de informagdoyestransmissdordetsignificado,\ 2a Prépria.essénci, | ema soci uma organizacao” : : er eacts Cuma mensagem que envolve a ansmisi0 de CONE: en, nais ow intelectuais, na maioria dos casos ambos esto presentes. A comunica¢aio enya ve um fluxo de mo dupla, com um emissor e um receptor, em Ye O Ue rece informagdo responde a ela de alguma forma, de imediato ou apés certo fempo, ’A mensagem pode ser transmitida na forma de um documento ou de uma comyy, Jo vis wudivel. ‘ saa pans rnossos problemas resulta de comunicagoes inadequadas, inoportungs falhas. Todo processo de comunicagio ¢ falho e sujeito a distorgoes™. As distorgdes vvem-se, principalmente, ao fato de que € necessfrio que o emissor codifique seu pens, ‘mento em palavras, que transmita sua mensagem sob forma codificada de palavras e que. receptor decodifique essas palavras em novo pensamento, fazendo COM que, ness, codificagdo e decodificagao, ocorram distoredes relativamente fortes. Além disso, existe ruido, que € tudo aquilo que no faz. parte nem do emissor nem do receptor, mas interfere na mensagem distorcendo-a. Esse processo, atualmente muito conhecido ¢ bastante divu) gado, foi esquematizado por especialistas em comunicagGes € € reproduzido a seguir, O processo de comunicagao RUIDO Mensagem codificada em palavras nsamento Em conseqiiéncia, em qualquer tipo de comunicagao, ¢ indispensivel 0 uso palavra exata para exprimir © pensamento desejado. ‘Uma das formas de se procurar obter a comunicaga0 °o" Adiferenca entre a palavra quase certaeapa- eta 6 inserir no processo a retroinformagio, isto é, introdu2i lavra certa € enorme: é a diferenca entre o vaga- Omecanismo de feedback. Mesmo assim, as distorgoes pode™ lume e o relampago. ———— 9, KATZ, Daniel, KAHN, Robert. Psicologia social das 10. Esse fato foi originalmente descrito Coleccién Austral E5pasa-Calpe, 1986, p34 9m os O'°3? Y Gasset Mo prologo para franceses do seu lvro La Rebel de las Masas Mast continuar. Mark Twain __‘H4.500 anos, Conficio jé pregava a importancia da pre cisio na linguagem. ‘organizagbes.2. ed. Sao Paulo: Atlas, 1976. p. 256. ‘VLTWAIN, Mark. Carta para George Bainton, em 15 de outubro de 1888,COORDENACAO : emas psicol6gicos Rie aL coriaogu law aoe Existe ainda uma infinidade de problemas psicolSe oquesepretende der seoqueécitondo€oque it Comunicagao, que abordaremos adiante de forma re fpat’o Gos deveoarfelto fia da, mas é sabido que, por indmeras razGes, as pessoas fi se pretende dizer, o que deve ser feito fica porfazer, 4@ ™ See fseieo- as informagdes que recebem. Por tudo isso, 0 process municagao € sempre distorcido. Confiicio — 2500 a. or 3 A importancia da comunicacao para administrar ‘Nao € necessério explicar a importancia da comunicagdo para 0 administrador. Se muitos autores consideram a coordenagao a esséncia da administracao e se o instrumen- to principal da coordenacao é a comunicagao, ¢ facil concluir que sem boa comunicacao € dificil conseguir uma administracdo eficiente. Oexame do curso de administracao avalia a capacidade de comunicagao interpessoal © expresso correta nos documentos técnicos especificos e de interpretagao da realida- de!?, Seguem-se outras habilidades a serem avaliadas, mas ndo é por acaso que a primei- Ta mencionada é exatamente a capacidade de comunicagao. ‘Uma pesquisa entre os assinantes da Harvard Business Review colocou a capacida- de de comunicar como o principal requisito a ser examinado para se promover um exe- cutivo. Um artigo da revista dizia: qual é 0 maior problema que os homens de negécio 1ém que enfrentar atualmente? A resposta é: As pessoas nao sabem escrever! O que eles aprendem na escola atualmente? A habilidade de escrever bem ¢ um ativo muito valorizado nas empresas. Os execu- tivos tornam-se cada vez mais conscientes da sua capacidade para redigir bem quando: definem as prioridades para subir na empresa". Outro aspecto importante nas comunicagdes so os termos especfficos da profis- so. Todas as profissdes usam palavras que definem