00 Professional English Logistics Management 05

Course :
PROFESSIONAL ENGLISH :
LOGISTICS MANAGEMENT
December, 2019
Lecturer: Mr. Omar TALEB - Email: talebforum@yahoo.fr -1-

-1-
Lecturer : Mr Omar TALEB

EXPERIENCE IN EXPERIENCE IN DEGREE &
BUSINESS TRAINING CERTIFICATIONS
• Currently Director in charge of • Professional trainer : IIR Spain, • Insurance licence - DAPS.
• Insurance agency - AXA, ALTADIS, ATENTO, BANK AL
• Consulting & Recruitment MAGHRIB, AKZO NOBEL, ... • Supply Chain Expert -
- NEXTUS. American association APICS.
• Academic lecturer : EHTP, EMI,
• Ex. Supply Chain Director - ENSEM, ESITH, ISCAE, ESCA, • Quality Auditor – British
COCA COLA Bottler. MUNDIAPOLIS, HASSAN II association IRCA.
• Ex. General Manager Deputy - UNIVERSITY, SUNDERLAND
TRIUMPH INTERNATIONAL. UNIVERSITY, …. • Unilever internal training
• Ex. Supply Chain Planning, programme on « Global Supply
Sourcing and Export Manager - • Designer of many academic Chain » – Harvard Business
UNILEVER MAGHREB / programs (Masters, Bachelor, School.
KNORR BESTFOODS. Internal academies, …) .
• Ex. Information Technology & • Engineer degree.
Sales Administration Manager
– GILLETTE / DURACELL.
• Ex. Information Systems
Manager - OCP.
Over 27 years
experience
Lecturer: Mr. Omar TALEB - Email: talebforum@yahoo.fr
Tel: 06 61 08 27 21 – Email: nextus.contact@menara.ma -2-
1
NEXTUS business
SERVICES FUNCTIONS
Consulting Supply Chain & QSE

Training Sales & Distribution
Recruitement Human Resources
CUSTOMIZED
SOLUTIONS
Industries Strategies
Distribution Tactics
Services Operations
MARKETS PROJECTS
Course outcomes
Knowledge
Learning of logistics management vocabulary.
Understanding of logistics words usage.
Skills
Translate from english to french (or french to english ).
Understand, write and present logistics business cases
using professional english.

2
Teaching methods & assessment
TEACHING METHODS
 Lecture material will develop students’ understanding of key concepts and logistics
words.
 Case studies will be discussed, to give students the opportunity to use the right
words in the right context.
 Videos will be projected and discussed to develop the listening competence.
HOURS
• Lectures : 8 x 4hrs = 32 hrs.
• Final exam : 2 or 3 hrs.

Teaching methods & assessment

TEACHING METHODS ASSESSMENT
 Lecture material will develop students’  Will consist of course participation /
understanding of key concepts and attendance (1/3), a group presentation
logistics words. (1/3) and an individual written
assignment (1/3).
 Case studies will be discussed, to give
students the opportunity to use the  Coursework 1 : Participation
right words in the right context. • Each student will be given 3 marks based on the
following criteria : discipline, participation, and
attendance.
 Videos will be projected and discussed
to develop the listening competence.  Coursework 2 : Group assignment
• Each group is allocated a presentation topic and
will be required to prepare for a presentation to be
made to class members.
HOURS • The presentations are assessed on a group basis,
with an adjustment for individual contribution as
• Lectures : 8 x 4hrs = 32 hrs. rated by group members.
 Coursework 3 : Individual assignment

• Final exam : 2 or 3 hrs. • Will require each student to understand a problem
given in the case study and to prepare a business
presentation to his management to explain the
causes, the approach and the solutions proposed.

3
Analyse du texte en Anglais : Méthodologie
1-Bien lire le texte : 2-Répondre aux questions : 3-Utiliser
 Ne lisez pas le texte trop
 conservez la structure des questions :.
• What does the author mean by saying… ?
des
rapidement, By saying […], the author means that…
• Why does X claim that… ?
formules
 Arrêtez-vous sur les mots que X claims that […] because… simples et
• How do Y and Z manage to… ?
vous ne connaissez pas
Y and Z manage to […] by… utiles :
• According to you, are there too many fish in the • As the author
 traduisez mentalement la phrase puts it : comme
sea?
qui vous pose problème, Yes, (according) to me / in my opinion, there are le dit l’auteur …
too many fish in the sea because… • I agree /
 Faire attention aux mots moins No, I (personally) don’t think there are too many disagree with
importants tels que : les adjectifs fish in the sea because… the author
(toujours placé devant le nom en because : je
anglais), les adverbes (beaucoup  Si vous trouvez un why dans la question, il faut un suis d’accord /
finissent par –ly) ou encore les mots because dans la réponse pas d’accord
de liaison (pas forcément essentiel avec l’auteur
à la compréhension globale) ?  Si vous trouvez un how dans la question, il faut un parce que …
adverbe de manière ou by + verbe –ing dans la • I believe that :
réponse je crois que …
 servez-vous du contexte pour
• I tend to think
essayer de deviner des mots qui that : je tends à
vous sont inconnus.  Si on demande votre avis personnel, n’hésitez pas à
le donner. penser que …
• It seems to me
 Plus vous comprendrez les mots Remarque : si vous voulez citer une ligne en particulier, that : il me
du texte, moins vous ferez de utiliser le verbe to read. Exemple: The last line of the semble que …
contresens ! text reads : « Then he went out. »
Use a case as a stimulus for learning
What do you READ TRANSLATE

know?
What do you
need to know?
What do you not
know?
DISCUSS SUMMARIZE

4
Dimensions of learning
Knowledge: Skills:
What? How?
Logistics Analysis of
management cases studies
words LEARNING
Attitudes & Values:

Why? When?
Concentration
Motivation
Weekly work
(Collingwood, revised 2000)
What can you remember ?
 20% of what we read

 30% of what we hear
 40% of what we see
 50% of what we say
 60% of what we do
 90% of what we read,
Flanagan 1997 hear, see, say and do.
Tel: 06 61 08 27 21 – Email: nextus.contact@menara.ma - 10 -
5
“WHAT I HEAR I FORGET,
WHAT I SEE I REMEMBER,
WHAT I DO I KNOW”
CHINESE PROVERB

“When it’s in my head it’s spaghetti”

6
What is Logistics ?
Processus permettant de planifier, mettre en

œuvre :
un flux et un stockage efficaces et efficients
LOGISTIQUE de matières premières, d’en-cours, de produits finis
et d’informations
du point d’origine au point de consommation
dans le but de se conformer aux exigences du client
The process of planning and executing the

cost-effective flow and storage of raw
LOGISTICS materials, in-process inventory, finished
goods, and related information from point
of origin to point of consumption to satisfy
customer requirements.
What is supply chain ?
Processus de coordination des flux

