CAPÍTULO

9 Administración estratégica

BAJO EL REFLECTOR: Gerentes trabajando

¿Ha utilizado alguna vez un teléfono celular marca Nokia?
Esta empresa finlandesa alguna vez llegó a posicionarse como el fabricante líder
de teléfonos móviles.1 En 1998, Nokia vendió más de 40 millones de teléfonos,
dejando atrás a Motorola como la organización de dispositivos de telefonía celular
número uno del mundo. Durante ese periodo, Nokia estaba muy lejos de sus
rivales. Sin embargo, se quedó dormida en sus laureles y fue sorprendida cuando
“en 2007, el iPhone de Apple Inc. redefinió la industria, convirtiendo los teléfonos
en dispositivos con capacidades similares a las computadoras, con pantalla táctil
y software de la mayor calidad”. Desde aquel momento crucial, Nokia ha perdido
75 por ciento de su valor de mercado y sigue luchando por ponerse a la altura de
Apple y el Android de Google Inc.
A pesar de no haberse dado cuenta de que el iPhone de Apple modificaría
por completo el mercado, en términos de volumen Nokia continúa siendo el
fabricante de dispositivos portátiles más grande del mundo. Europa es el
mercado combinado de mayor importancia para la empresa, ya que genera
una tercera parte de sus ventas. Pero, para sorpresa de muchos, China
constituye el mercado individual más grande de Nokia, con un peso
de 20 por ciento en sus ventas totales. Estados Unidos representa
4 por ciento de las mismas e India (otro objetivo relevante) tan
sólo 7 por ciento. La compañía se ha ocupado de crear diversas
estrategias con la esperanza de que le ayuden a reposicionarse
como fuerza dominante en la industria. Stephen Elop (en la
fotografía de la página siguiente), director general de la empresa
entre septiembre de 2010 y septiembre de 2013, asumió la
responsabilidad de renovarla por completo.
Entre los primeros planes de Elop estaba el
adelgazamiento de los costos operativos relativos a
la producción de teléfonos inteligentes y acelerar el
desarrollo de nuevos productos. Según él: “Nokia se ha
caracterizado por ser una organización en donde cuesta
mucho trabajo que las cosas se hagan. La dinámica
cambiante del mercado demanda, más que cualquier

Fuente: Reuters/Mike Blake

otra cosa, que mejoremos nuestra capacidad
para abrirnos paso con mayor agresividad

Fuente: AP Photo/Alastair Grant

entre las transformaciones de nuestro
entorno”. Uno de los factores clave de mejora
será la habilidad de la empresa para llevar
sus productos al mercado con más rapidez.
Además de una primera ronda de despidos
que dejó sin trabajo a 1 800 empleados, Elop

Para Nokia, es tiempo de hacer o morir.

eliminó varios cargos del consejo ejecutivo
de la compañía. Luego, en un memorando
que envió a todos los trabajadores de Nokia,
comparó el predicamento en que se hallaba la
empresa, debido a su necesidad de ponerse
al día con los avances de Apple y Google en
materia de telefonía celular, con “un hombre
atrapado en el incendio de una plataforma
petrolera en medio del mar. Estando ahí, el
sujeto necesitaba hacer una elección, así que
decidió saltar”. Y prosiguió: “Nokia también
tiene que dar el salto, metafóricamente
hablando, y poner en práctica acciones
audaces para recuperar el terreno perdido”.
Y eso es lo que ha hecho.
En febrero de 2011, la empresa anunció
que se asociaría con Microsoft para producir
su primer teléfono equipado con el sistema
operativo Windows hacia finales de ese año, lo
cual implicaba un ritmo entre dos y tres veces
más rápido que las anteriores introducciones
de producto realizadas por Nokia. Lograr
ese propósito “requeriría una colaboración
acelerada y eficaz con una cultura corporativa
completamente distinta, en una iniciativa
creativa tan íntima que ambos participantes
tendrán que dejar de lado cualquier tipo de
desconfianza, si quieren que funcione”. Para
mediados de 2011, Nokia había presentado
un nuevo teléfono inteligente y tres aparatos
móviles, todo como parte de los primeros
pasos hacia su transición al software de
Microsoft. Elop comentó: “Estamos viendo un
sólido progreso en comparación con nuestra
estrategia y estos cambios planeados nos
permitirán emerger como un contendiente más

O B J E T I VO S D E A P R E N D I Z A J E

9.1 Definir la administración estratégica y explicar cuál es su importancia.

9.2 Explicar qué hacen los gerentes en cada uno de los seis pasos que conforman el proceso de
administración estratégica.
9.3 Describir los tres tipos de estrategias corporativas.
9.4 Describir la ventaja competitiva y las estrategias que emplean las organizaciones para obtenerla.
9.5 Analizar temas actuales relacionados con la administración estratégica.
239
240 PARTE CUATRO | PLANEACIÓN Y CONTROL

dinámico, ágil y eficaz”. Éste es el momento decisivo
para Nokia: actuar o morir. ¿Qué harán los gerentes
para mantener a su fuerza laboral enfocada en los
objetivos estratégicos de la compañía?
La importancia de contar con estrategias
apropiadas resulta evidente en lo que Stephen
Elop trató de hacer con Nokia. Al reconocer las
oportunidades que ofrece el mercado para corregir
las debilidades de la empresa, Elop fue capaz de
formular estrategias nuevas y (ojalá) más efectivas para
volver a ser un fuerte competidor. La administración
estratégica seguirá jugando un papel importante en la
capacidad de la empresa para alcanzar sus objetivos.
Un tema a subrayar a lo largo de este capítulo es que
las estrategias efectivas pueden derivar en un alto
desempeño organizacional.

9.1 Definir la administración ADMINISTRACIÓN estratégica

estratégica y explicar
cuál es su importancia.
• IKEA Group, el gigante sueco fabricante de muebles, ha declarado que planea abrir
25 tiendas en India durante los próximos años, acción posible gracias a un cambio
introducido en la política gubernamental del país, de acuerdo con la cual ahora es posible
que ciertos minoristas pueden poseer 100 por ciento de la propiedad de las unidades que
tengan en territorio indio.
• Airbus, una unidad de European Aeronautics & Space Co., ha hecho pública información
detallada sobres su planes de edificar una fábrica de 600 millones de dólares en Alabama,
la primera de la empresa en Estados Unidos.
• Applebee’s, la cadena de restaurantes casuales, está rediseñando sus menús y la atmósfera
de sus puntos de venta. De acuerdo con su director general, la compañía reconoció que
tenía la oportunidad de revitalizarse… y pretende aprovecharla al máximo.
• En la feroz batalla que se ha desatado en el mercado de las computadoras tipo tablet,
Apple anunció que está produciendo una iPad miniatura para competir contra la Kindle
Fire de Amazon, la Nexus 7 de Google y la Nook Color de Barnes & Noble. La carrera
para producir tablets de bolsillo es impulsada por el deseo que tienen los consumidores
de obtener dispositivos verdaderamente portátiles.2
Los anteriores son únicamente algunos ejemplos de notas periodísticas publicadas en el es-
pacio de una sola semana y cada una de ellas nos habla sobre estrategias organizacionales.
La administración estratégica es una parte relevante del trabajo de los gerentes. En esta sec-
ción analizaremos qué es y por qué es importante.