conceitos e idéias que Ihe sio espe- cificos. Os leigos no assunto referem-se a esses termos como jargdes, vendo-os como ‘uma barreira que os profissionais levantam para protegé-los da competicaio ou das criti- cas. A linguagem usada pelos advogados € muitas vezes criticada por isso. Existe, po- rém, um aspecto util e sério para o uso de linguagem especializada pelos profissionais. O que pode parecer para outsiders como jargiao €, freqilentemente, um meio eficiente de comunicagio, permitindo que idéias possam ser compactadas numa palavra ou frase, Quando um cientista diz significativo, ele tem uma precisa idéia estatistica do sentido disso, Quando um médico usa o termo febril significa que a temperatura do corpo ultra passa um determinado ntimero. Portanto, a linguagem técnica apéia o profundo racioci- nio de Lorde Kelvin: quando vocé consegue medi o que esta sendo dito e expressi-lo ‘em niimeros, vocé sabe algo sobre 0 assunto; mas quando no consegue medir, quando niio consegue expressar-se em niimeros, seu conhecimento € pequeno € insatisfat6rio: pode ser o comego de um conhecimento, mas no avancou ainda, nos seus pensamentos, para o estégio cientifico'*. ‘Como seria classificada a linguagem administrativa em termos desses critérios? Nao hé diivida de que existe um jargio: “os estrategistas devem concentrar-se nas com- peténcias diferenciadas do ndcleo da instituigo para encontrar abordagens holisticas que obtenham vantagens competitivas sustentadas"*, As pessoas que usam essa lingua- —— 12 Portia ministerial 718, de 09 de uo de 1996, rae renee eal 3. FIELDEN, John. What do: I can't write? In: Harvard Business Review malolun. 1. KEW vn Mose Pop ctres and ese nar’ Quotations Apud HUME, Redrik ,DONALDSON Management redeemed: debunking the fads that undermine our corporations. New York: The Free Press, 1996. p. 183-184. Free Press, 15 HUME Fede, DONALDSON ex Management dene bunting te fd tat undermine our cpaaons New Yo The 183-184,eal COORDENAGAO gem devem saber 0 4 (0 torna-se para € dizendo. Como 0s niio-especialistas no sabem, e, jes inadequado, intimidador, confuso ¢ impreciso _ fiesionais escondam suas fraquezas atrds de linguagens hers bora maus Pro ‘ido, a necessidade de palavras especfficas € bem definidas pa. fissiio € em plamente reconhec Ja como instrumento poderoso de comunicag,, ae pro! eects de sintese que proporcionam. O dominio dos termos téricy, ip especialidade ¢ indispensavel a qualquer profissional de fon a = Segundo Jack Welch, um dos executivos mais bem-sucedidos do século Xx “ na comunicagao. Tempo e dinheiro investidos na comunicacao com ‘0 os melhores investimentos a curto € longo prazo no desempent jue esto cas e, as vezes, sem sel + é preciso investir 08 funcionérios sai empresarial; ine + acomunicagdo é 0 caminho direto para a inovacao; + acomunicacdo clara cria expectativas claras. A clareza da comunicagio é refletida na clareza das expectativas: + acomunicagio torna a vida mais simples: + 6 preciso ser frontal; como afirmou Paul Gavin da Motorola: “diga-lhes a verdade ‘em primeiro lugar porque é a opcaio mais acertada e, em segundo, porque eles acaba rao por descobrir de qualquer forma”. A comunicagao honesta € sempre a melhor atitude para o longo prazo, apesar de tentag6es ilus6rias de curto prazo. 9.3.4 Os meios de comunicacgao O contato direto, apesar do imenso desenvolvimento das telecomunicagdes, cont nua sendo insubstituivel como instrumento de comunicagao. Existem sinais ¢ indicios voluntédrios ou involuntérios, que somente sao proporcionados por meio do contato dire- to como um gesto, um olhar, um franzir da testa ou um sorriso. Ao perguntarmos a um executivo o que ele geralmente faz ao longo de um dia de trabalho, sua resposta provavelmente sera a de que o passa “tomando decisoes, planejar do, coordenando, controlando e dirigindo e que seu éxito depende da maneira como ele se desincumbe dessas funcdes”, além de despender grande parte de seu tempo com pes- soas, administrando e tentando