CHAINE
physiques, d’informations et
LOGISTIQUE financiers à la fois à l’intérieur d’une
entreprise, et entre les entreprises
formant la chaîne de valeur.
The process of coordinating material,

SUPPLY information and financial flows
CHAIN within every company and between
partners in a value chain.
7
Supply chain advantage
quality time
Supply Chain
advantage
cost

STRATEGIC SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
1- The traditional view of supply chain management is that it is mainly

a process for obtaining and moving goods and services. According to
this view, supply Chains are tactical and transactional in nature, and
are a cost center rather than a revenue driver. Not surprisingly, many
firms focus on individual operational metrics such as dock-to-stock
time and manufacturing lead time to assess their chains. Indeed, most
organizations do not track or have a method of recording total supply
chain performance.
A new approach to supply chain management that we label as best
value is now emerging as a powerful means for creating competitive
advantages. Best value supply chains leverage strategic supply chain
management, agility, adaptability, and alignment not simply to create
low costs, but also to maximize the total value added to the customer.
Relative to traditional supply chains, best value supply chains also
take much different approaches to key functions such as strategic
sourcing, logistics, information systems, and relationship
management. Lecturer: Mr. Omar TALEB - Email: talebforum@yahoo.fr
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LA GESTION STRATEGIQUE DE LA CHAINE LOGISTIQUE
1- Traditionnellement, la gestion de la chaîne logistique, est vue essentiellement

comme un processus d'acquisition et de transport des marchandises et des
services. Selon ce point de vue, les chaînes logistiques sont d'ordre tactique et
de nature transactionnelle, et sont considérées comme un centre de coûts plutôt
qu’une source de revenus. Pour évaluer leurs chaînes, il n’est pas surprenant
de voir de nombreuses entreprises se concentrer sur des mesures
opérationnelles indépendantes telles que le temps de mise en stock et le délai
de fabrication. En effet, la plupart des organisations n'ont pas de suivi ou ne
disposent pas d'une méthode de mesure de la performance globale de la chaîne
logistique.
Une nouvelle approche de gestion de la chaîne logistique, que nous appelons
de ’meilleure valeur‘’, est en train d'émerger comme un moyen puissant pour
créer des avantages compétitifs. Les chaînes logistiques de meilleure valeur
utilisent l'effet de levier de la gestion stratégique de la chaîne logistique, de
l'agilité, de l'adaptabilité et d’alignement non seulement pour réduire les coûts,
mais aussi pour maximiser la valeur ajoutée totale créée pour le client.
Comparativement aux chaînes logistiques traditionnelles, les chaînes
logistiques de meilleure valeur adoptent plusieurs approches différentes pour
gérer des fonctions clés telles que le sourcing stratégique, la logistique, les
systèmes d'informationTel: et06la61 gestion de nextus.contact@menara.ma
08 27 21 – Email: la relation.
- 17 -
2- Best value supply chains are grounded in a different set of

assumptions and practices. Their focus is on strategic supply chain
management, or the use of supply chains as a means to create
competitive advantages and enhance firm performance. Such an
approach contradicts the popular wisdom centered on the need to
maximize speed. Instead, there is recognition that the fastest chain
may not satisfy customer requirements. Best value supply chains
strive to excel along four competitive priorities : Speed, quality, cost
and flexibility. Speed (often referred to as cycle time) is the time
duration from initiation to completion of the supply process. Quality
refers to the relative reliability of chain activities. Supply chains' efforts
to manage cost involve enhancing value by either reducing expenses
or increasing customer benefits for the same cost level. Flexibility
refers to a supply chain's responsiveness to changes in customers'
needs. Through balancing these four metrics, best value supply
chains attempt to provide the highest level of total value added.
9
2- Les chaînes logistiques de meilleure valeur sont fondées sur un ensemble

d'hypothèses et de pratiques différentes. Elles mettent l’accent sur la gestion
stratégique de la chaîne logistique ou sur l’utilisation de la chaine logistique
comme un moyen de créer des avantages concurrentiels et d'améliorer la
performance des entreprises. Une telle approche contredit la réflexion populaire
centrée sur la nécessité de maximiser la rapidité. Au contraire, il est reconnu
que la chaîne la plus rapide, peut ne pas satisfaire toutes les exigences des
clients. Les chaînes logistiques de meilleure valeur s'efforcent d'exceller autour
de quatre priorités concurrentielles à savoir la rapidité, la qualité, le coût et la
flexibilité. La rapidité (souvent désignée comme le temps de cycle) est la durée
entre l'initiation et l'achèvement du processus d'approvisionnement. La qualité
se rapporte à la fiabilité relative des activités de la chaîne. Les efforts des
chaînes logistiques pour gérer les coûts concernent l'amélioration de la valeur,
soit en réduisant les dépenses ou en augmentant les bénéfices aux clients pour
le même niveau de coût. La flexibilité se réfère à la réactivité d'une chaîne
logistique à l'évolution des besoins des clients. Grâce à un équilibre entre ces
quatre paramètres, les chaînes logistiques de meilleure valeur tentent de fournir
le plus haut niveau de la valeur ajoutée totale.

