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Costos y Preciosss
Costos y Preciosss
APORTACIÓN O
RESUMEN DEL
CAPÍTULO OBJETIVO PARTICULAR RESULTADO
CAPÍTULO
OBTENIDO
• Comprender los
objetivos y
características
principales de un Se logra un enfoque
Se explican las
sistema de costes encaminado al
características básicas de
por procesos y un desarrollo de
los diferentes sistemas de
sistema de costes habilidades en el
costes en dependencia
por órdenes de empleo de los
del tipo de proceso
trabajo. principales sistemas y
productivo o de
• Desarrollar métodos para la
prestación de servicios,
Capítulo 2 habilidades en el asignación de los
incluyéndose el estudio
empleo de los costes,
de los sistemas de costes
métodos para la profundizándose en el
basados en las
asignación de los prestigioso sistema
actividades, los cuales se
costes conjuntos. ABC, tan de moda en el
han ido imponiendo en el
accionar empresarial en
• Caracterizar al mundo empresarial
los umbrales del tercer
sistema de costes actual.
milenio.
basado en las
actividades.
Se logra un minucioso
• Caracterizar a la seguimiento del
planificación Se realiza una detallada desarrollo del proceso
empresarial. caracterización del presupuestario,
• Caracterizar las proceso de planificación haciendo énfasis en las
etapas para la toma empresarial, mostrándose causas de su fracaso y
de decisiones. un ejemplo integrador en el desarrollo de un
• Identificar los sobre el mismo. caso integral.
formatos que se
pueden utilizar para Se caracterizan a las Se logra un enfoque
la toma de diferentes etapas del encaminado al
decisiones proceso de toma de desarrollo de
gerenciales. decisiones como habilidades en la
• Valorar los preámbulo al posterior solución de los casos
Capítulo 3 conceptos análisis de los formatos más comunes de toma
relacionados con utilizados para las de decisiones
ingresos y costes mismas por la gerencia y relacionadas con los
relevantes para la el análisis detallado de costes relevantes, a
toma de decisiones. los casos más comunes través de diversos
• Utilizar los diversos de toma de decisiones en ejemplos ilustrativos
casos para la toma el ámbito empresarial, a que son comentados e
de decisiones a partir del concepto de interpretados.
partir del análisis del costes relevantes.
coste. Se logra una
• Caracterizar a los Se caracteriza a los caracterización general
Centros de Centros de de los Centros de
Responsabilidad. Responsabilidad. Responsabilidad,
definiendo su concepto
e importancia.
Se caracteriza
brevemente el rol del
• Caracterizar el papel administrador de costes
del administrador de en la empresa.
costes en la
organización. Se relaciona a la
• Comentar acerca del tecnología con la
apoyo de la Contabilidad de Costes.
tecnología a la
Contabilidad de Se comenta acerca de
Costes. diversas técnicas
• Caracterizar el uso utilizadas para el control
de técnicas para el de los costes.
control de costes.
• Explicar la estrategia
Se muestra la esencia de
de liderazgo en Se logra una
la Dirección Estratégica
costes. caracterización general
de Costes,
• Explicar la esencia de diversas temáticas
diferenciándola de la
de la Dirección muy relacionadas con
Contabilidad de Dirección
Estratégica de la Contabilidad de
Estratégica.
Capítulo 4 Costes. Gestión, dándole un
• Caracterizar el cierre al módulo que
desarrollo de los Se logra caracterizar a los demuestra lo amplio y
sistemas de costes sistemas de costes complejo que resulta el
integrados. integrales en el contexto control y la gestión de
• Caracterizar a la empresarial. costes.
administración de
inventarios, JUST IN Se caracteriza a la
TIME y los métodos filosofía JIT, relacionando
de costeo con la misma a los
simplificado. métodos de costeo
• Identificar errores simplificado.
comunes que se
presentan en el Se relacionan algunos de
costeo. los errores más comunes
• Caracterizar a los en el costeo.
costes de
compensación. Se caracterizan a los
costes de compensación,
utilizándose ejemplos de
los mismos.
Contabilidad Financiera
Contabilidad de Costes
Contabilidad de Gestión
a) Elementos de un producto.
f) Áreas funcionales.
Solución:
e) Materiales directos
f) Materiales directos
Caso 1:
Solución:
Calcule lo siguiente:
Solución:
= € 137.500
= € 59.500 + € 66.000
= € 125.500
= € 203.500
Según esta clasificación, los costes se dividen en: costes fijos, costes
variables y costes semivariables. La diferenciación se hace considerando
su variabilidad con relación al volumen de ventas.
2. Precios fijos.
Costes Fijos: son los costes implicados por el simple hecho de estar en
el negocio. Estos costes están equilibrados aún si no se produce nada,
no cambian de acuerdo con los cambios en el volumen de ventas, sino
que permanecen constantes o fijos dentro de una gama bastante limitada
del volumen de ventas.
Costes Variables: son aquellos que varían en proporción directa con los
volúmenes de ventas.
Caso 3:
Para ilustrar sobre estos métodos se desarrollará el siguiente caso:
Se pide:
Efectúe la separación de este coste mixto en sus partes fijas y variables,
utilizando el método de los puntos altos y bajo y el método de los
Mínimos Cuadrados.
Solución:
− Coste variable
€ 620 € 310
(€ 0,0775 por HMOD)
(3)
(5) (7)
DIFERENCI (4) (6)
(2) A DIFERENCI COLUMN
(1) COSTES DE CUADRAD
A CON EL A 3 POR
HMO CON EL REPARACIÓN Y O DE LA
MESES PROMEDIO LA
D PROMEDIO MANTENIMIENT COLUMNA
DE COSTE COLUMN
DE 6.000 O 3
Y DE € 680 A5
HMOD
Septiembr
5.000 (1.000) 640 (40) 1.000.000 40.000
e
72.00
Total - € 8.160 - 17.000.000 1.192.500
0
= Columna 7/Columna 6
= € 0,0701 /HMOD
Coste Fijo
= € 680 − (0,071 €/HMOD por 6.000 HMOD)
b) Método escalonado:
Este método reconoce, aunque de manera limitada, los servicios que los
departamentos de servicios prestan a los otros departamentos de
servicios y es más preciso que el método de asignación directa.