¿Qué es la administración estratégica?

administración estratégica
Lo que hacen los gerentes para
desarrollar las estrategias de sus
organizaciones
estrategias
Planes que determinan cómo logrará
la organización su propósito comercial,
cómo competirá con éxito y cómo
atraerá y satisfará a sus clientes para
cumplir sus objetivos
modelo de negocios
Conjunto de acciones que pone en
práctica una compañía para generar
ingresos económicos
La industria minorista de descuento es un ámbito muy apropiado para averiguar de qué se
trata la administración estratégica. Walmart y Kmart Corporation (la cual ahora forma parte
de Sears Holdings) se han disputado el dominio del mercado desde 1962, año en que ambas
compañías fueron fundadas. Entre las dos empresas existen otras similitudes: la atmósfera
de sus tiendas, sus nombres, los mercados que atienden y su propósito organizacional. Sin
embargo, el desempeño de Walmart (tanto financiero como de otros tipos) ha superado por
mucho al de Kmart. Walmart es el minorista más grande del mundo y Kmart fue el minorista
de mayor tamaño de toda la historia en solicitar la protección del capítulo 11 de la ley de
bancarrota de Estados Unidos. ¿A qué se deben tan grandes divergencias? A las diferentes
estrategias y distintas capacidades competitivas de ambas empresas.3 Walmart ha sobresalido
utilizando con eficacia la administración estratégica, mientras que Kmart no ha logrado ha-
cerlo a pesar de sus esfuerzos.
La administración estratégica es lo que hacen los gerentes para desarrollar las estrate-
gias de sus organizaciones. Se trata de una tarea importante en la que están involucradas todas
las funciones gerenciales básicas: planear, organizar, dirigir y controlar. ¿Qué son las estrate-
gias de la organización? Son los planes que determinan cómo logrará su propósito comercial,
cómo competirá con éxito y cómo atraerá y satisfará a sus clientes para cumplir sus objetivos.4
Un concepto que suele utilizarse en la administración estratégica es el de modelo de
negocios, mismo que hace referencia al conjunto de acciones que pone en práctica una
compañía para generar ingresos económicos. El modelo de negocios parte de dos incógni-
tas: (1) si los clientes valorarán aquello que provee la empresa y (2) si ésta puede generar
ingresos económicos a partir de su actividad.5 Por ejemplo, Jeff Bezos fue el primero en
 CAPÍTULO 9 | ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA 241

visualizar un modelo de negocios consistente en vender libros

directamente online, en lugar de hacer que los clientes se tras-
ladaran a una librería. ¿Los clientes consideraron que era una
idea valiosa? ¡Por supuesto! ¿Amazon logró generar beneficios
económicos de esa manera? En realidad, al principio no, pero
ahora ¡claro que sí! Lo que comenzó siendo la librería más
grande del mundo, hoy en día es la tienda de artículos diversos
de mayor tamaño en todo el orbe. Como podemos ver, cuando
los gerentes piensen en estrategias, es importante que reflexio-
nen sobre la viabilidad económica del modelo de negocios de
sus compañías.

¿Por qué es importante la administración

estratégica?
En el verano de 2002, un programa llamado American Idol (ins-
pirado en una idea original británica) se convirtió en uno de los Desde que sacó al mercado el muñeco
más trascendentes en toda la historia de la televisión estadounidense. Doce temporadas “Mr. Potato Head” en 1950, Hasbro se ha apoyado
después, sigue siendo uno de los programas más vistos, aunque su público ha disminuido. en la administración estratégica para alcanzar un
No obstante, el productor ejecutivo de la emisión comentó: “Si somos lo suficientemente alto desempeño organizacional en la industria
ingeniosos, no hay razón para que ‘Idol’ deje de transmitirse. Sólo piense en ‘Price is Right’, de juegos y juguetes. Una parte significativa de
la estrategia de Hasbro está enfocada en la
un programa que ha estado al aire durante 35 años”.6 Da la impresión de que los gerentes que innovación y el desarrollo de nuevos juguetes, así
trabajan en Idol son conscientes de la importancia de la administración estratégica al desa- como en el crecimiento de sus principales marcas
rrollar y explotar cada uno de los aspectos del negocio: el espectáculo televisivo, la música, para satisfacer las siempre cambiantes demandas
los conciertos y todos los productos adicionales que se comercializan bajo licencia. Ahora su de todos los grupos de edad alrededor del mundo.
desafío radica en lograr que la franquicia siga teniendo una presencia sólida en el mercado, lo Un factor determinante en el éxito constante de
cual puede lograrse mediante la implementación de cambios estratégicos. Hasbro es el desarrollo de marcas muy sólidas; tal
es el caso de Milton Bradley y las nuevas ediciones
¿Por qué es tan importante la administración estratégica? Existen tres razones. La más
zAPPed de The Game of Life y otros juegos clásicos
relevante estriba en que puede hacer la diferencia en términos de qué tan buen desempeño que combinan presentaciones digitales con los
tiene una organización. ¿A qué se debe que algunos negocios prosperen y otros fracasen, tradicionales tableros de mesa. Los demostradores
aun cuando enfrentan las mismas condiciones del entorno? (Recuerde nuestro ejemplo de de juegos que aparecen en la fotografía participan
Walmart y Kmart). La investigación nos indica que hay una relación casi siempre positiva en una exhibición internacional de juguetes y
entre la planeación estratégica y el desempeño.7 En otras palabras, aparentemente las organi- utilizan un iPad para jugar The Game of Life
zAPPed, la primera app creada por Hasbro para dar
zaciones que usan la administración estratégica tienen niveles más altos de desempeño. Esta
actualidad a una de sus marcas clave.
única razón, por sí sola, hace que sea muy importante para los gerentes. Fuente: AP Photo/Hasbro, Ray Stubblebine
Otra razón a tener en cuenta tiene que ver con el hecho de que los gerentes de todo tipo
de organizaciones se ven afectados por constantes cambios de circunstancias (tal como co-
mentamos en el capítulo 7). Con el fin de enfrentar la incertidumbre resultante, emplean el
proceso de administración estratégica para examinar los factores relevantes y decidir cuáles
acciones poner en práctica. Por ejemplo, cuando los ejecutivos de negocios involucrados en
una amplia gama de industrias tuvieron que hacer frente a la recesión global, se enfocaron
en flexibilizar sus estrategias. En Office Depot, por ejemplo, los gerentes de diversas tiendas
de la cadena informaron a su director general, Steve Odland que, debido a que los clientes
disponían de menos dinero, ya no querían comprar bolígrafos o papel para impresión en
grandes volúmenes. Por consiguiente, la empresa creó letreros especiales para promover la
venta individual de bolígrafos Sharpie e introdujo paquetes de cinco resmas de papel, canti-
dad equivalente a la mitad de las cajas normales.8
Por último, la administración estratégica es importante porque las organizaciones son
complejas y diversas y cada una de sus partes debe trabajar en conjunto con las demás para
cumplir los objetivos generales. La administración estratégica contribuye al logro de ese pro-
pósito. Por ejemplo, con más de 2.2 millones de empleados a nivel mundial trabajando en sus
distintos departamentos, áreas funcionales y puntos de venta, Walmart Stores, Inc. utiliza la
administración estratégica para coordinar y enfocar el trabajo de la fuerza laboral en aquello
que, de acuerdo con los objetivos corporativos, tiene mayor relevancia.
Hoy en día, tanto las organizaciones lucrativas como las no lucrativas emplean la admi-
nistración estratégica. Por ejemplo, el servicio postal de Estados Unidos (USPS) tiene una
rivalidad permanente con las empresas de mensajería, con los servicios de correo electrónico y
mensajes de texto que ofrecen las compañías de telecomunicaciones y con los medios de correo
privado. En 2006, el servicio postal manejó 213 000 millones de piezas de correo. Para 2011,
esa cantidad había caído más de 21 por ciento, a 168 000 millones de piezas. Patrick Donahoe,
el director general de USPS (cuyo cargo oficial se denomina Postmaster General), está
242 PARTE CUATRO | PLANEACIÓN Y CONTROL