3- The value of strategic supply chain management is reflected in how firms such as
Wal-Mart, Toyota, and Zara have used their supply chains as competitive weapons
to gain advantages over peers. For example, Wal-Mart excels in terms of speed and
cost by locating all domestic stores within one day's drive of a warehouse while
owning a trucking fleet. This creates distribution speed and economies of scale that
competitors simply cannot match. When K-Mart executives decided in the late
1990s to compete with Wal-Mart head-to-head on price, Wal-Mart's sophisticated
logistics system enabled it to easily withstand the price war. Unable to match its
rival's speed and costs, K-Mart soon plunged into bankruptcy.
Wal-Mart's supply chains also possess strong quality and flexibility. When Hurricane
Katrina devastated the Gulf Coast in 2005, Wal-Mart used not only its warehouses
and trucks, but also satellite technology, radio frequency identification (RFID), and
Global Positioning Systems (GPS) to quickly divert assets to affected areas. The
result was, Wal-Mart emerged as the first responder in many towns, and provided
essentials such as drinking water faster than local and federal governments could.
Meanwhile, failing to manage a supply chain effectively causes serious harm.
Therefore, best value supply chains differ from typical supply chains in how they
approach three issues closely tied to strategic supply chain management: agility,
adaptability, and alignment.
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3- La valeur de la gestion stratégique de la chaine logistique se reflète dans la manière avec
laquelle les entreprises comme Wal-Mart, Toyota et Zara ont utilisées leurs chaines
logistiques comme des armes de compétitivité pour gagner des avantages par rapport à leurs
paires. Par exemple, Wal-Mart excelle en termes de rapidité et de coût en localisant ses
points de vente nationaux dans des zones situées à une journée de l’entrepôt et en les livrant
par sa propre flotte de camions. Cela crée une rapidité de distribution et des économies
d’échelle que les concurrents ne peuvent simplement pas égaler. Lorsque les dirigeants de K-
Mart avaient décidé, vers la fin des années 1990, de rivaliser sur le prix en tête à tête avec
Wal-Mart, cette dernière avait résisté facilement à cette guerre des prix grâce à son système
logistique sophistiqué. Etant incapable d’égaler la rapidité et les coûts de son rival, K-Mart
avait fait faillite.
La chaine logistique de Wal-Mart excelle également en termes de qualité et de flexibilité. En
2005, lorsque l’ouragan Katrina a dévasté “The Gulf Coast” (la Côte du Golf), Wal-Mart a
utilisé non seulement ses entrepôts et ses camions mais également sa technologie des
satellites, son système d’identification radio-fréquence et son système de positionnement
global pour aiguiller rapidement ses actifs vers les zones affectées. Le résultat a été que Wal-
Mart a émergé comme le premier intervenant dans plusieurs villes qui a fourni les produits de
premières nécessités, comme l’eau potable, plus rapidement que les gouvernements local et
fédéral. Pendant ce temps (de crise), échouer à gérer efficacement sa chaine logistique peut
causer un préjudice grave. Par conséquent, une chaine logistique de meilleure valeur diffère
d’une chaîne logistique classique dans sa manière d’approcher trois questions étroitement
liés à la gestion stratégique de la chaine logistique à savoir l’agilité, l’adaptabilité et
l’alignement. Lecturer: Mr. Omar TALEB - Email: talebforum@yahoo.fr
4- Agility is the supply chain's relative capacity to act rapidly in

response to dramatic changes in supply and demand. Agility can be
achieved through the use of buffers. Excess capacity, inventory, and
management information systems all provide buffers that allow a best
value supply chain to provide better service and be more responsive
to its customers. Rapid improvements and decreased costs in
deploying information systems have enabled supply chains in recent
years to reduce inventory as a buffer. Much popular thinking depicts
inventory reduction as a goal itself. However, this cannot occur
without corresponding increases in buffer capacity elsewhere in the
chain, or performance will suffer. A best value supply chain seeks to
optimize the total costs of all buffers used. The costs of deploying
each buffer will differ across industries. Therefore no solution that
works for one company can be applied directly to another in a
different industry without adaptation.

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4- L’agilité est la capacité relative de la chaine logistique d’agir rapidement pour

répondre à des changements dramatiques au niveau de l’approvisionnement et
de la demande. L’agilité peut être réalisée par l’utilisation des tampons. L’excès
de la capacité, les stocks et la gestion des systèmes d’information fournissent
tous des tampons qui permettent à une chaine logistique de meilleure valeur
d’offrir un meilleur service et de mieux répondre à ses clients.
Des améliorations rapides et la diminution des coûts dans le déploiement des
systèmes d'information ont permis aux chaînes logistiques au cours des
dernières années de réduire le stock tampon. Plusieurs réflexions populaires
considèrent la réduction des stocks comme un objectif en soi. Cependant, cela
ne peut pas se produire sans augmenter le tampon de capacité correspondant à
un stock ailleurs dans la chaîne logistique. Sinon, la performance sera affectée.
Une chaîne logistique de meilleure valeur vise à optimiser les coûts totaux de
tous les tampons utilisés. Les coûts de déploiement de chaque tampon diffèrent
selon les industries. Par conséquent, une solution qui fonctionne pour une
entreprise ne peut pas être appliquée directement à une autre dans un autre
secteur sans adaptation.

5- Adaptability refers to a willingness and capacity to reshape supply

chains when necessary. Generally, creating a single supply chain for a
customer is desired because this helps minimize costs. However,
adaptable firms realize that this is not always a best value solution.
For example, in the defense industry, The US Army requires one class
of weapon simulators to be repaired in less than eight hours, while
another class of items can be repaired and returned inside of one
month. In order to service these varying requirements efficiently and
effectively, “Computer Science Corporation” (the firm whose supply
chains maintain military equipments) must devise adaptable supply
chains. In this case, spare parts inventory is positioned at close
proximity to the class of simulators requiring quick turnaround, while
the less time sensitive devices are sent to a centralized repair facility.
This supply chain configuration allows “Computer Science
Corporation” to satisfy customer demands while avoiding the excess
costs that would be involved in localizing all repair activities.
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5- L’adaptabilité fait référence à la volonté et à la capacité de reconfigurer les

chaînes logistiques en cas de besoin. En règle générale, la création d'une
chaîne logistique unique pour un client est désirable car cela aide à minimiser
les coûts. Toutefois, les entreprises qualifiées d’adaptables se rendent compte
que cette qualité n'est pas toujours une solution de meilleure valeur. Par
exemple, dans l'industrie de la défense, l'armée américaine exige de réparer
une classe de simulateurs d'armes en moins de huit heures, tandis qu’une autre
classe d'articles peut être réparée et retournée dans un délai ne dépassant pas
un mois. Pour répondre à ces différentes exigences avec efficacité et efficience,
"Computer Science Corporation" (Une entreprise dont la chaîne logistique
s’occupe de maintenir des équipements militaires) doit concevoir des chaînes
logistiques adaptables. Dans ce cas, le stock des pièces de rechange est
positionné à proximité de la classe des simulateurs nécessitant une rapidité de
réparation, tandis que les dispositifs les moins sensibles au temps sont envoyés
à un atelier de réparation centralisé. Cette configuration de la chaîne logistique
permet à la société "Computer Science Corporation’’ de satisfaire les exigences
des clients tout en évitant les coûts excessifs qui seraient impliqués dans la
localisation de toutes les activités de réparation.
6- In situations where the interests of one of the firms in the chain and the
chain as a whole conflict, most decision makers will choose an option that
benefits their firm. This creates a need for alignment among chain members.
Alignment refers to creating consistency in the interests of all participants in
a supply chain. In many situations, this can be accomplished by carefully
writing incentives into contracts. Collaborative forecasting with suppliers and
customers can also help build alignment. Taking the time to sit together with
participants in the supply chain to agree on anticipated business levels
permits shared understanding and rapid information transfers between
parties. This is particularly valuable when customer demand is uncertain,
such as in the retail industry.
For example, Raytheon, one of the “defense industry” firms, utilizes financial
incentives to help create alignment among the members of its supply chains.
When partners' practices and decisions save Raytheon money while still
maintaining quality, the firm splits the savings evenly with the partners.
Through this incentive-based system, supply chain participants' financial
outcomes are tied together in terms of both upside and downside risk.