resolver problemas humanos"”, Umestudo de Mintzberg, de 1973, valido até hoje, mostrou que um dirigente ocups dois tergos da sua atividade profissional com “trocas verbais”” com seus chefes, suborti- nados, colegas de outras areas e pessoas de fora da instituigao, Assim, o uso da palavrd €o instrumento de gestao por exceléncia do dirigente e seu meio privilegiado de entrar m contato com os outros para obter resultados. Os contatos diretos sio obtidos por meio de palestras, encontros pessoas, come sas formais ou informais, reunides ad hoc, reunides de comités e grupos de trabalho reuni6es formais peri6dicas, conversas no almoco, encontros forteton e, até mest™. festas e comemoragoes internas na organizagio, —. a intitulado O momento humano "? a dlallowell, 0s altos executivos estio cada vez ms lunicagdes com seus subordinados sao feitas por meio sel: DAVENPORT, Thomas H., PRUSA\ Business School Press, 1998. p. 12, Laurence, Working knowledge: how organizations ‘manage what they know. Boston: Hane—__ ae 20, HALLOWELL, Edward M.The human moment at work. In: Harvard Business Review. Hanatigh e* a eee igo de Matlon AGG: The altematve workplace: changing where and how people work | Business Review, maioljun. 1998. p. 121 ss. COORDENACAO neia, mas eles memos, correio eletrénico ¢ correio de voz, trocados com freqii ante da raramente se encontram pessoalmente. A sala da alta administragio € di dos seus subordinados e eles passam muito tempo fora ou em reunides fechadas Durante os raros momentos em que se encontram, no estacionamento ou nos corre- dores da empresa, € impossivel ou inadequado tratar de assuntos importantes, fa- Zendo com que os problemas sejam reprimidos. O antidoto é simples: 0 contato Pessoal; uma conversa face a face. E preciso experimentar 0 momento humano: um aut€ntico encontro psicolégico que s6 pode acontecer quando duas pessoas parti- Iham © mesmo espago fisico. Ou seja, que requer a presena fisica das pessoas e, Principalmente, sua atencdo emocional e intelectual: parar 0 que esta fazendo, largar o memo que esta lendo, por de lado 0 laptop e focalizar na pessoa com quem Vocé esté. Quando se faz: isso, a outra pessoa sente a energia e responde positiva- mente®. Conforme comprovaram estudos psicolégicos realizados na Franca, Est dos Unidos ¢ Canada, o contato pessoal é fundamental desde a infancia até a velhi ce, ndo 6 para a eficiéncia do trabalho como para a satide psicolégica das pessoas. Os documentos escritos tém a vantagem de permitir uma recuperaco da informa- 40 e, portanto, da comunicacao. Os mais comuns sao os relat6rios, atas de reunides, cartas, boletins, memorandos, house-organs ¢ circulares. Vimos no Capitulo 8, quando estudamos as normas, como se devem redigir os documentos escritos. Os ensinamentos af contidos valem para qualquer documento no apenas para as normas. Os meios eletr6nicos jé so, nas grandes empresas, a forma mais usual e importante de comunicagio e a tendéncia € no sentido do aumento da sua importancia. Esses instruments se complementam: uma reunio tem uma ata, um fac-simile se consubstancia em informacdes que aparecem num papel, um microcomputador tem uma impressora, da mesma forma que pode ter um scanner para digitalizar informagoes colo- cadas sobre papel e gravé-las em meio magnético. 9.3.5 Administragio e trabalho a distancia ‘Uma das perguntas fregtientes é até que ponto e durante quanto tempo € possivel dirigir um 6rgdo ou empresa a distancia, sem contato direto, usando apenas meios eletronicos. Nao existe resposta simples a essa pergunta, porque o mimero de varidveis envolvidas é enorme, podemos lembrar, entre muitos outros, os seguintes fatores: 0 conhecimento que se tem do negécio e dos subordinados; o nfvel, grau de treinamento, experiéncia e preparo da chefia e dos subordinados; 0 ntimero de subordinados ¢ 0 sgrau de dependéncia que a chefia tem do seu trabalho; a necessidade que t&m os subor- dinados do contato direto para exemplo, orientagao ¢ motivagdo; a velocidade das ‘muidangas; a necessidade que tem a chefia de contatos informais para obter as informa- ges de que necessita; a existéncia de polticas, parimetros e normas para que as chefi- fs intermedifrias possam agir de forma coerente, conforme os interesses e objetivos da empresa, sem recorrer aos administradores de alto nivel; o tipo de trabalho realizado e a necessidade que esse tipo de trabalho acarreta de contatos pessoais. Outra pergunta € até que ponto € possivel 0 rere cicien° icazmente i mover 0 eatin nacre ‘em muitos casos e algumas empre- pessoa para o trabalho. Isso 508 Sn een ea ‘estilo demonstrando que essa € a tendéncia do futuro”. Os janJfev. 1999. 58 ess.COORDENAGAO. problemas dat decorrentes 6 agora esto comegando a ser estudados” . Estudary i Mog, isso na Parte 9, 9.3.6 A informatica e a comunicagao pessoal Segundo Drucker, a comunicagao para a forga de trabalho qualificada Yomando critica como resultado da revolugdo da informatica. Ao longo de todas as er, © problema tem sido como obter comunicagao por meio da informagio. Como a injg, macao tinha que ser executada e transmitida por meio das pessoas, era sempre distor, Pelas comunicagdes, isto é, pela opiniao, impressio, comentdrios, julgamentos, veg, © preconceitos. Subitamente, estamos numa situagdo em que a informacao é muito impessoal e, portanto, sem contetido de comunicagao. E pura informagao. Mas tems agora o problema de estabelecer o minimo necessério de comunicagdes de modo que nos compreendamos uns aos outros e saibamos as necessidades, objetivos, percepeées © modo de fazer as coisas de cada um. A informacdo nao supre isso. Somente o contato, direto quer pela voz ou pela palavra escrita pode comunicar. Quanto mais utilizamos 1 informatizagao, mais teremos necessidade de criar oportunidades para uma comunice Gao efetiva®, Sta se 9.3.7 Caracteristicas da boa comunicagao redaedo das normas. Quadro 92 comunicagao do ponto de vista do comunicador. traz as principais caracteristicas de uma boa |e subordinados, resumidas a seguir Filtrar € _ interesse pessoal do emissor ou para torné-la n abordadas também na Harvard Business Revie jew, ul/ago. 1998, p22. ss, ‘in action. New York: Harper Collins Publirh COORDENACAO Ombudsman. especialista a quem cabe receber e investigar, de forma objetiva, reclamacoes ou sugestées de funcionarios e clientes, Quando as emogdes sio fortes, as distorgdes aumentam € se toma mals nec. compreender 0 quadro de referéncias do interlocutor™. Obter feedback dos subordinados Captar os problemas no inicio é muito importante. A melhor ma conseguir isso € adquirir a confianca dos subordinados € ouvi-los se necessirio. Isso depende do comportamento ¢ do exemplo do chefe. Ele comunicativo, respeitar os subordinados, ser justo, competente ¢ previs de apoiar os subordinados no que for necessirio para 0 trabalho™. Outra forma de captar os problemas é instituir sistemas de sugest6es para os fuss, nérios, com eventuais mecanismos de recompensas. Isso € usado por muitas empresas em fungao do conhecido fato de que as informagées fluem geralmente com mais fa: dade de cima para baixo do que de baixo para cima, isto €, 0s filtros para cima costamex ser mais fortes”. Uma boa comunicagao nos dois sentidos requer um esforgo permanente ds ain nistragdo para criar as condigdes de confianga indispensaveis & eliminao da filmagem, Isso requer habilidade para dar feedback e para ouvir 0 que os subordinados tém 2 a= As vezes, uma solugao eficiente € realizar reunides informais para trocar idéias Finalmente, € preciso no esquecer que a comunicagio € um meio. A procs ‘com a sofisticagao da forma pode transforms-la num fim, tornando o coatesido € 05 tado a ser obtido secundérios em relagio & forma. 