utilizando la administración estratégica para responder al reto. Uno de sus posibles planes de
acción, que muchos críticos consideran demasiado radical, consiste en dar servicio únicamente
de lunes a viernes (actualmente también se trabaja los sábados). Uno más incluye cerrar algu-
nas oficinas de correos y consolidar otras. Lo cierto es que resulta indispensable hacer cambios
estratégicos, ya que USPS enfrenta posibles pérdidas por 238 000 millones de dólares durante
la siguiente década.9 En consecuencia, la administración estratégica seguirá siendo importan-
te para su operación. Revise el informe Vision 2013 de la organización, en donde se delinea su
plan interno para afrontar el futuro.10 Aunque el uso de la administración estratégica en organi-
zaciones sin fines de lucro no ha sido sujeto de tantas investigaciones como su aplicación en las
organizaciones comerciales, sabemos que es importante en ambas instancias.

9.2 Explicar qué hacen los EL PROCESO DE administración estratégica

gerentes en cada uno
de los seis pasos que
conforman el proceso
de administración
estratégica.
El proceso de administración estratégica (vea la figura 9-1) es un procedimiento de seis
pasos que abarca la planeación, implementación y evaluación de estrategias. Si bien es en
los primeros cuatro pasos en donde se describe la planeación que debe llevarse a cabo, las
fases de implementación y evaluación también revisten enorme importancia. Hasta las mejo-
res estrategias pueden fracasar si la dirección no las implementa o evalúa apropiadamente.

proceso de administración Paso 1: Identificación de la misión, los objetivos y las

estratégica
Procedimiento de seis pasos que
abarca la planeación, implementación y
evaluación de estrategias
misión
Declaración del propósito de la
organización
estrategias actuales de la organización
Todas las organizaciones necesitan una misión, es decir, una declaración sobre cuál es su
propósito. Al definir la misión, los gerentes se ven forzados a identificar su propósito de ne-
gocios. Sin embargo, a veces la declaración de misión puede resultar demasiado restrictiva.
Por ejemplo, el cofundador de Google, el sitio líder de búsquedas en Internet, afirma que,
aunque el propósito de la empresa de “organizar la información mundial y lograr que sea
útil y accesible para toda la gente” les ha funcionado muy bien, no consigue expresar por
completo la faceta social de Internet, por lo que pronto será necesario ponerla al día.11 ¿Qué
debe incluir, entonces, una declaración de misión? En la figura 9-2 se presentan algunos de
sus componentes típicos.

Paso 2: Realización de un análisis externo

¿Qué impacto podrían tener las tendencias siguientes en un negocio?
• Debido a la aprobación de una ley de atención médica de alcance nacional, hoy en día
todas las cadenas de restaurantes estadounidenses deben incluir en sus menús y anuncios
publicitarios información sobre el contenido calórico de los alimentos.
• En la actualidad, los consumidores utilizan más sus teléfonos celulares para recuperar
y transmitir datos que para realizar llamadas; por otro lado, el número de teléfonos
inteligentes y computadoras tipo tablet sigue aumentando.
• Según datos publicados por el Departamento de Educación de Estados Unidos, son cada
vez más los jóvenes adultos que concluyen la educación universitaria.12

Figura 9-1
Proceso de administración
estratégica

Análisis externo


t
0QPSUVOJEBEFT


t
"NFOB[BT

Identificar la misión,
los objetivos y las Formulación *NQMFNFOUBDJØO Evaluación
estrategias actuales Análisis FODA de estrategias de estrategias de resultados
de la organización

Análisis interno


t
'PSUBMF[BT


t
%FCJMJEBEFT
 CAPÍTULO 9 | ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA 243

Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa? Figura 9-2

Mercados: ¿En qué región geográfica compite la empresa? Componentes de una declaración
de misión
Interés en la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: ¿La empresa está
comprometida con el crecimiento y la estabilidad financiera?
Filosofía: ¿Cuáles son las creencias, los valores y las prioridades éticas de la empresa?
Interés en la imagen pública: ¿Qué tan sensible es la empresa respecto de las
condiciones sociales y del entorno?
Productos y servicios: ¿Cuáles son los principales productos y servicios de la empresa?
Tecnología: ¿La empresa está actualizada en materia tecnológica?
Concepto propio: ¿Cuáles son la principal ventaja competitiva y las competencias
fundamentales de la empresa?
Interés en los empleados: ¿Los empleados constituyen un activo valioso para la
empresa?

Fuente: Basada en Strategic Management, 13ª ed., de F. David. Publicado por Pearson Education, Inc.

En el capítulo 2 comentamos que el entorno externo impone importantes restricciones a las

acciones gerenciales. Es por ello que analizar el entorno constituye un paso de enorme rele-
vancia en el proceso de administración estratégica. Los gerentes deben realizar un análisis
externo para averiguar, por ejemplo, qué está haciendo la competencia, cuáles leyes pendien-
tes de aprobación podrían afectar a sus organizaciones o cuáles son las características de la
fuerza laboral en los lugares donde operan. En este tipo de análisis, el gerente debe examinar
oportunidades
los componentes económicos, demográficos, político/legales, socioculturales, tecnológicos y
Tendencias positivas presentes en el
globales con la finalidad de detectar cualesquiera cambios o tendencias. entorno externo
Después de analizar el entorno, es preciso que los gerentes identifiquen tanto las oportu-
nidades susceptibles de ser aprovechadas por la organización como las amenazas que tendrán amenazas
que contraatacar o amortiguar. Las oportunidades son tendencias positivas presentes en el Tendencias negativas presentes en el
entorno externo; por su parte, las amenazas son tendencias negativas. entorno externo