Departamentos de Servicios:
COSTES ACUMULADO
DEPARTAMENTOS BASE DE PRORRATEO
(€)
Departamento X
Departamento de Producción:
Información Adicional:
HORAS DE MANO DE PIES HORAS DE MANO DE
DEPARTAMENTOS
OBRA DIRECTA (HMOD) CUADRADO (P2) OBRA TOTAL (HMOT)
X - 700 1.000
Y - 500 700
Solución:
Cálculos:
i → Departamento emisor
j → Departamento receptor
Asignación de costes:
• Método escalonado
Cálculos:
i → Departamento emisor
j → Departamento receptor
Asignación de costes:
Cálculos:
Sistema de ecuaciones:
X - 0,20
Y 0,10 -
A 0,40 0,4
B 0,50 0,4
1,00 1,00
Resolviendo:
0,98 Y= € 8.500
Y= € 8.673
X= € 10.000 + 0,20 Y
X= € 11.735
Asignación de costes:
CONCEPTO PTO X DPTO Y DPTO A DPTO B TOTAL
Tabla Resumen:
f) Áreas funcionales:
Los costes clasificados por funciones se acumulan de acuerdo con la
actividad realizada. Por ejemplo, todos los costes de una organización
manufacturera pueden dividirse en costes de manufactura, de mercadeo,
administrativos y financieros; y así se definen:
f) Áreas funcionales.
10. Todos los factores han sido establecidos sobre la base del negocio
en marcha, a la luz de las situaciones previstas.
Para llegar a la solución del cálculo del Punto de Equilibrio, existen varios
métodos:
U = p (x) - v (x) - F
U = x (p -v) - F
De aquí:
p (x) = v (x) + F + U
Donde:
U: Beneficio o utilidad
Donde:
Se dibujan tres rectas: una para los costes fijos, una para los costes
variables y otra para los ingresos por ventas. El punto de intercepción de
las líneas del coste total y el ingreso es el denominado Punto de
Equilibrio (ver figura 1.7).
Caso 5:
Tabla Resumen:
Y € 20 €6 € 14
Z € 30 € 28 €2
El coste fijo asociado con todos los tres productos es de € 4,9 millones.
Caso 6:
Se pide:
Empresa A
X = 100
Empresa B
Despejando X:
X = 75
Despejando X:
X = 200 unidades
Comprobación:
Empresa A:
Empresa B:
Empresa A:
Empresa B:
Empresa A:
Empresa B:
Beneficios = [700.000 (250)] - [30.000.000 - 300.000 (250)] =
€ 70.000.000
Técnica de Isocoste
CT = CF + Cv * U
Donde: CT son los costes totales, CF los costes fijos, Cv los costes
variables unitarios y U las unidades físicas de producción.
Si se designa con los subíndices "1" y "2" a los costes de dos alternativas
de proceso tecnológico para la fabricación de un producto y se igualan
estas ecuaciones, se puede determinar el volumen de producción para el
cual ambas alternativas resultan equivalentes desde el punto de vista
económico (Uiso). Este valor se puede determinar despejando Uiso de las
ecuaciones siguientes:
CT1 = CT2
Es decir, para el volumen de producción determinando como Uiso, el
coste de producción de ambas alternativas es idéntico, pudiéndose
escoger cualquiera de ellas, sin que se produzcan diferencias en el coste
de producción. Pero para volúmenes diferentes de Uiso (mayores o
menores) una de las alternativas arrojará menor coste y será
consecuentemente la preferible. De hecho, una de ellas será preferible
para valores de U superiores a Uiso y la otra para valores de U inferiores
a Uiso. Puede observarse en la figura 1.13 que, según sea mayor el
volumen de producción, se va convirtiendo en más económico el proceso
que mayores inversiones requiera, pero de menor coste variable unitario.
Las ecuaciones de coste total para los diferentes tipos de Yogurt fueron
calculadas a partir de los datos que aparecen en la tabla 1.1.
Por primera vez, los diversos tipos de contabilidad utilizados hasta entonces
1907 de manera independiente (Contabilidad de Capital, Financiera, y de Costes)
estaban enlazados en un modelo único, global y coherente.
1908 -1909 Harrington describe el valor de los costes estándar para la planificación
temporal y el control.
1969 - 1971 Shapley y Shubick (1969) y Thomas (1971) profundizan la asignación de los
costes en la producción conjunta.
OBJETIVOS
Caso 8:
€ 22.500 € 5,00
1. Cantidades.
2. Producción equivalente.
4. Costes contabilizados.
Caso 9:
Caso práctico para la preparación del informe del coste de
producción
Dpto. A
14.000
(MD terminados 100%, MOD y CIF 2/5)
Dpto. B
6.000
(MOD y CIF terminados 1/3)
Costes:
Solución:
Compañía Mediterránea
Informe del Coste de Producción
Mes de enero de 2006
Sección 1: Cantidades
DEPARTAMENTO A A B B
Unidades iniciales en proceso 60.000
DPTO. A DPTO. B
Unidades terminadas y
transferidas a:
• Departamento B
46.000 46.000
• Inventario de artículos
terminados 40.000
• 14.000 x 100%
14.000
Departamento A
• Materiales Directos
€ 31.200 60.000 € 0,52
• Mano de Obra
Directa 36.120 51.600 0,70
• Costes Indirectos de
fabricación 34.572 42.000 0,82
€ 2,04
Departamento B
• Le transfirieron
(46.000 x € 1,89) € 86.940 46.000 € 2,04
• Mano de Obra
Directa € 35.700 42.000 € 0,85
• Costes Indirectos de
Fabricación 31.920 42.000 0,76
DEPARTAMENTO A
Transferido al siguiente Departamento:
€ 86.940
(46.000 x € 1,89)
DEPARTAMENTO B
COSTOS TOTALES
Caso 10:
Se usará una variación del ejemplo anterior para ilustrar esta situación.
CONCEPTO UNIDADES/COSTES
• Le han transferido
durante el mes € 86.940 46.000 € 1,89
• Materiales Directos
€ 20.700 46.000 0,45
• Mano de Obra
Directa 35.700 42.000 0,76
• Indirectos de
Fabricación 31.920 42.000 0,76
DEPARTAMENTO B
COSTOS TOTALES
* El costo unitario del producto terminado es 3,95 = 1,89 + 2,06. El costo unitario del Dpto. B es
2,06.