9.3.8 Comunicagao geral com os funcionarios Comunicagées das empresas para os funciondrios Além das comunicagdes pessoais do chefe com os subordinados, temos que cons: derar também as comunicagdes gerais da empresa com os funcionsirias. Para isto eu tem, além das comunicagGes informais, muitos canais a serem usados pelas empress. ‘Nao basta, porém, comunicar bem de cima para baixe. E preci “3 pessoas e, para iss, é necessirio proporcionar os canais adequate Dene oo ‘mais usados, destacam-se visitas no local de trabalho (management by weeds feedback das reunides periddicas de equipe: sistema de iy walking erousnl! para colher sugestes © ombudsman. Sugesties: pesquisas regelses O ombudsman é o especialista de alto nivel g ; em uma organi bere ivestigar, deforma objeiva,reclamagies oa gestion de hae ee de cada um deses eis de comunicag, spears 0 amino ee CEE can em cad om encontrado no lio de Roberto de Casto Neves: Imagem enpresarat came 2s ppatriménio, p. 343-355.Como vimos, uma comunicagio oral sofre distorgao, Quando é repetida varias ve Zes, as distorgSes se acumulam a cada comunicagio. Uma experiéncia desse género, popularmente conhecida como telefone sem fio, consiste em se retirar da sala um grupo de pessoas ¢ relatar a uma delas, que chamare- mos de pessoa A, uma mensagem para ser transmitida &s que safram, mas a uma de cada vez. Uma pessoa que havia saido da sala, a pessoa B, volta e ouve a mensagem que Ihe é transmitida pela pessoa A. Entra na sala a pessoa C e ouve a mensagem que Ihe é trans- mitida pela pessoa B e assim sucessivamente, seis ou sete vezes. A tiltima pessoa a entrar ‘uve a mensagem relatada pela pendiltima e a relata aos demais como a captou. A tiltima verso sempre esta to distorcida que a mensagem fica completamente diferente da ori ginal e, as vezes, incompreensfvel. Um exemplo dessa experiéncia € caricaturado no Quadro 9.5. O ECLIPSE DO SOL Coronel a0 major: Amanha haverd um eclipse do sol as 9 horas, coisa que no acontece todo dia. Todos os homens devem deixar o alojamento e formar na rua em frente do quartel, de uniforme de faxina, para verem esse raro fenémeno que expli- carei a eles. Em caso de chuva, no conseguiremos ver coisa alguma e, ento, leve ‘os homens para o gindsio. ‘Major ao capitaio: Amanha, por ordem do coronel, para ver o eclipse do sol, todos ‘0s homens devem formar as 9 horas em frente do quartel, de uniforme de faxina, coisa que no acontece todo dia. Se chover, ndo sera possivel ver o eclipse da rua, por isto, os homens devem formar no ginésio. Capitao ao tenente: Amanhi, por’ ordem do coronel, as 9 horas, haverd um eclipse do sol, coisa que ndo acontece todo dia. Se choyer, os homens nao conseguirao vé- Jo da rua, de uniforme de faxina, em frente do quartel e por isso devem estar no gindsio. ‘Tenente ao sargento: Amanhi, por ‘ordem do coronel, is 9 horas haverd um eclipse do sol na rua em frente do quartel, coisa que nao acontece todo dia. Se chover nio serd possivel ver: ‘coisa alguma da rua, por isso, de uniforme de faxina, o eclipse teré lugar no gindsio. Sargento ao cabo: Amanhi, por ordem do coronel, em uniforme de faxina, 0 sol serd eclipsado no gindsio, coisa que nfo acontece todo dia. Se chover, 0 sol ser eclipsado na rua em frente do quartel. Cabo aos soldados: Amanha, 0 eclipse do coronel, de uniforme de faxina, teré ugar por causa do sol. Se chover no gindsio, coisa que nfo acontece todo dia, 0 eclipse terd lugar no alojamento. Comentério entre os soldados: Amani, se chover, ‘gindsio. Pena que nao acontega todo dial 0 sol vai eclipsar o coronel no referem usar a comunicagdo escrita, evitando, sempre ‘ando ela tiver que ser retransmitida varias vezes. 0 jaquilo que foi originalmente transmitido. Poressa razdo, muitas pessoas P! que possfvel, a oral, especialmente qu documento escrito serve como prova d:4 ‘COORDENAGAO Textos prolixos sem sentido Entre as caracteristicas mais importantes de qualquer boa comunicacao eg, objetividade e a conciso, mas algumas pessoas, Por ignorancia ou para confungi, falar de forma empolada para impressionar 0s incautos (~ piiblico, acham que é bonito exemplo dessa ridcula técnica é mostrada na Tabela 9.1. 0 Programago i 0- Sistematica r 1 re 1 Integrada i Be ose 2- Equilibrada Pl : Soca ae 3-Totalizada 4- Insumida