recursos
Paso 3: Realización de un análisis interno Activos que usa la organización para
desarrollar, manufacturar y entregar
A continuación, debe llevarse a cabo un análisis interno a partir del cual se obtendrá informa- productos a sus clientes
ción importante respecto de los recursos y capacidades específicos con que cuenta la organi-
zación. Los recursos son los activos financieros, físicos, humanos e intangibles que emplea capacidades
para desarrollar, manufacturar y entregar productos a sus clientes; representan el “qué” posee Habilidades y aptitudes con que cuenta
la organización. Por otro lado, sus capacidades son las habilidades y aptitudes con que la organización para realizar las tareas
cuenta para realizar las tareas requeridas por su actividad de negocios; constituyen el “cómo” requeridas por su actividad de negocios
realiza su trabajo la organización. Las principales capacidades de generación de valor de competencias fundamentales
la organización son sus competencias fundamentales.13 En conjunto, los recursos y las Las principales capacidades con que
competencias fundamentales determinan cuáles son sus herramientas competitivas. cuenta la organización para crear valor
Una vez concluido el análisis interno, los gerentes deben ser capaces de identificar las y que representan sus herramientas
fortalezas y las debilidades de la organización. Cualesquiera actividades en cuya realización competitivas
se destaca la organización o los recursos únicos que tiene a su disposición, constituyen sus
fortalezas. Las debilidades son las actividades que no realiza adecuadamente o los re- fortalezas
Cualesquiera actividades en cuya
cursos que requiere pero de los que carece.
realización se destaca la organización
La combinación de los análisis interno y externo se conoce como análisis FODA; se o los recursos únicos que tiene a su
trata de un examen de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la organi- disposición
zación. Al terminar el análisis FODA, los gerentes están listos para formular las estrategias
apropiadas, es decir, estrategias que (1) aprovechen las fortalezas de la organización y las debilidades
oportunidades que le ofrece el entorno externo, (2) minimicen o protejan a la organización de Actividades que la organización no
las amenazas externas, o (3) corrijan sus debilidades más importantes. realiza adecuadamente; también los
recursos que requiere pero de los que
carece
Paso 4: Formulación de estrategias análisis FODA
En este paso, los gerentes deben tomar en consideración la realidad del entorno externo, así Análisis de las fortalezas, oportunidades,
como los recursos y capacidades con que cuenta, para diseñar las estrategias que le ayudarán debilidades y amenazas de la
a cumplir sus objetivos. Los tres tipos principales de estrategias que los gerentes formularán organización
244 PARTE CUATRO | PLANEACIÓN Y CONTROL

en
la PRÁCTICA
Contexto:
Johan Nilsson inició su empresa de arquitectura
hace más de 15 años, en Estocolmo. La organización
ha crecido tanto que actualmente da empleo a ocho
arquitectos (además del propio Nilsson) y a cuatro
personas que se encargan del trabajo administrativo.
Como muchas otras compañías, el negocio de Johan
atravesó una mala época debido a la crisis económica
global. Sin embargo, ahora que las cosas parecen ir

Fuente: Joe Binef

mejor, Johan siente que es importante restablecer
la dirección estratégica de su empresa. Y también
considera que su labor como líder consiste en
asegurarse de que sus empleados comprendan los
objetivos estratégicos de la organización.
Joe Binef
¿Qué consejo podría darle a Johan respecto de cómo
Director de desarrollo
compartir su estrategia y lograr que sus empleados
de procesos globales
“la compren” y se comprometan con el futuro de la
compañía?
Le recomendaría que programe una reunión con todo su equipo, la cual aproveche para
establecer públicamente cuáles son la visión y los objetivos de la compañía. Deberá
explicar también cuál es su estrategia, definir claramente sus metas y propósitos, y
promover la capacitación y el desarrollo. Esto reafirmará entre sus empleados la idea de
que, si él tiene éxito en la consolidación de su dirección estratégica, el beneficio también
será para ellos.

son las corporativas, las competitivas y las funcionales. Más adelante haremos una breve
descripción de cada uno de ellos.

Paso 5: Implementación de estrategias

Una vez que se han formulado las estrategias, será necesario implementarlas. Sin importar
cuán eficazmente hayan sido planeadas, el desempeño de la organización se verá afectado si
las estrategias no se implementan de la forma apropiada.

Paso 6: Evaluación de resultados

El último paso del proceso de administración estratégica consiste en evaluar los resultados.
¿Qué tan útiles han sido las estrategias para ayudar a que la organización cumpla sus ob-
jetivos? ¿Qué ajustes son necesarios? Por ejemplo, tras evaluar los resultados obtenidos a
partir de sus estrategias previas y de determinar los cambios requeridos, la directora general
de Xerox, Ursula Burns, hizo ajustes estratégicos para recuperar participación de mercado
y mejorar los rendimientos de la compañía. Como parte de esos ajustes, la empresa eliminó
algunos puestos de trabajo, vendió activos y reorganizó su administración.

9.3 Describir los tres ESTRATEGIAS corporativas

tipos de estrategias Como se mencionó antes, las organizaciones emplean tres tipos de estrategias: corporativas,
corporativas. competitivas y funcionales (vea la figura 9-3). Por lo general, los gerentes de más alto nivel
son responsables de las estrategias corporativas, los de nivel intermedio se ocupan de las es-
trategias competitivas y los de nivel bajo tienen que vérselas con las estrategias funcionales.
En esta sección analizaremos las estrategias corporativas.
 CAPÍTULO 9 | ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA 245

Corporativa Corporación Figura 9-3

diversificada Tipos de estrategias
organizacionales

Competitiva Unidad estratégica Unidad estratégica Unidad estratégica

de negocios 1 de negocios 2 de negocios 3

Funcional Investigación Recursos

Manufactura Marketing Finanzas
y desarrollo humanos

¿Qué es la estrategia corporativa?

La estrategia corporativa determina en qué líneas de negocio opera o desea operar la em- estrategia corporativa
presa y qué quiere lograr al participar en ellas. Su fundamento se encuentra en la misión y los Estrategia organizacional que determina
objetivos de la organización, así como en el papel que jugará cada unidad de negocio dentro en qué líneas de negocio opera o desea
de la empresa. Podemos ver ambos aspectos en PepsiCo, por ejemplo. La misión de la com- operar la empresa y qué quiere lograr al
participar en ellas
pañía es “Ser la primera empresa mundial de productos de consumo enfocada en alimentos
y bebidas preparadas”. Para cumplirla, ha implementado una estrategia corporativa en sus
diferentes líneas de negocio, incluyendo Pepsico Americas Beverage (bebidas), Frito Lay
North America (botanas), Quaker Oats North America (alimentos preparados), y en sus uni-
dades globales: Latin America Foods, Europe, Asia/Middle East/Africa. La otra parte de la
estrategia corporativa consiste en la decisión que toman los altos ejecutivos en cuanto a qué
hacer con esas líneas de negocio: impulsar su crecimiento, mantenerlas estables o renovarlas.

¿Cuáles son los tipos de estrategias corporativas?

Los tres tipos de estrategias corporativas son: crecimiento, estabilidad y renovación. Ana-
licemos cada uno de ellos.