** Unidades que quedaron en proceso en el departamento B:
[(6.000 x € 1,89) + (6.000 x 100% x € 0,45) + (6.000 x 1/3 x € 0,85) + (6.000 x 1/3 x € 0,76)]
Podemos ver que 101.892 + 88.320 = 190.212
• Imprentas
• Astilleros
• La aviación
• La construcción
• Las compañías de ingeniería
• Carpinterías
En un sistema de costes por órdenes de trabajo, los tres elementos del
coste (materiales directos, mano de obra directa y costes indirectos de
fabricación), se acumulan de acuerdo con los números asignados a las
órdenes.
Caso 11:
Materiales Indirectos:
Subtotal € 2.610,00
Devuelto 0,00
Total € 2.610,00
BOLETA DE TRABAJO
Termina: 5:00 PM
Para este ejemplo se usa un solo trabajador, pues resulta muy engorroso
trabajar con todos los que laboraron en la orden de trabajo # 85.
TARJETA DE TIEMPO
Semana: De 7/3
8 8 8 8 8
Normal: 40
Horas Extras: -
Total: 40
4/7 700
5/7 700
6/7 700
7/7 700
Costes de producción:
• Materiales Directos
€ 2.500
Fórmula:
Valor total de mercado de todos los Suma de los valores totales de mercado de todos los
=
productos productos
Valor total hipotético de mercado de Suma de los valores hipotéticos de mercado de todos
=
todos los productos los productos individuales
Fórmula:
Asignación de costes
Coste total por Número de unidades equivalentes de
conjuntos a cada = x
unidad equivalente cada producto conjunto manufacturado
producto
Fórmula:
Total de unidades promedio ponderado Suma de todos los totales de unidades promedio
=
de todos los productos ponderado de cada producto
Caso 12:
UNIDADE COST
S DE MANO COSTES ES DE
TRANSFERI MATERIAL DE INDIRECTO VENT
PRODUCT PRODUC DAS TOT
TO ES OBRA S DE A
OS AL
CONJUN AL DPTO.: DIRECTOS DIREC FABRICACI POR
TO QUE TA ÓN UNIDA
EMERGE D
N DEL
DPTO.1
€
X 30.000 2 € 4,00 € 1,00 € 3,00 € 3,00
8,00
Cantidades:
Unidades transferidas a:
Producción equivalente:
MATERIALES COSTES DE
DIRECTOS CONVERSIÓN
Unidades terminadas y
82.000 82.000
transferidas
Unidades finales en proceso:
Costes indirectos de
24.960 83.200 0,30
fabricación
Costes contabilizados:
X € 3,00
Y € 2,50
Z € 3,50
VALOR UNITARIO
UNIDADES VALOR TOTAL DE
DE MERCADO DE
PRODUCTO PRODUCIDAS DE X = MERCADO DE CADA
CADA
CADA PRODUCTO PRODUCTO EN EL
PRODUCTO
PUNTO DE
SEPARACIÓN
(1) / (4) =
X € 114.800 € 43.050
0,37500
(2) / (4) =
Y € 114.800 38.267
0,33333
(3) / (4) =
Z € 114.800 33.483
0,29167
Total € 114.800
82.000 € 830.000 (4
Leyenda:
(A) Producto.
Producto X
Producto Y
Producto Z
€ 114.800
€ 620.000 € 730.800
82.000
250.000 (4)
COSTES
COSTES DE COSTES
CONJUNTO
COSTE PROCESAMIENT TOTALES
PRODUCT PROPORCIÓ S
CONJUNT O DE
O N ASIGNADOS
O ADICIONAL PRODUCCIÓ
(DPTOS. 2,3,4) N
DPTO. 1
Figura 2.1: Representación del análisis del sistema ABC con los Sistemas Tradicionales.
Fuente: Baujín, Pilarín y Vega, Vladimir. Marco teórico y evolución del Sistema ABC. Monografía
(2006).
2da Las actividades son las que consumen recursos o valor de los
factores productivos, por lo que cabe deducir que son las actividades (no
los productos o servicios), las que causan o generan los costes.
Incluye dentro del sistema tanto las actividades internas como las
externas. Se centra en las unidades negocios (business unit) y en sus
relaciones con otras unidades. Anexiona las actividades con los procesos
y éstos con cada unidad de negocio. Para aumentar y mejorar la
estrategia competitiva de la empresa se utilizan ahora los generadores
de coste a través del análisis de la cadena de valor con una perspectiva
externa enfocada al cliente y no simplemente para la determinación del
coste de los productos o servicios como en las generaciones anteriores,
pero no tienen en cuenta las relaciones existentes entre unidades
separadas dentro de la cadena de valor.
Es frecuente encontrar dos fases en el modelo ABC, Sáez et. al. (1993),
en el cual la formación del coste del producto sigue un proceso
secuencial.
La tabla 2.1 muestra una comparación entre los sistemas ABC y ABM de
la cual se puede deducir la necesidad de que ambas se complementen.
Caso13:
Memo
Mano de Obra
100.000 100.000 1
Directa
€
Costes primos € 50.000 € 250.000
300.000
Corridas de producción 20 30
Datos departamentales:
Horas Máquina:
Costes Indirectos:
Envoltura Negra:
Envoltura Roja:
Envoltura Negra:
2. Diversidad de productos.
Existen varias razones por las que los productos pudieran consumir
gastos indirectos en diferentes proporciones. Por ejemplo, diferencias en
el tamaño del producto, complejidad del producto, tiempo de preparación
y tamaño de los lotes, todos pueden hacer que los productos consuman
gastos indirectos en diferentes tasas. La proporción de todas las
actividades de gastos indirectos consumidas por las envolturas rojas y
negras se muestra a continuación:
ACTIVIDAD ENVOLTURA ENVOLTURA MEDIDA DEL
INDIRECTA ROJA NEGRA CONSUMO
Como que los gastos indirectos de base no unitaria son una proporción
significativa del total de gastos indirectos y las tasas de consumo difieren
entre las categorías de insumo de base unitaria y no unitaria, los costes
de los productos pueden ser distorsionados si se emplea una base de
distribución de base unitaria. La solución a este problema de coste es
usar un enfoque de costeo basado en la actividad.