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6- Dans des situations où les intérêts de l'une des entreprises formant la chaîne
sont en conflit avec ceux de la chaîne dans son ensemble, la plupart des décideurs
choisiront une option qui va avantager leur entreprise. Cela crée un besoin
d'alignement entre les membres de la chaîne. L’alignement fait référence à la
création de la cohérence dans les intérêts de tous les participants à la chaîne
logistique. Dans de nombreuses situations, cela peut être accompli en insérant
soigneusement aux contrats, des clauses d’incitation à l’alignement. La
collaboration dans les prévisions avec les fournisseurs et les clients peut également
aider à renforcer l'alignement. Prendre le temps de s'asseoir avec les participants
de la chaîne logistique en vue de se mettre d'accord sur l’anticipation des niveaux
d'activité permet une compréhension partagée et des transferts d'information
rapides entre les parties. Ceci est particulièrement utile lorsque la demande du
client est incertaine, comme c’est le cas dans l'industrie du détail.
Par exemple, Raytheon, une des entreprises de l'industrie de la défense, utilise des
incitatifs financiers pour aider à créer l'alignement entre les membres de ses
chaînes logistiques. Lorsque les pratiques et les décisions des partenaires
permettent à Raytheon d’économiser de l’argent tout en maintenant la qualité, cette
dernière partage ces économies avec ses partenaires. Grâce à ce système incitatif,
les résultats financiers dégagés par les membres de la chaîne logistique sont liés à
l’évolution positive ou négative des risques.

7- As a critical component within best value supply chains, logistics should be managed as an
integrated effort to achieve the value associated with the four competitive priorities: speed,
quality, cost, and flexibility. Typical supply chains use logistics as an extended transportation
mechanism, while best value chains integrate logistics as a strategic mechanism at the level
of corporate strategy. Specifically, best value chains go beyond traditional logistics
requirements by stressing a holistic logistical value proposition, emphasizing the value of
positioning inventory, and developing a flexible chain structure.
The logistical value proposition involves finding the ideal balance of speed, quality, cost, and
flexibility. In addition, the appropriate combination of the competitive priorities will be different
for different customers, situations, and product/service offerings, which is a practical
realization that best value chains can incorporate effectively. A well-designed logistical effort
in best value chains stresses high customer impact, consistent performance, and optimal
inventory management. Minimization of any one element, such as flexibility, should not be a
goal of a best value supply chain. Rather, executives should realize that the optimal
performance along each of the four priorities should be pursued relative to the value delivered
to the customer.
The number, size, and geographical network of facilities used for logistical operations affects
the four competitive priorities. Accordingly, positioning inventory to achieve the desired time,
place, and possession benefits at the lowest practical cost is a key feature of best value
supply chains. This means that for a supply chain to realize maximum strategic value from
logistics, all critical operations must be integrated (i.e., decisions in one area will affect
operations in others). These operations include order processing, inventory, transportation,
warehousing, materials handling,
Lecturer:packaging,
Mr. Omar TALEBand facility
- Email: networks.
talebforum@yahoo.fr
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7- En tant qu’élément essentiel dans les chaînes logistiques de meilleure valeur, la logistique devrait être
gérée comme un effort intégré pour atteindre la valeur associée aux quatre priorités concurrentielles: la
rapidité, la qualité, le coût et la flexibilité. Les chaînes logistiques classiques utilisent la logistique comme
un mécanisme d’extension de transport, tandis que les chaînes logistiques de meilleure valeur intègrent
la logistique comme un mécanisme stratégique au niveau de la stratégie d'entreprise. Plus précisément,
les chaînes logistiques de meilleure valeur vont au-delà des exigences logistiques traditionnelles en
s’efforçant de fournir une proposition de valeur globale de la logistique, en mettant l'accent sur la valeur
du positionnement des stocks, et en développant une structure de chaîne flexible.
La proposition de valeur logistique consiste à trouver l'équilibre idéal entre la rapidité, la qualité, le coût et
la flexibilité. En outre, la combinaison appropriée des priorités concurrentielles sera différente en fonction
des clients, des situations et des offres de produits / services; ce qui est une réalisation pratique que les
chaînes logistiques de meilleure valeur peuvent intégrer efficacement. L’effort nécessaire pour mieux
configurer la logistique dans le cadre des chaînes logistiques de meilleure valeur, doit mettre l’accent sur
l'impact élevé sur la clientèle, la constance de la performance, et la gestion optimale des stocks. La
minimisation de l'un quelconque des quatre éléments, tel que la flexibilité, ne devrait pas être un objectif
d'une chaîne logistique de meilleure valeur. Au contraire, les dirigeants doivent savoir que la performance
optimale au niveau de chacune des quatre priorités devrait être soutenue en vue de garder la continuité
de la valeur apportée au client .
Le nombre, la taille et le réseau géographique des infrastructures utilisées pour les opérations logistiques
affectent les quatre priorités concurrentielles. En conséquence, le positionnement des stocks pour
atteindre le lieu souhaité pendant le temps désiré en bénéficiant du plus bas coût de possession possible
sur le plan pratique, est une caractéristique clé des chaînes logistiques de meilleure valeur. Cela signifie,
pour qu’une chaîne logistique réalise la valeur stratégique maximale à partir de sa logistique, elle doit
intégrer toutes les opérations critiques (i.e., les décisions dans un domaine auront une incidence sur les
opérations dans d'autres). Ces opérations incluent le traitement des commandes, le stock, le transport,
l'entreposage, la manutention, Lecturer:
l'emballage, et les
Mr. Omar réseaux
TALEB - Email:d’infrastructure.
talebforum@yahoo.fr