CRECIMIENTO Aunque Walmart Stores es el minorista más grande del mundo, sigue cre-
ciendo tanto a nivel internacional como en Estados Unidos. La estrategia de crecimiento estrategia de crecimiento
ocurre cuando una organización amplía el número de mercados a los que atiende o de los Estrategia corporativa utilizada cuando
productos que ofrece, ya sea mediante su(s) línea(s) de negocio actual(es) o poniendo en una organización quiere ampliar el
marcha otra(s) nueva(s). Como consecuencia de su estrategia de crecimiento, la organización número de mercados a los que atiende
podría ver incrementado el monto de sus ingresos, el número de sus empleados o su partici- o de los productos que ofrece, ya sea
mediante su(s) línea(s) de negocio
pación de mercado. Las organizaciones crecen a partir de la concentración, de la integración
actual(es) o poniendo en marcha otra(s)
vertical, de la integración horizontal o de la diversificación. nueva(s)
Cuando la organización emplea la concentración, se enfoca en su principal línea de ne-
gocio y aumenta la cantidad de productos que ofrece o busca atender más mercados con ella.
Por ejemplo, Beckman Coulter, Inc., una empresa con sede en Fullerton, California, cuyos
ingresos anuales ascienden a casi 4 000 millones de dólares, ha utilizado la concentración
para convertirse en la compañía productora de equipo médico para diagnóstico e investiga-
ción más grande del mundo. (En 2011 fue adquirida por Danaher Corporation.) Otro ejem-
plo de una organización que usa la concentración es Bose Corporation, de Framingham,
Massachusetts. Con ventas por más de 773 millones de dólares, la empresa se enfoca en el
desarrollo de productos innovadores de audio y se ha convertido en uno de los fabricantes
líderes a nivel mundial de bocinas para entretenimiento doméstico y equipamiento de auto-
móviles, así como para otros mercados donde el sonido es importante.
Las organizaciones también podrían elegir crecer mediante la integración vertical, ya
sea hacia adelante, hacia atrás o en ambas direcciones. En la integración vertical hacia atrás,
la organización se convierte en su propio proveedor, lo cual le permite controlar sus insu-
mos. Por ejemplo, eBay posee una línea de negocio de pagos en línea y esto le da la opor-
tunidad de ofrecer transacciones más seguras a sus clientes y controlar uno de sus procesos
más delicados. En la integración vertical hacia adelante, la organización asume el papel de
su propio distribuidor y, por lo tanto, puede controlar el destino de su producción. Por ejem-
plo, Apple distribuye sus productos en las más de 360 tiendas minoristas de su propiedad en
todo el mundo.
246 PARTE CUATRO | PLANEACIÓN Y CONTROL

En la integración horizontal, las compañías crecen combinándose con sus

el LÍDER hace la competidores. Por ejemplo, L’Oreal, el coloso de los cosméticos, adquirió The
DIFERENCIA Body Shop. Otro ejemplo es el de Live Nation, el mayor promotor de conciertos
en Estados Unidos, que combinó sus operacio-
nes con las de uno de sus competidores, HOB
Es conocida como “la primera dama de las reparaciones” en el Entertainment, operador de los clubes House of
mundo de Home Depot.14 Carol Tomé, directora general de Blues. La integración horizontal se ha estado uti-
finanzas de la empresa, empezó a trabajar para la organización lizando desde hace varios años en distintos secto-
en 1992 y supo abrirse camino hasta la cúpula corporativa. Tomé res industriales: servicios financieros, productos
ocupa el cargo desde 2001 y, de acuerdo con sus colegas, llegó a
de consumo, aerolíneas, tiendas departamentales
él gracias a “su aguda inteligencia y a su empeño por aprender el
y software, entre otros. La Comisión Federal de
funcionamiento del negocio desde los martillos y los clavos”. Esta
Comercio estadounidense suele supervisar con gran
Fuente: AP Photo/Richard Drew

brillante ejecutiva ha jugado un papel fundamental en el recono-

cimiento y la solución de los problemas tecnológicos del mercado minorista. Según sus
atención estas combinaciones para evitar que los
propias palabras: “Actuábamos un poco como Kevin Costner en aquella película… ‘Sólo consumidores pudieran verse dañados por una con-
construye la tienda y ellos vendrán’. Y claro, las cosas ya no son así. Si queremos crecer, tracción de la competencia. Y lo mismo ocurre en
necesitamos volver la mirada hacia lo que hacemos al interior de la empresa”. ¿Qué están otros países; por ejemplo, la Comisión Europea, el
haciendo entonces? Enfocarse con gran energía en mejorar sus capacidades en materia órgano de vigilancia de la Unión Europea, llevó a
de tecnologías de la información. Uno de los objetivos de la organización es evitar que los cabo una completa investigación cuando Unilever
clientes tengan que esperar en línea ante las cajas registradoras. Por consiguiente, están adquirió las unidades de negocio de productos para
dotando sus almacenes con distintas alternativas. Una de ellas consiste en equipar a cada lavado y cuidado corporal de Sara Lee.
uno de los empleados de la tienda con un dispositivo al que han llamado “First Phone”, Por último, las organizaciones también pueden
una combinación de teléfono, intercomunicador y escáner. Si la mercancía solicitada por el crecer mediante la diversificación, ya sea rela-
cliente se encuentra en algún punto de venta distante o si la tienda está abarrotada (algo cionada o no relacionada. La diversificación re-
que suele ocurrir los fines de semana), el dispositivo puede conectarse a una terminal de lacionada ocurre cuando la empresa se alía con
pago con impresor de recibos, de manera que el vendedor queda posibilitado al instante compañías que operan en industrias diferentes pero
para recibir pagos con tarjetas de crédito o débito. Otra opción estriba en que, como Home relacionadas. Por ejemplo, American Standard
Depot se convirtió recientemente en el primer socio de PayPal en el mercado minorista, Cos., con sede en Piscataway, Nueva Jersey, par-
ahora sus cajas registradoras cuentan con una terminal que permite a los consumidores ticipa en diversos negocios, incluyendo la produc-
pagar con cualquier fuente de fondos vinculada con su cuenta PayPal. He aquí una líder ción e instalación de unidades sanitarias, unidades
que sabe cómo formular e implementar estrategias. ¿Qué puede aprender de esta líder que de aire acondicionado y calefacción, refacciones de
hace la diferencia?
plomería y frenos neumáticos para camiones. Aun-
que esta mezcla de líneas de negocio parece un
tanto cuanto extraña, la “adecuación estratégica”
de la organización consiste en técnicas de manufactura orientadas a la eficacia, mismas que
desarrolló en su negocio principal, las instalaciones sanitarias, y que se han transferido a todas
sus demás líneas de operación. La diversificación no relacionada se da cuando la compañía se
combina con otras que pertenecen a industrias distintas o no relacionadas. Por ejemplo, Tata
Group, de India, posee negocios en las áreas química, de comunicaciones y TI, productos
de consumo, energía, ingeniería, materiales y servicios. Una vez más, se trata de una mezcla
bastante heterogénea. Pero en este caso, no existe una adecuación estratégica entre las líneas
de negocio.

ESTABILIDAD Cuando la recesión global provocó la desaceleración de las ventas en la

industria estadounidense de dulces y chocolates, Cadbury Schweppes (más de la mitad de
cuyas ventas de confitería derivan del chocolate) se concentró en mantener su operación sin
estrategia de estabilidad cambio. En otras palabras, puso en práctica una estrategia de estabilidad, una estrategia
Estrategia corporativa en la que la corporativa en la que la organización se apega a su actividad actual. Otros ejemplos de su im-
organización se apega a su actividad plementación se dan cuando la empresa se enfoca en seguir atendiendo a los mismos clientes
actual ofreciéndoles los mismos productos o servicios, en conservar su participación de mercado y
en mantener inalteradas sus operaciones de negocio vigentes. La organización no crece, pero
tampoco se rezaga.