1. Clasificación de actividades.
AGRUPACIÓN 1:
Corridas de producción 50
AGRUPACIÓN 2:
Envoltura Roja:
Costes indirectos:
• Agrupación 1:
€ 3.240 x 20 corridas = € 64.800
• Agrupación 2:
€ 2,70 x 1.000 Horas Máquinas = € 27.000
• Costes primos
€ 50.000
• Unidades producidas
20.000
Envoltura Negra:
Costes indirectos:
• Agrupación 1:
€ 3.240 x 30 corridas = € 97.200
• Agrupación 2:
€ 2,70 x 50.000 Horas Máquinas = € 135.000
• Unidades producidas
100.000
Coste convencional:
• Tasas departamentales
4,20 5,40
de órdenes de trabajo.
4 SIGECA: Sistema de Gestión de Costos Basado en las Actividades.
5 TQM: propugnado principalmente por K. Ishikawa y continuado por K. Imai, cuyo concepto de
of Constraints).
10 Throughput: la tasa a la cuál todo el sistema genera dinero a través de las ventas.
OBJETIVOS
- Identificar los formatos que se pueden utilizar para la toma de decisiones gerenciales.
- Valorar los conceptos relacionados con ingresos y costes relevantes para la toma de
decisiones.
- Utilizar los diversos casos para la toma de decisiones a partir del análisis del coste.
- Presupuesto de ventas
Este presupuesto contiene las ventas anuales detalladas por meses y por
productos en unidades físicas y unidades monetarias. La elaboración de
este presupuesto precisa determinar las unidades a vender de cada
producto y los precios de venta. Para conocer estos datos se deben
analizar las ventas de ejercicios anteriores. También se tienen que
confeccionar estudios de mercado sobre la clientela y analizar la
evolución que siguen los competidores. Normalmente, este presupuesto
se confecciona por el departamento comercial de la empresa.
Para elaborarlo hay que multiplicar las unidades a vender por el coste
unitario de cada concepto de comercialización.
+ Cobros previstos
- Pagos previstos
Pagos previstos
Cargos de explotación
- Pagos de explotación
Tabla 3.3. Formato donde se distinguen los cobros y los pagos relacionados con la cuenta de
explotación.
Adaptado de: Oriol Amat y Pilar Soldevila. (2000). Contabilidad y Gestión de Costes.
Ediciones Gestión 2000, S.A. Barcelona. Diciembre 2000. Pág. 174.
+ Cobros de ventas
- Compras
- Personal
- Tributos
- Otros
+ Ampliación de capital
+ Aumento de préstamos
+ Cobros extraordinarios
- Dividendos
- Inversiones
- Devoluciones de préstamos
- Pagos extraordinarios
Hay que destacar, en la mayoría de los casos, que ambos flujos de caja
no coinciden, ya que mientras el financiero se basa en cobros y pagos, el
económico se calcula a partir del beneficio (ingresos menos gastos) más
las amortizaciones y las provisiones.
La importancia del análisis del flujo de caja, tanto del económico como
del financiero, radica en que mide la capacidad de generar fondos que la
empresa tiene a través de su actividad ordinaria. Por lo tanto, es un
indicador de la capacidad de autofinanciación
ACTIVO
+ Inversiones
Inmovilizado Saldo inicial - Bajas en inmovilizado Saldo final
en inmovilizado
+ Amortización
- Amortización - Amortización acumulada incluida en
Saldo inicial Saldo final
acumulada del período los inmovilizados dados
de baja
TOTAL
ACTIVO
PASIVO
+ Ampliaciones
Capital Saldo inicial - Reducciones de capital Saldo final
de capital
+ Beneficios no
Reservas Saldo inicial - Reducción de reservas Saldo final
distribuidos
+ Aumento de - Devolución de
Préstamos Saldo inicial Saldo final
préstamos préstamos
10.000 U 10.000 U 0U
DESVIACIÓN
Ventas
- Costes indirectos
Resultados
Materia Prima
- Obsolescencia
• Por actividad de la mano de
obra:
Jefe Recursos
- Formación Humanos
- Motivación
• Según la flexibilidad.
• Según el periodo de tiempo que cubren.
• Según el campo de aplicabilidad de la empresa.
• Según el sector en el cual se utilicen.
Según la flexibilidad:
• Presupuestos del Sector Público: son los que involucran los planes,
políticas, programas, proyectos, estrategias y objetivos del Estado.
Es el medio más efectivo de control del gasto público y en ellos se
contempla las diferentes alternativas de asignación de recursos
para gastos e inversiones.
• Presupuestos del Sector Privado: son los usados por las empresas
particulares. Se conocen también como presupuestos
empresariales. Buscan planificar todas las actividades de una
empresa.
Principios de la presupuestación:
Calendario presupuestal:
Definición de términos:
• Es un cómputo anticipado.
• Es una expresión cuantitativa de los objetivos de una
administración.
• Es un medio de control.
• Es una ayuda a la coordinación y control.
Tipos de Presupuestos:
• Operativos.
• Financieros.
Se utilizan en caso de
Resumen e integran
Proyectan los que se proyecte realizar
los presupuestos
ingresos y gastos del inversiones en nuevos
Aseguran que la operativos y
período edificios, propiedades,
entidad tiene financieros
(generalmente el año). equipos u otros activos
suficientes fondos proyectando el
Brindan información fijos. Son complejos por
para enfrentar sus balance general
sobre el esquema de el volumen financiero
obligaciones a corto presupuestado de fin
comportamiento de que implica y a las
y largo plazo, así de año. Constituyen
los cobros y pagos y dificultades que se
como que estén de hecho la
permiten seguir de presentan al tratar de
disponibles en el evaluación final del
cerca el proceso de modificarlo inicialmente
momento necesario. cumplimiento de los
administración de comprometido una vez
planes y objetivos de
recursos financieros. que se ha comenzado
la organización.
su ejecución.
Los directivos deben partir de "la nada" o "de cero" argumentando los
niveles alcanzados y los presupuestados. No se puede continuar hacia
delante por inercia o por el simple hecho de que sí existe. Cada ingreso,
cada gasto se cuestiona y se analiza hasta que se logre una nueva cifra
que alcance una mayor satisfacción. Cada una de estas cifras debe ser
defendida por cada área, ante la dirección superior, efectuándose un
análisis de todos los elementos que aporten tanto las áreas como los
oponentes. Se considera una herramienta de dirección de gran ayuda,
específicamente en la asignación y control de los recursos de alto valor o
difícil adquisición.