8- A best value supply chain develops systems that effectively manage four types of
functionality: transaction systems, management control, decision analysis, and
strategic planning.
Transaction systems are characterized by certain established procedures, including
the tracking of the volume of transactions, and an operational focus (for most firms
this operational focus is on day-to-day activities). At the most basic level, the
transaction system records outbound activities such as order entry, inventory,
shipping, pricing, invoicing, and customer relationship management. More
sophisticated systems include “inbound activities” related to each step from raw
materials to finished goods, with each step of work-in-process being recorded.
Management control focuses on effective performance measurement and reporting.
For example, the Supply Chain Council has developed the SCOR Model, a process
reference model that integrates the concepts of business process reengineering,
benchmarking, best practices analysis, and process measurement related to five
distinct supply chain processes: plan, source, make, deliver, and return.
Decision analysis focuses on software tools that can assist supply chain managers
in identifying, evaluating, and comparing strategic and tactical alternatives to
improve the effectiveness of each step in the supply chain.
Strategic planning often involves organizing large amounts of data into a coherent
asset (such as a database) to assist in evaluating strategic alternatives.
15
8- Une chaîne logistique de meilleure valeur développe des systèmes qui gèrent efficacement
quatre types de fonctionnalités: les systèmes transactionnels, le contrôle de gestion, l’analyse de
décision et la planification stratégique.
Les systèmes transactionnels sont caractérisés par certaines procédures établies, y compris le
suivi du volume des transactions, et un objectif opérationnel (pour la plupart des entreprises, cette
priorité opérationnelle concerne les activités du jour le jour). Au niveau le plus basique, le système
transactionnel enregistre les activités avales telles que la saisie des commandes, les stocks,
l'expédition, la tarification, la facturation et la gestion de la relation client. Des systèmes plus
sophistiqués comprennent les activités en amont liées à chaque étape depuis les matières
premières jusqu’aux produits finis en enregistrant à chaque étape les encours correspondant.
Le contrôle de gestion met l'accent sur une mesure efficace de la performance et sur la production
des rapports. Par exemple, le conseil de la chaîne logistique a développé le modèle SCOR, un
modèle de référence des processus qui intègre les concepts de la réingénierie des processus,
l'analyse comparative, l’analyse des meilleures pratiques, et un système de mesure associé à cinq
processus distincts de la chaîne logistique: planifier, approvisionner, produire, livrer, et retourner.
L’analyse des décisions se concentre sur des outils logiciels qui peuvent assister les gestionnaires
de la chaîne logistique dans l'identification, l'évaluation et la comparaison des alternatives
stratégiques et tactiques pour améliorer l'efficacité de chaque étape de la chaîne logistique.
La planification stratégique implique souvent l'organisation de grands volumes de données sous
forme d’un actif cohérent (comme une base de données) pour aider à l'évaluation des alternatives
stratégiques.

9- Within best value supply chains, executives determine the best

relationship to develop between themselves and a partner based on
the value each delivers. If a product or service is commodity based, or
a fungible item, developing a strategic partnership does not make
sense. Instead, a transactional focus is often pursued. However, as
skills become more and more specialized and unique in the
marketplace, executives building a best value supply chain will look to
more complex relationships to leverage the value inherent in another
firm's capabilities.
Deciding which supply chain participants are candidates for
collaborative relationships is a key challenge for firms. Rating them
along important dimensions is one possible solution. For example,
Colgate-Palmolive classified its suppliers in terms of their potential for
cost reductions and their potential for innovation. Those firms that
ranked high on both dimensions were viewed as potential partners.

16
9- Dans des chaînes logistiques de meilleure valeur, les dirigeants

déterminent la meilleure relation à développer avec un partenaire en
fonction de la valeur que chacun apporte. Si un produit ou un service est
une commodité, ou un article fongible, le développement d'un partenariat
stratégique n'a pas de sens. Au contraire, il faut souvent, dans ces cas, se
concentrer sur la transaction. Cependant, comme les compétences
deviennent de plus en plus spécialisées et uniques sur le marché, les
dirigeants qui construisent une chaîne logistique de meilleure valeur se
tourneront vers des relations plus complexes en vue d’exploiter la valeur
intrinsèque des capacités d'une autre entreprise.
Décider quels participants de la chaîne logistique sont des candidats pour
des relations de collaboration est un défi majeur pour les entreprises. Les
noter selon des dimensions importantes est une solution possible. Par
exemple, la société Colgate-Palmolive a classé ses fournisseurs en fonction
de leur potentiel de réduction des coûts et de leur potentiel d'innovation, et a
considéré comme des partenaires potentiels ceux qui présentent un rang
élevé au niveau de ces deux dimensions.

10- Often viewed as the inbound portion of supply chains (from raw
material to the manufacturer), strategic sourcing plays an increasingly
significant role in products and services. For example, about 70% of the
cost of a “John Deere” tractor is made up of materials from external
suppliers. Similar component allocations can be found in many other
industries, such as the aerospace industry where more than 80% of the
cost of a given product is directly tied to the cost of materials. Given this
importance, best value supply chains involve external suppliers early in
product development. In aerospace, teaming partners are often identified
and secured years in advance of a government proposal being finalized,
so the best solution to anticipated customer requirements can be
developed over time. Supply chains that practice early supplier
involvement achieve on average a 20% reduction in material cost, a 20%
improvement in material quality, and a 20% reduction of development
time. Three strategic sourcing “enablers” drive these outcomes in best
value supply chains: human resources, strategic sourcing design, and
measurement systems.
17
10- Souvent considérée comme la partie amont des chaînes logistiques (de la
matière première jusqu’à la fabrication), le sourcing stratégique joue un rôle de plus
en plus important dans l’acquisition des produits et services. Par exemple, le coût
d'un tracteur "John Deere" est composé d’environ 70 % de matières provenant des
fournisseurs externes. Des allocations similaires de composants peuvent être
trouvées dans de nombreuses autres industries, telles que l'industrie aérospatiale
où plus de 80 % du coût d'un produit donné est directement lié au coût des
matières. Compte tenu de cette importance des matières dans le coût de produit,
les chaînes logistiques de meilleure valeur impliquent les fournisseurs externes tôt
dans le développement de produit. Dans l'aéronautique par exemple, les
partenaires d’un groupement sont souvent identifiés et engagés des années avant
même la finalisation d'une proposition du gouvernement. Donc la meilleure solution
d’anticiper la réponse aux exigences du client peut être développée au fil du temps.
Les chaînes logistiques qui pratiquent l’implication anticipée du fournisseur réalisent
en moyenne une réduction de coût des matières de 20%, une amélioration de 20 %
dans la qualité des matières, et une réduction du temps de développement de 20%.
Ces résultats sont obtenus dans les chaînes logistiques de meilleure valeur grâce
aux trois facteurs de soutien au sourcing stratégique à savoir les ressources
humaines, la conception de sourcing stratégique et les systèmes de mesure.
11- Requirements of best value supply chains include the ability to

develop supply chain managers who view the chain holistically,
meaning with a perspective of how strategic sourcing contributes to
chain operations. These managers must also have the capability to
manage critical relationships, understand the chain's integration into
the firm's overall business model, and engage in value-based
decision-making.
Best value supply chains' design efforts require also centrally
supported management teams, a focus on coordinating strategic
sourcing activities, often the co-location of strategic sourcing
personnel with internal and external customers, and coordination
across the firm's business units.
The measurement system of best value supply chains track end-to-
end performance of the entire supply chain processes, including both
the strategic sourcing portion and the entire supply chain, as well as
the logistics function, information systems, and the relationship
management processes.Lecturer: Mr. Omar TALEB - Email: talebforum@yahoo.fr
18
11- Les exigences des chaînes logistiques de meilleure valeur incluent la
capacité à former des gestionnaires de la chaîne logistique qui considèrent
la chaîne globale, c’est-à-dire qui visualisent en perspective la façon dont le
sourcing stratégique contribue aux opérations de la chaîne. Ces
gestionnaires doivent également avoir la capacité de gérer les relations
critiques, de comprendre l'intégration de la chaîne dans le modèle d'affaires
global de l'entreprise, et de s'engager dans la prise de décision fondée sur
la valeur.
Les efforts de conception des chaînes logistiques de meilleure valeur
nécessitent également un support centralisé des équipes de gestion, la
concentration sur la coordination des activités de sourcing stratégique, la
co-localisation fréquente du personnel de sourcing stratégique avec les
clients internes et externes, et la coordination entre les unités d'affaires de
l'entreprise.
Le système de mesure des chaînes logistiques de meilleure valeur contrôle
les performances de bout en bout des processus de la chaîne logistique, y
compris à la fois la partie de sourcing stratégique et toute la chaîne
logistique, ainsi que la fonction logistique, les systèmes d'information, et les
processus de gestion Tel:
de la relation.
06 61 08 27 21 – Email: nextus.contact@menara.ma - 37 -
Automotive industry case study: A GLOBAL MANUFACTURING
A- For this global industrial manufacturer of vehicles and