RENOVACIÓN En 2011, AMR (la corporación a la que pertenece American Airlines)

perdió casi 2 000 millones de dólares; la hipotecaria Fannie Mae sufrió pérdidas por 16 800
millones y Panasonic por 9 700 millones. Al mismo tiempo, muchas empresas de servicios fi-
nancieros y relacionadas con bienes raíces enfrentaron también serios problemas económicos
y enormes pérdidas. Cuando una organización sufre contratiempos, tiene que hacer algo para
estrategia de renovación resolverlos y, por consiguiente, sus gerentes se ven obligados a desarrollar estrategias de
Estrategia corporativa diseñada para renovación para tratar de solucionar el debilitamiento de su desempeño. Los dos tipos prin-
tratar de solucionar un debilitamiento cipales de estrategia de renovación son la racionalización y la recuperación. La estrategia
del desempeño de racionalización es una estrategia de renovación de corto plazo, utilizada para solucionar
 CAPÍTULO 9 | ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA 247

problemas de desempeño no muy complejos. Esta estrate-

gia contribuye a que la organización estabilice sus opera-
ciones, revitalice sus recursos y capacidades, y se prepare
para volver a la competencia. Cuando los problemas de la
organización son más serios, se requiere una acción más
drástica como la estrategia de recuperación. En cualquiera
de estas estrategias, los gerentes reducen costos y reestruc-
turan las operaciones organizacionales. Sin embargo, en la
estrategia de recuperación ambas medidas son más radica-
les que en la estrategia de racionalización.

¿Cómo se manejan las estrategias

corporativas?
Cuando la estrategia corporativa de una organización
abarca varias líneas de negocio, los gerentes pueden mane-
jar el portafolio correspondiente mediante una herramienta
conocida como matriz de portafolio corporativo. Esta ma-
triz ofrece un marco de trabajo para comprender distintas
áreas de negocio y ayuda a que los gerentes establezcan
prioridades para asignar los recursos disponibles.15 La pri-
mera matriz de portafolio, la matriz BCG, fue desarrollada
Procter & Gamble, empresa que comercializa
por el Boston Consulting Group. El concepto esencial era que las diversas líneas de negocio productos en 180 países, sigue creciendo a nivel
de una organización podían ser evaluadas y graficadas utilizando una matriz de 2 * 2 para internacional. La misión de P&G es “ofrecer
identificar cuáles ofrecían mayor potencial y cuáles únicamente consumirían los recursos productos y servicios de marca, de calidad y valor
de la empresa.16 El eje horizontal representa la participación de mercado (alta o baja) y el superiores que mejoren la vida de los consumidores
vertical indica el crecimiento de mercado previsto (alto o bajo). Cada unidad de negocio se de todo el mundo”. A partir de dicha misión, la
evalúa mediante un análisis FODA, para luego ser colocada en una de las siguientes cuatro compañía desarrolló su Estrategia de crecimiento
inspirada en nuestro propósito con el objetivo de
categorías: “afectar y mejorar, de forma más completa, la
• Estrellas: Alta participación de mercado/alta tasa de crecimiento anticipado existencia de un mayor número de consumidores en
más partes del mundo”. Los planes de expansión de
• Vacas lecheras: Alta participación de mercado/baja tasa de crecimiento anticipado
la organización incluyen entrar a más mercados y
• Interrogaciones: Baja participación de mercado/alta tasa de crecimiento anticipado ofrecer más productos para aumentar sus ingresos
• Perros: Baja participación de mercado/baja tasa de crecimiento anticipado internacionales y su participación de mercado
global. En la fotografía aparece Deb Henretta,
¿Cuáles son las implicaciones estratégicas de la matriz BCG? Los perros tienen que ser presidenta del Asia Group de P&G. A propósito de
vendidos o liquidados porque se caracterizan por una baja participación en mercados con una la región asiática, la empresa espera robustecer
baja tasa de crecimiento anticipado. Por otro lado, los gerentes deben “ordeñar” a las vacas y acelerar su crecimiento en China, India y otras
lecheras tanto como puedan, limitar cualquier nueva inversión en ellas y usar las grandes naciones en vías de desarrollo que han mostrado un
cantidades de efectivo generadas para invertir en las estrellas e interrogantes, que tienen un progreso acelerado.
sólido potencial de mejora en cuanto a participación de mercado. Las inversiones de impor- Fuente: AP Photo/David Kohl
tancia que se hagan en las estrellas contribuirán a aprovechar el crecimiento del mercado y
matriz BCG
a mantener una alta participación en el mismo. Las estrellas, por supuesto, seguirán desarro- Herramienta estratégica que sirve
llándose hasta descender, cuando sus mercados maduren y el crecimiento de las ventas se de guía para las decisiones de
estanque, a la categoría de vacas lecheras. En realidad, la decisión más difícil para los geren- asignación de recursos con base en
tes se relaciona con las interrogantes. Después de analizarlas con todo cuidado, tendrán que la participación de mercado y la tasa
vender algunas y proteger estratégicamente a otras que pudieran progresar hasta convertirse de crecimiento de las unidades
en estrellas. estratégicas de negocio (UEN)