Los jefes de las diferentes áreas son los que señalan, dentro de ciertas
condiciones, el volumen e importe de las operaciones que pueden
desarrollar. Los jefes de áreas son responsables de las operaciones a su
cargo.
• Planeación
• Coordinación
• Control
• Actividades Operacionales.
• Actividades Funcionales.
Activo Pasivo
Activo Fijo 426.000 Capital 350.000
Deudas LP Entidades de
Amortización Acumulada -90.000 160.000
Crédito
Existencias Producto
92.050
Terminado
Deudas CP Entidades
Existencias Hilos 171 34.000
Crédito
Existencias Almidón 23
Clientes 100.000
Tesorería 33.192
PRESUPUESTO DE VENTAS
150.00 150.00
Valencia 6.000 6.000 6.000 8.000
0 0
p P. 150.00 150.00
6.000 6.000 6.000 8.000
1 Vaquero 0 0
p P.
2.000 2.000 50.000 3.000 75.000 4.000
1 Vaquero
Ventas
Totales
p P. 312.50 350.00
12.000 12.500 14.000 18.000
1 Vaquero 0 0
Programa de producción
PROGRAMA DE PRODUCCIÓN
Botones 0 ud/pantalón
Consumo Unitario 5 5 5
Consumo Previsto 31 33 40
Mermas Previstas 25 27 32
Mermas Previstas 0 0 0
Consumo Previsto 31 33 40
Presupuesto de M.O.D.
Cos
Capa te
N° %
Cate Sala % N° cida Co Hor
N° hora Previ Cost
goría rio s.s. horas d Coste ste a
Trabaj s.s s sto e
s Previ Pre
adore Con Em . Abse sta h/con h/abse h/e vist
Con Abse
Clas s veni pres ntism ntismo xtr a
veni ntism venio
es o a o Nor a
o o
mal Nor
mal
13.
Total 135. 13,5
35 50
es 000 0
0
Días Festivos 1 1 3 2
Previsión absentismo 7% 7% 7% 7%
hm/1.000
Máquinas Corte 0,15 0,15 0,15 0,15
up
hm/1.000
Máquinas Confección 0,11666667 0,11666667 0,11666667 0,11666667
up
hm/1.000
Máquinas Lavado 0,08333333 0,08333333 0,08333333 0,08333333
up
hm/1.000
Máquinas Planchado 0,33333333 0,33333333 0,33333333 0,33333333
up
Corte
Máquinas 8 8 9
Confección
Capacidad prevista (horario normal) 176 152 144
Máquinas 15 15 16
Lavado
Máquinas 2 2 2
Planchado
Máquinas 16 16 16
Centros m2 Superficie
Corte 600
Confección 400
Lavado 400
Planchado 200
Comercial 100
Administración 100
TOTAL m2 1800
Factores de
u.a. Tasa Euros Tasa Euros Tasa Euros Tasa Euros
Costes
Factores de
u.a. Tasa Euros Tasa Euros Tasa Euros Tasa Euros
Costes
Materiales
hm 2,0000 3.675 2,0000 3.975 2,0000 4.800 2,0000
Indirectos
Maquinaria
hm 0,3000 551 0,3000 596 0,4000 960 0,4000
confección
Factores de
u.a. Tasa Euros Tasa Euros Tasa Euros Tasa Euros
Costes
Materiales
hm 0,5000 2.450 0,5000 2.650 0,5000 3.200 0,5000
Indirectos
Maquinaria
hm 0,2778 1.361 0,2778 1.472 0,2778 1.778 0,2778
lavado
Factores de
u.a. Tasa Euros Tasa Euros Tasa Euros Tasa Euros
Costes
Materiales
hm 0,2000 343 0,2000 371 0,2000 448 0,2000
Indirectos
Maquinaria
hm 0,4600 789 0,4600 853 0,4600 1.030 0,4600
planchado
Presupuesto de inversiones
PROYECTO B:
PROYECTO A: PROYECTO C:
REFORMA INSTALACIONES
MÁQUINA CORTE MÁQUINA CONFECCIÓN
ADMINISTRACIÓN
Fecha Recepción: Marzo Fecha Contratación: Marzo 2002 Fecha Recepción: Marzo
2002 2002
Fecha Recepción: Marzo 2003
Importe Previsto: 1.000 Importe Previsto: 10.000
euros Importe Previsto: 50.000 euros euros
PRÉSTAMO CONTRATACIÓN
Enero
Febrero
Marzo € 860
Abril € 820
Enero € 700
Febrero € 790
Marzo € 750
Abril € 720
P FC FR Contratación
2001 2002
(-)1 1 2 3 4
A 1 3 200
B 3 (+)3 20.000
C (-)1 3 2.000
P FC FR Recepción
2002 2003
A 1 3 500
B 3 (+)3 30.000
C (-)1 3 3.000
P FC FR Desembolsos
2002
1 2 3 5 6 ...
A 1 3 100 100
B 3 (+)3
C (-)1 3 1.000 2.000 2.000
Donde:
P: proyecto
Presupuesto de inversiones
0 0 0
0 0 0
Cobros por ampliación capital
Cobros por venta inmovilizado 0 0 0
Cobros por obtención préstamo
1.000 0 20.000
0 0 0
Pagos de dividendos
Pagos por compra inmovilizado 0 0 0
Pagos por desembolsos inversiones aprobadas 1.200 2.000 25.500
Pagos por devolución créditos
1.450 1.550 2.050
Total Pagos 2.650 3.550 27.550
Ingresos Previstos por ventas um 300.000 100% 312.500 100% 350.000 100%
Activo Pasivo
Neto
Activo Fijo 426.000 350.000 852.596
Patrimonial
Inmovilizado en
curso
Elementos Resultado
18.000 0 18.000
Transporte Analítico
Maquinaria Resultado
20.000
Corte Financiero
Maquinaria
30.000
Confección
Maquinaria Pasivo
25.000 0 25.000 172.875 187.875
Lavado Exigible a LP
Maquinaria Deudas
23.000 0 23.000 12.875 12.875
Planchado LP Leasing
Amortización Deudas LP E.
-90.000 160.000
Acumulada Crdto.
Activo
242.475
Circulante
Existencias Pto.
92.050
Tdo.