engines, production depends on exceptional and reliable service
throughout the supply chain. When the manufacturer was
looking for a partner to manage its distribution centers, it sought
a company familiar with the challenges of automobile supply
chain management and decided on Penske Logistics. Penske
has managed inventory in two of the manufacturer's facilities in
Mexico since 2002.
As part of its work, Penske manages one 150.000-square-foot
internal distribution center and one 400.000-square-foot external
distribution center. It provides receiving, storage, sequencing,
kitting and repacking. Penske handles large parts and modules
as well as shipping racks and the trailer yard. Penske also
designs and produces the material sequencing racks in-house,
saving production space and reducing downtime.
19
Etude de cas dans l’industrie automobile : UN FABRICANT GLOBAL
A- Pour ce constructeur industriel mondial de véhicules et de
moteurs, la production dépend d'un service exceptionnel et fiable
tout au long de la chaîne logistique. Lorsque le constructeur
recherchait un partenaire pour gérer ses centres de distribution, il
recherchait une entreprise connaissant les enjeux de la gestion de
la chaîne logistique automobile et opta pour Penske Logistics.
Penske gère les stocks dans deux des usines du fabricant au
Mexique depuis 2002.
Dans le cadre de ses travaux, Penske gère un centre de
distribution interne de 150 000 pieds carrés et un centre de
distribution externe de 400 000 pieds carrés. Elle assure la
réception, le stockage, la mise en séquence et en kit et le
reconditionnement. Penske gère les pièces et modules volumineux
ainsi que les supports d'expédition et le parc à remorques. Penske
conçoit et produit également en interne les racks de mise en
séquence des pièces, économisant ainsi de l'espace de production
et réduisant les temps d'arrêt.
B- The actions inside a distribution center are the catalyst for

speeding deliveries, managing inventories and cutting costs.
Penske's proprietary technologies track the flow of inventory
through and around the distribution center, monitor product
velocity, and provide advance notice of arrivals. Since coming on
board, Penske has focused on reducing and controlling
inventory, improving the receiving area and boosting productivity.
"Inventory visibility is crucial. Warehouse inventory has to be
able to interface with the production side of the business and
they have to be able to connect within the supply chain to know
what is in the warehouse and what is on a truck or stored in a
trailer." According to Dave Bushee, vice president of logistics
technology, Penske Logistics.
20
B- Les actions au sein d'un centre de distribution sont le
catalyseur de l'accélération des livraisons, de la gestion des
stocks et de la réduction des coûts. Les technologies propriétaires
de Penske suivent le flux des stocks à travers et autour du centre
de distribution, surveillent l’écoulement des produits et
préviennent à l'avance les arrivées. Depuis son arrivée à bord,
Penske s'est concentré sur la réduction et le contrôle des stocks,
l'amélioration de la zone de réception et l'augmentation de la
productivité.
"La visibilité des stocks est cruciale. L'inventaire des entrepôts
doit pouvoir s'interfacer avec le côté production de l'entreprise et
doit pouvoir se connecter au sein de la chaîne logistique pour
savoir ce qui se trouve dans l'entrepôt et ce qui se trouve sur un
camion ou stocké dans une remorque." Selon Dave Bushee, vice-
président de la technologie
Lecturer: Mr. Omarlogistique chez Penske Logistics.
TALEB - Email: talebforum@yahoo.fr
C- The large number of SKUs and customization increased the

need for visibility. The manufacturer focuses on mass
production, but the degree of vehicle customization options
drives high SKU counts – more than 60,000, which is as much
as six times the part numbers in an automotive manufacturer's
warehouse. This manufacturer also has sequencing of 106
commodities and has three sizes of tractors on the production
line, which creates more variability that must be managed.
Penske leverages a data repository that provides a single, high-
level, comprehensive view of the manufacturer's overall
operations, which allows the team to increase efficiency.
Information about incoming and outbound products can be
transmitted electronically between supply chain partners, and
the information is automatically loaded into the core system.
21
C- Le grand nombre de références et la personnalisation ont accru
le besoin de visibilité. Le fabricant se concentre sur la production
de masse, mais le degré d'options de personnalisation des
véhicules entraîne un nombre élevé de références - plus de 60000,
ce qui représente jusqu'à six fois le nombre de pièces dans
l'entrepôt d'un constructeur automobile. Ce fabricant assure
également la mise en séquence de 106 commodités et dispose de
trois tailles de tracteurs sur la ligne de production, ce qui crée plus
de variabilité qui doit être gérée.
Penske exploite un entrepôt de données qui fournit une vue
unique, de haut niveau et complète des opérations globales du
fabricant, ce qui permet à l'équipe d'augmenter son efficience. Les
informations sur les produits entrants et sortants peuvent être
transmises électroniquement entre les partenaires de la chaîne
logistique, et les informations sont automatiquement chargées
dans le système principal.
C- The data gives users the opportunity to track a product from

the initial receipt to the final pick down to the individual SKU,
ensuring a quick response in the event of a recall or a spike in
demand. Visibility also helps optimize door-to-door movement in
the warehouse yard, and the system can track where trailers are
as they move or are parked for later processing.

22
D- Les données donnent aux utilisateurs la possibilité de suivre

un produit depuis la réception initiale jusqu'à la sélection finale
dans la référence individuelle, garantissant une réponse rapide
en cas de rappel ou de pic de la demande. La visibilité permet
également d'optimiser le mouvement de porte à porte de
l’espace de l'entrepôt et le système peut suivre où se trouvent
les remorques lorsqu'elles se déplacent ou sont stationnées
pour un traitement ultérieur.