ESTRATEGIAS competitivas Describir la ventaja 9.4

La estrategia competitiva es aquella que determina cómo competirá la organización en competitiva y las
su(s) línea(s) de negocio. En el caso de las pequeñas empresas que operan únicamente una estrategias que emplean
línea de negocio o de las grandes compañías que no se han diversificado hacia diferentes pro- las organizaciones para
ductos o mercados, la estrategia competitiva describe cómo competirán en su mercado prin- obtenerla.
cipal. Sin embargo, cuando se trata de organizaciones que participan en múltiples negocios,
cada uno de ellos tendrá su propia estrategia competitiva y ésta definirá su ventaja competi-
tiva, los productos y servicios que ofrece, los clientes a los que quiere llegar y otros factores
por el estilo. Por ejemplo, la empresa francesa LVMH-Moët Hennessy Louis Vuitton SA estrategia competitiva
tiene diferentes estrategias competitivas para sus líneas de negocio, entre las cuales están la Estrategia organizacional que determina
ropa de diseñador Donna Karan, los productos de piel Louis Vuitton, los perfumes Guerlain, cómo competirá la organización en su(s)
los relojes TAG Heuer, la champaña Dom Perignon y otros artículos de lujo. Cuando una línea(s) de negocio
248 PARTE CUATRO | PLANEACIÓN Y CONTROL
unidad estratégica de negocio (UEN)
Cada una de las líneas de negocio de
la organización que se maneja de forma
independiente y formula sus propias
estrategias competitivas
ventaja competitiva
Aquello que distingue a una organización
respecto de todas las demás; su sello
distintivo
organización opera en varias líneas de negocio distintas, aquellas que son independientes de
las demás y cuentan con sus propias estrategias competitivas se denominan unidades estra-
tégicas de negocio (UEN).
El papel de la ventaja competitiva
Michelin ha dominado un complejo proceso tecnológico para fabricar neumáticos radiales
de calidad superior. Coca-Cola ha creado la marca más reconocida y poderosa del mundo,
utilizando capacidades de marketing y comercialización especializadas.17 Los hoteles Ritz
Carlton cuentan con una habilidad única para proveer un servicio personalizado a sus clien-
tes. Cada una de las empresas mencionadas ha generado una ventaja competitiva.
Para desarrollar una estrategia competitiva eficaz, es preciso comprender qué es la ven-
taja competitiva, es decir, aquello que distingue a una organización respecto de las demás,
su sello distintivo.18 Ese rasgo definitorio puede derivar de las competencias fundamen-
tales de la organización, las cuales le permiten hacer algo que el resto no puede o hacerlo
mejor que todas las demás. Por ejemplo, Southwest Airlines tiene una ventaja competitiva
gracias a su capacidad para dar a sus pasajeros aquello que desean obtener: un servicio de
transportación aérea conveniente y barato. La ventaja competitiva también puede ser con-
secuencia de los recursos de la empresa, ya que ésta cuenta con algo de lo que carecen sus
competidores. Por ejemplo, gracias a su sistema de información de vanguardia, Walmart es
capaz de supervisar y controlar sus inventarios y sus relaciones con proveedores con mayor
eficiencia de lo que pueden hacerlo sus competidores; y la empresa ha convertido este factor
en una ventaja de costos.
LA CALIDAD COMO VENTAJA COMPETITIVA Cuando W. K. Kellogg empezó a pro-
ducir su cereal de hojuelas de maíz en 1906, su objetivo era ofrecer a los consumidores un
producto nutritivo y de alta calidad que además tuviera un sabor agradable. Ese énfasis en la
calidad sigue siendo importante hoy en día. Todos los empleados tienen la responsabilidad
de mantener la alta calidad de los productos Kellogg. Si se le implementa apropiadamente, la
calidad puede representar un buen mecanismo para que las organizaciones generen una ven-
taja competitiva sostenible.19 Ésa es la razón por la que muchas compañías aplican conceptos
de administración de la calidad en un intento por distinguirse de la competencia. Si una
empresa es capaz de mejorar de forma continua la calidad y confiabilidad de sus productos,
podría contar con una ventaja competitiva muy difícil de socavar.20
EL PENSAMIENTO DE DISEÑO COMO VENTAJA COMPETITIVA En el mundo actual,
los consumidores pueden encontrar online prácticamente cualquier cosa que deseen. En con-
secuencia, al solicitar algo por ese medio, esperan tener acceso a una más amplia variedad
de opciones y a un servicio más rápido que nunca antes. Una de las empresas que se percató de
las oportunidades y desafíos que esto implica es Kiva Systems.21 Kiva fabrica robots autóno-
mos utilizados en sistemas de automatización flexible cuya importancia es fundamental para
los esfuerzos estratégicos de las empresas en términos de comercio electrónico. El director
general de la compañía afirma que: “Transformamos los átomos de los inventarios en trozos
de información, luego ejecutamos algoritmos en esos datos y los organizamos de forma muy
similar a como Google ordena las páginas web”. Al realizar esta labor con eficacia, los robots
de la compañía son capaces de obtener los bienes tan sólo minutos después de que éstos han
sido solicitados y entregarlos a los empleados encargados del surtido para que éstos puedan
enviarlos a su destino a una velocidad de cuatro paquetes más por hora. Kiva (recientemente
adquirida por Amazon) también les ha “enseñado” a sus robots a llevar las cajas de cartón a un
compactador de basura y a ayudar en la envoltura de regalos.
He aquí una empresa que entiende el poder del pensamiento de diseño, concepto que
definimos en el capítulo 6 como el proceso de abordar los problemas administrativos como
los diseñadores abordan los problemas de diseño. Emplear el pensamiento de diseño implica
asumir un punto de vista inusual al reflexionar sobre cuál es el negocio de la empresa y cómo
lo lleva a cabo… o, como dijo alguien: “dar soluciones creativas a los problemas difíciles,
pensando más allá de las alternativas existentes y generando nuevas opciones”.22 Después
de todo, ¿a quién se le hubiera ocurrido la posibilidad de “enseñar” a los robots a envolver
regalos con la única finalidad de que la labor de una bodega de comercio electrónico pudiera
llevarse a cabo de forma más eficiente? Sin embargo, si bien el pensamiento de diseño es
muy importante para producir artículos sorprendentes, es fundamental reconocer que no sólo
se “diseñan” productos o procesos, sino también soluciones para cualesquiera problemas de
 CAPÍTULO 9 | ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA 249

trabajo que puedan surgir. Es por ello que la capacidad de la empresa para usar el pensamiento
de diseño en la gestión estratégica de sus empleados y gerentes puede resultar una herramienta
competitiva muy poderosa.

SOSTENIMIENTO DE LA VENTAJA COMPETITIVA Todas las organizaciones cuentan

con recursos (activos) y capacidades (cómo se lleva a cabo el trabajo). Entonces, ¿qué es lo
que hace que algunas de ellas sean más exitosas que otras? ¿Por qué determinados equipos
profesionales de béisbol ganan campeonato tras campeonato o tienen seguidores a raudales?
¿A qué se debe que los ingresos y las utilidades de algunas organizaciones crezcan de ma-
nera consistente y continua? ¿Por qué algunos colegios, universidades y demás instituciones
educativas experimentan cada vez más demanda? ¿Por qué algunas compañías son califi-
cadas consistentemente como “las mejores”, “las más admiradas” o “las más redituables”?
La respuesta es que no todas las organizaciones son capaces de explotar sus recursos con
eficacia ni de desarrollar sus competencias clave de forma que puedan generar una ventaja
competitiva. Por otro lado, crear una ventaja competitiva no lo es todo; la organización debe
ser capaz de sostenerla, a pesar de las acciones que emprenda la competencia y sin importar
los cambios evolutivos que se den en la industria. ¡Y eso no es nada sencillo! La inestabilidad
del mercado, las nuevas tecnologías y otros cambios pueden poner en entredicho los intentos
que hagan los gerentes por crear una ventaja competitiva sostenible en el largo plazo. A pesar
de lo anterior, los gerentes pueden aprovechar la administración estratégica para posicionar
mejor a sus organizaciones y obtener una ventaja competitiva imperecedera.
Muchos de los conceptos más relevantes de la administración estratégica han tenido
su origen en el trabajo de Michael Porter.23 Una de las principales contribuciones de este
académico fue su explicación sobre qué pueden hacer los gerentes para generar una ventaja
competitiva sostenible. Una parte importante de esta labor es la realización de un análisis de
la industria basado en el modelo de las cinco fuerzas.

MODELO DE LAS CINCO FUERZAS En todas las industrias son cinco las fuerzas que
dictan las reglas de la competencia. En conjunto, esas fuerzas determinan el atractivo y la
rentabilidad de la industria. Su evaluación es una responsabilidad fundamental de los gerentes:
1. Amenaza de los nuevos competidores. ¿Cuán probable es que entren nuevos
competidores a la industria?
2. Amenaza de los sustitutos. ¿Qué tan probable es que los productos de otras industrias
puedan sustituir los productos de la nuestra?
3. Poder de negociación de los compradores. ¿Qué tanto poder de negociación tienen los
compradores (clientes)?
4. Poder de negociación de los proveedores. ¿Qué tanto poder de negociación tienen los
proveedores?
5. Rivalidad actual. ¿Qué tan intensa es la rivalidad entre los competidores que participan
actualmente en la industria?