Existencias Pasivo
9.000 145.600 134.587
Telas Exigible a CP
Existencias Deudas
6.000 41.600
Botones CP Leasing
Deudas CP
Existencias Hilos 171 34.000
E.Crdto.
Existencias
40 Proveedores 70.000
Jabón
Existencias Proveedores
23 200 200
Almidón Inmóvil
Pagos
2.000
Anticipados
Clientes 100.000
Tesorería 33.192
1 Los precios de adquisición se han tomado del Balance Final a 31 de Diciembre de 2001 mostrado
anteriormente.
2 Los tiempos de limpieza disminuirán la capacidad total en hm prevista que pueden ser empleadas
en producción.
3 Como se observará en Corte y Confección a partir del mes de Marzo se tiene en cuenta la nueva
máquina en que la empresa prevé invertir. Nótese, y si lo desea compruebe, que si no se realizara
esta inversión, la necesidad de hm durante Marzo y Abril, no hubiera estado cubierta por la
capacidad de las máquinas con las que dispone a principios del ejercicio. Una de las decisiones en
estos casos, es tal y como se ha realizado, aumentar la capacidad de la empresa, vía inversión en
nueva maquinaria, pero se hubieran podido valorar otras opciones: subcontratación, etc.
3.2. Control y toma de decisiones
3.2.1. Toma de decisiones
Los problemas que nos agobian y a los cuales se le debe dar solución
son diferentes: personales, dentro de ellos, los matrimoniales,
económicos, ideológicos, políticos, los cuales, en algunos casos pueden
tener repercusión internacional y comprometer el futuro de muchas
personas, etc.
Tendrán que ser aquellos que difieran cuando los cursos de acción
alternativos se comparan.
Costes irrelevantes
Ejemplo
Sin embargo la Cía. está considerando a partir del riesgo que entraña las
negociaciones con el importador, subirle el precio de venta a € 105 de
aprobarse la variante B.
Analice:
Ejemplo
Materiales directos € 20
Materiales directos €6
Total € 22
2. Hacer o comprar.
3. Eliminar un producto.
Ejemplo
Solución
Solución
Solución
Se debe considerar que en todo esto hay que tener siempre presente
que la calidad deberá ser igual para cualquiera de las dos situaciones
Ejemplo
€ 146.250
€ 157.325 € 157.325
Ejemplo
La Cía. Jomy fabrica productos para el cuidado del cabello; está
considerando eliminar su producto de enjuague final, que parece no ser
rentable. Utilizando la siguiente información acerca de tres productos de
la Cía., determine si el producto de enjuague final debería
descontinuarse:
Costes fijos
Solución alternativa:
Costes fijos:
Ejemplo
Análisis previo:
MARGEN DE MARGEN DE
N°. de
COMPROMISO CONTRIBUCION POR CONTRIBUCION
COMPROMISOS
COMPROMISOS TOTAL
Total € 376.000
Ejemplo
Piezas
Láminas
recortada 6.500 8.400 1.900 1.700 200
superpuestas
s
Tronco
Tabla 15.600 21.000 5.400 4.200 1.200
recortado
Solución:
Para el análisis los € 12.000 de coste del proceso inicial son un coste
irrelevante, la decisión de hacer el proceso adicional se puede analizar a
la luz de la última columna:
Corteza no se debe llevar más allá del punto de separación porque deja
una pérdida de € (300). No así en los dos casos posteriores, ya entre
ellos la utilidad sería de € 1.400 (€ 200 + € 1.200).
Nota:
Los costes conjuntos son irrelevantes en una decisión de vender en el
punto de separación o procesar adicionalmente, son relevantes en una
decisión de emprender inicialmente un proceso conjunto.
Corteza € 1.000
€ 23.100
Conclusión:
Ejemplo
Análisis:
Tocino € 12.000
€ 75.000
Control
El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una
perspectiva limitada y una perspectiva amplia. Desde la perspectiva
limitada, el control se concibe como la verificación a posteriori de los
resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados y
el control de gastos invertido en el proceso realizado por los niveles
directivos donde la estandarización en términos cuantitativos forma parte
central de la acción de control.
El control de gestión
No basta con decir claramente a dónde se quiere llegar con los esfuerzos
y cómo se va a realizar, es imprescindible establecer cuáles son para la
organización aquellos factores críticos que hay que cuidar para tener
éxito (FCE), muchos de los cuales están íntimamente ligados con las
estrategias que se van a desarrollar. De ahí que, si se quiere tener
control sobre lo que está ocurriendo, el mismo debe estar enfocado a
evaluar el comportamiento de los factores críticos que inciden en el
cumplimiento de las estrategias. Así, el control debe ser flexible,
ajustándose permanentemente a las cambiantes estrategias de la
organización.
El concepto de control bajo la perspectiva de calidad, incluye un conjunto
de herramientas y técnicas de control de los procesos básicos de la
organización; entre ellas se tienen al control estadístico de procesos,
control de la calidad total y la gestión de la calidad total.
Según Kaplan y Norton (ver figura 3.2), las mediciones son importantes:
"Si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo". Efectivamente, el sistema
de medición de una organización impacta en las decisiones propias de la
empresa y de todo su marco exterior, por lo cual es necesario poseer
informaciones estratégicas provenientes de la propia estructura
empresarial y del exterior de la misma.
Kaplan y Norton describen el proceso del CMI como un ciclo (Ver figura
3.3), donde la visión se hace explícita y compartida, se comunica desde
el punto de vista de metas e incentivos que se usan para centrar el
trabajo, asignar recursos y fijar metas. El seguimiento da como resultado
el aprendizaje, que a su vez nos lleva a un nuevo examen de nuestra
visión. En cada paso, el CMI sirve como medio de comunicación.
Una vez completados los pasos anteriores, se prepara el CMI al más alto
nivel para su aprobación y presentación a las personas involucradas. A
efectos de facilitar su implementación, es importante que todos los
miembros de la organización reciban información sobre el trabajo y el
proceso de ideas que han sido necesarios para crear el CMI. También es
ventajoso que los participantes reciban documentación suplementaria
con textos explicativos, posibles enfoques y sugerencias para el trabajo
en grupo, que faciliten el proceso continuo de desglosar el cuadro de
mando.