P&G’s case study: ADDING VALUE WITH THE SUPPLY CHAIN
A- As the manager in charge of the world’s largest

supply chain, Keith Harrison believes the time has come
to give the business of logistics more credit. The head
of global product supply at Procter & Gamble believes
the search for a competitive edge will focus more on
supply-chain efficiency as retailers and suppliers battle
huge increases in raw material and energy costs.
“Today you have road congestion, you have freight
costs, driver shortages, capacity issues. Working capital
is at a premium. Competition among retailers and
vendors is higher. All of this is putting pressure on
having a more efficient supply chain. This is more
critical than it has been before.”
23
LA VALEUR AJOUTEE PAR LA CHAINE LOGISTIQUE
A- En tant que Responsable de la plus grande chaîne

logistique au monde, Keith Harrison de la société P&G croit
qu’il est temps de valoriser la fonction logistique. Il estime
que la recherche d'un avantage concurrentiel passera
inévitablement par une chaîne logistique efficiente car les
détaillants et leurs fournisseurs font face à d’énormes
augmentations des coûts des matières premières et de
l’énergie. Aujourd’hui, les entreprises souffrent de la
congestion des routes, des coûts de transport, de la pénurie
des conducteurs, des problèmes de capacité, du coût
exorbitant du besoin en fond de roulement et des relations
extrêmement conflictuelles entre les détaillants et les
fournisseurs. Tous ces facteurs mettent la pression pour
avoir d’urgence une chaîne logistique plus efficiente.
B- Since his appointment in 2001, Mr Harrison has been

at the forefront of efforts to drive costs from P&G’s
supply chain helping the company meet its long term
sales and earnings growth targets, in spite of surging
input costs. But he says P&G has also been looking
increasingly over the past three years at ways to turn
improvements in the supply chain into top-line sales
growth. “We are trying to make the supply-chain an
engine growth for the company”, he says. “A lot of the
time, supply chain management is reactive, passive or
cost control. But we think there’s an opportunity for us
also to use the supply chain to create top-line growth as
well as bottom-line performance.”
24
B- Depuis sa nomination en 2001, Mr Harrison a piloté des

programmes de réduction des coûts logistiques en vue d’aider
P&G à atteindre ses objectifs, à long terme, en termes de
croissance des ventes et de profitabilité malgré la flambée des
coûts des intrants. Cependant, P&G a également recherché
durant les trois dernières années comment transformer les
améliorations réalisées dans la chaîne logistique, en un levier de
croissance du chiffre d'affaire.
Il déclare qu’ils essaient de rendre la supply chain un moteur de
croissance pour l’entreprise, que dans la plupart du temps la
gestion d’une chaîne logistique est réactive, passive et orientée
vers le contrôle des coûts, et pense que la gestion de la chaîne
logistique chez P&G présente également des opportunités pour
apporter à la fois la croissance du chiffre d’affaires et
l’amélioration de la rentabilité.
C- An effective supply chain helps manufacturers by

reducing a retailer’s “out-of-stocks”. Which in turn
prevents lost sales. Those sales also benefit the
retailer, while efficient delivery of products to meet
demand can also reduce the costs of holding
inventory to the retailer.

25
C- Une chaîne logistique efficace aide les fabricants

à réduire les ruptures de stock chez les détaillants.
Ce qui évite la perte des ventes à la fois pour les
fabricants et les détaillants alors que l’optimisation
des livraisons pour répondre à la demande peut
également réduire les coûts de possession des
stocks des détaillants .

D- P&G is telling retailers that it should be rewarded

for the benefits its supply chain delivers. “If I do
something with my supply chain to reduce my
customer’s inventories, I want more than just the
supplier of the year award,” He says. “How do we
get that value that we’ve created, at least partially
reinvested in growing our business? Do we get
sharper pricing, better visibility, more display, better
shelving? ”

26
D- La société P&G n’hésite pas de demander à ses

détaillants de la rémunérer pour les bénéfices générés
grâce à une meilleure gestion de la chaîne logistique de la
part de P&G.
Mr. Harrisson dit : « Si je fais quelque chose avec ma
chaîne logistique pour réduire les stocks de mon client, je
veux recevoir, en contrepartie, quelque chose de plus que
le titre du ‘fournisseur de l'année’. Comment pouvons-nous
obtenir cette valeur que nous avons créée, au moins
partiellement, pour la réinvestir dans la croissance de nos
affaires ? Nos clients positionnent-ils nos produits avec des
prix plus compétitifs, une meilleure visibilité, plus d’espaces,
et les meilleurs emplacements de rayons ? »
E- As an example of the potential benefits, Mr.

Harrison gives the example of a pilot project with
Wal-Mart in the US, whose worldwide stores
account for 15 per cent of P&G’s overall sales. The
two established a cooperative relationship in the late
1980s, starting with Wal-Mart’s decision to allow
P&G and others suppliers access to the customer
sales data collected by its “Retail Link” computer
system.

27
E- Pour illustrer les bénéfices potentiels de la chaîne

logistique, Mr. Harrison donne l'exemple d’un projet
pilote avec le détaillant américain Wal-Mart. Les
points de vente de ce dernier, partout au monde,
représentent 15 pour cent des ventes totales de
P&G. Les deux entreprises ont scellé une relation de
partenariat vers la fin des années 80 se manifestant
par la décision de Wal-Mart à autoriser P&G et
d'autres fournisseurs d'accéder aux données des
sorties de caisses collectées par son système
informatique appelé « Retail Link ».

F- Over the past 12 months, a P&G factory in Missouri

has been using live sales data from stores not to
forecast demand but to schedule replenishment
deliveries on store-by-store basis for a single test
product. Rather than shipping the required volume to a
distribution center, where it is then divided up for each
store, the shipments are instead prepared at the factory
for the right store. When the goods arrive at the Wal-
Mart distribution center, they are moved directly from
P&G’s truck to the appropriate Wal-Mart truck with no
time in storage. “It is assembled for a store and it is just
flowing through the system.” says Mr. Harrison.
28
F- Au cours des 12 derniers mois, une usine de P&G située

dans l'état de Missouri a utilisé les données des sorties de
caisses de Wal-Mart collectées en temps réel, non pas pour
prévoir la demande des points de vente Wal-Mart, mais pour
programmer le réapprovisionnement de chaque point de vente
pour un produit test. A la place d’expédier les volumes à un
centre de distribution à partir duquel les livraisons seront
réparties par point de vente, P&G prépare la marchandise pour
le bon point de vente au niveau de l’usine. Lorsque les
marchandises arrivent au centre de distribution Wal-Mart, elles
seront transférées directement, sans perte du temps, du
véhicule de P&G vers celui de Wal-Mart qui va les acheminer
vers le point de vente approprié. Mr Harrisson déclare que les
produits sont déjà préparés pour le bon point de vente et ne font
que transiter par le système de distribution Wal-Mart.
G- Kevin o’Marah, a logistics consultant at “AMR