Elección de una estrategia competitiva

Una vez que los gerentes hayan evaluado las cinco fuerzas y efectuado un análisis FODA,
estarán listos para seleccionar una estrategia competitiva apropiada, es decir, aquella que
se ajuste a las fortalezas competitivas (recursos y capacidades) de la organización y de la
industria en la que ésta opera. De acuerdo con Porter, ninguna empresa puede alcanzar el
éxito si trata de satisfacer las expectativas de toda la gente. Por ello, propuso que los gerentes
deben seleccionar una estrategia que dé a su organización una ventaja competitiva, ya sea
logrando los costos más bajos en la industria o diferenciándose significativamente de sus
competidores.
Cuando la ventaja competitiva de la organización se basa en tener los costos más bajos
(costos o gastos, no precios) en su industria, está siguiendo una estrategia de liderazgo en
costos. El líder de costos bajos es muy eficiente. Los gastos generales (conocidos también
como overhead) se mantienen al mínimo y la empresa hace todo lo que puede por reducir
los costos. En las oficinas de los líderes de costos bajos no se ven valiosos objetos de arte ni
costosos diseños de interiores. Por ejemplo, en la sede de Walmart en Bentonville, Arkansas,
el mobiliario de las oficinas es funcional, nada elaborado, muy alejado del estilo que uno
esperaría encontrar en las instalaciones del minorista más grande del mundo. Aunque el líder
de costos bajos no hace demasiado hincapié en los detalles “superfluos”, sus productos deben
250 PARTE CUATRO | PLANEACIÓN Y CONTROL
En los
números 25
21 por ciento mayor
rentabilidad: eso es lo que generan
las empresas que están al día en
infraestructura de tecnologías de
la información, según diversos
estudios.
25 por ciento de las compañías
que se supone tienen alto
desempeño pueden calificarse
como tales en realidad.
29 por ciento de los
encuestados afirmaron que
perder sus empleos es una de
sus preocupaciones más grandes
durante una fusión o adquisición
corporativa.
46 por ciento de los ejecutivos
que trabajan en pequeñas empresas
son proclives a implementar un
enfoque colaborativo al desarrollar
estrategias.
29 por ciento de los ejecutivos
de grandes empresas son
propensos a implementar un
enfoque colaborativo al desarrollar
estrategias.
60 por ciento de los ejecutivos
consideran que sus empleados no
están preparados para el futuro
crecimiento de sus compañías.
estrategia funcional
Estrategia utilizada por los diversos
departamentos de la organización para
respaldar la estrategia competitiva
9.5 Analizar temas
actuales relacionados
con la administración
estratégica.
despertar la percepción de que su calidad es comparable con la que ofrecen sus rivales o, por
lo menos, aceptable para los compradores.
Si la empresa compite ofreciendo productos únicos y altamente valorados por los clien-
tes, está utilizando una estrategia de diferenciación. Las características distintivas de los
productos pueden ser resultado de una calidad excepcionalmente alta, de un servicio extraor-
dinario, de un diseño innovador, de su capacidad tecnológica o de una inusualmente positiva
imagen de marca. Casi todos los productos o servicios de consumo que han tenido éxito pue-
den darnos un buen ejemplo de estrategia de diferenciación; por citar algunos, hablemos de
Nordstrom (servicio al cliente); 3M Corporation (calidad y diseño innovador de producto);
Coach (diseño e imagen de marca); y Apple (diseño de producto).
Aunque estas dos estrategias están dirigidas al mercado general, el último tipo de estra-
tegia competitiva, la estrategia de enfoque, involucra una ventaja de costo (enfoque en los
costos) o una ventaja de diferenciación (enfoque en la diferenciación) dentro de un segmento
o nicho más limitado. Los segmentos pueden estar basados en la variedad del producto, en el
tipo de clientes, en el canal de distribución o en la ubicación geográfica. Por ejemplo, la com-
pañía danesa Bang & Olufsen, cuyas utilidades excedieron recientemente los 549 millones
de dólares, se enfoca en la venta de equipos de audio de alta tecnología. La factibilidad de la
estrategia de enfoque depende del tamaño del segmento y de si la organización puede generar
ganancias atendiéndolo.
¿Qué ocurre si una organización no es capaz de desarrollar una ventaja de costos ni de
diferenciación? Según Porter, queda atrapada en el medio, una posición que, subraya, está
muy lejos de ser conveniente. Una empresa queda atrapada en el medio cuando sus costos
son demasiado altos para competir con el líder de costos bajos o cuando sus productos y
servicios no son lo bastante diferenciados como para competir con productos realmente ex-
cepcionales. Para salir de esa situación, es preciso que la organización elija a cuál de las dos
ventajas se apegará y que alinee sus recursos, capacidades y competencias fundamentales a
su consecución.
Aunque Porter afirmaba que es necesario buscar el desarrollo de la ventaja de costos
bajos o de diferenciación para evitar que la organización quede atrapada en el medio; las
investigaciones más recientes han demostrado que es posible lograr ambas y generar un alto
desempeño.24 Por supuesto, se trata de una meta difícil de lograr, toda vez que habría que
mantener los costos bajos y diferenciarse de verdad. Sin embargo, empresas como FedEx,
Southwest Airlines y Coca-Cola han sido capaces de conseguirlo.
Antes de concluir la sección, queremos mencionar un último tipo de estrategia organi-
zacional, la estrategia funcional, utilizada por varios departamentos funcionales de la em-
presa para respaldar la estrategia competitiva. Por ejemplo, cuando R. R. Donnelley & Sons
Company, un impresor con sede en Chicago, quiso volverse más competitivo e invirtió en mé-
todos digitales de impresión de alta tecnología, todos sus departamentos tuvieron que apoyar
el objetivo con distintas iniciativas: el departamento de marketing desarrolló nuevos planes
de venta y renovó sus materiales promocionales; el de producción incorporó el equipo digital
en las plantas de impresión; y el de recursos humanos actualizó sus procesos de selección de
empleados y sus programas de capacitación. En esta obra no abundaremos en las estrategias
funcionales, ya que seguramente le hablarán de ellas en cursos de negocios más específicos.
TEMAS actuales de administración estratégica
No hay mejor ejemplo de los desafíos estratégicos que impone el entorno actual sobre los
gerentes que el de la industria de música grabada. En términos generales, las ventas de los CD
se han desplomado a lo largo de la última década, llegando a colocarse hasta 50 por cien-
to por debajo de su nivel más alto. Esta tendencia no sólo ha impactado negativamente a
las empresas de grabación, sino también a los vendedores minoristas de música. “Los mino-
ristas se han visto forzados a hacer ajustes, en ocasiones hasta el punto de permitir que sus
anaqueles promuevan otros productos”. Por ejemplo, el minorista de artículos electrónicos
más importante de Estados Unidos, Best Buy, decidió experimentar con la venta de instru-
mentos musicales. Otros minoristas con peso en la industria, como Walmart, han desplazado
a otros departamentos el espacio destinado a la exhibición de discos compactos. “En las
tiendas especializadas en venta de música, sin embargo, la diversificación se ha convertido
en un asunto de supervivencia”. Los gerentes se esfuerzan por encontrar estrategias que
ayuden a sus organizaciones a alcanzar el éxito en este tipo de entorno. Muchas han tenido
que cambiar por completo y entrar a otras áreas de negocio.26 Pero los retos estratégicos no
son exclusivos de la industria musical. Gerentes de todos los sectores industriales enfrentan