Se deben formular metas para cada indicador que se use. Una empresa
necesita metas a corto y a largo plazo para poder medir su marcha de
forma continua y llevar a cabo las acciones correctivas necesarias a
tiempo. Es esencial que estas metas sean coherentes con la visión global
y la estrategia general y que no entren en conflicto entre sí. Por esta
razón, deben alinearse tanto horizontal como verticalmente.
Paso 10: Desarrollo de un plan de acción.
Estos centros son aquellos en los que sólo se pueden controlar los
recursos consumidos sin existir una relación directa ni con la actividad ni
con el resultado obtenido.
Como ejemplo de ellos se encuentran los centros de investigación y
desarrollo, administración e informática.
Son aquellos en los que existe una relación directa entre los recursos
consumidos y la producción realizada.
Tipos de indicadores
• Financieros:
- Costes.
- Ventas.
- Plazos de cobro.
- Plazos de pago.
- Etc.
• No financieros:
- Cuantitativos:
- Unidades vendidas.
- Unidades defectuosas.
- Horas-hombre.
- Horas máquina.
- Etc.
- Cualitativos:
- Fidelidad.
- Imagen corporativa.
OBJETIVOS
Desde finales de los años setenta, este entorno ha sufrido cambios que
contrastan con las décadas anteriores, caracterizadas por una reducida
presión competitiva, estructuras centralizadas de dirección, producciones
con un ciclo de vida largo y con un alto componente de mano de obra y
gastos de fabricación, entre otros aspectos.
Estos factores del entorno han obligado a buscar vías que permitan
mejorar los sistemas de dirección y de control de la gestión, tratando de
lograr la mayor eficiencia en el funcionamiento organizativo, para poder
mantener y elevar la capacidad competitiva de las organizaciones y
adaptarse a las nuevas condiciones de manera permanente.
Alrededor
Metalurgia del
del 4.500 En Bang Chieng, Tailandia.
bronce
a.C.
Alrededor
Carro con La más antigua representación de un carro con ruedas es la
del 3.500
ruedas del cuenco de Bronocice, en la región del Cáucaso.
a.C.
Alrededor
Domesticación
del 3.000 En las estepas del sur de Eurasia.
del caballo
a.C.
Alrededor
Fabricación del
del 3.000 En Egipto.
vidrio
a.C.
Alrededor
Primera calculadora mecánica, inventada con el nombre suan-
del año Ábaco
pan' en la corte del emperador de China Hsi Ling-Shi.
2650 a.C.
Motor de
Nikolaus August Otto estableció el principio de funcionamiento
1861 combustión
de los motores de cuatro tiempos.
interna
Economía y tecnologías
Las tecnologías, aunque no son objeto específico de estudio de la
Economía, han sido a lo largo de toda la historia y son actualmente parte
imprescindible de los procesos económicos, es decir, de la producción e
intercambio de cualquier tipo de bienes y servicios. Desde el punto de
vista de los productores de bienes y de los prestadores de servicios, las
tecnologías son el medio indispensable para obtener renta. Desde el
punto de vista de los consumidores, las tecnologías les permiten obtener
mejores bienes y servicios, usualmente (pero no siempre) más baratos
que los equivalentes del pasado. Desde el punto de vista de los
trabajadores, las tecnologías disminuyen los puestos de trabajo al
reemplazarlos crecientemente con máquinas. Estas complejas y
conflictivas características de las tecnologías requieren estudios y
diagnósticos, pero fundamentalmente soluciones políticas mediante la
adecuada regulación de la distribución de las ganancias que generan.
Existen diversas técnicas para el control de los costes, entre las que se
pueden citar los costes predeterminados y sus respectivos análisis de
desviaciones; el análisis de relaciones coste-volumen-utilidad, que
incluye el cálculo del punto de equilibrio y la técnica de isocoste
(abordadas anteriormente), el control de inventarios con sus respectivos
puntos de reorden y tamaños económicos de los lotes, que generalmente
son bien abordados dentro de la administración financiera, aunque
también se enmarca en la bibliografía de gestión de costes; el análisis de
los presupuestos; etc. En el presente apartado se particulariza en el
control de los costes predeterminados en general.
Costes predeterminados
ESTIMADOS ESTÁNDAR
• Los costes estimados se ajustan a los • Los costes históricos se ajustan a los
históricos. estándares.
1. Estándares de precio.
2. Estándares de eficiencia.
Los estándares de precio son los precios unitarios con los cuales los
materiales directos se comprarían. Aunque los costes estándar se
exponen sobre una base por unidad, la gerencia puede aún estimar el
total de las ventas para el próximo período antes de que los estándares
individuales puedan fijarse. El pronóstico de ventas es de mayor
importancia porque determinará inicialmente el total de unidades de
artículos terminados que se producirán, y entonces determina la cantidad
total de materiales directos que se adquirirán durante el próximo período.
Los estándares del coste de la mano de obra directa como los materiales
directos pueden dividirse en:
EMPRESA X
DEPARTAMENTO 1
PRESUPUESTO ESTÁTICO DE GASTOS INDIRECTOS
MES: OCTUBRE 2008
Coste Variable:
• Materiales indirectos
$10.000,00
• Mantenimiento
1.000,00
Coste Fijo:
• Impuestos
300,00
• Seguro
200,00
• Depreciación
1.000,00
$12.500,00
PRESUPUESTO FLEXIBLE
• Mantenimiento ($0,10/h)
900 1.000 1.100
• Impuestos
$300 $300 $300
• Seguro
200 200 200
• Depreciación
1.000 1.000 1.000
Donde:
x es el nivel de capacidad
y = bx + a y = 1,10 x + 1.500
Los costes estándar son necesarios entonces para el cálculo del coste
unitario y se realiza a través de la confección de las fichas de coste que
se calcula para los artículos o grupos de artículos más importantes. Es
decir, que la información necesaria para la elaboración de las fichas de
coste para las partidas directas, se basa en los costes estándar o en la
utilización de normas y para las partidas indirectas, en las cuentas de
gasto determinadas a partir de los presupuestos de gastos de las
actividades de servicio, dirección etc.
Entonces:
Ejemplo:
$1,23 $14.950,00
1Cvu = Coste variable unitario
MOD = Mano de obra directa
Estimados Real
$14,13
1. El liderazgo en costes.
2. La diferenciación.
3. Enfoque.
2- Estrategia de diferenciación
3- Estrategia de enfoque
- El liderazgo en costes.