Research”, believes P&G is the first consumer
goods company to use the “Retail Link” data in this
way.
THE END

29
G- Kevin O'Mara, un consultant en logistique chez

"AMR Research", estime que P&G est la première
entreprise des produits de grande consommation à
utiliser le système « Retail Link » de cette manière.
FIN

Choose the best explanation for each phrase from the article :
1- Capacity issues :
A-Problems about the company’s expertise.
B-Problems about production volumes.
2- Input costs :
A-Costs of materials purchased by a company.
B-Costs of manpower employed by a company.
3- Top-line sales growth :
A-Increased sales turnover.
B-Better sales of the most profitable products.
4- A growth engine for the company :
A-Something that will make the company bigger.
B-Something that will help the company increase sales.
5- Bottom-line performance :
A-Better sales of poor performing products.
B-Better profitability.
6- Sharper pricing :
A-More competitive prices.
B-More risky prices.
30
Use the words or phrases in the table to complete the sentences:
cost control growth targets replenishment deliveries sales data working capital
freight costs inventory road congestion vendors
1- To cut costs, it is important for retailers to keep their ….. levels
as low as possible.
2- If retailers carry too much stock, they will use a lot of their …..
3- A more cost-effective way to operate is to schedule ….. on
just-in-time basis.
4- If suppliers have live access to a customer’s ….., they can
prepare deliveries for each store.
5- Suppliers are also known as …..
6- Delivering goods by truck now takes longer in many countries
due to increased …...
7- With rising oil prices, ….. are also going up.
8- A traditional aim of supply chain managers is ….. and keeping
costs down.
9- P&G is using its Lecturer:
supply chain to meet sales …..
Mr. Omar TALEB - Email: talebforum@yahoo.fr
Describe a process from the article :
Rather than shipping the required volume to a

distribution center, where it ….. then ….. up for each
store, the shipments ….. instead ….. at the factory for
the right store. When the goods arrive at the Wal-Mart
distribution center, they ….. ….. directly from P&G’s
truck to the appropriate Wal-Mart truck with no time in
storage. It ….. ….. for a store and it is just flowing
through the system.

31
Find words or phrases in the article which fit these meanings :
1- Something that gives a company an advantage over others.

2- Fight against.
3- Extremely valuable and rare, which a lot of people want.
4- In the leading position.
5- Rapidly increasing (surging).
6- The way goods are arranged in a store so they are easily seen
by customers.
7- A test done on a small scale to see how something works.
8- Information about sales, which is current or in real time.
9- Replacement of what has been used or sold.
10- Put together in a certain way.

Read the article and answer these questions :
1- What is Keith Harrison’s job, and when did he start it ?

2- How big is P&G’s supply chain ?
3- What pressure are retailers and suppliers under ?
4-What is one thing that P&G is trying to do with its supply chain?
5- What else is P&G trying to do with its supply chain ?
6- How does supply chain management usually operate in a
company ?
7- How can a supplier’s effective supply chain help retailers ?
8- What does P&G want from its customers if it improves its
supply chain performance and reduces their out-of-stocks and
inventory levels ?
9- How important a customer is Wal-Mart for P&G ?
10- What kind of cooperation do Wal-Mart and P&G have ?
11- Is P&G the only company to have access to Retail Link data ?
12- What is special about
Lecturer: Mr.P&G’s
Omar TALEBMissouri factory ?
- Email: talebforum@yahoo.fr
32
Choose the statement that expresses the ideas

in the article most accurately :
1- Suppliers need to reduce their supply chain

costs because of increased transport costs.
2- By reducing supply chain costs, P&G is

achieving higher profits.
3- P&G is using its supply chain to increase

sales growth.
Discuss these questions :
1- In what ways do you think a company

producing consumer products can use its
supply chain to increase sales growth ?
2- What are the benefits to retailers if their

suppliers have efficient supply chain ?
3- How can deliveries to the distribution center

of a retailer be made more efficient ?
33
Imagine you are the supply chain manager at a

consumer goods manufacturer like P&G :
Hold a meeting with your customer, a large

supermarket chain, and argue for things such as
sharper pricing and better display of your products in
return for reducing the customer’s costs of holding
inventory levels because of efficiency of your supply
chain.

Imagine you are the supply chain manager at a

consumer goods manufacturer like P&G :
Give a presentation to the board of your company to

explain how using your key customer’s live sales data
can help reduce its inventory levels and at the same
time increase sales of your company’s products.

34
Produce and present an audit report about P&G

supply chain :
Suppose that Mr Harrisson ordered an internal audit

about P&G Supply chain.
As an audit manager, write a high level audit report to

outline findings and key recommendations to improve
P&G supply chain by highlighting the benefits of the
partnership with P&G’s key customer Wal-Mart.

35

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Course :

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Lecturer : Mr Omar TALEB

Consulting Supply Chain & QSE

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 Videos will be projected and discussed to develop the listening competence.

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Teaching methods & assessment

 Coursework 3 : Individual assignment

Lecturer: Mr. Omar TALEB - Email: talebforum@yahoo.fr

Use a case as a stimulus for learning

What do you READ TRANSLATE

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Attitudes & Values:

What can you remember ?

 20% of what we read

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“When it’s in my head it’s spaghetti”

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Processus permettant de planifier, mettre en

The process of planning and executing the

What is supply chain ?

Processus de coordination des flux

The process of coordinating material,

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STRATEGIC SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

1- The traditional view of supply chain management is that it is mainly

1- Traditionnellement, la gestion de la chaîne logistique, est vue essentiellement

STRATEGIC SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

2- Best value supply chains are grounded in a different set of

2- Les chaînes logistiques de meilleure valeur sont fondées sur un ensemble

STRATEGIC SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

STRATEGIC SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

4- Agility is the supply chain's relative capacity to act rapidly in

Lecturer: Mr. Omar TALEB - Email: talebforum@yahoo.fr

4- L’agilité est la capacité relative de la chaine logistique d’agir rapidement pour

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STRATEGIC SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

5- Adaptability refers to a willingness and capacity to reshape supply

5- L’adaptabilité fait référence à la volonté et à la capacité de reconfigurer les

STRATEGIC SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

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STRATEGIC SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

9- Within best value supply chains, executives determine the best

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9- Dans des chaînes logistiques de meilleure valeur, les dirigeants

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11- Requirements of best value supply chains include the ability to

Automotive industry case study: A GLOBAL MANUFACTURING

A- For this global industrial manufacturer of vehicles and

Automotive industry case study: A GLOBAL MANUFACTURING

B- The actions inside a distribution center are the catalyst for

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C- The large number of SKUs and customization increased the

Automotive industry case study: A GLOBAL MANUFACTURING

C- The data gives users the opportunity to track a product from

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D- Les données donnent aux utilisateurs la possibilité de suivre

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