- La diferenciación.
- Enfoque.
- Escala.
- Experiencia.
- Tecnología.
- Utilización de la capacidad.
Beneficios incluidos:
Caso 3:
Por su parte, Warburton's acepta todo el trigo contratado que reúne los
estándares acordados. Ellos compran directamente del CWB, y se
adiciona el monto para cubrir costes administrativos y logísticas
adicionales, particularmente en el manejo de la mercadería. Los
embarques de trigo canadiense son exportados a Warburton's cada seis
u ocho semanas, y las empresas de elevadores tienen que asegurar que
el trigo sea "de identidad preservada" -p.e., que mantiene las
características correctas y permanece separada de otras variedades- a
través de todo el sistema de manejo del trigo. Warburton's paga una
tarifa a las empresas de elevadores por administrar los contratos y
preservar la identidad del trigo por embarque.
Caso 4:
Pero tampoco hay duda de que este análisis del generador de coste no
va más allá. Hay demasiados ejemplos en los cuales el coste promedio
no es el más bajo para la empresa que produce más (Ford vs. Mazda,
por ejemplo). En algunas empresas el coste promedio aumenta en vez
de bajar con incrementos de producción como le sucedió a Kodak desde
1950 a 1980.
Hoy en día, los llamados ERP (en inglés Enterprise Resource Planning) o
sistemas integrales de planificación de recursos de la empresa, manejan
más de un sistema de información, permitiendo disponer de
informaciones en línea y en tiempo real, maximizando los beneficios para
los administradores de alto nivel, sin que los contadores financieros
pierdan la información periódica que necesitan para preparar sus
reportes financieros, que deben ser elaborados con precisión.
Ventajas
Desventajas
Muchos de los problemas que tienen las compañías con el ERP son
debido a la inversión inadecuada para la educación continua del personal
relevante, incluyendo los cambios de implementación y de prueba, y una
falta de políticas corporativas que afectan a cómo se obtienen los datos
del ERP y como se mantienen actualizados.
El JIT implica una forma de pensar y razonar los negocios como los
procesos productivos. Pensar en términos de just in timesignifica
concentrarse en la detección y eliminación sistemática de desperdicios.
De allí la potencia del just in time como sistema que lleva a las empresas
a lograr resultados sorprendentes.
Este método asume que el próximo ítem a ser vendido es el que tiene
más tiempo de estar almacenado. En una economía con precios
crecientes (durante inflación), es común que las compañías utilicen FIFO
durante sus inicios para aumentar el valor de sus activos. Como los
bienes más viejos y baratos son vendidos, los bienes más nuevos y
caros se mantienen como activos de la empresa. El tener el inventario
más costoso y el coste de productos vendidos más bajo permite que la
empresa muestre un mejor rendimiento económico. Sin embargo, según
vayan creciendo, algunas empresas prefieren cambiar su sistema de
contabilidad de inventario a LIFO para reducir el pago de impuestos.
Las ventajas competitivas que puede tener una empresa nacen del
proceso propio de producción y la estructura de distribución, por lo que
un estudio a fondo de la infraestructura productiva o de distribución es el
punto de partida de un buen sistema de costes.
Los productos subsidiados son aquellos que entre más se vendan menos
se gana y, además, como el mercado percibirá que son mas baratos,
tenderá más a comprarlos. Puede pensarse entonces que es un producto
"estrella" y se justifica (especialmente el personal de ventas, quien
además empleará más de su tiempo en vender ese producto) su
fabricación como si fuese un producto "gancho". La realidad es que, a la
larga, el margen de utilidad global de la empresa disminuirá, tendiendo a
la utilidad del producto. Esto se ve claramente en aquellas empresas que
paradójicamente venden más y ganan menos, y no saben porqué.
j. Independencia.
l. Cero procesos.
m. Inversión cero.
n. Información fragmentada.
Análisis de puestos
Hay toda una gama de técnicas para obtener información sobre los
distintos puestos laborales, incluyendo herramientas como las encuestas,
la observación directa y las discusiones entre los trabajadores y
supervisores. Estas técnicas permiten proceder a la descripción de
puestos. La información obtenida ayuda a proporcionar las bases que
determinan los niveles de desempeño de cada puesto. El departamento
de recursos humanos establece un sistema de información sobre los
recursos de personal a disposición de la organización. De esta manera,
los especialistas en compensación pueden iniciar la siguiente fase de la
administración de la compensación, que son las evaluaciones de
puestos.
Evaluaciones de puestos
Los estudios que conducen las entidades privadas pueden ser mucho
más específicos y actualizados, pero se generan a un alto coste y no se
difunden al público en general. Estos servicios son contratados por
organizaciones de grandes dimensiones.
Un tercer sector que puede aportar información lo constituyen las
diversas asociaciones a que pudiera adherirse la empresa (cámaras de
comercio, asociaciones industriales y comerciales).
Niveles de pago
Estructura de la compensación
El problema que presentan las tasas únicas para cada categoría es que
no puede alentarse el desempeño sobresaliente. Para motivar a un
empleado se hace necesario pasarlo a la siguiente categoría salarial, lo
cual constituiría una ruptura de todo el balance interno establecido
mediante las evaluaciones de puestos.
Plan Scanlon
- Objetivos sociales
Ninguna organización puede huir de su contexto. Todas cuentan con
personal que es afectado también por ese contexto. Debido a esto, las
organizaciones buscan soluciones para los problemas de su personal y
soluciones de grupo para los problemas sociales que las afectan más
directamente.
- Objetivos de la organización
Junto con el objetivo de limitar sus cargas fiscales, un objetivo más que
logra el empleado es el de "indexarse" a la inflación. Muchos de los
pagos que efectúa la empresa se ajustarán automáticamente.
Pólizas de seguros
- Pólizas médicas
- Pólizas de vida
- Días de enfermedad
- Actividades deportivas
- Flextime
Servicios financieros
Servicios sociales
Problemas en la administración
El problema central está representado por la falta de participación del
personal. Una vez diseñado el programa de prestaciones, los empleados
se encuentran en muchos casos con condiciones que no se ajustan a sus
necesidades reales.
Existe, por otra parte, una fuerte tendencia entre los integrantes de una
organización a prestar atención solamente a una fracción de los servicios
que reciben.
Soluciones tradicionales
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